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Édith Penrose et la croissance des entreprises

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Lise Arena

Limites à la croissance et à la taille des entreprises*

Article publié dans The American Economic Review, vol. 45, n° 2, mai 1955, pages 531-543. Reproduit ici avec accord de l'éditeur.

Edith Penrose

Note de l’auteur

J’exprime ma profonde gratitude à Carl Christ, Evsey Domar, et Fritz Machlup pour leurs critiques constructives sur cet article.

Texte intégral

Taille vs croissance

1Il existe deux approches sur la question de la taille des firmes. L’approche traditionnelle tente d’expliquer la taille en termes d’équilibre entre avantages et désavantages pour une firme d’avoir une taille particulière. Une autre approche met l’accent sur le processus de croissance et appréhende la taille comme le résultat plus ou moins accessoire d’un processus continu de « déploiement ». La première – que je qualifierai ici d’approche par la taille – a trouvé ses défenseurs parmi ceux qui soulignaient l’importance des économies et des déséconomies de grande échelle de production ainsi que parmi ceux qui mettaient l’accent sur les avantages monopolistiques et le pouvoir économique des organisations de grande taille. La seconde – que je qualifierai ici d’approche par la croissance – n’a pour le moment été systématisée que par les « économistes biologistes » – qui perçoivent les firmes comme des organismes vivants et concluent que celles-ci croissent de la même manière que ces derniers. Cette variante ne laisse aucune place ni à la motivation humaine ni à la décision humaine prise de manière consciente, et c’est pour cela que j’estime que cette approche doit être rejetée. (Voir « Biological Analogies in the Theory of the Firm », American Economic Review, décembre 1952, pages 804-819).

2Je voudrais dans ce texte suggérer une approche de la croissance alternative qui, en rejoignant sa variante biologique, insiste sur le fait qu’une prédisposition à la croissance est inhérente à la nature propre des firmes, mais qui, en désaccord avec sa variante biologique, fait de la croissance une variable dépendante de la motivation humaine – dans le cas usuel cette variable étant fondée sur la recherche humaine du profit.

  • 1 Fred J. Weston, The Role of Mergers in the Growth of Large Firms (University of California Press, 1 (...)

3L’analyse présentée dans cet article est fortement applicable aux entreprises qui prennent la forme de corporations. Cette réflexion se concentre exclusivement sur les firmes industrielles et uniquement sur leur croissance interne. La croissance par fusion ne sera pas considérée ici. S’il est vrai que la fusion, dans son sens le plus large, a pu être considérée comme relativement importante dans l’explication de la croissance des firmes – et probablement d’une importance plus considérable que ce que les statistiques peuvent indiquer –, celle-ci est même sans aucun doute, en majeure partie, à l’origine (au moins sur des périodes récentes) de l’existence des plus grandes firmes, comme les études de Weston, Schroeder et d’autres l’ont montré1. De surcroît, je pense que des phénomènes de croissance peuvent toutefois s’observer avec ou sans fusion, en constatant des taux de croissance différents. Pour montrer que ces phénomènes de croissance peuvent exister indépendamment, je souhaite considérer la croissance sans fusion.

Causes et limites de la croissance des firmes

4Intéressons-nous dans un premier temps aux causes et aux limites de la croissance des firmes. Il est judicieux de séparer ici les caractéristiques qui nous intéressent en deux catégories : les caractéristiques qui sont externes à la firme et celles qui émergent de la nature de la firme per se. Par exemple, les difficultés à obtenir du capital ou l’existence de conditions de demande défavorables ont été souvent utilisées pour expliquer pourquoi certaines firmes ne parviennent pas à croître, voire disparaissent définitivement du marché. Inversement, une économie en pleine croissance ou l’existence de progrès technologiques qui contribueraient à augmenter la célèbre « taille optimale » des firmes ont été avancées comme explications d’une expansion continue. Ce type de facteurs a, en effet, un impact non négligeable sur le taux de croissance des firmes. Ces facteurs sont des facteurs externes qui influencent la vitesse et la direction de la croissance, mais leur importance ne peut pourtant pas être comprise sans une analyse de la nature propre de la firme. Selon moi, une question plus intéressante serait de savoir si la nature de cette institution économique que nous appelons « firme » peut générer de la croissance, tout en limitant son taux de croissance. Ceci constitue le problème que je souhaite discuter ici : les motivations internes et les limites à la croissance – une théorie de la croissance des firmes qui ne se fonde pas sur l’existence d’évènements externes fortuits.

Le problème de la planification

5Pour commencer, laissez-moi souligner un fait évident, mais qui revêt une importance considérable dans la croissance des firmes : une expansion réussie doit, habituellement, être précédée par un effort de planification de la part de la firme. Les firmes ne connaissent pas de croissance automatique, mais évoluent en fonction d’un enchaînement de décisions humaines. Et, si les firmes se comportent en fonction de plans, il convient de penser qu’elles accordent une certaine confiance à ces plans. La question que l’on peut se poser est alors de savoir comment une firme parvient à obtenir ce niveau requis de confiance. Hormis l’existence d’hypothèses de connaissance parfaite et d’absence d’incertitude – hypothèses qui sont inutiles et inappropriées dans le contexte qui nous intéresse ici – il est clair qu’il est nécessaire de développer dans la firme une base de connaissances suffisante pour soutenir des plans rationnels de l’action. À ce propos, ce qui est généralement appelé « recherche managériale » a pour but de servir cette rationalisation de l’action. Par conséquent, une partie des services managériaux et entrepreneuriaux de la firme doit être disponible à tout moment pour travailler sur ces plans, lorsque l’expansion de la firme est envisagée.

6Le fait que l’expansion doit être précédée par une étape de recherche et de planification limite, d’une part, l’ampleur de l’expansion qui peut être envisagée à un moment donné du temps et permet, d’autre part, une expansion continue dans le temps. Je propose ici de montrer que c’est cette expansion qui tend à créer des opportunités pour une expansion potentielle future – opportunités qui n’existaient pas avant que l’expansion initiale n’ait lieu – et ceci, pour deux raisons. La première est que l’exécution d’une planification quelle qu’elle soit tend à pousser une firme à se doter de ressources qui ne peuvent pas être entièrement utilisées au niveau de production envisagé par le plan initial, et de telles ressources inutilisées resteront accessibles à la firme après que l’expansion ait eu lieu. La deuxième raison est que la planification et son exécution vont tendre à absorber des services managériaux qui ne seront pas nécessaires dans l’opération d’expansion et qui seront donc libérés à l’issue du programme d’expansion. Dans ce même temps, les services que la gestion de la firme continue à pouvoir rendre tendent à s’accroître entre le moment de l’élaboration du plan et celui de son exécution complète.

La disponibilité continue des services de production inexploités

7Démarrons, à présent, avec le problème de l’utilisation de toutes les ressources acquises. Ceci pose deux questions indépendantes : pourquoi la firme se dote-t-elle de ressources dont elle n’a pas besoin ? Et pourquoi, si elle se dote de ces ressources, ne les utilise (ou vend)-t-elle pas ?

  • 2 E.A.G. Robinson, The Structure of Competitive Industry (Harcourt, Brace, 1932), p. 31-33.
  • 3 P. Sargent Florence, The Logic of Industrial Organization (Londres, Kegan Paul, 1933), p. 18-20. [N (...)

8La réponse à la première question fait référence à une analyse qui nous est familière, tout en en développant une application étendue. Dès 1832, Babbage a élaboré le principe selon lequel le produit le plus efficient pour un établissement quel qu’il soit sera celui qui utilisera un « multiple direct » du « nombre de processus par lequel il est avantageux de diviser » la production d’un bien. C’est essentiellement ce qu’Austin Robinson, cent ans plus tard, a qualifié d’« équilibre des processus »2 et ce que Sargent Florence a caractérisé de « principe des multiples »3. S’il est nécessaire d’utiliser pleinement un ensemble de ressources productives indivisibles, alors le niveau minimal auquel la firme doit produire doit correspondre au plus petit commun multiple des niveaux maximaux d’output qui peuvent être obtenus à partir de l’unité la plus petite de chaque type de ressources que la firme s’est appropriées. La plupart du temps, ce principe n’a été appliqué qu’aux machines, et même dans ce cas précis, Robinson suggère qu’il n’est pas forcément nécessaire de planifier la production sur une très grande échelle afin d’utiliser toutes les machines à leur niveau d’exploitation le plus efficient. Lorsque, toutefois, la totalité des ressources utilisées dans la firme est considérée, incluant notamment le management, l’ingénierie, et même le personnel de recherche, ainsi que les ressources minimales nécessaires pour vendre le produit, il est clair que le plus petit commun multiple peut engager une production de très grande ampleur. Plus les ressources et plus les unités d’où proviennent ces ressources sont variées, plus la production se fera à grande échelle. Une firme devra produire à grande échelle dans le cas où elle doit utiliser pleinement les services de toutes les ressources exigées pour les niveaux les plus faibles de production.

9Il est bien évident que le niveau de production qui saura utiliser de manière la plus efficiente toutes les ressources de la firme ne pourra être atteint que s’il n’y a pas de limite à la production, à l’offre de ces produits ou sur le marché de ces produits. S’il y a des facteurs fixes dans les opérations productives d’une firme, ce ne sera que par le hasard de l’organisation de ses ressources que l’intégralité de celles-ci sera entièrement utilisée. Il est certain que la firme utilisera les services pour lesquels ses ressources ont été obtenues jusqu’à leur capacité maximale compatible avec la combinaison la moins coûteuse et en vue de produire le montant et la nature des produits qu’il a été décidé de produire. Cependant, il n’y a aucune raison de s’attendre dans ce cas à ce qu’il soit possible de mettre, pour ainsi dire, ces ressources et ces services en parfaite adéquation. Si les facteurs qui limitent la production disparaissaient, des services additionnels provenant des ressources déjà appropriées par la firme pendant la durée de ses opérations seraient disponibles sans coût supplémentaire pour la firme.

10De plus, bien sûr, la plupart des ressources productives, y compris le travail et la gestion du personnel, ont la capacité d’être utilisées de manières diverses et à des fins très différentes. Par conséquent, une firme, en acquérant des ressources pour des fins particulières – afin de rendre des services particuliers – se dote également d’une série de services productifs potentiels, dont la plupart resteront inutilisés. Cet ensemble multiple de ressources donne souvent une flexibilité à la firme dans un environnement changeant et incertain qui peut devenir crucial dans la détermination de la croissance de la firme.

Limites à l’offre de services managériaux

11Il y a un type de services productifs qui, de par sa nature, est disponible dans la firme uniquement à des niveaux limités. C’est le service du personnel, en particulier le personnel dirigeant, doté d’une expérience au sein de la firme. Même si toutes les autres ressources, c’est-à-dire les facteurs de production tels qu’ils sont disponibles sur le marché, y compris le meilleur personnel dirigeant, prenaient la forme d’une offre parfaitement élastique, les dirigeants ayant l’expérience d’une firme donnée ne peuvent exister qu’au sein de cette firme. Par conséquent, la question se pose de savoir si ce que je qualifie de services managériaux expérimentés en interne constituent un facteur nécessaire pour le processus d’expansion. Il semblerait que ce soit le cas. Un raisonnement général, d’une part, et des discussions avec les hommes d’affaires, d’autre part, confirment l’hypothèse selon laquelle une firme n’aura jamais un niveau de confiance élevé dans un contexte d’expansion dessiné et exécuté exclusivement par des acteurs qui n’ont aucune expérience de la firme considérée.

12Il y a peu de doute que l’expérience au sein d’un environnement donné augmente la capacité des individus de gérer cet environnement, d’anticiper et de générer des circonstances que ceux-ci auraient négligées sans cette expérience, et en particulier, d’utiliser d’autres individus à des fins plus avantageuses. Ceci ne signifie pas que des plans étendus et indéfinis d’expansion ne peuvent pas être menés par un groupe d’individus quelconque, qu’il soit petit ou inexpérimenté. Ceci indique simplement que ces plans d’expansion seraient moins exploitables voire moins fiables que lorsque l’ampleur des plans d’expansion augmente en relation avec le nombre d’individus ayant une expérience requise. Dans le contexte où le personnel expérimenté en interne n’est pas disponible, la firme (c’est-à-dire le groupe de dirigeants existant) aura probablement moins de confiance dans ses capacités de succès de l’exécution du programme d’expansion. Les consultants en management, les consultants en ingénierie industrielle et autres groupes de conseil similaires peuvent sans aucun doute rendre des services très importants. Ces consultants réduisent la fourchette des ressources managériales propres à une firme qui ne doivent pas être sujettes à l’expansion et élargissent les problèmes qu’une firme peut résoudre. Néanmoins, l’exécution des plans d’expansion mais aussi l’évaluation et l’approbation des recommandations (après tout, cela prend du temps de lire des rapports, sans compter le temps accordé à les transmettre au sein de la firme) nécessite un temps et un effort considérables pour l’équipe managériale de la firme.

13Ainsi, la réalisation des plans d’expansion en lesquels la firme a suffisamment confiance nécessite une série de services qui ne peuvent être produits qu’au sein de cette même firme. La production de ces services nécessite un certain temps et ceci limite la portée des plans d’expansion de la firme à un moment donné, mais permet une extension continue de ces plans dans le temps. Il existe, bien sûr, un nombre de restrictions sur les plans qui peuvent être réalisés pendant une période donnée. Les opérations d’expansion doivent souvent être établies pendant une séquence particulière et beaucoup de services nécessaires à l’expansion doivent être produits en interne. Ces restrictions doivent être prises en considération lorsque la firme inclut, dans ses plans d’expansion, le temps nécessaire pour leur exécution complète. Mais même pour découvrir la taille et la composition d’une production optimale dans des circonstances données, il est nécessaire d’avoir un input de services managériaux et entrepreneuriaux, dont certains peuvent être fournis par des individus qui ont acquis une certaine expérience au sein de la firme. C’est cette restriction sur l’horizon de la firme, pour ainsi dire, qui est significative du point de vue de sa croissance.

14Imaginons un cas, par exemple, dans lequel une firme possède un niveau fixe de services entrepreneuriaux expérimentés disponibles pour un certain programme d’expansion. Imaginons que l’utilisation de ces services, en conjonction avec d’autres, puisse permettre à la firme de créer un plan auquel on accorde une confiance totale ; et que pour une expansion plus large il soit nécessaire de retirer l’utilisation de services moins expérimentés, avec la conséquence que la firme aura moins de confiance dans les résultats des actions poursuivies en accord avec le plan. Ce manque de confiance peut être considéré comme une source d’augmentation des coûts – coûts qui ne sont ni des coûts de court terme ni des coûts de long terme au sens traditionnel du terme. Ce ne sont pas des coûts de court terme, puisque l’installation et l’équipement sont considérés comme variables. Ce ne sont pas non plus des coûts de long terme, dans la mesure où les considérations qui entraînent une augmentation des coûts sont uniquement associées à une limite temporaire, bien qu’inévitable, de la disponibilité des services nécessaires pour le plan d’expansion. Dans ce développement, aussi bien que dans une approche plus traditionnelle, les services managériaux et entrepreneuriaux constituent un facteur de production fixe. Toutefois, les coûts augmentent, non pas en raison de l’existence d’une complexité due à la taille et difficile à appréhender, qui dépasse les capacités de résolution des êtres humains même lorsque les techniques organisationnelles sont parfaitement mises en cohérence, mais en raison de la nature limitée de l’offre de personnel expérimenté au moment où la firme planifie son expansion. Tant que les ressources managériales peuvent être ajoutées au personnel de la firme, l’offre de personnel managérial expérimenté en interne peut augmenter au cours du temps. Toutefois, le nombre de nouveaux managers qui peuvent être absorbés par une firme donnée sur une période donnée et mis dans des situations où ils peuvent obtenir une expérience préalable, est aussi limité par les ressources managériales existantes et par l’échelle des opérations existantes de la firme. Le taux auquel cette échelle peut augmenter constitue précisément le problème qui nous intéresse ici.

15Au regard de cette limite à la capacité de la firme de développer indéfiniment ses plans pour des opérations futures, il est pratiquement inconcevable que ces plans puissent toujours, ou même suffisamment fréquemment, prendre une ampleur telle que toutes les ressources de la firme soient utilisées. De manière générale, il existera toujours des services capables d’être utilisés au sein de lignes de production similaires ou différentes mais qui seront, en réalité, sous-utilisés car la firme n’est pas en mesure de planifier sur une échelle suffisamment grande pour les utiliser. De tels services se verront alors gaspillés sur le moment. Le type de ressources pour lequel ce gaspillage de services est le plus significatif dépendra de la nature de chaque firme particulière. Pour certaines firmes, ces ressources peuvent être des machines ; pour d’autres, le gaspillage concerne des compétences administratives, du talent managérial ou des connexions spécialisées dans la force de vente ; pour d’autres encore, le gaspillage peut porter sur le savoir comment, la connaissance en recherche acquise et la compétence en ingénierie. Le fait que ces deux derniers types de ressources constituent un service important disponible, même s’il est inutilisé, peut déjà s’apprécier dans l’histoire de l’expansion des firmes individuelles dans le monde moderne. Les services particuliers qui demeurent inutilisés ne doivent pas être du même type que ceux qui sont utilisés, en réalité, au cours du processus de production effectif ; les services inutilisés étant parfois ceux des produits et du matériel, des compétences et des idées, qui sont des produits dérivés des activités productives primaires de la firme.

16Les services inexploités constituent, en tant que tels, un défi et une motivation pour un entrepreneur ambitieux. Ils correspondent, en effet, aux services de ressources en excès qui ont été acquis et qui sont nécessaires pendant les opérations courantes ; ces services sont disponibles pour une production additionnelle sans aucun coût supplémentaire pour la firme. Une augmentation de la production existante qui utiliserait ces services permettrait à la firme considérée, toutes choses égales par ailleurs, de produire à un coût moyen moindre. Bien entendu, si une firme surestime l’importance de cette forme d’absence de coûts et sous-estime les coûts des autres services qui s’avéreront nécessaires, et en particulier les augmentations des frais généraux dues à une production supplémentaire, cette même firme fera une erreur. Le danger de « glissement » – expansion imprudente sur la base de services inexploités existants – a fréquemment été expliqué par des comptables et d’autres. Mais ceci n’affecte pas l’argument présenté ici. (Voir par exemple Robert L. Dixon, « Creep », Journal of Accountancy, juillet 1953, pages 48-55).

17Si les services d’une firme sont utilisés dans une production nouvelle, la firme considérée obtiendra un avantage compétitif par rapport aux firmes qui n’ont pas cet élément joint ou librement disponible en matière de coûts. Dans beaucoup de cas, bien sûr, la capacité pour une firme à utiliser de tels services dépend du développement des connaissances et de l’amélioration des techniques. En fait, un grand nombre d’inventions et d’avancées technologiques peuvent être directement liées à la volonté d’une firme de bénéficier de services déjà en sa possession et non utilisés dans la production courante. Parfois, la profitabilité de déployer les ressources disponibles aux lignes primaires de production a été si grande que l’exploitation de lignes de production moins importantes a pu être négligée pendant longtemps. Le fait que toutes les opportunités de profit pour une activité productive connue d’une firme ne soient pas exploitées ne peut pas être expliqué par une offre limitée de capital ou d’autres ressources. Comme les travaux d’Heller l’ont montré, la limite des services managériaux est souvent générée par la direction elle-même, en considérant donc la direction comme la restriction importante pour l’expansion. (Voir Walter W. Heller, « The Anatomy of Business Decisions », Harvard Business Review, mars 1951, pages 95-103).

Rendre disponible et favoriser la croissance des services managériaux

18Si on accepte l’argument précédent et si on s’accorde sur le fait que l’offre de services d’un personnel expérimenté limitera, toutes choses égales par ailleurs, la planification d’expansion que peut établir la firme à un moment donné, il devient alors évident qu’une nouvelle expansion sera possible dans le cas où, une fois que les plans d’expansion ont été exécutés, de tels services deviennent disponibles dans une plus grande mesure que celle qui est nécessaire pour mettre en œuvre l’objectif de croissance supplémentaire.

19Toute expansion substantielle requiert non seulement l’acquisition d’un nouveau personnel mais aussi une promotion et une redistribution de l’ancien. Parfois, une nouvelle subdivision de l’organisation managériale prend effet et une décentralisation plus profonde des fonctions managériales a lieu. Une telle réorganisation peut être faite brutalement ou graduellement dans le cas où les plans d’expansion indiquent une exécution progressive. L’élément essentiel ici est que le nouveau personnel et le personnel existant de la firme acquièrent tous deux davantage d’expérience. À partir du moment où cet élargissement de l’expérience s’avère nécessaire à l’exécution des plans de la firme et a été pris en considération au moment où ces plans ont été établis, les nouveaux services disponibles sont absorbés pendant le processus de création et d’opérationnalisation du souci d’expansion. Il est pourtant impossible que de tels services qui se voient alors être créés aient pu être anticipés et que leur utilisation ait été pensée ; et ce, non seulement car ils engagent un degré d’expérience encore inconnu par l’équipe managériale elle-même, mais aussi car la variété des services potentiels n’est pas prévisible et que leur création s’étend sur un futur encore indéfini.

20Le choix de la firme d’utiliser intégralement tout son personnel pour le programme d’expansion dépend, en partie, de sa politique générale. Les firmes qui déploient une partie de leur personnel de direction pour l’exercice de planification de l’expansion rendront ce personnel disponible pour une planification nouvelle une fois qu’un plan donné sera terminé. À l’autre extrême, la position d’une firme peut être telle que ceux qui établissent les plans ont aussi pour rôle de les exécuter et sont ainsi incapables de vouer le temps nécessaire à un nouveau programme d’expansion, du moins jusqu’à ce que les plans courants soient mis en pratique. Cette politique est notamment adoptée par nécessité par des firmes de petite taille ou de nouvelles firmes qui auraient une équipe managériale restreinte. Néanmoins, une fois que l’expansion a été menée et que l’opération de la firme s’est adaptée au nouveau rythme d’activité, des services productifs supplémentaires seront créés et générés afin de fournir la base d’une nouvelle expansion.

21Ces services seront créés puisque tout le personnel de la firme gagnera de l’expérience supplémentaire au fil du temps. Ils seront générés parce qu’alors que la gamme de services que l’équipe managériale peut conduire s’élargit, les nouveaux services ne seront pas entièrement absorbés au sein des tâches managériales. Non seulement cela pourra provoquer une amélioration généralisée des compétences et de l’efficience mais aussi un développement de services nouveaux et spécialisés. Lorsque les individus auront pris l’habitude de travailler dans une firme particulière ou avec un groupe particulier d’autres individus de la firme, ils auront plus de valeur, à la fois individuellement et en tant que groupe, pour la firme. En effet, la gamme de services qu’ils peuvent fournir est renforcée par la connaissance qu’ils ont de leurs collègues, des méthodes de la firme, de la manière la plus optimale de faire les choses dans le contexte particulier au sein duquel ils travaillent. Les individus prenant des responsabilités managériales nouvelles – soit parce que la firme a ajouté de nouvelles fonctions, soit parce que ces individus commencent un nouvel emploi – devront faire face à des difficultés et feront des erreurs liées à leur manque de familiarité avec leurs tâches. Au fur et à mesure que ces individus deviennent plus familiers avec leur travail et parviennent à s’intégrer au sein de leur organisation de façon autonome, non seulement l’effort nécessaire qui leur sera demandé se verra diminuer, mais la gamme de services qu’ils seront capables de rendre s’élargira grâce à l’expérience. Ces deux processus génèrent un résidu de certains types de services inutilisés à l’aube du programme d’expansion.

22Par conséquent, les services inutilisés créés n’existent pas véritablement sous la forme visible d’hommes/d’heures de travail oisifs mais sous une forme cachée de compétences inexploitées. Une utilisation plus complète des services proposés par un individu quelconque est censée être facilitée par le processus de promotion. De la même manière que les machines perdent de la valeur avec le temps et sont « rétrogradées », les ressources managériales peuvent prendre de la valeur et bénéficier d’une « promotion ». Le fait que cette promotion ne tienne pas compte de toutes les augmentations des services disponibles est une expérience commune à toutes les firmes pendant les périodes de croissance lente. La pression que peuvent ressentir les jeunes dirigeants à propos des processus de promotion peut même parfois créer pour la firme un problème quant au maintien d’une certaine morale au sein du personnel et ne peut pas être entièrement expliquée par l’hypothèse selon laquelle les individus tendent à surestimer leurs propres compétences.

23Jusqu’ici, les services managériaux ont été appréhendés comme s’ils pouvaient former un bassin de services qui seraient différenciés exclusivement par l’expérience des gens qui rendent ces services. Nous avons résolu la question du type de services managériaux nécessaires pour permettre à une firme de planifier de manière effective et de mettre en pratique ce plan de manière efficiente sur une échelle d’expansion sans fin. Si les problèmes d’adaptation aux conditions externes en rapide évolution ne sont pas pris en compte, la fonction la plus simple de l’équipe dirigeante est de coordonner l’activité quotidienne au sein d’un cadre administratif donné, qui pourrait permettre de résoudre des problèmes mineurs et d’améliorer des moyens existants pour faire toujours les mêmes choses. La croissance exprime un besoin d’initiative et d’imagination et ainsi, un type de services différent de celui fourni par un manager de routine. Lorsque l’expansion prend la forme d’une production croissante de produits déjà existants, on peut faire appel au type le plus simple de services. Dans ce cas précis, les besoins de gestion n’utilisent qu’un type de connaissances spécialisées déjà acquises, mais sur une échelle plus large. Les services managériaux disponibles doivent être hautement spécifiques aux produits existants dans la firme, mais étant donné que le montant de services inutilisés augmente, cela rend le processus d’expansion plus facile, en supposant toutefois que les produits additionnels peuvent être vendus à un prix profitable. L’analyse de ce type d’expansion s’appréhende dans le cadre d’analyse de la théorie traditionnelle de la firme. La firme augmentera sa production jusqu’au point où l’accroissement des coûts totaux sera égal à l’accroissement du revenu total, qui, en l’absence de déséconomies d’échelle, sera fixé par les limites bien connues sur la demande. Cette analyse est familière et n’a pas besoin d’être élaborée davantage ici.

L’utilisation des services productifs et les limites à la demande

24Considérer la demande comme une restriction de la production d’une firme est directement liée au fait que dans la théorie traditionnelle de la firme, la firme est en général définie en référence à une production donnée. La théorie de la firme a, en première instance, pour objet de construire les bases d’une théorie générale des prix et de la production. Ainsi, la théorie de la firme se concentre sur la production plutôt que sur l’analyse de la firme en tant qu’institution économique ayant plusieurs facettes. Une fois que l’on reconnaît qu’en principe, le marché d’une firme, dans son sens le plus large, n’est restreint que dans le cas où sa production est, pour une raison ou pour une autre, limitée, il devient alors clair que la flexibilité et la polyvalence de ses propres ressources sont les facteurs importants qui gouvernent les possibilités de son expansion. À partir du moment où les opportunités productives sont profitables dans l’économie tout entière, une firme peut en bénéficier si ses ressources sont polyvalentes – en particulier, si sa gestion est imaginative, flexible et ambitieuse.

25Il y a beaucoup d’exemples de firmes dotées d’une gestion vigoureuse et créative qui ont profondément modifié leurs gammes de produits, parfois même en abandonnant leurs gammes de production initiales et en augmentant la totalité de leur production malgré l’existence de conditions de demande défavorables pour leur production initiale. Il y a, bien sûr, beaucoup d’autres exemples de firmes qui n’ont pas été capables de mettre en pratique les ajustements nécessaires. Dans ces cas précis, l’échec de croissance est souvent, à tort, attribué aux conditions de la demande et non pas à la nature limitée des ressources entrepreneuriales.

26Il n’y a pas suffisamment de place, dans cet article, pour développer ce problème plus de détails. À partir du moment où une firme n’est organisée que pour produire une gamme de produits donnée, n’importe quelle limite sur le marché de ces produits empêchera la firme d’augmenter sa production. Cela signifie probablement que la firme sera incapable d’utiliser complètement ses ressources productives. Il est nécessaire de disposer d’une forme polyvalente de direction exécutive si l’expansion nécessite de la part de la firme davantage d’efforts afin de développer de nouveaux marchés ou implique la mise en place de nouveaux types de production. Ici, l’effort d’imagination – le sens de la gestion du temps, la reconnaissance instinctive des produits qui deviendront populaires ou de la façon de les rendre populaires – devient d’une importance considérable. Ces services ne seront, sans doute, pas disponibles de manière symétrique pour toutes les firmes. Pour celles d’entre elles qui les détiennent, cependant, une plus grande gamme d’opportunités d’investissement leur est ouverte ; et ce davantage que pour les firmes développant une gestion moins polyvalente.

27La restriction la plus effective sur la polyvalence des services managériaux est celle qui provient du manque d’intérêt pour l’expérience ou d’un manque de confiance pour gérer des nouvelles lignes d’activité. Je parle de restriction la plus effective dans le sens où la spécialisation de la connaissance et de la compétence managériale n’est pas en soi un obstacle sérieux pour une firme voulant ouvrir de nouvelles lignes d’activité si les dirigeants existants sont suffisamment intéressés et confiants pour intégrer à la firme des gens ayant d’autres connaissances et compétences pertinentes. Mais il arrive souvent que l’horizon de gestion soit extrêmement limité, en particulier dans les plus petites firmes. Satisfait de faire du bon travail dans son domaine, le petit entrepreneur pourrait ne jamais considérer les possibilités plus grandes qui lui sont offertes s’il ne levait pas la tête pour les apercevoir. Si, à l’occasion, il parvient à en avoir un rapide aperçu, il pourrait manquer d’audace ou d’ambition pour les concrétiser, même en étant un producteur ambitieux, efficient et accompli dans le domaine qu’il a choisi. La spécificité des ressources managériales implique que certains des services managériaux les plus essentiels à l’expansion ne sont pas disponibles à la firme alors même que des services managériaux essentiels pour une opération efficace dans un domaine particulier de production sont inutilisés.

28Il n’est pas pertinent de ne considérer ce manque de vision, de confiance ou d’ambition lié à l’expérience que comme un exemple d’échec de maximisation des profits. Ces derniers sont, en effet, intimement liés à la nature de la compétence managériale et doivent être appréhendés comme une limite à l’offre de services productifs spécifiques. Après tout, même une étude préliminaire de la profitabilité possible d’un type d’expansion particulier présuppose une décision préalable relative à l’allocation des services managériaux entre les opérations normales et l’extension de ces opérations – une décision qui, par sa propre nature, ne peut pas être, en première instance, le résultat d’une analyse minutieuse des coûts et des revenus anticipés, puisqu’avant même qu’une telle analyse ne soit menée, la décision doit être prise. Le fait que cette décision soit même simplement prise n’est souvent qu’une question de tempérament.

Existe-t-il des limites à la taille des firmes ?

29Les limites managériales à la croissance qui ont été discutées jusqu’à présent sont assez différentes de celles relatives à l’offre de services managériaux qui sont implicites à la théorie traditionnelle de la firme. Dans cette théorie, on fait la double hypothèse que les facteurs de production sont en offre parfaitement élastiques et que les coûts moyens de long terme augmenteront après un certain temps – une situation qui, fondamentalement, ne peut être que due à la qualité des services managériaux. La différence principale réside dans le fait que l’imagination et les idées ne sont pas limitées dans le temps et dans l’espace alors que les activités administratives d’un seul individu le sont. Il n’y a pas de limite connue à l’imagination et aux idées. Mais il en existe pour les activités administratives, d’où la déduction qu’il doit exister une taille de firme au-delà de laquelle les services nécessaires pour une action efficace ne peuvent tout simplement pas être offerts par des mortels. Cette déduction est souvent avancée comme si elle était un fait empiriquement établi. La complexité de la structure et de l’envergure de l’activité sont telles que même des décisions minimales envisagées par l’équipe dirigeante pour garantir le niveau requis de coordination sont tellement difficiles à prendre et tellement nombreuses que l’efficience de la firme en souffre en conséquence. Les coûts de production devraient être ainsi plus élevés dans de très grandes firmes que dans des petites firmes – les fameuses « déséconomies d’échelle » devraient dominer toutes les catégories d’économies.

30La planification des changements appropriés dans l’organisation administrative de la firme fait partie de la planification du programme d’expansion. Dans une certaine mesure, les services nécessaires pour effectuer ce type de réorganisation peuvent être engagés. De la même manière que des techniques de production appropriées pour des opérations de grande échelle sont connues et peuvent être importées de l’extérieur, les techniques connues de l’administration peuvent être apprises à partir de l’extérieur de la firme. Le changement organisationnel au fur et à mesure que la firme croît est très largement lié à un processus de décentralisation de l’autorité au sein de la firme. De par sa nature, une décentralisation de ce type ne peut pas vraiment précéder le processus d’expansion de la firme, mais peut se développer plus ou moins simultanément avec celui-ci. Certaines firmes peuvent être incapables de conduire une réorganisation administrative appropriée – par exemple, les dirigeants existants peuvent s’opposer à renoncer au contrôle individuel qu’ils exercent sur la firme. Ces firmes se trouveront alors incapables de fonctionner de manière efficiente sur une plus grande échelle et se heurteront à des difficultés une fois leur tentative d’expansion démarrée. Alors que certains dirigeants peuvent être insuffisamment exploités, d’autres seront surmenés par le travail, en présentant un véritable facteur fixe, et l’émergence de rendements décroissants se fera ressentir comme une certaine vengeance.

31On ne sait pas combien l’efficience de la décentralisation de l’autorité pourra éviter aux coûts par unité de production d’augmenter lorsque la firme connaîtra son expansion. À ce jour, il n’existe pas de preuve empirique fiable et toutes les études sur le sujet sont peu concluantes, mais il n’y a pas non plus de preuve qu’une préoccupation de grande décentralisation nécessite d’avoir à sa tête des surhommes. Cela nécessite pourtant plus d’hommes qui ont les compétences suffisantes pour prendre des décisions d’affaires de haut niveau et qui ont suffisamment d’expérience avec les problèmes particuliers auxquels la firme est confrontée. Il n’y a pas non plus de preuve que la capacité de prendre des positions administratives plus grandes demeure rare ou que les demandes des hommes occupant ces positions soient supérieures à leurs compétences pour les gérer, en réalité.

32Quant au problème de la coordination, il est facilement défendable de démontrer la proposition selon laquelle lorsqu’une firme augmente en taille et que ses éléments obtiennent un niveau de plus en plus élevé d’autonomie, le véritable problème qui se pose n’est pas de savoir si l’organisation devient lourde à gérer mais si on peut continuer à qualifier cette organisation de firme individuelle, dans le sens économique du terme. Dans différentes circonstances analytiques, on doit appréhender certains éléments de la firme comme ayant une existence indépendante, alors que dans d’autres circonstances, on doit reconnaître la nature de leur interdépendance au sein de la structure administrative. Étant donné que la coordination administrative devient plus ténue lorsque la taille de la firme augmente, l’efficience devient moins un problème de coordination experte qu’un problème de fonctionnement efficient des éléments de la firme virtuellement indépendants. Il est bien connu que le département d’une firme individuelle peut être efficient alors que d’autres départements de cette même firme sont inefficients. Certains dirigeants de département sont compétents et d’autres sont mauvais. Je suppose que si un manager incompétent est placé à la tête d’un département, ce n’est, par définition que le résultat d’une mauvaise coordination de la part d’une quelconque autorité centrale. Cependant, il ne faut pas regarder ce problème sous cet angle. Il y a toute une série de mauvais dirigeants dans le monde des affaires – même au sein de positions de responsabilité – et les grandes firmes, sans aucun doute, en recrutent quelques-uns.

33La coordination est pertinente pour l’efficience seulement si cette coordination est nécessaire et implémentée dans la réalité. Le fait que ce contrôle central puisse encore être dispensé dans des domaines plus larges a sûrement été amplement démontré par un grand nombre de grandes firmes de l’économie actuelle. Le fait que la fin de ce contrôle ne soit pas envisagée est largement admis. Ni la conception d’un facteur fixe, ni l’analyse de déséconomies d’échelle ne sont pertinentes dans de telles circonstances. Au cours du processus de croissance, l’« organisme » change radicalement de forme ; la firme devient moins « organique », et en effet, moins proche de la « firme » dans son sens économique immaculé.

34Ceci suggère un paradoxe intéressant. La croissance des firmes devrait être cohérente avec l’utilisation la plus efficiente possible des ressources sociétales ; le résultat d’une croissance passée – la taille atteinte à un moment donné – peut ne pas avoir d’avantages en conséquence. Chaque incrément successif au sein du processus de croissance peut être profitable à la firme et si ce processus utilise des ressources sous-exploitées, cela peut être bénéfique à la société. Ex ante, l’économiste intéressé par l’allocation des ressources devrait être d’accord avec cet argument. Mais, une fois que chaque incrément du processus de croissance est accompli, la justification originale pour l’expansion peut devenir dérisoire lorsque de nouvelles opportunités de croissance se développent et sont mises en pratique. Dans ce cas, il n’est pas évident que la grande firme dans sa totalité soit plus efficiente que ses différentes parties si celles-ci fonctionnaient (et croissaient) de manière indépendante. Ex post, l’économiste peut ne pas être d’accord avec cet argument.

Notes

1 Fred J. Weston, The Role of Mergers in the Growth of Large Firms (University of California Press, 1953) ; Gertrude G. Schroeder, The Growth of Major Steel Companies, 1900-1950 (Johns Hopkins Press, 1953).

2 E.A.G. Robinson, The Structure of Competitive Industry (Harcourt, Brace, 1932), p. 31-33.

3 P. Sargent Florence, The Logic of Industrial Organization (Londres, Kegan Paul, 1933), p. 18-20. [Note de la traductrice : Penrose donne une mauvaise orthographe du nom de l’auteur qui est en réalité Philip Sargant Florence. Par souci de fidélité au texte originel, nous conserverons la même orthographe que Penrose tout au long du texte.]

Auteur

Johns Hopkins University

© ENS Éditions, 2013

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