1L’offre de bibliothèques numériques sur Internet par les bibliothèques nationales, dans le cadre d’un partenariat avec le secteur privé ou financée par des ressources publiques, place ces établissements dans l’environnement très concurrentiel de l’industrie d’Internet, où des entreprises d’envergure internationale, comme Google, Amazon, Microsoft, Apple, luttent pour les parts de marché en rachetant des start-ups innovantes et en étendant la gamme de leurs services.

Si Google est en concurrence avec les bibliothèques, c’est peut-être parce que Google ne se conçoit pas seulement comme un moteur de recherche ou un créateur de logiciels mais comme une entreprise dont la mission est d’organiser l’information mondiale pour la rendre utile et accessible partout, se plaçant de facto en concurrence avec les bibliothèques. Les bibliothèques doivent regarder au-delà de leurs missions de collecte et d’organisation de l’information et s’intéresser aux personnes auxquelles l’information est destinée. […] Organiser le marketing des services de la bibliothèque, ce n’est pas compter le nombre de visites ou les chiffres des prêts pour évaluer le succès mais s’attacher à la satisfaction des usagers1.

2Les bibliothèques nationales, si elles veulent maintenir et développer leurs parts de marché, continuer à attirer des utilisateurs dans leurs locaux ou sur Internet, sont donc amenées à mettre en place une stratégie marketing. « Plusieurs études ont montré que les usagers sont de moins en moins nombreux dans la bibliothèque, qu’ils préfèrent chercher l’information en ligne et qu’ils commencent leur recherche sur un moteur de recherche plutôt que d’aller sur le site Internet de la bibliothèque »2. Parmi les bibliothèques nationales, celles qui ont confié leur numérisation à Google souhaitent promouvoir leur marque parce que leurs collections d’imprimés seront mises en ligne sur Google Books, avec les collections provenant d’autres bibliothèques, plus ou moins prestigieuses, et des ouvrages sous droits fournis par les éditeurs, contribuant à brouiller un peu plus encore l’image des bibliothèques chez les usagers.

3En 2005, une étude de l’OCLC s’est intéressée à l’image de marque de la bibliothèque dans le monde en menant une enquête auprès de vingt mille anglophones (Australie, Canada, États-Unis, Inde, Royaume-Uni, Singapour)3. Cette image de marque reste encore fortement associée au livre et à sa diffusion4, malgré l’offre de bases de données et de services sur le Web, alors que les moteurs de recherche sont immédiatement associés à la fourniture d’information en ligne. Si les usagers font confiance de la même manière aux bibliothèques et aux moteurs de recherche, qui fournissent une information de qualité, dans les faits, ils ont modifié leur comportement depuis qu’ils utilisent Internet : 39 % des personnes interrogées regardent moins la télévision, 33 % vont moins à la bibliothèque et 26 % lisent moins de livres5. L’étude préconise de « rajeunir l’image de marque de la bibliothèque »6 car il existe une déconnexion entre l’offre d’information des bibliothèques et la perception qu’en ont les usagers. La stratégie de marque (« branding »), c’est-à-dire la communication avec les individus qui vont utiliser ou acheter un produit ou un service7, doit pouvoir permettre aux bibliothèques nationales de se différencier de leurs concurrents, voire de leurs partenaires. Sur les trois bibliothèques nationales étudiées, deux ont déjà entrepris de modifier leur image de marque8 en ayant recours au marketing technologique.

I. — Le marketing stratégique de la British Library

4La British Library mène un travail de construction de son identité pour contrebalancer celles de ses partenaires privés, dont l’apport financier lui est nécessaire pour mener à bien ses opérations de numérisation. Elle a commencé à développer sa stratégie marketing à partir de 20019. La nouvelle direction cherche alors à s’éloigner de la simple promotion de l’établissement, assurée par les conservateurs dans les réunions professionnelles et les congrès scientifiques, et par l’équipe du British Library Document Supply Centre dans les foires commerciales. Ces actions s’adressent principalement à des publics déjà sensibilisés aux activités de la British Library : elles sont trop centrées sur les produits de l’établissement et la marque est brouillée par l’utilisation de logos différents. La direction du marketing stratégique et de la communication (DMSC) identifie alors cinq segments de marché pour l’établissement : les chercheurs, les entreprises, le secteur éducatif, le grand public et le réseau des bibliothèques britanniques. Un responsable du marketing est recruté pour chaque segment. La DMSC prend en charge les expositions, la gestion de la librairie, les publications, la recherche de mécénat et la présence sur le Web. L’établissement se forge alors une nouvelle identité visuelle, définit sa mission : « faire progresser la connaissance pour enrichir nos vies » (« advance knowledge to enrich lives »), choisit un slogan – « toute la connaissance du monde » (« the world’s knowledge ») – et détermine les valeurs primordiales de l’institution, qui sont l’innovation, la pertinence et la fierté (« innovation, relevance, pride »). La British Library axe sa communication externe, notamment dans son rapport annuel10, sur une mise en récit d’études de cas, pour montrer comment les services de la bibliothèque aident des individus ou des organisations à progresser. Elle pilote une étude : « Measuring Our Value », pour évaluer son poids économique dans la vie de la nation. Cette stratégie de communication est avant tout destinée à démontrer aux bailleurs de fonds, tant publics que privés, que la British Library est un service à valeur ajoutée.

5Le marketing de la British Library est aussi un marketing technologique, qui s’appuie sur les outils du Web, et dont les objectifs sont :

[de] renforcer la présence de la bibliothèque et de sa marque en ligne, de mettre en place une communication personnalisée, de favoriser le marketing mobile, permettant de toucher les utilisateurs là où ils sont et à différents moments de la journée, de développer la fidélité des utilisateurs et de construire des communautés qui défendent les services de la bibliothèque11.

6Ce type de marketing est primordial lorsque la numérisation est le fruit d’un partenariat entre une bibliothèque et une entreprise, ce qui a pour effet pervers de diluer la marque de la première au profit de la seconde.

7Au début de l’année 2011, la British Library a créé un poste de directeur des opérations de marketing numérique (« head of digital and marketing operations »), qui a été pourvu par un candidat ayant auparavant travaillé dans l’édition et la presse. Le poste englobe les activités de marketing direct, de marketing technologique et de développement sur le Web, notamment par le biais de la refonte du site institutionnel, effective en août 2011. Au-delà de son site Web et de sa bibliothèque numérique, la British Library développe sa notoriété sur Internet en publiant une dizaine de lettres d’information électroniques, en alimentant dix-sept blogs, une page Facebook, un compte Twitter, une page Flickr et une chaîne sur YouTube (2011).

Nous devons nous intéresser aux médias sociaux car c’est là que sont nos utilisateurs. […] On peut communiquer avec eux directement. Ces dernières années, nous avons expérimenté et nous avons [maintenant] besoin d’une approche plus stratégique. Notre service de presse est responsable de ce dossier12.

8La British Library réussit à lier le marketing viral, associé à la création d’une communauté d’utilisateurs, et la recherche, en travaillant en collaboration avec des universités, pour constituer des corpus, via des accords avec des services en ligne. Le partenariat le plus abouti est celui conclu en 2010 avec AudioBoo13, qui propose d’enregistrer des sons à partir d’un mobile ou d’un ordinateur, de les indexer (lieu, auteur, sujet) et de les partager sur plusieurs réseaux.

Nous avons mené deux projets avec AudioBoo afin que le public constitue des collections sonores pour la British Library (« crowdsourcing ») : le premier est UK SoundMap14, pour lequel des individus partout au Royaume-Uni ont enregistré des sons dans la rue, dans les parcs ou la campagne, des oiseaux ou des personnes se querellant ; […] ces sons sont liés à des lieux à travers une carte Google. Développer ceci à la British Library aurait été trop coûteux, nous avons donc utilisé la plate-forme d’AudioBoo. Nous continuons avec l’exposition « Evolving English » : nous utilisons AudioBoo pour constituer des corpus linguistiques d’accents anglais différents, à partir de la lecture d’un texte ou d’un ensemble de mots15. […] Cela a eu beaucoup de succès. Cela a suscité un intérêt dans le monde entier. UK Sound Map concernait uniquement le Royaume-Uni, Map Your Voice est international et nous avons reçu des contributions des États-Unis et d’autres pays anglophones16.

9UK SoundMap a reçu en 2010 le prix du meilleur projet piloté par une institution publique sur les médias sociaux, remis par le Chartered Institute for Marketing. Ce projet permet d’inverser la relation habituelle entre la bibliothèque, prescripteur de documents, et le public : ce dernier, qui peut englober des utilisateurs du bâtiment et/ou du site Web de la British Library et des non-utilisateurs, devient prescripteur en choisissant les sons qui seront conservés dans la collection nationale. La British Library construit ainsi un lien original avec les « digital natives » en exploitant les caractéristiques du Web 2.0, « un monde de partage, de travail collaboratif sur les contenus, de réseaux sociaux »17.

II. — Le positionnement de la Bibliothèque nationale de France dans un environnement concurrentiel

10Dans son étude parue en 1988, Bernadette Seibel assigne deux missions antagonistes aux bibliothèques : la conservation et la médiation, deux pôles autour desquels se structure le groupe professionnel des bibliothécaires18. Les bibliothécaires employés dans les institutions patrimoniales, dont la conservation est la mission principale, se montrent les plus réticents envers l’innovation technologique. À la Bibliothèque nationale de France, cette réticence peut en partie s’expliquer par le monopole de cette institution sur la constitution, la conservation et la transmission du patrimoine culturel national :

[…] la situation de monopole de la Bibliothèque nationale, par exemple, est aux antipodes de celle des professionnels qui sont confrontés à la pratique d’autres agents culturels dont il leur importe de se démarquer. À cette confrontation inégale avec des changements et des catégories différentes de publics, qui peuvent être parfois des concurrents du droit de référence du bibliothécaire, se sont ajoutées des innovations technologiques. Celles-ci ont permis d’améliorer l’accès aux œuvres ou à l’information, notamment par la production élargie de références ; leur implantation a déclenché en outre des modifications dans l’organisation du travail19.

11On peut dire que le projet de numérisation de masse de Google Livres représente une concurrence inédite pour la BNF : elle l’oblige à se positionner de manière nouvelle face à cette entreprise en développant une nouvelle stratégie marketing pour Gallica.

Google est à mes yeux un accélérateur assez fantastique de la numérisation. Il nous pousse à nous positionner par rapport à lui et d’une certaine manière, grâce à lui, Gallica entre dans le débat public. La numérisation du patrimoine est un enjeu de plus en plus important20.

12Un document interne de 2008 compare Gallica aux projets de numérisation portés par la British Library, la Bibliothèque du Congrès et Google (« benchmarking ») pour mieux cerner les particularités du projet français21.

Gallica constitue la prolongation dans l’environnement numérique des collections de la Bibliothèque nationale de France, mais aussi des savoir-faire bibliothéconomiques, qui signent sa différence par rapport aux autres catégories d’acteurs culturels (musées, archives) et commerciaux (moteurs de recherche, libraires, éditeurs)22.

13Le projet de la British Library est assimilé à un musée numérique, mettant l’accent sur des œuvres emblématiques au détriment de la masse ; celui de la Bibliothèque du Congrès est une mise en valeur de fonds thématiques sur un modèle proche de celui des archives ; Google Books est un vaste entrepôt de données. La conclusion est évidente : « que ce soit en termes de contenus, de fonctionnalités ou de modèle économique, Gallica constitue donc actuellement la seule entreprise de numérisation de masse qui vise à faire émerger une véritable bibliothèque numérique »23.

14Si la stratégie marketing de la British Library est confiée à partir de 2001 à des personnes ayant des profils de gestionnaires, recrutées à l’extérieur, qui entrent en conflit avec les cadres scientifiques de la bibliothèque, la BNF choisit plutôt un modèle axé sur la formation des jeunes cadres de l’établissement.

Un conservateur a été nommé chef de produit Gallica. Il a des missions de marketing mais il est issu de la filière bibliothèque. Il est donc particulièrement à même de mobiliser autour de Gallica, tel un primus inter pares, ses collègues conservateurs répartis au sein des différentes directions24.

15Le chef de produit (conservateur) est distinct du responsable technique (informaticien) sur un modèle de partage des responsabilités et les chefs de produits « numériques » (pour Gallica mais aussi pour le Catalogue collectif de France, l’extranet éditeurs, le pivot documentaire) sont répartis dans les différents départements de la direction des services et des réseaux afin d’essaimer les activités numériques dans l’organisation. Le marketing 2.0 – ou technologique – est à l’ordre du jour à la BNF, comme à la British Library : Gallica a sa page Facebook, son compte Twitter, une page Netvibes et une lettre d’information. La stratégie marketing de la BNF est fondée sur « une consommation gourmande de la culture »25 qui se démarque de Google.

Il fallait trouver un positionnement pour Gallica. On ne peut justifier le développement d’outils coûteux pour Gallica si les Français se disent qu’il y a une entreprise privée, Google, qui fait cela très bien. Gallica doit être une bibliothèque francophone. Google Books est embouteillé par des contenus dans toutes les langues. Du fait de l’existence et de la concurrence de Google, le positionnement de Gallica est plus simple à trouver. […] Gallica est une bibliothèque collective, elle commence à accueillir les documents des autres, […] des livres, des images, des manuscrits, de la musique26.

16Les contributeurs de Gallica regroupent d’autres bibliothèques et des éditeurs : le modèle est assez comparable à celui de Google Books, qui a passé des accords avec les mêmes partenaires.

Gallica est une bibliothèque qui offre tous types de fonds, là où Google ne propose que des livres ; c’est une bibliothèque gratuite, qui diffuse ses contenus à l’extérieur [de son site via la technique de l’incrustation], une bibliothèque qui peaufine ses métadonnées, contrairement à Google27.

17Le conservateur, chef de produit de Gallica, est chargé de réfléchir à un renouveau de la valorisation éditoriale des contenus numériques : c’est une reconnaissance de l’importance du travail effectué au début des années 2000 sur les dossiers, mis en sommeil après le lancement de la numérisation de masse.

L’éditorialisation est faite pour accompagner, apporter une valeur ajoutée et se différencier de Google. Google vend de la publicité, il emploie beaucoup d’informaticiens mais peu de gens pour renseigner autour des œuvres ou les faire découvrir. C’est la force de la BNF, il y a des personnes avec des centres d’intérêt variés qu’il faut mobiliser28.

18Le marketing de Gallica passe aussi par son indexation sur le Web : l’accord d’octobre 2010 entre le moteur de recherche Bing de Microsoft et la BNF permet d’afficher directement le contenu de la bibliothèque numérique et d’augmenter sa visibilité sur Internet29.

III. — Conclusion

19Dans les années 2000, les dirigeants des bibliothèques nationales ont pris pleinement conscience de l’importance du marketing et de la communication pour mieux faire connaître leurs services auprès de publics plus diversifiés, allant du chercheur consultant des ouvrages rares au touriste visitant une exposition. Cette nouvelle politique s’est manifestée dans les stratégies des établissements qui, en réponse aux exigences des tutelles administratives pour un meilleur emploi des deniers publics et en accord avec les préceptes de la nouvelle gestion publique, ont élargi leurs missions et introduit le fonctionnement par objectifs. Si la numérisation a eu un impact sur l’organisation entraînant une différenciation structurelle via la création de services spécialisés comme à la BNF ou à l’ÖNB, l’émergence d’acteurs commerciaux sur Internet a représenté un risque de marginalisation pour les bibliothèques. Celles-ci y ont répondu en optant pour des accords de coopération avec ces nouveaux concurrents et en diversifiant leurs compétences internes notamment en marketing.

L’un des phénomènes les plus marquants dans les bibliothèques nationales ces dernières années a été la diversification de leurs employés. J’évoque ainsi le fait que les conservateurs et les bibliothécaires ont été rejoints par un ensemble de spécialistes tels que des pédagogues, des concepteurs d’exposition, des experts en technologies de l’information, […] des professionnels du marketing, des conseillers en communication et bien d’autres30.

20L’apport de nouveaux savoir-faire orientés vers la captation et la satisfaction des usagers renforce parallèlement la composante de médiation du métier de bibliothécaire.