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Les chantiers de la paix sociale

Sur le terrain : la ville et l’entreprise

Sous le gouvernement de Front populaire : problèmes humains de la rationalisation et action ouvrière

Aimée Moutet

Texte intégral

1Les industriels français ont toujours affirmé que l’application des méthodes américaines d’organisation de la production (taylorisme et fordisme) exigeait d’obtenir la collaboration du personnel, de l’ouvrier à l’encadrement supérieur. Ils ont donc considéré que l’organisation du facteur humain faisait partie intégrante de la rationalisation et devait être au cœur de leurs préoccupations. Ils n’en ont pas moins été pris au dépourvu par l’explosion sociale de juin 1936 et stupéfaits par l’accumulation de rancœurs profondes que celle-ci révélait. Nous voudrions montrer ici le rôle de la politique patronale de rationalisation dans ce déchaînement de la colère ouvrière. Nous analyserons comment la rationalisation s’est faite aux dépens des travailleurs dans les années de la grande crise, transformant ainsi le sens des méthodes de gestion du personnel élaborées dans la période de prospérité ou provoquant leur mise en sommeil. Nous verrons ensuite la véritable crise de l’organisation qui s’est ouverte dès la rentrée de 1936 du fait de l’action ouvrière et des interrogations que celle-ci a suscitées chez les cadres et parmi les patrons. Du côté des ouvriers aussi bien que de la part des dirigeants de l’industrie il n’a pas été question de remettre en cause les principes d’organisation rationnelle. Ce que tous recherchent, c’est un changement de leur mode d’application de façon à tenir compte des aspirations des travailleurs. Le facteur humain s’est donc trouvé au centre du débat.

Gestion du personnel et crise économique

2La grande crise des années 1930-1935 a eu pour effet de concentrer tous les efforts des industriels sur un double objectif : l’abaissement des prix de revient, en particulier par la réduction des coûts salariaux, et la compression de toutes les dépenses. Cette préoccupation d’économies, en devenant exclusive, a infléchi l’emploi des méthodes de gestion du personnel mises en œuvre dans la période de prospérité. Tout d’abord elle a transformé le système destiné à aider les ouvriers et à les motiver pour qu’ils réalisent ce que l’on attendait d’eux en fait de rendement et de qualité du travail en une méthode de coercition d’autant plus efficace que les progrès de l’organisation réduisaient la marge de manœuvre de l’exécutant et que la crainte du chômage laissait l’ouvrier sans défense. Ce mode de gestion du personnel reposait sur deux bases : le pouvoir des cadres subalternes et les systèmes de rémunération au rendement. En ce qui concerne le premier, une surintendante d’usine en stage de formation chez Renault constatait dès 1919 :

« Tout de suite je vois l’importance immense qu’ont pour ces pauvres femmes les régleurs, les chefs d’équipe, le contremaître. C’est d’eux que dépend la vie tolérable ou non, c’est à eux qu’il importe de plaire, le patron on s’en f..., mais le contremaître, ça c’est une puissance. »

3Avec la crise, le pouvoir de ces petits chefs a été renforcé et leur rôle orienté dans un sens répressif. Responsables de la production, ils doivent faire respecter des cadences constamment accélérées par des chronométrages successifs, organiser la répartition et le rythme du travail de telle façon que la marche du flux de fabrication corresponde aux prévisions établies par les bureaux de planning. Pour obtenir ces résultats ils sont invités à éliminer la main-d’œuvre en surnombre, à manipuler les rémunérations, à licencier les ouvriers dont le rendement est insuffisant. Injures, menaces et punitions sont ainsi devenues une forme normale de commandement de la part d’un encadrement subalterne qui doit réduire la main-d’œuvre et accroître les rendements en fonction de cadences et de plans fixés, en dehors de lui, par les services centraux d’organisation et qui est tenu pour responsable, sur sa propre rémunération, du respect de ces objectifs.

  • 1 Archives de l’Ecole nationale des surintendantes d’usine, rapport de Mme Caillaux, 1919, stage chez (...)

4Ainsi en 1924 L. Renault, pour retenir le personnel, demandait aux chefs de service et aux contremaîtres de « s’organiser pour rendre l’usine aussi agréable que possible ». En 1931 il attend du chef de section de fabrication qu’il se consacre « entièrement à la conduite de ses fabrications ». Cette tâche consiste à obtenir des ouvriers des cadences telles que soient tenus les prix de travail fixés par chronométrage. De ce résultat dépend le salaire du chef de section. Pour l’obtenir il doit menacer les ouvriers de renvoi si les cadences ne sont pas tenues, utiliser un système de prime qui joue positivement ou négativement selon l’activité individuelle, abaisser éventuellement le taux horaire du travail. D’autre part les systèmes de salaire utilisés pour convaincre l’ouvrier d’élever sa production ont été appliqués, avec la crise, sous forme d’incitation négative, le chronomètre servant à réduire le prix horaire du travail ou à abaisser le temps que l’ouvrier devait réaliser ou réduire pour toucher une prime. Ce système a été générateur d’abus. Il est arrivé à L. Renault de demander des chronométrages dans le seul but d’abaisser ses coûts salariaux étant donné la diminution du prix des voitures. Dans les mines de la région du Nord, les patrons ont admis que les rendements exigés avaient dépassé la production normale, étant donné les conditions d’exploitation et les moyens mécaniques utilisés. Pour les ouvriers, que ces réductions de temps aient été ou non justifiées par une amélioration des méthodes d’organisation ou de l’outillage, elles apparaissaient comme une accélération du travail sans compensation salariale. Ils ne s’y sont soumis que par crainte des sanctions. Enfin ils y ont vu une cause d’aggravation du chômage complet ou partiel engendré par la crise. Alors que dans les années de prospérité les industriels avaient défini les rémunérations au rendement comme une politique de hauts salaires adaptée à la réalité française, la crise a fait d’elles un des éléments de contrainte destinés à obliger l’ouvrier à accroître sa production1.

5Or dans l’ensemble les industriels n’ont pas cherché dans les années de crise des moyens susceptibles de faire accepter cette politique de rationalisation très dure par leur personnel. En effet la politique sociale du patronat s’était développée pour faire face à l’insuffisance de la main-d’œuvre disponible étant donné la croissance de la production au cours des années 1920. Les réductions d’effectifs provoquées par la crise lui ôtaient donc sa raison d’être alors que la compression des dépenses pouvait induire les entreprises à économiser sur leur politique sociale. Le seul système apparu à la fin des années 1920 qui visait à associer le personnel à la politique d’organisation des entreprises était celui de la boîte à idées ou des suggestions. Or cette méthode n’a connu que peu de succès et la crise a freiné sa diffusion. Trois entreprises seulement l’ont adoptée entre 1930 et 1935 (la charcuterie Géo, les chemins de fer de l’Etat et du Nord) au lieu de six de 1927 à 1930. De plus la méthode a été abandonnée dans l’industrie automobile chez Peugeot dès 1928, chez Renault après 1932.

6Cet échec d’un système qui, comme le taylorisme ou le fordisme, était inspiré par l’exemple américain a différents motifs. Il y a tout d’abord l’attitude des ouvriers. Les syndicats étaient hostiles à un système considéré comme une forme de mouchardage, aboutissant à faire accélérer le travail et servant à se faire bien voir du contremaître. Cette opposition ne pouvait que démontrer aux industriels le bien-fondé de la méthode et plaidait plutôt en faveur de son adoption. Il s’agissait bien d’obtenir, par la promesse d’une récompense pécuniaire, que l’ouvrier mette sa connaissance pratique du travail au service d’une amélioration de l’organisation et donc des rendements. La collaboration entre ouvriers et maîtrise était l’autre objectif poursuivi. Le système des suggestions correspondait à la conception patronale des rapports sociaux dans l’entreprise, laquelle s’opposait au point de vue des organisations ouvrières. C’était donc un moyen de faire triompher la première. Plus important était l’obstacle constitué par l’indifférence du personnel, après un premier élan d’enthousiasme qui se manifestait par de nombreuses suggestions lorsque le système était introduit, puis un déclin rapide de ce nombre. Pour connaître un succès durable le système des suggestions exigeait toute une organisation qui apprenne à l’ouvrier à discerner les améliorations possibles de son travail, l’aide à approfondir sa recherche et à mettre en forme ses idées, qui le pousse à engager toujours de nouvelles réflexions. C’est ce qu’avait compris la société Michelin qui, après plusieurs tentatives pour créer sans succès une boîte à idées, avait finalement en 1927 institué un service des suggestions. Il en est allé de même dans toutes les entreprises où le système a été durable (société métallurgique Gouvy de Dieulouard, Meurthe-et-Moselle, usine Géo au Kremlin-Bicêtre...).

7Comme toutes les méthodes d’organisation, celle-ci était coûteuse et les entreprises, en période de crise, n’étaient pas disposées à engager de nouvelles dépenses. Michelin lui-même a réduit d’un maximum de 28 en 1929 à 7 personnes en 1932 les effectifs du service des suggestions. Quels que soient les motifs donnés par l’entreprise à une telle réduction, la coïncidence chronologique de cette mesure avec la phase d’approfondissement de la crise montre que la recherche d’économies n’y était pas étrangère. Le deuxième motif qui peut expliquer la diffusion réduite de ce système est sa faible efficacité au plan technique. Des patrons comme Renault qui comptaient sur les suggestions des ouvriers pour réduire leurs prix de revient ne pouvaient qu’être déçus. C’est au niveau psychologique que se situe l’utilité de la méthode. A la société Alsthom, elle est considérée comme le moyen de créer des conditions favorables au rendement et à la qualité du travail et, dans la période de prospérité, de retenir un personnel féminin très instable. Chez Géo, elle correspond aux traditions des petites entreprises d’alimentation qui associaient leurs collaborateurs qualifiés aux efforts d’élargissement des ventes. Pour le personnel non qualifié, composé de femmes, il s’agit de rendre supportable une discipline très rigoureuse. Aux chemins de fer de l’Etat comme chez Michelin, les suggestions doivent amener une collaboration entre les ouvriers et la maîtrise. C’est donc la possibilité de changer le style des rapports hiérarchiques, de rendre la parole à l’exécutant, de lui donner le sentiment que son point de vue est pris en considération, qu’il est reconnu en tant qu’individu. Ainsi que l’expliquait l’ingénieur qui rendait compte de l’expérience faite sur le réseau de l’Etat :

« La création de boîtes à suggestions donne au personnel le sentiment d’être écouté par son chef et crée avec lui un lien des plus utiles. L’état d’esprit général se trouve amélioré, la critique, le chuchotement si fréquents des subordonnés, se trouvent évités puisque les observations ont la possibilité d’être exposées au grand jour. »

8Chez Michelin, l’ingénieur des suggestions demande à l’ouvrier de décrire son travail, puis lui fait découvrir le moyen de l’améliorer. Dans ce dialogue s’instaurent entre eux des relations amicales, tandis que l’ouvrier se sent valorisé par l’attention dont il est l’objet. La recherche de suggestions est aussi pour l’industriel de Clermont-Ferrand le moyen d’insuffler l’esprit maison à l’ensemble du personnel. En faisant appliquer dans sa démarche les principes qui commandent la politique de l’entreprise, on convainc l’ouvrier que ceux-ci correspondent à sa propre pensée. Ainsi se trouve constituée l’unité du personnel qui participe d’une même culture au service de l’entreprise. Cette conquête des esprits vient s’ajouter à une discipline qui n’est pas moins stricte que partout ailleurs, tant s’en faut. Elle est une intériorisation et non une atténuation de la loi.

  • 2 H. DUBREUIL et J.-P. LUGRIN, « La maison Géo », Genève, BIT, Etudes et documents. Série A, 1936, p. (...)

9Le fait que ces exemples aient été fort peu suivis tend à prouver que les patrons n’ont (sauf exception) pas ressenti la nécessité de donner à l’autorité dont était investi le contremaître une forme qui tienne compte des aspirations et de la dignité des ouvriers. Dans la mesure où le système de contraintes mis en place avec la crise assurait la docilité du personnel, ils ne se sont pas préoccupés de ce que les ouvriers pouvaient souhaiter ou ressentir. Ils ont ainsi laissé s’accumuler des rancœurs qui ont explosé dès que les conditions générales (politiques : le succès du Front populaire ; économiques : début de renversement de la conjoncture ; et sociales : unité syndicale retrouvée) ont montré aux ouvriers qu’un changement était possible. En ce qui concerne les cadres, l’exemple de Mattern chez Peugeot montre qu’ils restaient convaincus qu’une bonne organisation de la production suffisait pour donner satisfaction aux aspirations ouvrières. Après avoir supprimé la boîte à idées introduite par Rosengart à Sochaux dans des conditions qui la vouaient à l’échec, Mattern a entrepris de réorganiser l’usine selon des méthodes strictement tayloriennes. Il estimait avoir ainsi fait taire les discussions et conciliabules, le personnel paraissant satisfait2.

10En définitive les grèves de juin 1936 n’ont pas seulement été provoquées par le refus des industriels d’accepter des revendications matérielles (semaine de 40 heures, relèvements de salaire, propreté des ateliers et installations d’hygiène élémentaire dans les usines) qui, selon le directeur des usines Ford en France, auraient dû être satisfaites depuis longtemps, comme c’était le cas, dans l’entreprise qu’il dirigeait, de la libre initiative de Henry Ford lui-même. Elles sont nées également avec

  • 3 Archives Ford, Dearborn, Acc. 880 B. 6. Notes de M. Wilkins sur Acc. 33 B. 32, 18 juin 1936 ; Dollf (...)

« les souffrances, les humiliations, les rancœurs, les amertumes silencieusement amassées pendant des années »3

  • 4 H. PROUTEAU Les Occupations d’usine en Italie et en France, 1920-1936, Paris, Librairie technique e (...)

11du fait, selon la Révolution prolétarienne, du machinisme, du chronométrage accéléré, de l’incompréhension de certains directeurs, bien sûr de l’insuffisance des salaires, mais aussi des humiliations et réprimandes de plus en plus fréquentes à mesure que les affaires allaient plus mal. Les conditions dans lesquelles la rationalisation était appliquée ont préparé la crise dans la mesure où l’ouvrier s’est trouvé démuni de tout moyen de se faire entendre. Le système taylorien avait créé un fossé infranchissable entre l’exécutant à la base et la direction de l’entreprise. Le sort de l’ouvrier dépendait des études menées sans aucun contrôle par les services centraux d’organisation. Les décisions qui en résultaient étaient imposées sans discussion possible par les contremaîtres, par l’emploi de méthodes de contrainte. Les industriels, dans l’ensemble, n’ont pas senti le danger d’une telle situation4.

Une riposte à la rationalisation patronale : le contrôle ouvrier ou la participation

12La victoire ouvrière de juin 1936 a redonné vie à la vieille revendication de contrôle ouvrier sur l’organisation de la production industrielle définie par la CGT dès la fin de la Première Guerre mondiale et restée vivace au sein des syndicats de la construction mécanique, confédérés aussi bien qu’unitaires. Cependant cette revendication n’a occupé dans la stratégie syndicale qu’une place réduite. C’est à la base, dans les entreprises, que s’est développée spontanément une action qui visait à imposer au patronat la volonté ouvrière en matière d’organisation du travail.

13En ce qui concerne la CGT, elle a été entièrement occupée, au lendemain de la signature des accords de Matignon, par deux problèmes étroitement liés. Le premier était d’obtenir que la production soit maintenue sinon même augmentée et donc de convaincre les ouvriers que cela était indispensable. Etant donné la course au rendement à laquelle ils avaient été soumis dans les années précédentes, les ouvriers n’étaient guère disposés à obéir à ces principes productivistes. Il y avait là pour la direction syndicale un risque de se couper de sa base et d’être débordée par des initiatives qu’elle ne contrôlerait pas. La Confédération devait donc tenter d’encadrer et de discipliner la masse des nouveaux adhérents qui avaient afflué depuis la reconstruction de l’unité et les grèves de juin. D’autre part au niveau de l’action les syndicats ont été absorbés par le grand nombre des conflits qui se sont déclenchés dans les entreprises à partir de la rentrée de 1936 et tout au long de l’année 1937. Ce climat de lutte permanente a enfin dressé l’une contre l’autre CGT et patronat. La direction syndicale s’est ainsi trouvée avec la double tâche d’imposer sa volonté à sa base et de défendre celle-ci contre les attaques des chefs d’entreprise, ce faisant de répondre aux accusations lancées contre la confédération ouvrière par les patrons. Dès 1937 elle a dû surtout lutter pour empêcher que les acquis de juin 1936 ne soient remis en cause, à commencer par la limitation de la durée du travail à 40 heures par semaine. Dans ce contexte difficile la première préoccupation des dirigeants de la CGT a été de renforcer les structures syndicales. Pour cela l’institution qu’il fallait contrôler était celle des délégués d’atelier établie lors des accords de Matignon. Elus par les ouvriers dans les établissements de plus de 10 salariés, ces délégués étaient chargés de présenter à la direction les revendications individuelles de leurs camarades. Dès le 16 juin 1936, L. Jouhaux insiste sur la nécessité

« que ce soit par l’organisation syndicale qu’ils soient élus et qu’ils fonctionnent ».

14Pour la Fédération des Métaux les délégués seront ainsi « les intermédiaires entre les ouvriers et les syndicats ». En plaçant le personnel sous le contrôle des syndicats, ils permettront de former les ouvriers à l’action militante et de les préparer à leur tâche future : contrôler la gestion des entreprises. « Et l’institution des délégués est pour nous l’apprentissage de l’institution du contrôle ouvrier » car elle permettra aux ouvriers d’atteindre « une haute conscience des responsabilités qu’on aura à assumer ».

15Ainsi le rôle des délégués se limitait à réaliser le monopole des syndicats sur la représentation ouvrière dans les entreprises, ce dernier étant considéré comme la condition préalable indispensable pour l’instauration du contrôle ouvrier, repoussé dans un avenir imprécis. Cette conception correspondait à la stratégie syndicale sous le Front populaire. En effet, pour les syndicalistes de la métallurgie, le contrôle ouvrier était la première phase de la conquête du pouvoir par les travailleurs. Or la CGT en 1936 n’avait aucune visée révolutionnaire immédiate. Il était donc exclu que la Fédération des Métaux oriente son action vers la conquête du contrôle sur la gestion des entreprises. Les revendications de contrôle sont restées limitées à l’embauche et au débauchage avec deux objectifs. Le premier était de lutter contre le chômage en proposant des candidats à l’embauche, alors que les industriels prétendaient ne pas pouvoir engager de personnel en grand nombre, faute de trouver les ouvriers qualifiés indispensables pour encadrer les OS, et en intervenant en cas de licenciement pour des raisons économiques. Le second était de protéger les délégués et les militants contre les représailles patronales. Le contrôle sur l’embauche et le débauchage est ainsi devenu, à mesure que le patronat retrouvait sa force de résistance, le moyen de défendre le droit syndical dans l’entreprise. En revanche, à partir de septembre 1937, les dirigeants de la CGT ont proposé une participation des ouvriers à l’organisation de la production en vue d’élever les rendements et de rétablir la situation économique. B. Frachon ne craignait pas d’affirmer que la classe ouvrière désirait accroître la production et qu’elle était prête

« à examiner loyalement tout ce qui, dans le cadre de la loi, permettra un rendement maximum ».

16Les syndicalistes soutenaient que le développement de la mécanisation et une meilleure organisation des entreprises, en particulier pour l’utilisation du personnel, permettrait d’accroître la production sans harasser l’ouvrier. Pour cette œuvre, le secrétaire de la Fédération des Métaux, l’ancien unitaire Sémat, demandait que l’on utilise les avis des ouvriers.

« Les ouvriers peuvent apporter une aide précieuse, il y a encore des trésors d’initiative, de connaissance professionnelle, d’intelligence »

  • 5 A. MOUTET, « La Première Guerre mondiale et le taylorisme », in M. de MONTMOLLIN et O. PASTRÉ, Le T (...)

17qui ne doivent pas être rebutés par un patronat qui prétend agir seul ou qui multiplie les brimades et les provocations. Cette nouvelle stratégie était destinée à répondre aux attaques du patronat contre les 40 heures, les industriels prétendant qu’un assouplissement de la durée du travail était indispensable à l’accroissement de la production. Les dirigeants syndicaux entendaient démontrer qu’il était possible d’obtenir ce résultat sans toucher aux 40 heures et sans revenir aux méthodes d’accélération du travail appliquées dans les années de crise. Les anciens unitaires eux-mêmes acceptaient donc que les ouvriers participent à la rationalisation capitaliste avec pour objectif une élévation de la productivité. Cette participation était présentée comme le moyen d’humaniser les méthodes employées5.

18C’est à la base, dans les entreprises, que s’est manifestée la revendication de contrôle sous la forme d’une action spontanée dans laquelle les délégués d’atelier ont joué un rôle essentiel. Ils ont permis aux aspirations de leurs camarades de se traduire en actes. Leur autorité sur les ouvriers de leur atelier est certaine, mais elle correspondait à la confiance qu’ils inspiraient à ceux qui les avaient élus. Candidats patronnés par la CGT, ils étaient plus dépendants de leur base que du syndicat. Or si les responsables syndicaux ne les ont pas toujours soutenus sans réticences, les ouvriers eux ne les ont jamais désavoués. Les principaux conflits se sont produits dans la métallurgie du Nord et dans les usines de construction mécanique de la région parisienne. Dans les mines de la région du Nord la baisse constante des rendements a amené les ouvriers et la direction des compagnies à s’opposer de façon analogue. Dans la métallurgie de Lille et du bassin de la Sambre, dès 1936, des incidents multiples ont opposé les ouvriers, menés par les professionnels parmi lesquels nombre de délégués ou de dirigeants syndicalistes locaux, à la maîtrise. Ces troubles ont dégénéré en grève générale avec occupation d’usines à partir du 17 novembre lorsque les chefs d’entreprise ont décidé le licenciement de 25 ouvriers à Lille et 22 dans la Sambre. La grève s’est achevée le 14 janvier à Lille à la suite de la sentence rendue par le surarbitre désigné par le président du Conseil. Dans la Sambre c’est la signature en mars 1937 d’une convention collective, calquée sur celle de la région parisienne, qui a mis fin au conflit.

19Dans l’industrie mécanique de la région parisienne et très particulièrement dans la construction automobile, l’agitation qui commence en octobre 1936 s’est prolongée pendant la plus grande partie de l’année 1937. Elle a revêtu une ampleur particulière chez Renault et dans l’usine Simca à Nanterre. Chez Renault la direction se plaint de freinages concertés de la production, de refus d’élever les rendements comme cela était possible, de conflits entre le personnel ouvrier et la maîtrise parfois accompagnés d’actes de violence, de débrayages dans les ateliers. Elle reproche également aux délégués de l’aviation de pratiquer un contrôle permanent sur l’embauche et les licenciements. La reprise en main du personnel s’est faite progressivement dès la fin de 1936 et jusqu’en novembre 1938. La direction a limité le rôle des délégués, avec l’approbation en mai 1937 du conseil des prud’hommes, réduit leur nombre lors des élections de juillet 1938, pratiqué des licenciements en 1937 dans les ateliers où les contremaîtres avaient été pris à partie, mis à profit la grève du 24 novembre 1938 (qui chez Renault a précédé le mot d’ordre lancé par la CGT pour le 30 en riposte au décret-loi du 12 novembre sur la durée du travail) pour éliminer tous les éléments qui avaient joué un rôle actif dans l’action ouvrière depuis juin 1936. Chez Simca, à Nanterre, tout au long de 1937 se produisent des contestations concernant les temps alloués. Celles-ci débouchent en juillet sur un véritable freinage concerté de la production et, le 31 août, sur une grève générale qui s’est étendue à l’usine de Levallois, lorsque la direction a pris pour prétexte un incident mineur et licencié 49 ouvriers d’un coup. Le 11 septembre, le président du Conseil a fait évacuer l’usine et le 24 octobre le conflit a été tranché par décision d’un surarbitre.

  • 6 « Grève de la métallurgie lilloise », Le Nord industriel, 4 janvier 1937, p. 24-25. Communiqué du C (...)

20Dans tous ces conflits l’objectif des ouvriers apparaît similaire. Par le freinage, le refus d’accélérer les cadences ou l’opposition aux chronométrages (chez Simca où ceux-ci avaient pour but de mettre au point la fabrication de la nouvelle 508 et donc de réduire les temps d’abord fixés de façon approximative) ils entendaient empêcher un retour aux méthodes appliquées pendant les années de crise. Ce qu’ils refusaient c’était un système qui aboutissait à une élévation constante des rendements sans augmentation correspondante des rémunérations. Pour cela les délégués ont voulu fixer eux-mêmes la production que le personnel acceptait de réaliser. Ils ont également organisé le freinage lorsque le prix fixé pour des cadences accélérées ne permettait pas une élévation suffisante des gains. Ces prétentions se sont évidemment traduites par des conflits entre délégués et agents de maîtrise, ces derniers entendant faire respecter les normes fixées par les services d’organisation, qu’il s’agisse de rendements ou de qualité du travail. Dans cet affrontement les ouvriers ont fait bloc contre l’encadrement, le personnel, en particulier les non-spécialistes les plus défavorisés comme les femmes, n’acceptant plus la brutalité de commandement des contremaîtres et les humiliations infligées par eux pour les obliger à accélérer. Les actions à la base ont donc étroitement associé les revendications de contrôle sur les rendements et les prix avec celles portant sur le respect de la dignité des ouvriers. Elles ont uni professionnels, qui s’estiment capables d’apprécier cadences et rémunérations normales, et non-spécialistes qui ne veulent plus être injuriés et menacés pour insuffisance de rendement6. Dans la mesure où ces mouvements ne touchaient pas à l’organisation au niveau des services centraux, ils ne pouvaient avoir d’efficacité durable.

21La situation était différente dans les mines de charbon, seul secteur où les ouvriers avaient obtenu que soient modifiées non le système d’organisation centralisé mais les méthodes d’application sur les chantiers. En effet, les conventions de 1936 avaient supprimé les moyens de contraindre l’ouvrier à réaliser la production fixée par les services centraux. Etaient interdits le chronométrage du travail du mineur et les déclassements (perte d’un échelon dans la hiérarchie des salaires) pour production insuffisante. Le salaire minimum, payé quel que soit le rendement, avait été relevé et l’écart avec la moyenne conventionnelle correspondant à la production exigible abaissé. Ainsi l’ouvrier qui ne réalisait pas un rendement suffisant n’était que faiblement pénalisé sur son salaire. Enfin la rémunération était calculée d’après la production de l’ensemble de l’équipe même sur les grands chantiers. Le résultat dans la région du Nord, où la production avait été très fortement poussée dans les années de crise sans modernisation suffisante de l’exploitation, avait été un abaissement du rendement. Celui-ci s’était réduit au fond par rapport à 1935 de 7,4 % en 1937 et de 8,2 % en 1938. Faute d’investissements assez importants pour une mécanisation beaucoup plus poussée de l’exploitation, qui n’aurait d’ailleurs eu d’effets qu’à terme, les dirigeants des compagnies ont demandé le rétablissement des méthodes supprimées en 1936. Les ouvriers se sont farouchement opposés à toute méthode de contrôle de leur travail et leurs syndicats ont défendu le principe du salaire collectif par chantier. Ce que les mineurs ont obtenu et qu’ils n’entendent pas laisser remettre en cause, c’est la possibilité d’organiser eux-mêmes leur travail sur le chantier et de réaliser ainsi une production normale. Ce qu’ils entendent par cette formule a été bien défini par le délégué de Lens :

« Mais la production normale, celle toujours possible, c’est celle qui est faite dans l’ordre au chantier, celle qui est faite quand la vraie solidarité existe entre camarades de travail du même chantier. Produire ce que l’on peut, c’est produire dans l’ordre et la sécurité, c’est affirmer avec une volonté continue que le mineur (...) n’a pas besoin d’être surveillé pour effectuer sa tâche quotidienne. »

  • 7 A. MOUTET, op. cit., Le Mouvement social, avril-juin 1986, p. 83-89, 92 et 94. J. WÉRY, « Pour la p (...)

22Ainsi se trouve exclue la détermination d’un objectif de production auquel le mineur devrait se plier. C’est en appliquant son propre idéal d’organisation que celui-ci définira par les résultats obtenus le rendement réalisable. Les ouvriers entendent donc imposer leurs propres normes en ignorant totalement les services centraux chargés de l’organisation. Tout comme son camarade de l’industrie automobile, le mineur ne peut contrôler le travail de ces derniers mais seulement tenter de le rendre inopérant. De façon logique la Fédération du sous-sol a fini par demander le retour à l’exploitation par petits chantiers qui n’exigeait pas de coordonner l’activité de l’ensemble du siège. L’organisation de la production pourrait ainsi se limiter, sans inconvénient, à celle du travail sur les chantiers. Mais c’était une proposition déraisonnable car elle aurait supprimé les énormes gains de productivité obtenus par la concentration de l’exploitation7.

23Aux revendications de contrôle ouvrier qui se faisaient contre les exigences de production excessive sans profit pour l’ouvrier, se sont ajoutées des propositions de collaboration du personnel à l’organisation en vue d’élever les rendements. Des expériences ont été tentées dans des secteurs où la production était insuffisante, où la CGT souhaitait particulièrement que celle-ci se redresse et où l’Etat pouvait faire sentir son influence. Il s’agit des mines de la région du Nord et de l’industrie aéronautique. Sous le patronage de l’Inspection des mines, la compagnie de Courrières, puis celle d’Ostricourt, ont accepté sur un chantier de donner aux ouvriers les conditions que ceux-ci jugeaient nécessaires à l’accroissement de leur rendement. Ce faisant la direction a laissé à l’équipe la possibilité de s’organiser de façon autonome. Mais les résultats n’ont pas été jugés suffisants par la direction et ces expériences ne se sont donc pas étendues. Le relèvement du rendement ne pouvait en effet permettre de retrouver le niveau atteint en 1935 comme le souhaitaient les compagnies. Faute d’une mutation profonde de l’exploitation et d’un investissement massif, un tel résultat ne pouvait être obtenu que par le retour à un effort intensif des ouvriers. Or ceux-ci n’avaient accepté l’expérience que pour démontrer qu’il était possible d’accroître la production individuelle sans imposer d’effort excessif au personnel. Les gains de productivité obtenus sont donc restés modestes et ont été jugés insuffisants par la direction. En revanche les dirigeants des compagnies savaient qu’en rétablissant le système de contraintes qui existait avant juin 1936, ils obtiendraient le résultat recherché sans avoir à modifier leur politique de gestion des mines. C’est dans ce sens qu’ils ont déployé tous leurs efforts. Ceux-ci ne seront entièrement couronnés de succès que lors de l’occupation allemande.

24C’est dans l’industrie aéronautique que la participation ouvrière à l’organisation de la production a pu s’étendre effectivement avec une certaine efficacité. Les conditions étaient en effet particulièrement favorables, au moins sur quatre points. Tout d’abord, lors de la nationalisation des principales entreprises de construction d’avions et d’une usine de moteurs, le statut des nouvelles sociétés prévoyait une représentation des ouvriers, dans les usines par la création de comités consultatifs, au sein de la direction par la désignation par le ministre de l’Air d’un membre du conseil d’administration issu de la CGT. Le ministre P. Cot croyait à l’efficacité de la participation ouvrière pour donner au « personnel un sentiment élevé de ses devoirs comme de ses responsabilités », ce qui contribuerait « à améliorer sensiblement les méthodes de travail et le rendement de notre industrie nationale au moment où, plus que jamais, celle-ci doit être productrice, forte et disciplinée ». D’autre part les usines d’aviation étaient devenues un bastion du syndicalisme. Or la CGT en 1937 poussait à la participation des ouvriers à l’organisation, et cela dans l’industrie aéronautique plus que dans tout autre secteur. Elle tenait à ce que la production d’aviation soit améliorée pour des raisons politiques (préparer la défense nationale face aux Etats fascistes) et doctrinales (démontrer la supériorité des entreprises nationalisées sur la gestion privée de l’industrie). Enfin la semaine de 40 heures était très fortement attaquée dans l’industrie aéronautique, les suggestions ouvrières devaient permettre de la défendre en élevant la productivité des entreprises. Le troisième élément favorable aux initiatives ouvrières était le retard pris par la construction des avions et, dans une moindre mesure, par celle des moteurs dans le domaine de l’organisation. Les équipements des usines nationalisées étaient souvent vétustes et les principes les plus élémentaires de la rationalisation ignorés. La tâche à accomplir était donc considérable et aucune bonne volonté ne pouvait être écartée, elle devrait reposer d’abord sur des améliorations assez simples. Or, dernier facteur qui a joué en faveur de la participation ouvrière, le personnel des usines d’aviation était hautement qualifié. Il était donc capable de voir ce qui n’allait pas dans l’usine. Pour définir des suggestions les ouvriers pouvaient compter sur l’aide de la section regroupant les techniciens à l’intérieur de la CGT.

25Cette situation explique que la participation ouvrière ait pu se développer non seulement dans les sociétés nationales (SNCA et SNCM) mais aussi, dans une moindre mesure il est vrai, dans le secteur privé. Dans les premières la collaboration entre les ouvriers d’une part, les ingénieurs d’usine et la direction de l’autre, s’est bien établie à la société du Nord et à celle du Sud-Ouest, c’est-à-dire avec les deux principaux dirigeants de l’aéronautique française, Potez et M. Bloch. Dans les usines de Méaulte et de Sartrouville de la SBCAN, une collaboration s’est instaurée entre les ouvriers et les ingénieurs pour introduire de multiples améliorations de détail dans le processus de fabrication et accélérer ainsi la production. D’autre part Potez a associé les délégués d’atelier et les comités consultatifs à la définition et à la mise en œuvre d’un système de salaire à prime. Le 11 mai 1938 Potez a organisé une assemblée générale des délégués d’atelier à laquelle il a rendu compte de sa gestion, comme il l’aurait fait pour une assemblée d’actionnaires, les représentants ouvriers étant invités de leur côté à poser leurs questions. Le résultat de cette politique a été un succès tant au plan technique que par le développement d’une collaboration et même d’un esprit d’équipe (selon l’expression de l’administrateur-ouvrier) dans les usines de la SCNAN. A la société du Sud-Ouest les ouvriers de l’usine de Suresnes ont demandé que soit amélioré le lancement de la production par une définition exacte de tout ce que l’on devait produire avant d’engager la fabrication. Ce principe, indispensable pour une production continue, n’était en effet guère respecté dans l’aéronautique. A Courbevoie la section syndicale affirmait que la bonne collaboration entre ouvriers et direction avait permis de sortir rapidement une série de cinq chasseurs en juillet 1938. A la SNCM, selon l’Humanité, les efforts des techniciens et des ouvriers pour améliorer les méthodes archaïques ont été assez bien accueillis par la direction. Au début de 1937 les ouvriers de l’usine de Vélizy de la SNCAC ont présenté à la direction un plan général d’organisation de l’établissement afin de hâter la sortie du MS 405. L’Humanité affirmait aussi que dans cette société les ouvriers avaient spontanément amélioré de 35 % les temps de fabrication des gouvernails et de 20 % ceux d’autres travaux. A Puteaux la section syndicale prenait l’initiative de présenter un plan d’organisation destiné à assurer la fluidité du processus de production, en s’inspirant des méthodes tayloriennes. A Toulouse, si l’on en croit le général Armengaud, les délégués d’atelier dans les usines privées et les comités consultatifs dans les sociétés nationales avaient présenté des suggestions concernant l’organisation du travail, l’amélioration de l’outillage, la continuité des commandes. Par ces initiatives ils ont compensé le manque de machines modernes par une organisation fondée sur l’expérience et permis d’accroître la production.

  • 8 Archives de l’Aveyron, 52 J 60, Fonds Ramadier, rapports cités. C. QUINET, « Le problème de la prod (...)

26Mais cette participation ouvrière, même dans les entreprises où elle a bien fonctionné, n’a eu qu’une importance limitée. D’une part le système des comités consultatifs a été long à mettre en place. A la SNCAN ceux-ci n’ont été élus qu’à la rentrée de 1937 et en décembre leur rôle n’était pas encore défini. D’autre part syndicats et direction des sociétés nationales n’avaient pas la même conception du rôle des comités. La CGT aurait souhaité qu’ils aient une fonction incitative et un rôle actif. Elle demandait qu’ils recueillent les suggestions des ouvriers, puis qu’ils examinent celles-ci avec les ingénieurs afin de voir si et comment elles étaient applicables étant donné la marche générale de l’usine. Les syndicalistes se plaignaient que trop souvent les comités étaient cantonnés dans une fonction purement consultative et devaient se contenter de transmettre les dossiers soumis à leur examen par la direction. Enfin la participation ouvrière dépendait du bon vouloir de la direction. A la SNCAO elle s’est heurtée à l’hostilité de l’administrateur-délégué, qui a fini par ne plus réunir le comité consultatif et n’a jamais pris en considération les suggestions des ouvriers. La participation ouvrière a surtout été limitée dans le temps. En septembre 1938 est nommé un nouveau président des SNCA, Albert Caquot. Or celui-ci était très hostile aux ouvriers, dénonçant la vague de paresse qui s’était emparée de l’industrie. Il était également très autoritaire et imbu de conceptions technocratiques. Aussi entreprit-il de renforcer son pouvoir sur les sociétés nationales et de leur imposer d’en haut leur mode d’organisation. En ignorant les initiatives prises à la base dans les usines, Caquot supprimait la possibilité pour les ouvriers de participer à l’organisation. En exigeant des licenciements importants lors de la grève du 30 novembre, il compromettait le climat de collaboration qui avait pu s’établir, dans les usines, entre ouvriers et ingénieurs. Enfin il a dressé contre lui les dirigeants syndicaux qui ont mis en cause ses méthodes de gestion industrielle. Désormais syndicats et président des sociétés nationales s’affrontent. C’en est fini de la participation ouvrière. Cette expérience avait montré quel était l’objectif des ouvriers qualifiés : faire reconnaître que leur savoir professionnel les rendait aptes à organiser la production, sur un pied d’égalité avec les ingénieurs, récupérer ainsi un pouvoir sur la direction du travail au niveau non plus individuel mais collectif. La rationalisation, en confiant l’organisation à des spécialistes dirigés par des ingénieurs, tendait au contraire à déposséder l’ouvrier qualifié de ce pouvoir. La participation, telle qu’elle a fonctionné dans l’industrie aéronautique, constituait donc pour les professionnels hautement qualifiés une revanche sur le système taylorien dont ceux-ci s’appropriaient les méthodes pour recouvrer leur indépendance et leur rang dans l’usine8. Au regard des résultats, ces prétentions ne paraissent pas avoir été dénuées de fondement.

27Ainsi lorsque les ouvriers ont pu, grâce au grand mouvement de juin 1936, exprimer leurs aspirations, ils ont défini deux grands thèmes engendrés ou modelés par les systèmes de rationalisation qui s’étaient imposés dans l’industrie. Le premier était la revendication d’un contrôle ouvrier sur la production (cadences et prix du travail). Le second était l’affirmation par les ouvriers qualifiés de leur droit à participer à l’organisation du système de production. Face à l’ampleur de la crise sociale, révélée par les grèves de juin 1936, par l’agitation persistante dans les usines et par la chute des rendements dans les houillères de la région du Nord, les dirigeants de l’industrie, patrons et cadres, ne sont pas restés sans réaction. Mais les remèdes qu’ils se sont efforcé de définir correspondaient mal aux aspirations ouvrières.

Comment susciter l’esprit d’initiative et de collaboration dans le personnel des entreprises ?

28Telle a été la question que se sont posée ingénieurs et patrons. Pour les premiers, il s’agissait essentiellement de chercher comment obtenir des ouvriers qu’ils réalisent une production optimum, objectif que les méthodes tayloriennes ne semblaient plus, aux yeux de certains, capables à elles seules d’atteindre. Pour les seconds, il fallait changer l’état d’esprit du personnel afin de rétablir l’ordre et la discipline dans les usines, deux conditions indispensables pour une bonne production. Les uns et les autres ont mis l’accent sur le rôle essentiel de l’encadrement et sur la nécessité de former les ingénieurs aussi bien que les contremaîtres à leur nouvelle fonction sociale. En ce qui concerne les ouvriers eux-mêmes, le patronat a plutôt compté sur le développement des œuvres sociales, les techniciens spécialistes de l’organisation, sur les systèmes de salaires, appliqués loyalement et dans de bonnes conditions, comme moyens de satisfaire leurs aspirations et donc de s’assurer de leur bonne volonté.

29Patrons et ingénieurs ont également souligné la nécessité de rétablir la confiance entre ouvriers et direction dans les entreprises. En mai 1937, F. Peugeot déclarait lors d’un banquet : « Nous devons nous rapprocher de nos collaborateurs, nous faire comprendre et estimer d’eux. » Lors de l’assemblée de l’UIMM au début de 1939, le secrétaire général de l’Union soulignait l’importance de tout ce qui peut aider à la compréhension mutuelle entre patrons et ouvriers, développer le sentiment de solidarité dans la poursuite d’un but commun. Dans un article publié le 1er mai 1937 par la Revue universelle, l’administrateur-délégué de la société Decauville tirait la « leçon des conflits sociaux en France » :

« La tâche patronale devient ingrate autant que difficile. Patrons et ouvriers s’ignorent, faute de contacts directs et fréquents entre les uns et les autres, les malentendus sont nombreux et presque inévitables. »

30Pour rétablir cette relation et modifier l’état d’esprit des ouvriers, le rôle du chef, ingénieur ou contremaître, apparaît essentiel. Jacobson, président de la Société des ingénieurs civils de France en 1936, affirmait à la fin de son mandat que l’ingénieur avait un rôle important à jouer au point de vue social pour prévenir les conflits :

« Sachant accorder l’esprit industriel avec l’esprit d’humanité, maintenir l’ordre, respecter la propriété et ayant l’autorité de chef, ils (les ingénieurs) peuvent exercer une action conciliatrice et agir préventivement sur l’esprit des travailleurs. »

31Le président élu pour 1937 à la tête de la même organisation était un ingénieur centralien, chef d’une entreprise créée par sa famille, la Société de construction mécanique. Lui aussi mettait l’accent sur l’urgence de rapprocher chefs et ouvriers. Alors que dans les grandes entreprises le patron a perdu le contact avec les ouvriers et que l’application des méthodes américaines a opposé la maîtrise et les exécutants, c’est l’ingénieur qui peut rétablir l’unité du personnel. Pour cela « il faut concevoir (...) une organisation nouvelle des entreprises où le chef reprendrait sa place auprès des travailleurs ». Ainsi, comme l’officier dans l’armée, il serait un meneur d’hommes

« pour que sur le champ de la bataille industrielle le sentiment de solidarité, d’estime, la confiance mettent fin à la méfiance, à la haine artificiellement dressée entre les facteurs essentiels de la production ».

32Pour « la restauration de l’autorité dans l’esprit de collaboration »,

« il faut en somme revenir à la conception du commandement militaire exercé directement par le capitaine sur sa compagnie dont il partage la vie et les risques, et non par un état-major lointain ».

33Les dirigeants de l’industrie se sont donc préoccupé de changer les caractères du commandement en donnant aux chefs, à tous les échelons de la hiérarchie, un rôle social afin de désamorcer les conflits et d’obtenir l’adhésion des ouvriers aux objectifs de l’entreprise. Le patronat s’est ainsi préoccupé de donner à l’encadrement une formation sociale et non plus seulement technique. Au cours du premier semestre 1939, l’UIMM a organisé des sessions de formation pour les contremaîtres en activité (7 de 6 jours chacune). Au cours de la première, deux jours ont été consacrés aux accidents du travail, quatre au rôle du chef, une visite des stands de biologie et de biométrie humaine a été organisée. Lors de la session plénière de la CEGOS (organisme chargé des questions d’OST par la CGPF) en juin 1938, le directeur du personnel aux usines Renault a présenté un rapport sur « le rôle de la formation sociale des agents de maîtrise ». A. Goineau, administrateur de la société Schneider, a fait un exposé sur « la préparation sociale des cadres ». Cet effort pour modifier le rôle de l’encadrement apparaît également à l’intérieur des entreprises. Chez Renault, un projet de réforme de l’apprentissage insiste sur la formation morale à donner aux élèves « afin de former une élite à tous points de vue, dans laquelle nous pourrons continuer à recruter par la suite les agents de maîtrise “Renault” », c’est-à-dire un encadrement entièrement dévoué aux intérêts de la maison. L’auteur du projet demande d’autre part que les professeurs chargés de l’apprentissage soient des ingénieurs travaillant depuis longtemps dans l’entreprise. Ceux-ci pourront acquérir un ascendant moral sur l’apprenti et, par la suite, le compagnon travaillera avec confiance sous les ordres d’un chef qu’il aura connu à l’école.

34L. Renault lui-même, au cours d’une conférence en novembre 1937, définissait le rôle des chefs. Selon lui les contremaîtres devaient être avant tout des éducateurs. Il y a donc toute une action dans cette entreprise pour transformer les rapports sociaux de ceux du chef qui impose ses ordres sans explications ni discussion à ceux du maître qui se fait obéir par son ascendant personnel et ses talents pédagogiques. Renault ne craint pas d’affirmer qu’il préfère des contremaîtres moins nombreux mais de meilleure qualité, laissant entendre que ceux qui se sont montrés incompétents, y compris dans leurs relations avec les ouvriers, pourraient être écartés. Les autres firmes d’automobiles ont manifesté la même préoccupation. Michelin a étendu aux usines Citroën son système de suggestions. Simca a organisé la réception et la transmission par voie hiérarchique des doléances et des idées des ouvriers.

35De leur côté les ingénieurs ont étudié le rôle nouveau qui s’offrait à eux et cherché comment être à même de le remplir. Dans son livre sur Le Rôle social de l’ingénieur, publié en 1923 et réédité en 1937, Lamirand ajoute au texte primitif des considérations sur la fonction d’intermédiaire entre les actionnaires des sociétés et les ouvriers qui doit être celle de l’ingénieur, afin « d’indiquer aux uns et aux autres leurs besoins et leurs limites ». L’ingénieur doit convaincre les actionnaires d’adopter une politique industrielle qui tienne compte « que du plus modeste au plus important des collaborateurs tous sont des hommes et non des matricules ». Il doit leur faire accepter les sacrifices nécessaires pour le bien-être des travailleurs. En même temps il doit persuader les ouvriers « que dans l’état actuel des choses tout ce qui peut être fait pour eux est fait ». Ainsi « il leur fera comprendre que tous ceux qui participent à une même œuvre sont solidaires ». Le Congrès de l’ingénieur, organisé par la FASSFI, l’USIC et l’USIF (groupements d’ingénieurs catholiques), a étudié dans une section entière le rôle social de l’ingénieur. Plusieurs rapports préconisaient que les programmes d’enseignement destinés aux techniciens fassent une place à la formation sociale. En 1938, l’USIC donnait l’exemple en organisant des conférences de formation sociale pour les cadres de l’industrie et du commerce. Le président de la Société des ingénieurs civils de France en 1937 demandait lui aussi que la formation de l’ingénieur soit complétée par une expérience du travail manuel (stages dans les ateliers) et par un enseignement portant sur la législation sociale et les questions économiques (cours spéciaux ou donnés par les facultés de Droit). L’ingénieur aurait ainsi une expérience pratique du travail qu’il était appelé à diriger, ce qui le mettrait de plain-pied avec les ouvriers, et des connaissances théoriques pour régler les questions sociales.

  • 9 « François Peugeot au banquet du SIQOM, 20 mai », L’Usine, 27 mai 1937, p. 7. A. de CANING, « La le (...)

36Finalement l’ensemble de ces projets ou de ces réalisations correspondait à un point de vue qui restait très éloigné de celui des ouvriers. Seuls pouvaient répondre aux aspirations des agents d’exécution ceux qui tendaient à humaniser le mode de commandement des contremaîtres, à supposer qu’ils se révèlent efficaces (formation donnée par l’UIMM ou intentions exprimées par L. Renault). En revanche tous visaient à renforcer l’emprise de l’encadrement sur le personnel et non, comme le souhaitaient les travailleurs, à leur donner la possibilité de contrôler l’organisation ou de participer à son élaboration dans une position autre que subordonnée. Les dirigeants de l’industrie gardaient une conception hiérarchique et autoritaire des rapports sociaux dans l’entreprise, dont l’image restait celle du commandement militaire. Ils n’admettaient ni l’initiative ouvrière ni la collaboration sur un pied d’égalité entre exécutants et cadres9.

37D’autre part le patronat n’a pas modifié le contenu de sa politique sociale. En porte par exemple témoignage le programme de formation des cadres proposé lors de la session de juin 1938 de la CEGOS. Le directeur du personnel de Renault proposait, pour donner une formation sociale aux contremaîtres, de leur faire comprendre qu’ils sont solidaires de l’entreprise et qu’ils doivent lui consacrer toute leur énergie. A ce « réarmement moral » il ajoutait l’enseignement de notions de droit portant sur la législation sociale et ouvrière. A. Goineau, pour créer chez les futurs chefs des habitudes et une orientation sociale, suggérait de leur enseigner, à partir d’expériences réelles, le fonctionnement des œuvres sociales dans les entreprises. La formation offerte aux contremaîtres par l’UIMM ainsi que la revue Travail et maîtrise, créée simultanément par cette organisation, attestait d’une autre préoccupation du patronat en matière sociale : améliorer le recrutement du personnel (mode de sélection) et son apprentissage. L’UIMM s’était d’autre part préoccupée d’adapter la formation de la maîtrise aux conditions résultant des progrès de la rationalisation. Elle s’était adressée pour traiter de cette question à un spécialiste de l’organisation, l’ancien ouvrier mécanicien passé au service du patronat H. Dubreuil. L’organisation représentant le patronat de la métallurgie incluait ainsi les principes tayloriens dans ses conceptions des rapports sociaux.

38Au total le patronat a plus adapté sa politique sociale traditionnelle aux changements provoqués par les événements de 1936 qu’il n’a innové. Pour tenir compte des progrès de la législation sociale et, en cas de conflit, pouvoir défendre les intérêts de la direction devant les instances d’arbitrage, il a donné à ses cadres une formation juridique élémentaire et embauché des jeunes sortis des facultés de Droit dans les services du personnel dont les effectifs se sont gonflés. Pour faire face à la pénurie d’ouvriers qualifiés, qu’avaient aggravée le renversement de la conjoncture et l’abaissement de la durée du travail, il s’est à nouveau intéressé, comme dans les années 1920, au développement de l’apprentissage. Dans l’immédiat il a étudié la possibilité d’assurer, par une formation complémentaire, la promotion d’OS au rang de professionnels. Mais pour obtenir la bonne volonté des ouvriers et resserrer les liens entre le personnel et la direction, le seul moyen est resté le développement des œuvres sociales. Cela apparaît dans l’attitude de L. Renault. En 1934 les œuvres sociales créées par le patron de Billancourt pendant ou au lendemain de la guerre, et particulièrement les sociétés de secours, périclitaient. En 1936 L. Renault lançait un appel au patronat pour qu’il s’entende en vue de créer de nouvelles œuvres avec l’aide financière de l’Etat et des collectivités. Par ce moyen les ouvriers ne

« seraient pas longs à reconnaître le changement de ceux (les patrons) qu’ils considèrent comme incapables de faire quoi que ce soit pour améliorer le bien-être de la classe ouvrière ».

39De même, au début de 1939, le secrétaire général de l’UIMM lançait une grande enquête sur les œuvres sociales créées par les entreprises : journaux d’usine, logement ouvrier, service social à l’usine, institutions de loisirs, etc. Celle-ci devait être le point de départ d’une action visant au développement de ces institutions. L’UIMM invitait les chambres syndicales à aider à la création de services sociaux inter-usines dans le secteur des PME. Elle projetait de réunir une fois par mois, à Paris, les représentants des chambres syndicales pour discuter de leurs projets d’institutions de loisirs et leur venir en aide. En mai, trois journées d’étude étaient consacrées au « foyer ouvrier ». Faisant la recension des journaux d’usine existants, la Revue de l’UIMM donnait aux industriels des conseils pour en créer de nouveaux. Elle insistait sur l’utilité de ces publications, non seulement au niveau technique (développement de l’hygiène, de la sécurité, de l’organisation du travail) mais surtout pour les bonnes relations sociales dans l’entreprise. C’est en effet un moyen pour la direction d’expliquer ses décisions au personnel, d’unir celui-ci, de lui faire connaître la vie de l’entreprise. Ainsi

« ils (les ouvriers) se sentiront reliés à une collectivité vivante et apprécieront mieux la raison d’être de leur effort et de la discipline que leur impose le travail. Enfin ils verront mieux que leur avenir et celui de leurs enfants dépend de l’œuvre commune ».

  • 10 Op. cit., L’Usine, 4 août 1938, p. 21 et 30 décembre 1937, p. 21. op. cit., Revue de l’UIMM, 15 fév (...)

40Les journaux d’usine apparaissent donc comme le moyen privilégié de l’intégration de l’ouvrier dans l’entreprise et du rétablissement d’une relation entre le patron et son personnel. Ils ont pris une importance particulière parmi les œuvres sociales. Ainsi chez Peugeot, où la grève de juin 1936 avait été très dure, le directeur, Mattern, a entrepris de redresser la situation. Il estime y être parvenu en s’adressant lui-même au personnel (conférences faites aux cadres et dont le texte a été distribué à tous les ouvriers), en lui fournissant une documentation sur l’entreprise, en faisant des causeries pour démontrer le rôle néfaste des agitateurs et la justesse de la politique de Peugeot. Il a également utilisé le journal d’entreprise, le Trait d’union, en faisant modifier sa présentation pour le rendre plus attrayant. Les œuvres sociales ont donc été plus que jamais au centre de l’action patronale avec un accent mis sur les relations qu’elles permettaient d’établir entre le personnel et le chef d’entreprise. En revanche les industriels ne se sont guère intéressés aux progrès des sciences humaines et à leurs applications dans l’industrie. Le Centre d’étude des problèmes humains, créé à la fin de 1937 pour chercher dans les sciences de l’homme une solution aux problèmes de la société moderne, réunit surtout des intellectuels et sa filiale, l’IPSA, qui s’adressait au monde de l’industrie, ne semble pas avoir connu un grand développement. Dans la mesure où les entreprises ont adopté des méthodes relevant des sciences humaines, comme le laboratoire de psycho-physiologie de Lahy, elles les ont utilisées comme un moyen d’adapter l’homme à son travail (tests de sélection du personnel) et non l’inverse. C’est en Angleterre que la CEGOS a dû aller chercher l’étude sur la fatigue résultant du travail ouvrier, qu’elle a publiée, et cette initiative a été réprouvée par le patronat français10.

41En revenant à une politique axée sur les œuvres sociales, le patronat a ignoré les causes réelles du mécontentement ouvrier. Il n’a pas voulu voir que celles-ci mettaient en cause le mode d’organisation de la production. D’une part les ouvriers estimaient que la rationalisation se faisait dans le seul intérêt de l’entreprise et sur le dos des travailleurs. D’autre part l’introduction de ces méthodes avait profondément bouleversé le rapport de l’ouvrier à son travail et la composition même du personnel employé dans les entreprises. C’est donc au niveau du processus de production que pouvait être tenté un essai d’intégration des ouvriers dans l’entreprise. Or les œuvres sociales étaient complètement extérieures au travail. Si le patronat continue néanmoins à croire en leur efficacité c’est, nous semble-t-il, en raison de l’idéologie dont il était imprégné plus ou moins consciemment. Les industriels sont convaincus que, si l’ouvrier freine sa production, c’est qu’il considère le patron comme un ennemi et qu’il s’est laissé gagner par les idées de lutte des classes. Les œuvres sociales vont permettre de démontrer dans les faits que le chef d’entreprise est soucieux du bien-être de son personnel et s’intéresse à ses problèmes. Ils ont aussi pour but de rétablir l’influence de la direction sur la mentalité des ouvriers, afin d’inculquer à ceux-ci un esprit de collaboration au service de l’entreprise. De ce point de vue leur objectif est le même que celui poursuivi en développant le rôle social de l’encadrement. Si l’ouvrier est satisfait et s’il règne un bon climat moral dans l’atelier, l’effort demandé sera accepté et le travail bien fait.

42Les ingénieurs, eux, du fait de leur position dans l’industrie, se sont intéressés à l’organisation du travail humain et ont cherché comment aménager celle-ci de telle sorte que l’ouvrier accepte de donner son plein effort et que l’efficacité du système de production soit aussi élevée que possible. Pour résoudre ces problèmes ils ont défini deux types de solutions : l’amélioration et la généralisation des systèmes de salaires au rendement, la déconcentration du mode d’organisation de la production. La première fait l’unanimité parmi les ingénieurs. Tous sont convaincus, à l’instar de Taylor, qu’un système de salaire, qui permet à l’ouvrier d’accroître substantiellement ses gains lorsqu’il augmente sa production, est le meilleur moyen de supprimer le freinage et d’élever les rendements. Tous accusent les patrons d’être responsables des échecs qui se sont produits. Leur critique porte sur deux points. La mise en œuvre d’un système de salaire doit être le couronnement d’une bonne organisation, laquelle permet seule à l’ouvrier d’accroître sa production et ses gains. Elle ne doit pas chercher à pallier les défauts de l’organisation ou de l’équipement mécanique par un effort supplémentaire imposé à l’exécutant. Les taux de rémunération ou les temps alloués ne doivent pas être abaissés lorsque l’ouvrier parvient à augmenter sa production. On retrouve ce point de vue jusqu’à la veille de la Seconde Guerre mondiale aussi bien chez des pionniers de l’introduction du taylorisme en France (E. Rimailho ou M. Bloch dans les chemins de fer) que chez les ingénieurs de l’Inspection des mines qui ont cherché les causes de la chute des rendements dans les charbonnages de la région du Nord et les moyens de remédier à celle-ci.

43La mise en cause de l’extrême centralisation de l’organisation dans des bureaux spécialisés a été plus exceptionnelle. On la trouve développée par un théoricien de la rationalisation, H. Dubreuil, par deux ingénieurs qui ont organisé l’un une entreprise de réparation du matériel ferroviaire, E. Rimailho à la CGCEM, l’autre deux usines de construction mécanique, Kernéis, l’un des ingénieurs du corps des mines qui s’est occupé du Nord, et par Schneider, enfin. Tous ces systèmes ont en commun de rendre aux ateliers de fabrication un rôle dans l’organisation du travail et de rétablir ainsi une responsabilité au niveau de l’exécution. Mais Rimailho se contente d’une organisation hiérarchique qui rende les contremaîtres et les chefs d’équipe responsables du travail qui leur est confié, temps et méthodes restant déterminés par le bureau de préparation. L’initiative des cadres subalternes se limite donc à répartir les tâches entre leurs subordonnés. Comme ils sont responsables des résultats obtenus, Rimailho compte sur eux pour entraîner leurs hommes et susciter l’enthousiasme au travail. Il existe également à la CGCEM un système de planning organisé à deux niveaux, celui de l’établissement et celui de l’exécution, chaque atelier a donc son bureau de planning. Mais le rôle de ce dernier est de prévoir et contrôler la marche du travail de façon à ce que les délais prévus par le plan général soient respectés. Il s’agit d’une simple modification des structures destinée à ce que les prévisions des services centraux soient réellement appliquées dans les ateliers. Le système de Rimailho rend l’organisation plus contraignante pour les ouvriers à la base, il ne leur donne nullement voix au chapitre.

  • 11 E. RIMAILHO, Organisation à la française, Paris, Delmas, 1936, p. 33-36, p. 21-23, p. 30-32, p. 43- (...)

44Les trois autres organisateurs que nous avons cités ont, quant à eux, voulu susciter l’initiative des ouvriers afin de faire profiter l’organisation du savoir-faire et de l’expérience que seuls possèdent ceux qui exécutent le travail. Comme l’écrivait Kernéis, la définition des méthodes par des spécialistes dans des services centraux a été efficace, mais elle a obligé les ouvriers à se soumettre passivement aux consignes reçues, ainsi « la majorité du personnel s’est trouvé inutilisée pour le progrès ». Or ce personnel « du fait de son niveau intellectuel en progression constante pourrait apporter à l’ensemble de l’édifice une collaboration efficace ». De plus tous trois n’envisagent de recourir à cette initiative que dans un cadre collectif qui corresponde à l’esprit communautaire qui existe chez les ouvriers. Il s’agit donc de créer des équipes autonomes. Ce que Kernéis veut réaliser, c’est une recherche collective et une discussion des suggestions ouvrières. Mais il ne définit pas quelles devraient être les structures correspondantes. Il s’en remet au seul ingénieur pour se mettre à l’écoute de l’ouvrier, faire son éducation et susciter ainsi les suggestions. Dubreuil et Schneider envisagent, eux, la constitution de petites équipes dont les membres choisiraient eux-mêmes la composition « et (...) s’entendent bien en travaillant ensemble », c’est-à-dire qu’ils s’organisent à leur façon. Ils pensent que ce système « encouragerait l’ouvrier à améliorer son travail » de sa propre initiative. Pour obtenir ce résultat Dubreuil compte sur l’appât d’un supplément de gain, toute économie sur le prix de revient prévu par les services d’organisation profitant à l’équipe qui l’a réalisée. Schneider pense que ce mode d’organisation demande « toute une éducation nouvelle des ouvriers, de la maîtrise et des ingénieurs ». Son sentiment sur ce point est donc proche de celui de Kernéis. Au total l’ancien ouvrier mécanicien et les deux ingénieurs qui ont travaillé au contact des ouvriers ont bien vu les problèmes posés par l’organisation taylorienne. Mais leur analyse ne s’applique qu’aux professionnels qui souhaitaient retrouver la maîtrise de leur travail. De plus, la solution proposée par Dubreuil et par Schneider est plus un retour au passé qu’une véritable participation des ouvriers à l’organisation d’une grande entreprise moderne, à moins que celle-ci n’accepte de briser la chaîne de fabrication, ce qui n’était guère imaginable à la fin des années 1930. L’idée de Kernéis était plus facilement applicable, ce qui ne veut pas dire qu’elle ait été mise en œuvre. Restaient les systèmes de salaires qui pouvaient satisfaire l’ensemble des ouvriers lorsqu’ils permettaient une élévation des gains. Mais les ingénieurs ne proposaient aucune solution à l’éternel problème soulevé par les réductions de tarifs ou de temps alloués imposées par le patronat en période de difficultés économiques11.

45Les troubles sociaux, nés de la crise économique et de la façon dont la rationalisation avait été appliquée par les entreprises pour y faire face, ont finalement révélé les problèmes humains considérables qu’avait engendrés le taylorisme. Ce qui est en question, ce n’est pas seulement la détérioration des conditions de travail et de rémunération de la main-d’œuvre, mais l’efficacité de l’OST et la place de l’ouvrier dans son fonctionnement, les deux choses étant intimement liées. Les ouvriers demandent un droit de contrôle sur des méthodes dont dépend leur sort ou la possibilité de participer à l’élaboration de celles-ci. Or la recherche même de l’efficacité imposait de prendre ces revendications au sérieux. Les systèmes de salaire doivent, pour ne pas engendrer le freinage, inspirer confiance à ceux qui les subissent ou en profitent. A cette fin des ingénieurs, comme Rimailho, ont utilisé des professionnels expérimentés dans les services de préparation du travail. Mais ces ouvriers pouvaient être considérés par leurs camarades comme étant passés au service de la direction qui les choisissait. Ils n’avaient de surcroît aucun pouvoir de contrôle sur les services qui les employaient et qui obéissaient eux-mêmes aux directives patronales. D’autre part les accusations de freinage ou de mauvaise volonté, lancées à l’encontre des ouvriers, visaient non seulement une limitation volontaire de la production mais aussi le fait que l’exécutant dans l’atelier gardait pour lui les améliorations d’organisation qu’il discernait, afin d’éviter que les cadences ne soient accélérées. Cette pratique était aussi ancienne que le paiement au rendement, mais l’organisation du travail centralisée dans des services spécialisés l’avait en quelque sorte institutionnalisée en exigeant de l’ouvrier une obéissance passive et le respect rigoureux des méthodes qui lui étaient communiquées.

  • 12 E. RIMAILHO, op. cit., p. 66. « Journées d’études de la CEGOS, 13-14-15 juin ». A. DETOEUF, « Calcu (...)

46L’appel à la participation ouvrière visait ainsi à améliorer l’efficacité de l’OST. Elle était rendue possible par une tendance à la décentralisation du fonctionnement des entreprises qu’imposaient la taille croissante des établissements et la complexité accrue du système de production. On pouvait donc déconcentrer également les tâches d’organisation et y associer les travailleurs des ateliers. Mais les conceptions des dirigeants de l’industrie (patrons ou ingénieurs) et celles des ouvriers s’opposaient. Les premiers n’admettaient que d’utiliser le savoir ouvrier au service de la politique de l’entreprise, laquelle restait déterminée par la direction. Le droit d’initiative à la base n’a été que rarement reconnu, la participation active à l’organisation générale jamais. La majorité des industriels reste convaincue qu’une amélioration de l’ambiance dans l’atelier suffira pour que l’ouvrier apporte tout son effort et son savoir-faire pour assurer la prospérité de l’entreprise. Amélioration du mode de commandement et services sociaux y pourvoiront. Du côté des travailleurs, les professionnels et les syndicats voudraient un partage de pouvoir sur un pied d’égalité entre ouvriers et cadres dans la recherche et l’étude des méthodes d’organisation. Il semble donc que la crise du taylorisme se soit ouverte dès la fin des années 193012.

Notes

1 Archives de l’Ecole nationale des surintendantes d’usine, rapport de Mme Caillaux, 1919, stage chez Renault. Archives de M. Guittard, 2 mai 1924, conférence de L. Renault. AN 91 AQ 15, 19 février 1931, usines Renault, note de la direction du personnel. A. MOUTET « Une rationalisation du travail dans l’industrie française des années trente », Les Annales, septembre-octobre 1987, p. 1061-1078.

2 H. DUBREUIL et J.-P. LUGRIN, « La maison Géo », Genève, BIT, Etudes et documents. Série A, 1936, p. 559-568. « Conférence de P. Lévy à la CEGOS, 6 juin 1935 », L’Usine, 8 août 1935, p. 23. Michelin, « Suggestions », Prospérité, octobre-novembre-décembre 1933, 32 pages. Revue mensuelle de l’UIMM, mars 1928, p. 44-46 et 132-133. « Deux nouveaux exemples d’application du système des suggestions », ibid., 1929, p. 190-202. « Boîte aux idées », ibid., juillet 1935, p. 13-14. « Enquête dans l’industrie sur les conditions d’hygiène, de sécurité et la politique sociale », Cahiers du Redressement français, n° 18, 1927, p. 104-120. « Conférence de M. Bellouard, directeur-adjoint de Thomson-Houston », Bulletin du CNOF, avril 1928. H. DUBREUIL, Employeurs et salariés, Paris, Alcan, 1934, p. 324. « Renault », L’Humanité, 31 octobre 1932, p. 4. Archives de M. Guittard, notes de Guittard. ibid., C. Raison, note 31 mai 1932. AN 91 AQ 3, 15 mars 1937, « Résumé d’entretien avec un agent du service des économies de l’usine Citroën ». P. GIRARDET, Ceux que j’ai connus, Paris, Gamma, 1952, p. 120, 129-136 et 152. E. MATTERN, Principes à observer pour la direction d’une société, texte dactylographié, 1941, p. 109-110 (aimablement confié par Y. Cohen). CARPENTIER, « La boîte à idées », Tribune des cheminots, CGT, 1er janvier 1935, p. 3. Archives de l’Ecole nationale des surintendantes d’usine, rapport de G. Monguillot, 1923, stage à l’usine Géo. Archives du BIT, Genève, 404/22 juillet-novembre 1934, entreprises Géo, Foucault et Schweitzer.

3 Archives Ford, Dearborn, Acc. 880 B. 6. Notes de M. Wilkins sur Acc. 33 B. 32, 18 juin 1936 ; Dollfus à Sorensen, ibid., 13 juin 1936.

4 H. PROUTEAU Les Occupations d’usine en Italie et en France, 1920-1936, Paris, Librairie technique et économique, 1938, p. 186-187. E. RIMAILHO et H. DUBREUIL, Deux hommes parlent du travail, Paris, Grasset, 3e éd. 1939, p. 9. G. LEFRANC, Juin 36, Paris, Julliard (coll. Archives), 1966, p. 164- 176. A. PROST, « Les grèves de juin 1936, essai d’interprétation », in Léon Blum chef de gouvernement, 1936-1937, Paris, Colin, Cahiers de la FNSP, 1967, p. 69-108.

5 A. MOUTET, « La Première Guerre mondiale et le taylorisme », in M. de MONTMOLLIN et O. PASTRÉ, Le Taylorisme, Paris, La Découverte, 1984, p. 78-79. Fédération des ouvriers des Métaux et similaires de France, XIe Congrès fédéral, Paris 24-25 septembre 1933, Versailles, CGT, 1933, p. 64-82, 129-176. Projet de contrat collectif Syndicat unitaire des métaux de la région parisienne, L’Humanité, 17 et 18 août 1935, p. 5. A. MOUTET, « La rationalisation dans les mines du Nord à l’épreuve du Front populaire. Etude d’après des sources imprimées », Le Mouvement social, avril-juin 1986, p. 89-91. « Statistique des grèves », Bulletin du ministère du Travail, avril-mai-juin 1938, p. 193. Id., octobre-novembre-décembre 1936, p. 520. A. PROST, « Le climat social », in R. RÉMOND et J. BOURDIN Edouard Daladier chef de gouvernement, Paris, Presses de la FNSP, 1977, p. 103-105. E. du REAU, « L’aménagement de la loi instituant les 40 heures », ibid., p. 133, 139 et 143 et p. 118- 120 et 148. J.-P. RIOUX, « La conciliation et l’arbitrage obligatoire des conflits du travail », ibid., p. 127-128. CCN de la CGT, 16 juin 1936, L. JOUHAUX, La Voix du Peuple, juin 1936, p. 371-375. Fédération des Métaux, Congrès de l’unité, 25-26-27 novembre 1936, p. 109-110 et p. 386-387, 4 août 1937, La Voix du Peuple, août-septembre 1937, p. 507-509. « Résolution du CCN adressée au président du Conseil », id., p. 540-544. B. FRACHON, « L’enquête sur la production », L’Humanité, 6 octobre 1937, p. 5. B. FRACHON, « Ces pelés, ces galeux », id., 2 juin 1937, p. 5. Sémat, « L’effort supplémentaire », id., 16 septembre 1937, p. 1 et 5. Racamond, id., 5 septembre 1937, p. 5.

6 « Grève de la métallurgie lilloise », Le Nord industriel, 4 janvier 1937, p. 24-25. Communiqué du Comité de grève, Le Populaire, 27 décembre 1936. « Grève de Lille », La Vie ouvrière, 17 janvier 1937, p. 5. « Grève de la métallurgie du Nord », Le Populaire, 23 décembre 1936, p. 2. « Grève de la métallurgie du Nord et de la Sambre », L’Humanité, 24 décembre 1936, p. 5, id., 29 et 31 décembre 1936, p. 5. « Accord à Maubeuge », id., 6 janvier 1937, p. 1. « Les grévistes de Lille ont ratifié la sentence arbitrale », ib., 8 janvier 1937, p. 1 et 5, et 9 janvier 1937, p. 5. Convention de la métallurgie de la Sambre, Le Nord industriel, 3 avril 1937, p. 528. « Grève de la métallurgie lilloise », id., 9 janvier 1937, p. 58 et 14 janvier 1937, p. 98-99 et 102. M. SEIDMAN, « The Birth of the Week end : the Workers in the Paris Région During the Popular Front (1936-1938) », French Historial Studies, automne 1981, p. 249-276. AN 91 AQ 65, 21 octobre 1936. AN 91 AQ 16, 30 septembre 1936. Ibid., 25 septembre 1936. Ibid., 4 septembre 1936. Ibid., 4 septembre 1936. Ibid., 14 septembre 1936. Ibid., 27 juillet 1936. Ibid., 28 août 1936. Ibid., 11 septembre 1936. AN 91 AQ 65, 22 avril 1938. Ibid., 14 janvier 1937. Ibid., 21 avril 1938. Ibid., 28 avril 1938. Ibid., 24 juin 1936. Ibid., 2 octobre 1936. AN 91 AQ 16, 6 octobre 1936. AN 91 AQ65, 28 octobre 1936. AN 91 AQ 16, sd. (mi-septembre 1936). Ibid., 28 septembre 1936. Ibid. 22 avril 1938. AN 91 AQ 16, 14 septembre 1936. Ibid., 3 septembre 1936. AN 91 AQ 65, 21 octobre 1936. Ibid., 4 septembre 1936. AN AQ 16, 22 novembre 1937. Ibid., rapport syndical sur la grève du 24 novembre 1938. Ibid., 15 et 18 octobre 1936. Ibid., 18 mars 1937, « Grève avec occupation aux usines Simca », L’Usine, 9 septembre 1937, p. 5. « Simca », La Vie ouvrière, 4 février 1937, p. 12. « Simca Nanterre », id., 1er avril 1937, p. 15. « Simca Nanterre », id., 27 mai 1937, p. 18. LÉVY, « Simca », id., 10 juin 1937, p. 19. LÉVY, « Les difficultés avec la direction se multiplient », id., 1er juillet 1937, p. 18. « Simca Nanterre, grève avec occupation », L’Usine, 16 septembre 1937. Communiqué de la société Simca, Ibid., 30 septembre 1937, p. 5. Arbitrage Grimaud, Ibid., 14 octobre 1937, p. 5. « Simca », Le Peuple, 11 avril 1938, p. 3.

7 A. MOUTET, op. cit., Le Mouvement social, avril-juin 1986, p. 83-89, 92 et 94. J. WÉRY, « Pour la paix sociale », La Tribune, 31 octobre 1936, p. 1. Archives de l’Aveyron, 52 J 60, Fonds Ramadier, Rapports Borgeaud et Schneider, 15 juin 1937, « Le travail dans les mines ». R. HAINSWORTH, « Les grèves du Front populaire de mai et juin 1936. Une analyse fondée sur l’étude de ces grèves dans le bassin houiller du Nord-Pas-de-Calais », Le Mouvement social, juillet-septembre 1976. M. GILLET et Y.-M. HILAIRE, Le Nord-Pas-de-Calais 1936-1939, Lille, Editions universitaires, 1979 (M. GILLET, « Le Nord-Pas-de-Calais en grève, 1936-1939 », p. 125-160). R. RÉMOND et J. BOURDIN, op. cit. (M. GILLET, « Le Nord », p. 150-155). O. HARDY-HÉMERY, De la croissance à la désindustrialisation, Paris Presses de la FNSP, 1984, p. 174-211.

8 Archives de l’Aveyron, 52 J 60, Fonds Ramadier, rapports cités. C. QUINET, « Le problème de la production », La Tribune, 14 août 1937, p. 2. A. MOUTET, op. cit., Le Mouvement social, avril-juin 1986, p. 85. « Les Houillères du Nord-Pas-de-Calais en 1937 », Le Nord industriel, 29 janvier 1938, p. 166. « Assemblée générale du CCHF, 24 mars 1938 », Revue de l’industrie minérale, comptes rendus, 1er avril 1938, p. 113-120. Entrevue ouvriers-patronat au sous-secrétariat du CN de la Fédération du sous-sol, 23-24 février », L’Humanité, 26 février 1939, p. 5. « Sentence de Monzie du 28 janvier », id., 13 février 1939, p. 5. Y. JEANNEAU et S. BOUCHER, « Auguste Lecoeur et la grève des mineurs de 1941 », Le Monde Dimanche, 7 juin 1981, p. 13. E. DESBOIS, « Des ingénieurs perdus. Le procès de l’exercice du métier d’ingénieur dans les mines pendant l’occupation », Culture technique, mars 1984, p. 113-122. E. DEJONGHE, « Problèmes dans les entreprises houillères du Nord et du Pas-de-Calais durant la Seconde Guerre », Revue d’histoire moderne et contemporaine, janvier-mars 1971, p. 124-147. Archives de la SNIAS-SNCAN, PV des réunions du CA, 1 à 17 (22 décembre 1936-3 février 1938), 6e CA, lettre du ministre de l’Air à M. Jouhaux, secrétaire général de la CGT, 28 février 1937. « Les nationalisations des sociétés d’aviation », L’Usine, 12 août 1937, p. 37. Archives de la SNIAS, SNCASO, PV des Conseils, 16 novembre 1936 – 13 mars 1941, Conseil du 25 janvier 1939 : les six administrateurs de la CGT. Ibid., Charrière, administrateur-ouvrier (L’Humanité, 9 déc. 1938, p. 5). P. MARS, « Un pilote d’essai parle », sept articles parus dans L’Humanité du 24 mars au 4 mai 1938. P.-L. DANARD : cinq articles dans L’Humanité du 19 au 27 octobre 1938. R. DOURY, « Veut-on vraiment des avions ou seulement briser les 40 heures ? », id., 27 octobre 1938, p. 5. Entrevue délégation ouvrière-ministre du Travail, id., 21 octobre 1938. Sentence Jacomet reconduite, id., 15 octobre 1938, p. 5. Hispano-Suiza, mises à pied, id., 12 octobre 1938, p. 5, 15 et 16 octobre 1938, p. 5. E. CHADEAU, L’Industrie aéronautique en France 1900-1940, thèse d’Etat, université de Paris X, 1985, texte dactylographié, p. 828-844. H. CHAPMAN, State Capitalisai and Working-Class Radicalism in the French Aircraft Industry, Berkeley, University of California Press, 1991, chapitre 6 « Breaking the CGT ». Archives de la SNIAS, SNCAN, PV des CA, 32-37 (22 mars-22 juin 1939), CA du 19 avril 1939. Ibid., PV des CA, 26-35 (26 octobre 1938-24 février 1939), CA du 9 décembre 1938. P.-L. DARNARD, op. cit., L’Humanité, 20 octobre 1938, p. 4. Aviation, Le Peuple 8 avril 1938, p. 3. P.-L. DARNARD, op. cit., L’Humanité, 22 octobre 1938, p. 4 et 25 octobre 1938, p. 4. P. MARS, op. cit., L’Humanité, 4 avril 1938, p. 5, 26 mars 1938, p. 4, 4 juillet 1938, p. 5. « Lettre des ouvriers des usines Blériot à MM. Blum et Daladier », L’Humanité, 28 mai 1938, p. 5. Archives de la SNIAS, PV des CA, 18-25 (8 février-23 septembre 1938), CA du 27 mai 1938 : assemblée des délégués d’usine du 11 mai ; PV des CA, 1-17 (2 décembre 1936-3 février 1938), CA des 16 juillet et 17 septembre 1937. Général ARMENGAUD, article de la Dépêche de Toulouse, cité par l’Humanité, 10 janvier 1939, p. 5. Archives de la SNIAS, SNCAN, Comités de direction, 3 octobre 1938, Première séance présidée par A. Caquot et 19 octobre 1938. Archives de la SNIAS, SNCAN, PV des CA, 26-31 (26 octobre 1938-24 février 1939), 22 octobre 1938, lettre de Caquot à Potez, Note aux Administrateurs-délégués des SNCA.

9 « François Peugeot au banquet du SIQOM, 20 mai », L’Usine, 27 mai 1937, p. 7. A. de CANING, « La leçon des conflits sociaux en France », article cité par l’Usine, 20 mai 1937, p. 21. « Assemblée annuelle de la Société des Ingénieurs civils de France, 8 janvier. Jacobson », L’Usine, 21 janvier 1937, p. 25. A. GARNIER, président élu de la Société des Ingénieurs civils de France, L’Usine, 21 janvier 1937, p. 27 et 29. « Sessions de formation des agents de maîtrise », Revue de l’UIMM, 15 février 1939, p. 104-106 et 15 mai 1939, p. 168-169. « Journées d’étude de la CEGOS », L’Usine, 4 août 1938, p. 21. « Section du personnel de la CEGOS, A. Goineau ; la préparation sociale des cadres », brochure citée par L’Usine, 30 décembre 1937, p. 21. AN 91 AQ 3, 2 mars 1937, rapport Gourdon, 30 novembre 1937, conférence L. Renault et 15 mars 1937, op. cit. (Le Peuple 11 avril 1938, p. 3). G. LAMIRAND, Le rôle social de l’ingénieur, Paris, Desclée et Cie, 1ère édition 1932, 2e éd. 1937, p. 28-29. « Congrès de l’ingénieur », Echo de l’USIC, mars 1937, p. 250, octobre 1937, p. 629 et novembre 1937, rapport Liouville sur section V, p. 713-719. « Conférence du service social », id., février 1938 p. 134. A. GARNIER, op. cit., L’Usine, 21 janvier 1937, p. 27 et 29.

10 Op. cit., L’Usine, 4 août 1938, p. 21 et 30 décembre 1937, p. 21. op. cit., Revue de l’UIMM, 15 février 1939, p. 104-106 et 15 mai 1939, p. 168-169. Archives de M. Guittard, P. Deshayes, conférence sur l’apprentissage aux usines Renault. AN 91 3, 2 mars 1937, Rapport cit. Archives de la FNSP, JC 19 Dr 3, Fonds Coutrot, 18 mai 1938, Promotion ouvrière. AN 91 AQ 3, 9 mars 1937 chez Renault, projet de formation du personnel OS. « Lacoin, Citroën, conférence sur la formation professionnelle des adultes », L’Usine, 25 mars 1937 p. 17. AN 91 AQ 20, 30 octobre 1934, 5 novembre 1934 et 3 décembre 1936, Œuvres sociales aux usines Renault. L. RENAULT, op. cit., Revue de l’UIMM, 1er mars 1939, p. 122-125. LAMBERT-RIBOT, « Le logement ouvrier », id., 15 mars 1939, p. 154, « Le foyer ouvrier », id., 15 mars 1939, p. 263 et 266. Résultats de l’enquête sur les œuvres sociales du patronat de la métallurgie, id., 1er mars 1939, p. 137, 1er avril 1939, p. 195-205, 1er mai 1939, p. 286 et 1er juin 1939, p. 237-238. « Le service social à l’usine », id., 15 avril 1939, p. 222. « Rôle de la femme dans le service social », id., 15 avril 1939, p. 237-238. LAMBERT-RIBOT, « Loisirs ouvriers », id., 1er mai 1939, p. 262. « Journaux d’entreprise », id., 15 mai 1939, p. 279-281. E. MATTERN, op. cit., p. 109-110. Archives de la FNSP, JC 16 Dr 7, 16 décembre 1937. « J. Coutrot, l’ingénieur et les mécanismes de l’économie moderne », L’Usine, 2 juin 1938, p. 25 et 27. P. LEVY, « La sélection psychotechnique dans les chemins de fer », Revue générale des chemins de fer, février 1938, p. 71-85.

11 E. RIMAILHO, Organisation à la française, Paris, Delmas, 1936, p. 33-36, p. 21-23, p. 30-32, p. 43- 60. M. BLOCH, « L’organisation de la production » CPEE-X Crise, juillet 1939, p. 35. Archives de l’Aveyron, 52 J 60 15, Fonds Ramadier, juin 1937, rapport Schneider cit. J. KERNÉIS, « Systèmes d’organisation à la mode », L’Usine, 25 novembre 1937, p. 25 et 27. H. DUBREU1L et E. RIMAILHO, Deux hommes parlent du travail, Paris, Grasset, 1939, op. cit., 3e éd., 1re partie. H. DUBREUIL, « L’ouvrier devenu partie intégrante de l’entreprise sera le plus fidèle associé », p. 86-107.

12 E. RIMAILHO, op. cit., p. 66. « Journées d’études de la CEGOS, 13-14-15 juin ». A. DETOEUF, « Calcul des prix de revient », L’Usine, 28 juillet 1938, p. 21. AN 91 AQ 3, 12 mai 1938, Conférence de L. Renault, et 2 février 1939, Organisation générale de la production, les départements.

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