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L’État sourcier

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Veronica Gomez-Temesio

Deuxième partie. L’argent de l’eau : politique et citoyenneté au cœur de l’entreprise du forage

Chapitre VI

L’État, c’est ça : l’ordinaire bureaucratique pour terrain

Texte intégral

1Ce chapitre constitue le premier des deux volets consacrés à la DEM. Cette direction dépend du ministère de tutelle de l’Hydraulique rurale. Ses agents ont pour mission le bon fonctionnement des forages ruraux à travers l’encadrement des usagers et la maintenance des installations. Par une plongée au cœur du « state-system », ces deux chapitres interrogent le fonctionnement l’État à travers l’exemple de la maintenance des installations d’exhaure en zone rurale.

2La DEM intervient sur le territoire par le biais de ses services déconcentrés. Ses agents sont responsables du bon déroulement du service d’eau à travers des interventions à caractère social, l’encadrement des usagers, et techniques, la maintenance des forages. Elle correspond de ce fait à ce que Lipsky définit comme une « street-level bureaucracy » ([1980] 2010) puisque ses agents sont chargés de délivrer matériellement l’action publique. Avant de suivre ces agents sur le terrain des forages, d’explorer leurs interactions avec les usagers, je dresse ici un premier portrait de ces services.

  • 1 À des fins de compréhension, le terme « Direction » (avec majuscule) est utilisé ici pour désigner (...)

3Dans ce volet, j’interroge spécifiquement les itinéraires professionnels des agents : la manière dont la « Direction »1 recrute et gère les ressources humaines, les conflits qui traversent les hiérarchies et la manière dont se constitue, aux marges de l’État, un esprit corporatiste qui unit entre eux les « membres de la famille de l’Hydraulique ». J’interroge les fondements de leur culture professionnelle pour mieux comprendre, par la suite, comment ce bien est délivré localement, à partir de quels répertoires normatifs, de quelles perceptions de leur métier. L’État, c’est ça : à travers le quotidien des agents apparaît le fonctionnement du state-system, à cheval entre règles du jeu formelles et informelles, entre logiques privées et principes de la fonction publique.

  • 2 Voir Blundo (2006) ; Blundo et Le Meur (2009) ; Blundo et Olivier de Sardan (2007a) ; Lund (2006, 2 (...)
  • 3 Voir les recherches de Blundo sur les services des Eaux et Fôrets au Sénégal et au Niger, (2011a, 2 (...)

4Dans un article publié 2001, Copans interroge le silence qui plane sur les bureaucraties africaines. Les sciences sociales ont alors énormément produit sur l’État en Afrique, ses conditions d’existence, son essence, l’influence du régime d’aide sur les représentations locales du pouvoir. Pourtant, la figure même du fonctionnaire demeure dans l’angle mort des réflexions. Depuis lors, une vague de nouvelles recherches a réinvesti ce terrain ; indirectement à travers des entrées ethnographiques centrées sur la délivrance des biens et services publics2 ou directement à travers des recherches centrées sur certains corps bureaucratiques particuliers.3 Ces recherches ne comblent pas uniquement un « vide empirique » (Blundo 2012, p. 82). Faire de l’État un terrain d’enquête permet de réorienter véritablement la réflexion en sortant ainsi d’un débat circulaire où cet objet est compris uniquement à travers le prisme occidental du modèle légal rationnel (Lund 2006 ; Nugent 2010).

5Derrière la rassurante dénomination de sa mission en un seul sigle – « DEM » – derrière l’apparente harmonie de son organisation régie par les règles officielles de la fonction publique, l’ordinaire bureaucratique est parcouru de tensions, d’incohérences, de négociations. La radiographie de son fonctionnement quotidien met à jour le décalage constant entre le « formel et le réel » (Olivier de Sardan 2004, p. 144). Suivre les agents dans leur quotidien professionnel montre la nécessité de comprendre le phénomène du pluralisme juridique non pas uniquement comme un incontournable de l’inscription de l’État sur son territoire, mais comme une constante de sa constitution par l’intermédiaire de ses bureaucraties. À travers les itinéraires professionnels des agents, se révèle ainsi l’ordinaire bureaucratique dans ce qu’il a d’extraordinaire : bien que se trouvant au cœur de l’État, ses règles du jeu sont le plus souvent « hors l’État ».

La DEM : points de repère

  • 4 Certains contrats étaient cependant maintenus au moment de l’enquête, notamment celui de l’ASUFOR d (...)

6La DEM traverse une zone de forte incertitude depuis la fin des années 1990. Fonctionnant avec des effectifs et des moyens insuffisants depuis sa création, son existence est aujourd’hui directement menacée par la réforme du secteur hydraulique. Durant la mise en place de la REGEFOR à la fin des années 1990, une centaine d’ASUFOR de la zone centre sont mises sous contrat avec l’entreprise privée Equip plus. Ces contrats annuels de maintenance ont pour but de tester la viabilité de la privatisation des missions de la DEM. Ils ont pour la plupart été abandonnés car jugés souvent trop coûteux et donc peu viables par les responsables du projet pilote de réforme.4 Suivant la généralisation des principes de la REGEFOR à travers la lettre de politique sectorielle de 2005, la privatisation de la maintenance des forages ruraux est à nouveau abordée, cette fois dans le cadre plus large du PEPAM. Au travers de cette plateforme de concertation entre bailleurs et État, la privatisation du secteur de la maintenance est alors fortement encouragée par les premiers. La délégation de la maintenance au secteur privé est défendue comme un passage obligé pour atteindre les OMD et donc, pour pouvoir continuer à bénéficier sur le long terme de l’appui financier des grands bailleurs comme la Banque mondiale.

7La place et le rôle de la DEM sont paradoxaux. La DEM est associée de près à la réforme du secteur dès ses débuts. Ses agents sont alors détachés pour appuyer les responsables du projet REGEFOR au siège de Thiès. Ils participent activement aux différents ateliers de sensibilisation des usagers sur l’ensemble de la zone centre. La DEM a ainsi porté depuis ses débuts une réforme qui, à terme, la menace institutionnellement puisqu’elle vise sa suppression à travers la passation de ses missions au secteur privé. Cette situation n’est pas exceptionnelle. Beaucoup de réformes de l’administration publique en Afrique sub-saharienne ont placé les agents de l’État dans des positions paradoxales où ils sont à la fois les acteurs et les objets de la réforme (Muñoz 2014).

8Cette position ambiguë se répercute à travers les blocages que rencontre la mise en place opératoire de la privatisation. À travers le WSP, la Banque mondiale a financé plusieurs études de faisabilité entre 2007 et 2011 afin de préparer le transfert au secteur privé. Malgré leur aboutissement, ces études n’ont pas permis de rendre effective cette passation. Selon deux responsables du WSP, le transfert a été bloqué à plusieurs reprises par la DEM avec le soutien du sommet de l’État. La question de l’avenir de la DEM a un caractère sensible évident. Les chapitres 1 et 3 ont souligné de quelle manière l’eau demeure l’un des médiums de l’inscription de l’État et du parti au pouvoir sur le territoire national. Dans ce contexte, il n’est pas uniquement question pour le gouvernement de rendre plus efficient un service à travers la privatisation, mais de réellement lâcher un moyen d’intervenir, de se rendre visible, auprès des électeurs.

9Sur le terrain, il est difficile de déterminer qui ou quelle institution a bloqué quoi, de définir la part de vrai dans les rumeurs et les sous-entendus qui fusent de part et d’autre. Ce qui ressort en revanche de manière limpide, est l’énorme décalage entre la masse de documents produits sur la privatisation de la maintenance et le peu de changement qu’a vécu réellement ce secteur. La DEM est aujourd’hui « dans le chariot » selon les termes d’un responsable de la Délégation de l’Union européenne à Dakar. Dans l’attente d’une privatisation tant redoutée que sans cesse ajournée, la DEM accomplit aujourd’hui sa mission tant bien que mal, sans possibilité de se réformer elle-même. Elle continue, à ce titre, à fonctionner avec des ressources humaines et matérielles insuffisantes. À l’image des forages dont elle a la charge, elle est aujourd’hui également « en panne ». Le travail de ses agents se déroule dans un manque constant de moyens, entre sentiments de fin imminente et d’immuabilité. Sentiment également de frustration, de se sentir lésé par une réforme que l’on a soutenu et qui fait aujourd’hui la part belle aux usagers, désormais presque autonomes, et autrefois dépendants de l’État.

  • 5 Expression du chef de Brigade de Goudiri rapportée par Repussard (2011, p. 162).

10La DEM est créée au début des années 1980 à la suite de la constitution du premier ministère de l’Hydraulique (Repussard 2011). L’intervention de l’État sur le service d’eau en milieu rural s’organise dès lors à travers trois directions administratives, la DHR, la DGPRE et la DEM. Cette organisation tripartite est restée inchangée jusqu’aux présidentielles de 2012. Cependant, au gré de la « valse des ministères »5 à laquelle a dû se prêter le secteur hydraulique, les trois directions ont changé à maintes reprises de tutelle ministérielle depuis leur création. La DEM assure la bonne marche du service d’eau en zone rurale à travers deux missions principales. Premièrement, elle s’assure d’une bonne exploitation des installations à travers l’encadrement des conducteurs de forages et des usagers. Secondement, elle intervient dans toutes les opérations de maintenance. L’organisation de ses services déconcentrés sur le territoire représente cette double mission.

  • 6 Les Brigades sont au nombre de quatorze en 2011. Elles sont implantées dans les localités de Kaolac (...)

11Les BPF sont constituées sur une base régionale ou intra-régionale.6 Elles offrent un service de proximité aux usagers et s’assurent d’une exploitation correcte des infrastructures. Les BPF sont nées en 1992 de la fusion des Brigades des puits et des Brigades de maintenance, ces deux entités datant de la période coloniale (Brasseur 1952 ; Repussard 2011). Elles s’inscrivent dans l’histoire de l’encadrement des populations rurales par le pouvoir colonial puis l’État indépendant. L’encadrement – l’« appui » et la « sensibilisation » des populations dans la terminologie actuelle – fait encore partie des prérogatives principales d’une BPF. Depuis les années 1980, le chef de brigade reste l’un des interlocuteurs privilégiés des comités de gestion. Lors de la mise en place de la REGEFOR, de nombreux agents de la DEM sont mobilisés pour appuyer la formation des premières ASUFOR. Aujourd’hui, le chef de brigade fait partie de la commission de contrôle de ces associations. À ce titre, il participe aux AG et a un droit de regard sur leur fonctionnement. Le chef de brigade joue également le rôle de facilitateur pour les intervenants étrangers. Il accompagne les responsables d’un projet dans sa région, facilite l’organisation d’ateliers de sensibilisation par sa connaissance du terrain. Dans sa mission d’encadrement, le chef de brigade est souvent secondé par un ou plusieurs animateurs. Le reste du contingent d’une BPF est constitué de mécaniciens et de plombiers qui interviennent lors de petites opérations de maintenance dite préventive ou lors de demandes d’extension du réseau par les usagers.

  • 7 L’ « air lift » est un appareil qui permet de nettoyer ou de restaurer des forages par l’injection (...)

12Les Subdivisions régionales de l’hydraulique (SRH) sont au nombre de trois. Ses agents interviennent sur l’ensemble du pays à partir des sites de Louga, Kaolack et Tambacounda. Pour assurer un meilleur maillage du territoire, de petites unités de maintenance supplémentaires ont été créées à des endroits stratégiques. Elles se trouvent à Touba, Ndioum et Ziguinchor. Les agents de la SRH s’occupent de la maintenance dite curative des installations. Corps itinérant, les agents de la SRH sont majoritairement des ouvriers. Ils prennent en charge les travaux qui nécessitent l’intervention d’un camion-grue. Ils immergent les nouvelles pompes et relèvent celles qui sont en panne. Ils réhabilitent un forage bouché grâce à l’ « air-lift »7 ou installent de nouveaux groupes électrogènes. Les interventions dans les régions de Fatick, Kaolack, Kaffrine, et Diourbel sont sous la responsabilité de la subdivision kaolackoise. En 2011, certains agents de cette subdivision ont été chargés d’une mission exceptionnelle de plusieurs semaines dans la région de Kolda ; mission que j’ai pu accompagner. Elle a consisté en l’installation d’une vingtaine de nouveaux groupes électrogènes et pompes hydrauliques dans différentes localités.

13Les Divisions régionales de l’hydraulique (DRH) existent dans chaque région administrative du pays. Elles dépendent légalement du cabinet du ministre de l’Hydraulique. Ce rattachement provoquait une lenteur décisionnelle. Les DRH ont donc été de facto « reversées » à la DEM sur proposition de son ancien directeur. Un « régional » est la tête de chaque DRH. Représentant direct de l’État, il coordonne les activités des différents acteurs de l’Hydraulique tant en milieu urbain que rural.

14La Direction coordonne le travail de tous ses services déconcentrés depuis Dakar. Dans chaque entité se trouve un chef de service qui est l’interlocuteur de la Direction et le responsable du travail de l’ensemble de son unité.

Occuper un poste de cadre à la DEM

15La DEM est divisée institutionnellement entre les postes de direction, le groupe des « cadres », minoritaire, et le large contingent des postes techniques, les « ouvriers ». Les cadres appartiennent de manière générale à la fonction publique. À la différence des ouvriers formés sur le tas au sein des différents services, ils sont généralement des ingénieurs ou des techniciens spécialisés en génie civil, rural, mécanique ou sanitaire. La catégorie des cadres peut être divisée en deux groupes. Il y a ceux qui travaillent à la Direction à Dakar et ceux qui sont à la tête des différentes structures déconcentrées sur le territoire. À Dakar, les cadres de la Direction sont répartis en trois sous-catégories : la Division maintenance, la Division exploitation et la Division animation et sensibilisation. La Division maintenance a sous sa responsabilité les SRH du pays tandis que la Division exploitation doit coordonner les activités des différentes BPF. La Division animation coordonne avec les chefs de BPF les différents programmes d’appui aux usagers des forages. En dehors des activités de supervision des différents organes déconcentrés, les cadres coordonnent de concert avec la DHR les programmes de construction ou de réhabilitation financés dans le cadre du PEPAM. La seconde partie des cadres est répartie sur le territoire national, à la tête des différents services déconcentrés, les SRH et les BPF. Ces individus possèdent souvent des diplômes moins importants que leurs collègues de Dakar, ingénieurs, et sont des techniciens supérieurs. À Kaolack, il existe trois postes de chefs de service. Le régional, à la tête de la DRH, le chef de la SRH et le chef de brigade à la tête de la BPF.

16Malgré la distance apparente entre un poste de cadre à la Direction et un poste à la tête des services déconcentrés, le contexte professionnel de ces agents présente un élément récurrent : un décalage constant entre les règles du jeu officielles et l’organisation réelle du travail. Ce phénomène n’est pas exclusif à la DEM ni au Sénégal, mais se retrouve largement dans les bureaucraties d’Afrique de l’Ouest (Bierschenk et Olivier de Sardan 2014 ; Blundo et Olivier de Sardan 2007a ; Olivier de Sardan 2004) ou d’ailleurs (Lipsky [1980] 2010). Je présente ici quatre caractéristiques de ce décalage.

17Où l’on doit être et où l’on n’est pas : la première caractéristique concerne le général manque d’accès des fonctionnaires au public. La vie dans les bureaux se caractérise par un grand absentéisme. Des « activités sociales » remplacent régulièrement le cahier des charges officiel. Mariage, baptême, funérailles sont autant de raisons pour quitter son poste quelques heures ou plusieurs jours. À cela s’ajoutent des créneaux horaires informellement et unanimement adoptés, l’après-midi les bureaux sont désertés. De nombreux jours a priori non fériés – fêtes religieuses des différentes confréries musulmanes – se greffent également sans arrêt à l’agenda officiel. Dans ces conditions, le personnel de la Direction se révèle peu accessible au citoyen.

18L’absentéisme n’est pas l’unique facteur de ce peu d’accessibilité. À Dakar, les locaux sont constitués d’un assemblage de plusieurs anciens bâtiments reliés entre eux par un dédale de couloirs mal éclairés. Il n’existe ni une réception ni un plan sommaire pour guider le nouveau venu. Le gardien fait généralement du thé dehors avec des chauffeurs au repos. Quand ils sont là, les fonctionnaires travaillent avec la porte fermée, souvent à clé. Les noms sont rarement indiqués sur les portes, et quand ils le sont, ils sont parfois faux. La plupart des cadres ne possèdent pas de ligne téléphonique dans leur bureau et se servent uniquement de leur portable privé. Pour contacter un agent, il faut obtenir ce numéro par des réseaux extérieurs à l’administration. Dans les salles d’attente des agents les plus haut placés, les fauteuils sont régulièrement utilisés pour faire de petites siestes, ceci tant par les cadres et leurs secrétaires, que par le citoyen de visite, oublié là.

  • 8 Marque d’insecticide.

19Le bureau du directeur de la DEM est très confortable et coquettement meublé. Porte capitonnée, fauteuils neufs, climatisation et belle bibliothèque stupéfient le visiteur qui a transité par sa salle d’attente aussi insalubre qu’inconfortable. La gestion de cet espace éclaire la manière dont est traité le citoyen anonyme. Lors de mon premier passage à la DEM, j’y patiente plus de deux heures en compagnie d’autres personnes. Tandis que nous faisons antichambre, d’autres arrivent, glissent un petit mot à la secrétaire du directeur et sont immédiatement introduits. Vis-à-vis de nous, la secrétaire garde un ton sévère et mystérieux qui laisse présager le pire. Cela ne sert à rien de demander quand on sera reçu, elle-même ne peut le dire. Une fuite d’eau échappée de la climatisation du bureau du directeur a formé de petites flaques dans la salle d’attente adjacente. Autour de ce marigot, les moustiques pullulent et nous attaquent sans cesse. Un vieillard qui a fait le trajet depuis l’intérieur du pays ce matin tôt se plaint : les moustiques lui piquent les jambes. Il demande à la secrétaire si elle n’a pas un peu de « Baygon ».8 Sans répondre, elle lui jette un regard méprisant. Vers l’heure du déjeuner, le directeur s’échappe rapidement sans un regard vers sa salle d’attente. La secrétaire s’apprête également à partir et nous prévient, désormais cela ne sert plus à rien d’attendre. Quand pourra-t-on le voir ? Après le déjeuner, demain ? Elle hausse les épaules. Il faut repasser, c’est tout.

20La même situation se retrouve dans les locaux des services déconcentrés. Malgré sa mission de proximité, la BPF n’est pas plus accessible aux usagers que les bureaux de la Direction à Dakar. Quand il n’est pas spécialement mandaté pour aller haranguer les ASUFOR, le chef de la BPF de Kaolack, n’aime pas particulièrement côtoyer les usagers. À son arrivée, après avoir salué les ouvriers dans la cour, il s’enferme généralement dans son bureau à clé, pendant plusieurs heures, sans se soucier de la file d’attente qui grossit dans le couloir. Lors de l’un de nos entretiens, un conducteur de forage entre directement dans le bureau du chef sans son accord. Après avoir sévèrement demandé à l’homme de ressortir et d’attendre, il se plaint du manque d’éducation des villageois en général : « Les Français sont partis trop tôt. » Ce mépris ne traduit pas uniquement la coquetterie d’un « intellectuel » vis-à-vis des ruraux. Pour le chef, la réforme du secteur est une erreur, car les usagers « ne sont pas prêts » à pouvoir se charger des forages.

21J’ai retrouvé ce même type de pratiques et de propos auprès des chefs de service que j’ai visité à Diourbel, Tambacounda, Kolda et Sédhiou. Ce mépris des usagers traduit les tensions qui parcourent le corps de la DEM depuis la fin des années 1990. La grande réforme du secteur hydraulique rural doit à terme privatiser les missions de la DEM et donc déposséder ses agents de leur raison d’être. Bien que généralisées, ces tensions ne se ressentent pas avec la même force dans tous les services du pays. Dans la zone centre, lieu d’implantation privilégié des projets d’appui à la réforme du fait de sa position pilote, les ASUFOR sont plus autonomes, que ce soit financièrement ou techniquement. C’est ici que l’antagonisme entre usager et agent de l’État est ressenti avec le plus de force.

22La deuxième caractéristique concerne la centralisation du pouvoir décisionnaire vers le haut de la hiérarchie – incarnée par le directeur de la DEM. Elle est une constante de l’organisation du travail de tous les cadres. Le décalage entre l’organigramme formel et l’organisation concrète du travail est ainsi illustré par le contraste entre l’océan de calme qui règne dans les bureaux et l’agitation continue autour de la porte du directeur. Le directeur est personnellement en contact de manière presque quotidienne avec tous les chefs de service du pays. Toutes les missions de maintenance sont avalisées en dernier ressort par lui. Par cette surprésence, il rend obsolète la division de la Direction en trois sous-branches puisqu’il contrôle en personne tout ce qui se passe sur le territoire national.

23Le directeur est également l’interlocuteur privilégié des bailleurs de fonds. Les cadres qui sont « détachés » auprès des projets lui rendent directement compte. Ils agissent à chaque fois au nom du directeur et n’ont pratiquement aucune marge de manœuvre. Un jour, un agent est l’interlocuteur de tel bailleur ou partenaire, le jour suivant, il est remplacé par un autre. Leur responsabilité est limitée concrètement par un cahier des charges modifié constamment par le directeur. Le réel interlocuteur du partenaire au sens propre comme au figuré reste donc le directeur. Son agenda est par conséquent extrêmement chargé et il n’a malheureusement pas le don d’ubiquité. Le directeur a donc informellement nommé un bras droit qui est le dépositaire de sa confiance. Lorsque le directeur est injoignable, le reste des cadres s’adresse à lui. Cet individu n’occupe pas un poste très élevé dans la hiérarchie. Dans les faits, il est pourtant le deuxième homme de la Direction.

24Cette centralisation du pouvoir décisionnaire vers le haut de la hiérarchie se répercute dans l’organisation concrète des services déconcentrés. Formellement, l’Hydraulique de Kaolack fonctionne avec trois responsables, le régional, le chef de la SRH et le chef de la BPF. En 2011, je ne trouve cependant que deux individus pour ces trois postes de direction. Depuis plusieurs mois, le régional a quitté son poste. Le directeur de la DEM a nommé ad interim le directeur de la SRH. Les bruits de couloir parient sur une nomination prochaine de l’intérimaire par le cabinet du ministre, mais la décision se fait attendre depuis des mois. En attendant, le directeur par interim « gère » les deux postes ainsi que leurs bénéfices de fonction respectifs. Il « contrôle » deux voitures et deux chauffeurs. Malgré son ascension au poste de régional, le chef de la SRH continue pourtant d’organiser personnellement et scrupuleusement toutes les missions de maintenance. Lorsqu’il est appelé à Dakar en tant que régional, le travail s’arrête presque complètement en attendant son retour. Il ne délègue rien. À Tambacounda, je rencontre une situation similaire. Après le décès du régional, c’est le patron de la SRH qui a repris son siège sans lâcher la direction de sa propre subdivision.

25La troisième caractéristique concerne l’affectation des cadres sur le territoire. Formellement, il est possible pour un cadre d’évoluer sur l’échelle hiérarchique. L’individu commence sa carrière en tant que chef de brigade, puis peut gravir les deux derniers échelons (SRH et DHR) voire être promu à un poste encore plus intéressant à la Direction. Toutes les promotions sont avalisées directement par le directeur de la DEM. Pour la plupart des cadres cependant, la promotion réelle est paradoxalement envisagée hors de la DEM. L’aspiration de la plupart des chefs de service est un détachement dans les « projets » financés par les bailleurs de fonds ou une reconversion dans une ONG. Le travail à la DEM est ainsi perçu comme un tremplin vers le monde de l’aide. Dans ce but, les cadres essaient au maximum de bénéficier des possibilités de formation à l’étranger financée par des bailleurs de fonds. Les actuels chefs de brigade de Diourbel et de Kolda, notamment, sont partis durant plusieurs mois au Japon pour suivre une formation en « développement hydraulique participatif ».

26Mise à part une promotion dans la hiérarchie de la DEM ou l’appel du large, il existe d’autres types de promotion, plus informels et qui répondent de critères emic de valorisation des postes. Cette échelle de valeurs propre à l’expérience professionnelle des agents permet de hiérarchiser deux postes administrativement identiques. Les affectations dans les différents services du pays ne représentent par conséquent pas pour les agents des mouvements horizontaux, mais de véritables promotions ou sanctions. Certaines régions sont décrites comme beaucoup plus attractives que d’autres, dans les discours. La région de Kaffrine constitue par exemple un bon poste de chef de BPF. Elle donne accès à un logement de fonction contrairement à Kaolack où il faut louer une habitation. À Diourbel, le chef de BPF bénéficie d’un logement de fonction confortable, pourtant son poste ne fait rêver personne. Son travail est sans cesse entravé par l’intervention des différentes familles religieuses. Selon le chef de la BPF de Kaolack, anciennement en poste là-bas, « chaque village a son petit marabout. Chaque village est connecté à la Présidence ».

27Le fait de ne pas pouvoir exercer son travail à cause de pressions politiques ou religieuses est généralement vécu comme très frustrant par les agents. Ce type de contexte suffit à déclasser un poste spécifique. Servir en Casamance est quelque chose d’également très redouté. Instabilité politique, éloignement de la capitale, précarité accrue des conditions de vie sont autant de facteurs qui placent ces postes au bas de l’échelle de valorisation propre aux agents. D’autres éléments encore plus informels entrent en ligne de compte. Les dépannages font toujours l’objet de transactions financières entre agents et usagers. Ce type de rémunération informelle pèse très lourd dans la balance quand il s’agit d’évaluer l’attractivité des différents services. La région de Kaffrine a beaucoup de forages et donne accès aux caisses de très nombreuses ASUFOR. Elle constitue par conséquent un poste très convoité.

  • 9 Cantens rapporte également comment certains postes douaniers de Douala sont rebaptisés selon les pe (...)

28S’intéresser à la perception des différents postes permet de mettre à jour une « topographie informelle » de la Direction (Blundo 2014, p. 73).9 Être affecté à Kaffrine lorsque l’on travaille à Diourbel ou à Kolda représente une véritable promotion pour les agents. C’est seulement en prenant en compte cette topographie alternative de l’administration que l’on peut comprendre que les affectations puissent être utilisées par la Direction et ressenties par les agents comme de redoutables sanctions.

29Les sanctions hiérarchiques sont officiellement au nombre de cinq : l’avertissement verbal, la demande d’explication, la mise en demeure, le blâme et le renvoi temporaire. Je n’ai jamais eu connaissance de sanctions de ce type. Par contre, les récits d’agents sanctionnés par le biais d’une affectation non désirée sont nombreux. Officiellement, l’affectation est utilisée pour permettre le regroupement familial par la rotation d’effectifs sur l’ensemble du pays. Cependant, selon un agent récemment affecté à Kolda, en Casamance, le directeur actuel de la DEM a transformé les affectations en « une arme » qu’il utilise contre ceux qui ne sont pas d’accord avec la Direction.

30Le parcours du chef de BPF de Kaolack illustre ces propos. Il a passé désormais plus de vingt ans à la DEM qu’il a intégrée après des études de technicien en assainissement. Après un poste de subalterne à la Direction, il est devenu rapidement chef de brigade. Depuis, il est passé par plusieurs postes et a dirigé toutes les BPF de la région centre : Fatick, Diourbel, Kaffrine et Kaolack. Le chef est très déprimé au moment où je fais sa connaissance. Il vient d’être muté de Kaffrine à Kaolack, à la suite d’un différend avec le directeur de la DEM. Le chef cherche à passer « du côté des projets » depuis plusieurs années. En 2006, il tente avec un ami de monter une petite ONG locale. En 2010, il investit de l’argent dans une entreprise privée qu’il crée avec des connaissances. Les tâches principales de cette entreprise recouvrent celles d’une BPF sénégalaise : petite maintenance, appui et conseil aux usagers, etc. Le chef est alors convaincu que la privatisation des missions de la DEM est imminente. Lorsque la certification notariale paraît dans la feuille d’avis officiel, le chef ne prend pas le risque que le directeur de la DEM l’apprenne par quelqu’un d’autre. De Kaffrine, il part à Dakar pour demander une audience. La réaction du directeur est aussi lapidaire que théâtrale. Il lui désigne un petit calepin sur son bureau et lui dit : « Je mets ton nom en haut de la liste. Le prochain à bouger, c’est toi. »

31Quelques mois plus tard, il est affecté à Kaolack. Le chef regrette souvent son poste à Kaffrine. Là-bas, il bénéficiait d’une résidence de fonction. De plus, les forages kaolackois sont, selon lui, mauvais à plus d’un titre. Kaolack est la région de la direction, « chaque village a un parent à la DEM ou la DHR » et de ce fait les usagers ne passent pas par lui pour résoudre une panne légère. Ils « sautent la brigade et vont directement à Dakar ». Mais le chef estime ne pas avoir beaucoup de cartes en main pour se sortir de ce mauvais pas. Son entreprise lui a coûté son poste à Kaffrine sans jamais décoller. Selon lui, les postes de détachement au sein du PEPAM sont saturés par des membres de la famille du très influent directeur de la DHR. Et en froid avec le directeur de la DEM, il n’a que peu de chance d’être promu chef de la SRH dans le cas où son collègue intérimaire serait officialisé à la tête de la DRH.

32L’affectation en tant que sanction souligne à nouveau l’importance des critères de valorisation des postes propres aux agents. Sans cette perspective emic, il est difficile de comprendre pourquoi certaines affectations entre deux postes identiques prennent l’allure de véritables mises au ban. L’affectation n’est pas au registre des sanctions officielles et est par conséquent camouflée dans un lot d’affectations plus large. De nombreux agents deviennent de ce fait les victimes collatérales – de véritables « ballons de foot » – (Blundo 2011a) de la politique d’affectation de la Direction. Dans ce sens, les affectations sont globalement mal perçues par l’ensemble des agents.

33La quatrième et dernière caractéristique a trait aux réseaux politiques à l’intérieur de l’administration et aux facteurs de démotivation au sein du service. La biographie professionnelle des agents, la manière dont ils sont informellement promus et sanctionnés à travers les affectations met à jour l’influence de réseaux extra-professionnels sur le fonctionnement de la DEM. Ces réseaux peuvent abolir momentanément la chaîne de commandement hiérarchique et placer en position de force un agent vis-à-vis de son supérieur. Ils peuvent également aller dans le sens de la hiérarchie, mais obliger l’agent subalterne à désobéir à sa mission. Dans les deux cas, l’interférence constante de ces réseaux dans le travail de tous les agents est source de découragement professionnel.

  • 10 Titre porté par le leader de la confrérie mouride. Ce poste est occupé par le descendant mâle le pl (...)
  • 11 « Élève » en wolof. Dans le cadre des confréries musulmanes, ce terme désigne également celui qui s (...)

34Sidy Bâ a fait des études d’ingénieur en assainissement à Dakar. À la fin de ses études, il entre à la DEM. Il peut alors prétendre à une carrière de cadre supérieur. Après quelques affectations, il est effectivement nommé chef de l’unité de maintenance de Touba. Un jour, un représentant du Khalife Général10 demande à Sidy de construire un nouveau réseau pour l’un des forages de la zone. Cela fait partie de son cahier des charges et il se met donc au travail. Mais il reçoit un appel du directeur. Il lui est demandé d’arrêter ces travaux. Sidy Bâ est un fervent taalibe11 mouride qui a même construit une maison à Touba. De plus, il aime le travail bien fait. Il ne peut se résoudre à « tout gâter » et finit malgré tout les adductions. Sidy ne s’explique toujours pas aujourd’hui pourquoi on lui a demandé de s’arrêter.

35Son comportement est rapidement sanctionné. Au téléphone, le directeur lui annonce, « je vais te ramener là où tu es né ». Il reçoit sa nouvelle affectation rapidement. Il est rétrogradé en tant que « complément d’effectif » à la BPF de Kaolack. Mais Kaolack n’est pas uniquement la ville natale de Sidy Bâ, c’est aussi la région dont est ressortissant le directeur d’alors. Celui-ci espère sans doute le garder à l’œil un temps dans le Saloum. Sidy obéit. Il désire depuis quelques années déjà retourner à Kaolack pour prendre soin de son père désormais âgé.

36Cependant, au lieu de se faire oublier, il s’oppose rapidement à son supérieur direct, le chef de Brigade. Les conflits ont pour cause l’argent demandé par les agents au cours des missions de dépannage. Sidy n’a rien contre « facturer » les usagers, mais il estime que ce système enrichit son supérieur à son propre détriment. Pour l’entraver, il commence donc à refuser des missions. Ses agissements remontent jusqu’à Dakar. Il est interpellé par le directeur : « Tu refuses de travailler ? » « Je refuse et je refuse pas », répond l’agent. Une nouvelle affectation tombe. Mais cette fois, Sidy Bâ n’a pas envie d’obéir.

37Dans son combat contre le directeur, Sidy possède une arme extra-professionnelle puissante : sa famille. Le frère de son père n’était autre que le premier président du pays, Léopold Sédar Senghor. Certains de ses parents sont encore très influents à Dakar. Malgré son affectation, Sidy Bâ reste à Kaolack. La contestation de l’affectation ne constitue pas l’unique bravade lancée à ses supérieurs. Sidy refuse aujourd’hui presque l’intégralité des missions. Il travaille la plupart du temps pour son compte, réalisant des travaux pour des ONG ou des privés. Il a son propre véhicule et ne passe que rarement à l’Hydraulique bien qu’il y soit toujours salarié, grâce à son statut de fonctionnaire public. Il court-circuite par là le travail de ses collègues. En poste depuis longtemps à Kaolack, l’agent a tissé des liens d’amitié et de confiance avec plusieurs ASUFOR de la région. Il les encourage à boycotter l’Hydraulique. Sidy ironise sur sa situation : « La Direction peut dire et faire tout ce qu’elle veut. Le directeur de la DEM peut faire les yeux rouges. Mais je serai à Kaolack jusqu’au jour de ma retraite. »

  • 12 Langue parlée par le groupe ethnique sérère, présent majoritairement dans le Sine Saloum et sur la (...)

38À l’instar du parcours de Sidy Bâ, d’autres réseaux liés à l’appartenance géographique, familiale, politique ou encore religieuse influencent la gestion du personnel de la DEM ainsi que son fonctionnement quotidien. La DHR et la DEM sont actuellement dirigées par des ressortissants de la région de Kaolack. Le directeur de la DHR a précédemment dirigé la DEM et c’est lui qui a imposé l’actuel directeur. À la DEM, on trouve plusieurs membres de la famille du directeur et de manière générale beaucoup de ressortissants des régions de Kaolack et Fatick. Depuis la salle d’attente du cabinet du directeur, on entend davantage parler le sérère12 que le wolof.

  • 13 Après les élections de 2012, l’adhésion du directeur de la DHR au nouveau parti présidentiel d’alor (...)

39Les cadres occupant les postes-clés sont très souvent membres du PDS à l’instar des directeurs de la DHR et de la DEM qui ont tous deux des responsabilités politiques dans leur région.13 En regroupant les trajectoires politiques des cadres de l’Hydraulique, on peut avancer que la DEM et la DHR sont dirigées par une faction du PDS ; faction organisée autour de l’ex-chef de la DEM aujourd’hui à la tête de la DHR. Cette faction ne se distingue pas par un projet politique précis pour l’hydraulique rurale, mais est davantage un club dont l’une des principales fonctions est la protection qu’il offre à ses membres (Blundo 2000, 2011a ; Willot 2009a). Les hauts et les bas de la carrière de l’actuel directeur de la DEM illustrent l’importance de cette appartenance dans la carrière d’un agent.

40Le directeur de la DEM a une cinquantaine d’années et occupe son poste depuis un peu moins de dix ans. À l’époque du précédent directeur, alors qu’il était simple cadre, il rencontre des problèmes. Il est accusé d’avoir « mangé » l’argent d’un projet. Le futur directeur n’est pas renvoyé. Mais il est placé, selon les dires d’un collègue de l’époque, « au congélateur » à un poste où « on lui retire son cachet ». Sa carrière semble alors compromise. Lorsque son supérieur accède à la tête de la DHR et quitte la DEM, il l’impose pourtant comme son successeur. Ce fulgurant retour du purgatoire est commenté laconiquement par un agent : « On peut mettre quelqu’un de pourri jusqu’aux os à la tête d’une direction s’il fait ce que tu dis. »

41En effet, le directeur n’oublie pas ce qu’il doit à son protecteur. Dans ce sens, une fois directeur de la DEM, il respecte le « bouclier » que son prédécesseur a construit autour de certains forages, proches de son village natal. Il tient à assurer personnellement la gestion de ces forages dont Penedaly fait partie. Une fois à la tête de la DEM, le directeur se distingue par une gestion autoritaire et très personnelle de ses effectifs ; celle-ci impliquant autant de promotions contestées que d’affectations vécues comme de véritables exils forcés. Le cumul des deux casquettes par le chef de service de Kaolack (DRH et SRH) est aux dires de certains agents, emblématique de sa politique. Un agent de la SRH commente cette situation :

Humainement, qui peut gérer deux postes ? Il faut deux personnes, personne ne peut être à la fois chef d’un service et d’un autre. Ou alors il fait mal son travail. Mais comme notre chef est copain avec la direction, c’est ça le vrai problème, ça c’est la politique ! Et il ne sera certainement pas promu bientôt. Le directeur de la DEM n’a pas avantage à légaliser les gens. Après, tu n’as plus qu’à faire ce qu’on te dit. (Kaoloack, le 25 avril 2011)

42Ce type de fonctionnement est présent non seulement dans le reste de l’appareil bureaucratique sénégalais, mais également sur l’ensemble des administrations publiques d’Afrique de l’Ouest où, « les nominations, les affectations, les promotions, les mises au placard suivent assez systématiquement des logiques de réseau, de protection individualisée et de redistribution qui n’ont que fort peu à voir avec des profils de poste dûment définis ou des critères de compétence » (Olivier de Sardan, 2004, p. 143). Bien que très présentes, ces dynamiques ne constituent pas pour autant une tare propre aux pays africains. Theobald remarque, au sujet de la nomination à des postes de cadres dans les pays occidentaux, que plus on monte les échelons de la hiérarchie, moins on trouve de critères spécifiques pour l’attribution des postes (Theobald 1999, p. 496).

43Malgré la prédominance de ce type de logiques, tous les agents ne s’investissent pas non plus dans ces réseaux. Dans les services déconcentrés, les chefs de service sont conscients de la prédominance régionale et politique qui existe à la Direction et des logiques de clientélisme qui déterminent souvent, dans l’administration publique, l’accession aux postes-clés. Mais nombreux sont ceux qui n’appartiennent à aucun parti. La « politique » – terme emic regroupant en vrac tous les réseaux extra-professionnels qui influencent le fonctionnement bureaucratique – est perçue comme un univers dangereux et instable où la disgrâce est aussi fréquente que le succès. De manière générale, ne pas être mêlé à la politique, c’est se garantir, sinon l’ascension professionnelle, au moins une tranquillité relative. Pour les agents qui ont préféré (ou qui ont dû) rester sur le bas-côté, l’influence de la « politique » est décrite comme synonyme de découragement professionnel.

  • 14 Du wolof màggal, « célébration », « glorification », selon le dictionnaire wolof-français de Jean-L (...)

44Durant les grandes fêtes religieuses, les services déconcentrés de la DEM sont mobilisés pour garantir le service d’eau. L’exemple de la distribution d’eau durant le pèlerinage annuel du « Magal » de Porokhane14 est exemplaire du « spleen » (Olivier de Sardan, 2004, p. 148) ressenti par les agents entravés dans leur mission par des logiques externes au service. Afin de garantir un bon déroulement du pèlerinage, les effectifs et le matériel de la DEM sont réquisitionnés pour la distribution de citernes d’eau. En 2011, je suis le travail de la BPF sur place.

45La distribution des citernes dans l’espace du pèlerinage – les différents quartiers de Porokhane – a été organisée en amont pendant plusieurs mois par une commission qui réunit autorités locales, services de l’État et les différentes branches maraboutiques de Porokhane. Les camions de l’État sont supposés alimenter des points centraux du village où les pèlerins pourront venir remplir des bassines. Des agents de la DEM sont postés en renfort sur les deux forages du village pour parer toute avarie due au surmenage des installations. Je vis ces journées dans la voiture du chef de Brigade.

46Nous arrivons très tôt à Porokhane. Pour éviter une crise sanitaire, la DEM a réquisitionné les camions-citernes de tous ses services et les a placés sous la surveillance du chef de Brigade. Le matin, sur la route de Porokhane, le chef et l’un de ses agents inspectent les véhicules. Le chef fait déjà la grimace, il montre à son adjoint une vieille citerne délabrée poussée par une charrette. « On va empoisonner les gens avec ça. C’est vraiment des crétins. » À mon attention, il fait un signe de tête vers le haut pour signifier qu’il parle de sa hiérarchie. Il soupire profondément. Il semble déjà savoir que la journée sera aussi longue que pénible.

47Les citernes sont remplies à SDE de Nioro du Rip. C’est la DEM qui règlera directement la facture. Pour permettre la circulation des camions entre Nioro du Rip et Porokhane, le chef a placé son homme de confiance, l’informaticien de la BPF, de piquet dans la station Total qui se situe entre les deux localités. Avec une carte de crédit fournie par la Direction, ce dernier règle le carburant facturé au fur et à mesure. C’est donc l’État qui prend entièrement en charge le financement du service d’eau durant cette commémoration religieuse propre à la confrérie mouride. La répartition des frais éclaire ainsi la « redevabilité clientélaire » entre l’État et les autorités religieuses dont les bases reposent « sur un échange mutuel de services dont les origines remontent à l’État colonial : l’octroi d’espaces d’autonomie et d’un accès privilégié aux ressources de l’État contre de la stabilité sociale et politique, obtenue par le contrôle des citoyens/sujets » (Blundo 2012, p. 71).

10. Les citernes se remplissent à la SDE avant de ravitailler Porokhane. Nioro du Rip, 2011.

10. Les citernes se remplissent à la SDE avant de ravitailler Porokhane. Nioro du Rip, 2011.

48Mais d’autres réseaux de redevabilité clientélaire vont influencer le travail de l’équipe de Kaolack ce jour-là. Dès les premières heures du matin, le chef se fâche. Je l’entends crier au téléphone avec des agents placés dans des sites stratégiques afin de surveiller les points d’eau itinérants. Des citernes ont disparu. Le chef est sûr qu’elles ont été englouties dans la maison de « quelque politicien ». Chaque année, c’est le même problème, les chauffeurs et les camions placés sous sa responsabilité appartiennent pour la plupart à d’autres services. Il est très difficile de les contrôler et les détournements sont fréquents. Il suffit de « donner un petit quelque chose » au chauffeur. Le chef fulmine contre ce « cirque électoral annuel » :

Maintenant, tout le monde a une maison à Touba, et une maison à Porokhane pour tenir audience. Tout le gouvernement est ici pendant le Magal et automatiquement tous les grands politiciens et tous les petits politiciens de rien du tout, les petits préfets, tout le monde vient pour le pèlerinage. (Porokhane, le 14 avril 2011)

49Nous nous rendons à la SDE de Nioro du Rip où le chef met à l’arrêt certains camions suspectés d’avoir été achetés par des politiciens. Il laisse un agent là-bas et nous repartons pour prendre une pause chez son jeune frère, en poste au CMS de Nioro du Rip. Le téléphone du chef de Brigade sonne rapidement après notre arrivée. C’est le directeur de la DEM. Il lui demande de libérer immédiatement l’un des camions-citernes. Un député important, « frère de parti », attend cette livraison. Il a une maison à Porokhane et a invité de nombreuses personnes. Le directeur le punit de sa bravade – avoir de sa propre initiative mis le chauffeur à l’arrêt – et lui demande même d’escorter personnellement le camion-citerne jusqu’à la maison du politicien. Dans la cour de son frère, le chef crie seul contre le mur durant quelques longues minutes.

50Cet exemple montre comment à travers des réseaux extra-professionnels la décision d’un chef de service peut être contournée rapidement par une personne extérieure à l’administration. À travers la distribution de camions-citernes s’observe comment, « pour ceux qui ont des « entrées », même le sommet de l’État devient étrangement accessible et peut virtuellement être interpellé pour la moindre broutille » (Blundo 2012, p. 77). Malgré sa fureur, le chef va obtempérer. Il n’a pas envie de se retrouver affecté « au fin fond de la Casamance dès demain ». Nous escortons donc le camion dans un silence sinistre. À l’arrivée, le député au bras long attend le chef de Brigade défait. De grandes embrassades hypocrites ont lieu. À son retour dans la voiture, le chef semble éteint et commente avec mélancolie le « poids électoral des privés ».

51Ce type d’expériences peut s’accumuler rapidement dans le parcours professionnel d’un agent. Elles constituent en soi des facteurs constants de démotivation professionnelle. Soumis à la menace de sanctions aussi informelles que redoutées, les agents sont tenus d’oublier leur mission et d’appliquer l’adage nigérien rapporté par Olivier de Sardan, « si tu traverses un village de borgnes, fermes un œil et passes » (2004, p. 145).

Composer et reproduire la DEM : le quotidien des ouvriers

52J’aborde maintenant ceux qui sont la majorité de la DEM ; les agents chargés des opérations de maintenance au sein des différents services déconcentrés, les « ouvriers ». Pratiquant différents métiers techniques, répartis sur l’ensemble du territoire, ces agents sont liés entre eux par un puissant esprit corporatiste. Ce rapport particulier est médiatisé dans les discours de manière récurrente par l’assimilation du contingent des ouvriers à une « famille », la grande famille de « l’Hydraulique ». Je regarde ici ce qui fait la caractéristique principale de cette famille : elle est composée par des agents employés souvent à la limite de la légalité et recrutés de manière complètement informelle au travers ce que les ouvriers nomment l’ « apprentissage ».

53La majorité des agents de la DEM est constituée par des agents travaillant au niveau des différents services déconcentrés. Ces agents se reconnaissent sous le terme d’ « ouvrier » et sont chargés des tâches manuelles et techniques, la maintenance des installations. Les ouvriers exercent différents métiers et sont répartis entre les BPF et les SRH. Les mécaniciens et les plombiers travaillent surtout dans les BPF. Ils réalisent de petits dépannages sur place ou procèdent à des raccordements lorsque les usagers veulent élargir le réseau de distribution de leur forage. Grâce aux différents programmes d’appui à la réforme qui ont eu lieu dans la zone centre depuis la fin des années 1990, ces tâches sont de plus en plus souvent assumées par un personnel formé et engagé localement par les ASUFOR.

54Les électriciens ou électromécaniciens se chargent des interventions sur le groupe électrogène et la pompe. Agents très spécialisés, ils constituent le contingent le plus réduit à l’intérieur du groupe des ouvriers. Les électromécaniciens ont en général « fait les bancs » et possèdent des brevets. Généralement, chaque SRH et BPF en a un dans ses rangs. Les monteurs-pompes réalisent le travail le plus éprouvant, le relèvement et l’enfouissement de la pompe. Ce sont également les postes les plus dangereux puisque ces agents travaillent constamment sous la grue. Ils travaillent exclusivement dans les SRH où ils représentent la majorité des agents. À Kaolack, la SRH a engagé un soudeur pour compléter le travail de ses monteurs-pompes.

55Les chauffeurs en poste tant dans les BPF que dans les SRH ne travaillent pas directement sur les forages, mais ils conduisent leurs collègues sur les sites de maintenance et répartissent le matériel sur le territoire. Certains officient également comme chauffeurs privés d’un cadre. Ils ont d’excellentes connaissances en mécanique et sont chargés de l’entretien de leur véhicule ; véhicule qui leur est généralement attribué et qu’ils ne quittent qu’exceptionnellement. La majorité des agents exerçant ces différents métiers est en poste dans les différents services déconcentrés du pays. Une petite partie est affectée à Dakar. Ce sont surtout des chauffeurs chargés de la distribution du matériel neuf sur le territoire.

  • 15 Ces chiffres ne prennent pas en compte les organes déconcentrés de la région de Louga, les BPF de G (...)
  • 16 Cette estimation est probablement en dessous de la réalité puisque plusieurs services n’ont pas fai (...)

56Depuis la création de la DEM au début des années 1980 et les programmes d’ajustement structurel, les effectifs de cette direction n’ont cessé de décroître. L’évolution de la DEM est ainsi paradoxale. Constituée pour assurer la maintenance de ces forages, son taux d’embauche ne cesse de décroître alors que le parc des forages est en constante augmentation. En 1980 on dénombre ainsi environ 250 agents pour une centaine de forages répartis sur le territoire. En 1992, il n’a y a plus qu’environ 140 agents pour 600 forages. En 2008, un peu moins d’une centaine d’agents ont la charge d’environ 1100 forages (Sarr et Niang 2008). Prises dans l’étau des politiques d’austérité qui se sont succédé depuis, les nominations à la fonction publique sont devenues de plus en plus rares. En 2009, les fonctionnaires ne constituent plus qu’environ 5 % des effectifs totaux (DEM 2009).15Dans les services déconcentrés, la majeure partie des activités de maintenance est aujourd’hui réalisée par des « contractuels », des agents qui travaillent sur la base de contrats à durée déterminée (CDD) signés avec la Direction. Selon un recensement de 2008, les contractuels représentent 48 % de l’effectif total de la DEM.16

  • 17 Source SNTH (2011).
  • 18 Soit environ entre 90 et 110 euros.
  • 19 Source DEM (2009).

57Les contractuels sont considérés par l’administration comme des « vacataires » et leurs conditions professionnelles sont très précaires. Un agent touche en général un salaire compris entre 55 000 et 45 000 francs CFA.17 À cela s’ajoutent deux indemnités mensuelles censées amortir les frais de mission. La première concerne les heures supplémentaires (5000 francs CFA) et la seconde le déplacement (10 000 francs CFA). Ces sommes ne sont pas revues en proportion de la fréquence des déplacements de l’agent. Un contractuel touche ainsi un salaire compris entre 60 000 et 70 000 francs CFA.18 La majeure partie de ces salaires provient du Fonds national de l’hydraulique (FNH) tandis que le reste est financé par la taxe d’exhaure.19 Le FNH, qui assure une grande partie du fonctionnement global de la DEM, est alimenté uniquement par le Budget consolidé d’investissement, c’est-à-dire par des dépenses extraordinaires votées par l’Assemblée nationale. Le budget de la DEM « n’est pas calculé en fonction de ses besoins matériels […], mais à partir des reliquats du budget de l’État » (Repussard 2011, p. 103). Les salaires des contractuels n’ont pas été revus à la hausse depuis des années. De même, leurs indemnités ne correspondent pas à leur charge de travail réelle.

  • 20 C’est-à-dire, un bleu de travail (pantalon et blouse), des chaussures, un casque et des gants.

58Les moyens mis à la disposition de ces agents reflètent la disette de moyens qui caractérise aujourd’hui la DEM. Les ouvriers ne reçoivent des équipements de travail que de manière extrêmement sporadique. En huit ans de service comme contractuel, un agent de Kaolack a reçu deux tenues complètes.20 Les agents doivent donc financer eux-mêmes leur matériel de travail. Ils investissent dans des bleus de travail de seconde main trouvés au marché de Kaolack. Les frais d’entretien de ces tenues imbibées quotidiennement de graisse et d’essence sont à leur charge. Le travail avec des machines est dangereux. Les ouvriers achètent par conséquent eux-mêmes des chaussures fermées et des gants. Lors des chantiers auxquels j’ai assisté, tout le monde travaille la tête nue et, de temps à autre, à pieds nus, même sous la grue. Il arrive parfois que des abeilles aient élu domicile dans un forage. Dans ce cas, les agents se protègent avec les moyens du bord, c’est-à-dire de vieux habits, une robe de chambre prêtée par un habitant, etc. Le soudeur de la SRH travaille avec un casque de protection complètement décrépit. Il doit donc le tenir avec une main pendant qu’il travaille avec l’autre.

11. Soudure. Région de Kolda, 2011.

11. Soudure. Région de Kolda, 2011.

59Les agents ont tous investi financièrement pour avoir les moyens de remplir leur mission. Sur les chantiers, on observe des stratégies de rentabilisation des outils de travail. Le téléphone portable est devenu ainsi l’une des pièces maîtresses de l’agent. Elle lui sert de lampe de poche, le travail de nuit étant presque aussi fréquent que le travail de jour. Le téléphone portable sert également de chronomètre et de calculatrice pour évaluer le débit de la pompe. Pour ceux qui ont un modèle dernier cri, il entretient en musique les agents pendant les longues heures de travail en brousse. Les seuls véhicules en état de marche lors de l’enquête font partie d’un lot financé en 2008 par l’Agence japonaise de coopération internationale. Elle a également participé à la rénovation d’une partie des locaux de Kaolack. L’état de vétusté des véhicules comme des locaux éclaire la dépendance presque complète du service vis-à-vis de l’aide. L’administration ne dispose pas de fonds pour entretenir le matériel. Les véhicules sont utilisés au maximum puis sans cesse raccommodés avec les moyens du bord.

  • 21 En violation de la Loi n°97-17 du 1er décembre 1997 portant sur le Code du travail et notamment l’a (...)
  • 22 Entre 2000 et 2003, les contractuels ont signé des contrats de onze mois pour une durée de travail (...)

60Les contractuels se trouvent dans une zone intermédiaire entre légalité et illégalité. La plupart du temps, leurs contrats ne sont ni contresignés par l’administration ni déposés à l’Inspection du travail. Ces agents travaillent tous sans exception sur la base de CDD. Des contrats qui sont en infraction avec le Code du travail puisqu’ils sont prolongés jusqu’à parfois plus de dix ans sans se transformer en contrat à durée indéterminée (CDI).21 De plus, la durée officielle de ces contrats ne correspond pas à la réalité.22 La plupart des agents ne reçoivent pas de bulletins de salaire, la Direction envoyant les salaires aux chefs de service par Western Union. Quand besoin est, le chef de service signe une attestation de travail à l’agent. Leurs conditions de travail enfreignent la législation sénégalaise. Les agents travaillent régulièrement de nuit et sans matériel de protection adéquat. Les week-ends et congés sont pratiquement inexistants. À l’inverse des cadres, les contractuels surtravaillent par rapport aux horaires officiels.

61Les contractuels ont donc des conditions de travail extrêmement pénibles. Cependant, leur condition de vacataires rend difficile la défense de leur statut. Bien que certains aient passé la majeure partie de leur vie professionnelle à la DEM, ils peuvent être, en théorie, remerciés à la fin de chaque contrat. En 2009, des contractuels se sont regroupés pour tenter d’améliorer leurs conditions de travail et faire respecter leurs droits. Regroupés à Kaolack, ils ont fondé le Syndicat national des travailleurs de l’hydraulique (SNTH). Thierno Guéye, électromécanicien contractuel à Tambacounda, est nommé secrétaire. Il est l’un des artisans du SNTH. La lutte syndicale lui tient à cœur. Gendarme reconverti, il affirme, « connaître les lois contrairement aux autres agents ». Le SNTH commence ses activités et soumet plusieurs requêtes à l’Inspection du travail. Il exige la requalification de tous les CDD en CDI. La hausse des primes de travail est également revendiquée. La Direction refuse de venir aux réunions de concertation et répond par une voie extra légale. Quelques mois plus tard, une vague d’affectations est annoncée. Sept leaders du SNTH en font les frais. Pour Thierno, il ne fait aucun doute que ces affectations ont deux buts intrinsèques : éloigner géographiquement les responsables syndicaux les uns des autres et les sanctionner en les rétrogradant en tant que complément d’effectif dans des zones où leur présence n’est d’aucune utilité. Il s’agit pour lui d’une violation grave à la liberté syndicale en vigueur au Sénégal.

  • 23 La distance de Kolda à Dakar est d’environ 680 km.
  • 24 Dans un courrier daté du 30 juin 2009 et intitulé « Demande de réparation d’une injustice grave que (...)

62Thierno est affecté à Kolda, en « complément d’effectif ». Rencontré là-bas, il se lamente de ne faire « rien ». Kolda est la zone d’intervention de la SRH de Tambacounda et de l’électromécanicien qui a pris sa place. De plus, il ne peut plus voir sa famille régulièrement à Dakar.23 C’est également lui qui se rendait à la capitale pour rencontrer l’avocat qui défend le SNTH. Ses déplacements sont désormais fortement entravés. En 2009, les syndicalistes ont fait deux demandes d’audience, restées sans réponse, auprès de la Direction. Ils ont également contacté leur ministre de tutelle ainsi que le président du Sénat. Interpellé, le Khalife Général des mourides a pris parti pour les travailleurs.24 En 2011, le SNTH a fait finalement recours contre ces affectations au Tribunal du travail hors classe de Dakar. Cependant, la Direction n’a pas bougé. Au contraire, Thierno dit être victime d’une véritable campagne de harcèlement et vit une situation absurde. Il n’a pas été officiellement renvoyé, mais le directeur lui a fait savoir qu’il était devenu persona non grata et qu’il a désormais l’interdiction de se rendre dans les bureaux de la DEM à Dakar. Son salaire lui est versé de manière irrégulière et fantaisiste. En mai 2011, son salaire a été envoyé expressément à l’agence Western Union de Fatick afin de l’obliger à faire le déplacement.

  • 25 Terme affectueux par lequel les contractuels désignent les apprentis.
  • 26 Chiffre qui, comme mentionné précédemment, doit être revu à la hausse étant donné que plusieurs ser (...)

63Dans un contexte de frein aux dépenses publiques, la DEM remplit, par conséquent, sa mission en embauchant et en faisant travailler un personnel à la limite de la légalité. Les contractuels ne constituent cependant que la pointe de l’iceberg. Dans tous les services déconcentrés, le travail quotidien ne pourrait être réalisé sans le recours à ce que la Direction nomme pudiquement des « bénévoles ». Ces individus qui travaillent a priori gratuitement sont nommés par le reste des agents « apprentis ». Au sein des différents services, ces individus sont considérés comme tels ; c’est-à-dire comme des personnes qui apprennent le travail de l’Hydraulique. L’apprentissage est une période d’entrée dans le métier qui dure plusieurs années et au terme de laquelle l’individu peut avoir l’occasion d’être contractualisé par l’administration. Les « boys »25 de l’Hydraulique ne bénéficient d’aucune reconnaissance légale. Cependant, l’entrée par l’apprentissage constitue la voie d’accès la plus empruntée par les agents de terrain. L’apprentissage éclaire la capacité du state-system à se reproduire de manière complètement informelle. À travers lui, des porteurs d’étaticité sont fabriqués en dehors, ou presque, de l’État. En 2008, les apprentis constituaient 22 % des effectifs de la DEM.26

64L’apprentissage constitue une véritable socialisation du nouveau venu au sein de la grande famille de l’Hydraulique. Cette période sans reconnaissance légale est cruciale, car elle permet de comprendre et d’apprendre les « normes pratiques » du métier (Olivier de Sardan 2001, 2008). C’est durant ces années que va se forger pour l’individu une véritable morale de son métier, un esprit de corps qui le liera au service et à ses collègues. À quelques exceptions près, la grande majorité des contractuels sont passés par une période d’apprentissage. Ces exceptions concernent généralement les électriciens et électromécaniciens qui ont des diplômes et sont recrutés directement par la Direction. Pour les autres métiers (monteurs-pompes, chauffeurs, etc.), c’est l’apprentissage qui fait officieusement fonction de diplôme vis-à-vis de l’administration. Certains anciens agents en place aujourd’hui ont commencé leur apprentissage enfant, à l’instar de Oumar Saji, un monteur-pompe de la SRH de Kaolack, entré comme apprenti à l’âge de onze ans à l’unité de maintenance de Louga. Aujourd’hui, la Direction s’oppose fortement à l’engagement d’enfants. La plupart des apprentis sont âgés d’une vingtaine d’années.

65« C’est un tel qui m’a amené à l’Hydraulique en telle année. » De cette façon s’ouvre généralement le récit d’un apprenti questionné sur sa biographie. Les apprentis sont la plupart du temps recrutés par un contractuel, parent, voisin ou ami de la famille du garçon. Les agents d’un même service sont par conséquent souvent liés par des relations autres que professionnelles : familiales, vicinales ou amicales. Modou Sall est un chauffeur contractuel de la SRH de Kaolack. Il est le beau-frère du régional de Tambacounda. Ce directeur se souvient :

Après avoir marié ma femme, quand j’étais en poste à Louga, un jour la maman de ma femme me dit, j’ai un gosse-là, je vais te le confier pour que tu lui apprennes un métier. J’ai amené Modou et je l’ai confié à un chauffeur pour qu’il en fasse son apprenti. (Tambacounda, le 22 juin 2012)

66Après des années d’apprentissage, Modou Sall « gère » désormais l’un des camions-grues de la SRH de Kaolack. Babacar Ndour, apprenti de la SRH de Kaolack, a été « amené » quant à lui par Fabrice Diagne, un vétéran du service. Celui-ci raconte son initiative d’alors : « Il était chez mes voisins, il ne faisait rien, je l’ai amené. » Idrissa Baldé, apprenti à la SRH, a été « amené » par son père conducteur de forage à Sarakoundé et formé autrefois par la SRH de Kaolack. Son père l’a également « confié » à Fabrice Diagne qu’il connaissait personnellement. Il n’y a donc jamais d’appel au recrutement. Ce dernier se fait spontanément au gré des rencontres de l’agent ou de demandes émanant de proches ou de voisins. La connaissance mutuelle constitue donc le principal critère d’embauche. Par la suite, l’apprenti doit faire ses preuves pour « durer ». La personne qui « amène » un apprenti devient son référent vis-à-vis de l’administration. Elle en est jugée responsable et joue le rôle de maître de stage, même si cette expression n’est jamais utilisée par les intéressés.

67Au fil des années, de profonds liens affectifs vont généralement renforcer cette relation de travail. Plus que son responsable, l’agent devient le protecteur de l’apprenti, son parrain au sein du service. Ce lien est très présent dans les discours des jeunes gens qui aiment régulièrement rappeler, « je suis l’apprenti » d’un tel. Ce lien est visible dans le quotidien du travail. Lors des déplacements en brousse, l’agent prend soin de son apprenti, il lui paie son petit-déjeuner, un café, etc. Si l’agent dispose d’un matelas pour dormir en brousse, il le partagera avec son apprenti.

68« Il faut beaucoup souffrir pour entrer à l’Hydraulique » est un propos récurrent dans la bouche de tous les agents de terrain qu’ils soient contractuels ou apprentis. Dans les discours, la pierre angulaire du parcours de l’apprenti est la « souffrance ». Cet itinéraire est constitué d’un mélange d’acquisition de compétences techniques – apprendre un métier de l’Hydraulique – et d’acquisition de valeurs morales – devenir un membre de la grande famille de l’Hydraulique. Souffrir joue premièrement sur un registre professionnel. La souffrance sur les chantiers signifie endosser de manière systématique les travaux les plus durs. Le chargement et le déchargement du camion ainsi que l’assemblage des tuyaux qui permettent d’immerger la pompe sont des tâches réservées aux apprentis. Sur les chantiers, ils travaillent régulièrement jusqu’à l’aube après avoir reçu des consignes des agents, partis se reposer à quelques mètres.

69La souffrance professionnelle s’applique également à leur rémunération. Les apprentis sont considérés comme des bénévoles par l’administration et ne reçoivent donc aucun salaire. Ils touchent cependant de petites sommes après chaque mission. Celles-ci proviennent directement de transactions financières entre agents et usagers. Ces indemnités permettent à l’apprenti de subvenir à ses besoins les plus pressants, mais ne valent pas un salaire. Les indemnités des apprentis sont une pratique complètement normalisée au sein des différents services. Interrogés sur ces rémunérations, les contractuels aiment cependant répéter : « On ne fait pas un apprentissage pour l’argent, mais pour apprendre un métier. » Dans ce sens, l’apprenti ne doit jamais réclamer quelque chose. Il doit recevoir ces sommes avec gratitude, comme s’il recevait un cadeau. Enfreindre cette norme, réclamer plus, se plaindre du peu, est rapidement et sévèrement réprimandé par tous les agents. À travers la démonstration ritualisée de sa gratitude et de son humilité, l’apprenti prouve son aptitude à travailler durement et longtemps pour presque rien.

  • 27 Sont appelés « père » les agents qui se trouvent dans la classe d’âge du père de l’agent et « oncle (...)

70La souffrance joue sur un deuxième registre. Les apprentis doivent également souffrir hors du cadre des opérations de maintenance. Les apprentis occupent la place de cadets dans la grande famille de l’Hydraulique et sont, à ce titre, au service de leurs aînés. De même que les jeunes hommes ou femmes non mariés qui dépendent financièrement du « chef de famille », les apprentis dépendent des contractuels. Ils leur ont permis d’entrer à l’Hydraulique, ils les protègent de l’administration, et leur fournissent un gagne-pain – même minime – en leur apprenant un métier. Les apprentis sont constamment exhortés à respecter leurs « pères » et « oncles » à leur « obéir ».27 Cette hiérarchie sociale est visible dans l’organisation générale de la vie à l’Hydraulique. Celle-ci se déroule selon un ordre de préséance strict duquel les apprentis occupent sans exception le dernier échelon. Dans ces différentes situations, l’aspirant est constamment sensibilisé aux valeurs morales qui fondent la « grande famille » de l’Hydraulique.

71Avant une mission, ce sont les apprentis que les contractuels envoient chercher du crédit pour le téléphone, le sac oublié à la maison ou toute chose nécessaire au déplacement. Lors des trajets, les apprentis voyagent avec le matériel à l’arrière du camion. Des heures durant, rien ne les protège du soleil, du froid ou de la pluie. Lorsque l’équipe reste plusieurs jours d’affilée en brousse, ils endossent le travail des femmes à la maison. Ils vont acheter de la nourriture, cuisinent, vont chercher de l’eau pour que les autres se lavent et préparent le campement pour la nuit. Dans toutes ces situations, n’importe quel contractuel peut demander un service – qui aura valeur d’ordre – à un apprenti.

72Cette véritable mise au service de leurs aînés est aussi opératoire hors des murs de l’Hydraulique ou du cadre du chantier. Lors des rares jours de congé, les agents n’hésitent pas à appeler un apprenti pour qu’il vienne faire du thé chez eux ou rendre un quelconque service. Ce type de socialisation est toujours mis en avant par les agents pour montrer ce qui fait réellement « un bon apprenti » : à savoir celui qui « ne ménage pas sa peine », celui qui « est heureux d’aider », celui qui ne « travaille pas pour l’argent » et valeur centrale, celui « qui ne se plaint jamais ». L’attitude générale de l’aspirant envers ses aînés sociaux et professionnels est souvent jugée plus déterminante que ses compétences sur le terrain.

73La vie d’un apprenti est chargée de frustrations et les conditions de travail pénibles échauffent parfois les esprits. Les « taquineries » permettent d’exprimer et de réguler les tensions. Elles sont très importantes pour la vie du groupe et constituent l’un des modes privilégiés de communication entre apprentis et contractuels. Durant ces moments de détente, les cadets ont le droit de chahuter leurs aînés et ces derniers contre-attaquent sans pitié aucune. Toute l’équipe est prise à partie dans ces joutes verbales. Lors de ces moments, les hiérarchies semblent abolies. Cependant, les taquineries suivent également un protocole. Celui qui en est la cible ne doit jamais se vexer et tout le monde, sans exception, doit rire.

74Un soir, Babacar Ndour évoque devant toute l’équipe l’ancienne « fiancée » de son maître d’apprentissage, une jeune femme de Kaolack dont Fabrice Diagne espérait faire sa troisième femme. « Celle-là, elle est partie. Diagne est tout petit [allusion à son sexe]. Il travaille toute la journée sur les forages, il est vieux, il ne peut pas satisfaire une femme comme ça. » Installée sur des matelas, le reste de l’équipe se tord de rire. Mais Fabrice Diagne n’est pas en reste. Le jour suivant, il tombe sur Babacar et un autre apprenti, Idrissa Baldé qui se reposent torse nu sous un manguier. Il me prend à partie :

  • 28 Héros du roman Racines d’Alex Haley (1976). Kunta Kinte est un esclave d’origine mandingue vendu à (...)

Mais qu’est ce que c’est ces deux nègres sous l’arbre ? Veronica, est ce que tu les reconnais ? Ils sont tous nus, leur pantalon est troué ! On dirait Kounta Kinte !28 Hé ! Regardez ! [il s’adresse au reste du groupe un peu plus loin] je vous présente Kounta [il désigne Idrissa] et voici Kinte ! [Il désigne Babacar, toute l’équipe éclate de rire]. (Région de Kolda, le 31 mai 2011)

  • 29 La pratique de la taquinerie entre agents est à replacer dans le contexte plus large de la pratique (...)

75Même si deux groupes s’affrontent, ces moments permettent de cimenter la cohésion du groupe dans son ensemble. Les contractuels rient tant bien des attaques de leurs collègues sur les « boys » que des assauts humoristiques de ces derniers contre leurs paires. Ces taquineries permettent de réguler les tensions et de tester la solidité du lien qui les unit. La taquinerie est une pratique aussi informelle qu’indispensable dans le quotidien des agents.29

76Tant dans les moments de travail que de détente, l’apprenti ne quitte jamais son costume de cadet et d’apprenant. Depuis cet angle de vue, l’apprentissage apparaît donc comme une expérience de socialisation éminemment morale et parfaitement totalisante. Au quotidien, l’ensemble de la communauté va jouer le rôle de formateur pour faire de l’apprenti un véritable membre de la famille de l’Hydraulique. Les agents ne transmettent pas uniquement leurs connaissances et compétences. Ils forment véritablement une relève qui devra adhérer aux valeurs du corps de l’Hydraulique : humilité, travail, dévouement, solidarité envers les collègues, respect envers les aînés en font partie. Par la souffrance de l’apprentissage, l’aspirant n’apprend pas uniquement un métier, il apprend véritablement à devenir quelqu’un de digne pour endosser ce métier.

77Les apprentis doivent souffrir non seulement professionnellement et socialement, mais également dans la durée. La contractualisation n’est pas une garantie et demeure profondément incertaine. L’apprentissage n’a pas de durée définie, mais il est généralement très long puisqu’il dépend des moyens réduits de la DEM. En moyenne, les contractuels en place à Kaolack ont « duré pendant dix ans » avant d’être légalisés par l’administration. Tous les quatre ou cinq ans en moyenne, la Direction contractualise une poignée d’apprentis. Ceux qui sont choisis sont en général ceux qui ont le plus « duré » et qui sont recommandés par les contractuels par le biais des chefs de service.

78Le terme de « famille » est récurrent dans la bouche de tous les ouvriers, contractuels ou apprentis. Il recoupe les fortes hiérarchies qui structurent leur travail sur le terrain et permet d’observer comment la reproduction du corps des agents se structure autour d’une division sociale particulièrement forte entre aînés et cadets. Mais le terme « famille » est intéressant au-delà de la seule formation de l’apprenti.

79Les contractuels recrutent et forment une relève en dehors des procédures officielles de l’État. À travers ce rôle de formateurs, ils transmettent non seulement des compétences techniques, mais surtout la morale d’un métier. Les contractuels deviennent ainsi les garants d’un esprit de corps. Les ouvriers appartiennent à la grande famille de l’Hydraulique qu’ils ont eux-mêmes constituée. Ils sont les vraies personnes en charge des forages, car ils connaissent la souffrance inhérente aux métiers de l’Hydraulique. Dans les discours, les ouvriers n’ont de cesse de souligner l’importance de leur travail. Les « cadres » de Dakar sont désignés comme des « ignorants » qui ne connaissent rien à ce qu’est réellement la famille de l’Hydraulique, ce qu’elle représente, la souffrance qu’elle fait endurer à ses membres.

80Les garants de l’esprit de corps de l’Hydraulique, de la reproduction de cette famille, ont eux-mêmes une position ambiguë vis-à-vis de l’État. Le statut des contractuels les place dans la zone grise de la légalité. Pourtant les ouvriers aiment à répéter « l’Hydraulique, c’est nous ». Le service devient ici une affaire privée. Si les ouvriers appartiennent à l’Hydraulique, l’Hydraulique leur appartient tout autant. Ses locaux deviennent la maison des agents et son matériel leur propriété. Reproduire par ses propres forces la grande famille de l’Hydraulique, s’investir personnellement dans la relève, souffrir dans les rangs du service depuis son plus jeune âge sont autant d’arguments qui légitiment une appropriation de l’espace et du bien de l’État.

81À Kaolack, plusieurs contractuels ont ainsi fait des locaux de l’Hydraulique leur résidence principale. Ils utilisent pour ce faire les chambres de passage initialement prévues pour servir de logement temporaire aux agents récemment affectés dans la région. Pourtant, ces agents y résident maintenant depuis plusieurs années. Des aménagements ont ainsi eu lieu, comme, par exemple, la pose d’une antenne parabolique, l’achat d’un réfrigérateur ou la contractualisation d’une bonne régulière. Pour les agents qui ont élu domicile en dehors des locaux, l’Hydraulique demeure cependant une résidence par défaut. Même durant les jours de congé, les contractuels viennent y regarder la télévision, manger, se doucher.

82Le matériel est également approprié à des fins privées. Les chauffeurs possèdent de facto le véhicule qui leur a été confié par l’administration. Lors de leurs congés, ils les empruntent parfois plusieurs jours d’affilée pour rendre visite à leur famille. Pour tous leurs collègues, ils font office de chauffeurs pour des courses privées ou lors d’« occasions sociales », mariage, baptême, funérailles, etc. Cette privatisation des locaux et du matériel de l’État fera écho, au prochain chapitre, à la privatisation de leur savoir-faire auprès des usagers.

83S’intéresser de près au fonctionnement d’une bureaucratie, radiographier son corps en certains points névralgiques – comment et par quels canaux se constitue et s’impose l’autorité hiérarchique, comment la Direction sanctionne et promeut, comment les agents luttent contre ces décisions, comment elles les affectent moralement, etc. – permet de réorienter la réflexion sur l’État d’un débat autour de son dépérissement à une enquête sur ses modes de fonctionnement. Cette première plongée dans le state-system éclaire le fonctionnement de l’État. Elle montre comment, derrière l’apparente unité et harmonie de l’État, ou de son « idée » dans la société, le state-system est parcouru de tensions, de luttes, de négociations entre différents répertoires normatifs. L’administration comme les comités d’usagers constitue également un « champ semi-autonome » à l’intérieur duquel les acteurs prennent part au processus de création, formalisation, et légitimation des règles du jeu.

84En l’État, hors l’État : à travers les parcours ordinaires de ces agents, s’observe un dédoublement quasi formel du pouvoir (Mbembe 2000). Suivre ces parcours permet alors de réfléchir sur la manière dont se constitue au quotidien l’autorité publique, non seulement vis-à-vis des citoyens, mais également en soi, pour elle-même, à travers le travail quotidien. À travers cette ethnographie, le corps de la DEM – c’est-à-dire l’ensemble constitué par ses agents, leurs interactions, leurs perceptions du métier et des usagers et la manière dont ils mettent en œuvre leur mission – apparaît comme un terrain de recherche privilégié pour rendre lisible l’entreprise de l’État notamment dans un contexte de crise permanent, celui d’une administration publique africaine dépendante du régime d’aide.

85Étudier les bureaucraties permet ainsi de révéler l’ « entreprise de l’État », entreprise où les frontières public/privé et État/société sont relativement peu étanches et soumises à des pressions quotidiennes. Étudier les bureaucraties permet enfin d’interroger la notion d’État. Non pas pour comprendre « ce qui est l’État et ce qui ne l’est pas », mais pour réfléchir à la manière dont se constitue à l’intérieur de l’État, hors de ses frontières, ou à cheval entre les deux, son autorité (Lund 2006, p. 673). Ce dernier apparaît ainsi comme un chantier, un processus social en cours de production constant.

Notes

1 À des fins de compréhension, le terme « Direction » (avec majuscule) est utilisé ici pour désigner les postes de direction au sein de la DEM.

2 Voir Blundo (2006) ; Blundo et Le Meur (2009) ; Blundo et Olivier de Sardan (2007a) ; Lund (2006, 2011a).

3 Voir les recherches de Blundo sur les services des Eaux et Fôrets au Sénégal et au Niger, (2011a, 2011b, 2012, 2014) ainsi que celles de Muñoz sur l’administration fiscale au Cameroun (2014), et Willot sur l’éducation au Nigeria (2009a, 2009b).

4 Certains contrats étaient cependant maintenus au moment de l’enquête, notamment celui de l’ASUFOR de Sarakoundé.

5 Expression du chef de Brigade de Goudiri rapportée par Repussard (2011, p. 162).

6 Les Brigades sont au nombre de quatorze en 2011. Elles sont implantées dans les localités de Kaolack, Fatick, Goudiry, Kaffrine, Dioum, Kédougou, Kolda, Linguère, Louga, Matam, Sédhiou, Thiès, Ziguinchor, Touba.

7 L’ « air lift » est un appareil qui permet de nettoyer ou de restaurer des forages par l’injection d’air compressé.

8 Marque d’insecticide.

9 Cantens rapporte également comment certains postes douaniers de Douala sont rebaptisés selon les perspectives de gain qu’ils peuvent apporter aux agents. Il donne l’exemple du « Barça » ou encore de la « Terre promise » (2009, p. 88).

10 Titre porté par le leader de la confrérie mouride. Ce poste est occupé par le descendant mâle le plus proche du fondateur, Cheikh Amadou Bamba.

11 « Élève » en wolof. Dans le cadre des confréries musulmanes, ce terme désigne également celui qui se place sous l’autorité, la guidance d’un chef religieux.

12 Langue parlée par le groupe ethnique sérère, présent majoritairement dans le Sine Saloum et sur la Petite Côte.

13 Après les élections de 2012, l’adhésion du directeur de la DHR au nouveau parti présidentiel d’alors, l’APR, a été rendue publique.

14 Du wolof màggal, « célébration », « glorification », selon le dictionnaire wolof-français de Jean-Léopold Diouf (2003). Le Magal de Porokhane commémore, chaque année dans la localité du même nom, la mère du fondateur du mouridisme. Mame Diarra Bousso a été inhumée dans la localité en 1886. Un mausolée y a été bâti et fait l’objet d’un pèlerinage très populaire au sein de la confrérie mouride.

15 Ces chiffres ne prennent pas en compte les organes déconcentrés de la région de Louga, les BPF de Goudiry et Kédougou.

16 Cette estimation est probablement en dessous de la réalité puisque plusieurs services n’ont pas fait l’objet de recensements.

17 Source SNTH (2011).

18 Soit environ entre 90 et 110 euros.

19 Source DEM (2009).

20 C’est-à-dire, un bleu de travail (pantalon et blouse), des chaussures, un casque et des gants.

21 En violation de la Loi n°97-17 du 1er décembre 1997 portant sur le Code du travail et notamment l’article 42 qui stipule que : « aucun travailleur ne peut conclure avec la même entreprise plus de deux contrats à durée déterminée ni renouveler plus d’une fois un contrat à durée déterminée ».

22 Entre 2000 et 2003, les contractuels ont signé des contrats de onze mois pour une durée de travail de douze mois. De 2003 à 2007, des contrats de huit mois pour une durée de travail de douze mois. Source SNTH (2010).

23 La distance de Kolda à Dakar est d’environ 680 km.

24 Dans un courrier daté du 30 juin 2009 et intitulé « Demande de réparation d’une injustice grave que subissent des agents de la maintenance des forages ruraux » adressé par le Khalife général des mourides au ministre de l’Urbanisme, de l’Habitat et de l’Hydraulique, Oumar Sarr. Source SNTH (2009).

25 Terme affectueux par lequel les contractuels désignent les apprentis.

26 Chiffre qui, comme mentionné précédemment, doit être revu à la hausse étant donné que plusieurs services n’ont pas été pris en lors du recensement. Source DEM (2009).

27 Sont appelés « père » les agents qui se trouvent dans la classe d’âge du père de l’agent et « oncle », les agents plus jeunes, ceux qui sont alors davantage associés à des frères aînés.

28 Héros du roman Racines d’Alex Haley (1976). Kunta Kinte est un esclave d’origine mandingue vendu à un planteur de Virginie aux États-Unis.

29 La pratique de la taquinerie entre agents est à replacer dans le contexte plus large de la pratique de la « parenté à plaisanteries » ou « kal » au Sénégal. Voir Smith (2010).

Table des illustrations

Titre 10. Les citernes se remplissent à la SDE avant de ravitailler Porokhane. Nioro du Rip, 2011.
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/13597/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 567k
Titre 11. Soudure. Région de Kolda, 2011.
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/13597/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 546k

© ENS Éditions, 2019

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