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La Théorie de la Régulation au fil du temps

 | 
Robert Boyer

Chapitre 6. Nouveaux objets de recherche

6.5. Repenser la gestion

Un point de vue historique sur les firmes comme innovations institutionnelles

Armand Hatchuel

Texte intégral

  • 391 Évolution popularisée à travers les notions de « société du savoir » ou d’économie de la connaiss (...)
  • 392 Ce terme est pris ici dans son sens académique équivalent au « Management » anglo-saxon.
  • 393 L’histoire des innovations de gestion est évidemment beaucoup plus complexe et il ne s’agit là qu (...)

1Au cours du dernier tiers du xxe siècle, un nouveau monde a émergé. Informatisation, nouveaux moyens de communication, biologie ont bouleversé le paysage des techniques. Formation et recherche sont devenues des leviers principaux de la croissance391. Les systèmes de protection sociale, comme les fonds de pension, ont dopé le développement des marchés financiers mondiaux. Des révolutions culturelles ont affecté les modes de vie et les valeurs. De tels bouleversements ne pouvaient épargner les fondements de la gestion392 et des firmes. Les crises récurrentes de la gouvernance des entreprises, la multiplication des débats sur le rôle et les salaires des dirigeants sont les signes les plus visibles d’un aggiornamento bien plus général des principes de gestion. Trois révolutions majeures ont marqué l’histoire de la gestion393 : la naissance des « compagnies » italiennes, les manufactures de la révolution industrielle et le mouvement fayolo-taylorien de l’entreprise moderne. Nous défendrons ici l’idée qu’un tel héritage est désormais déstabilisé, non par les seules pressions des marchés financiers, comme cela est souvent soutenu, mais par les dilemmes qui résultent de la combinaison entre ces pressions financières et un régime de concurrence désormais fondé sur l’« innovation intensive ».

2Cet « effet de tenaille » sur les firmes fait le lit d’un modèle de gestion que l’on peut appeler « néocompagnie », tant il est proche de son ancêtre italien. Mais ce modèle génère de nombreux effets pervers car il néglige les apprentissages collectifs nécessaires à l’innovation intensive. On peut lui opposer des modèles de gestion alternatifs, mais d’importants efforts de recherche sont encore nécessaires tant les défis sont inédits. Au moins, les crises contemporaines mettent elles en lumière les grandes innovations de gestion qui ont forgé le capitalisme d’entreprises.

Les trois « révolutions » qui ont façonné l’entreprise moderne

3Qu’est-ce qu’une firme ? Qu’est-ce que la gestion ? Ces questions faussement élémentaires renvoient à des réalités évolutives. Les compagnies génoises ou vénitiennes de la Renaissance n’étaient pas gérées comme les entreprises du xxe siècle. Les marchands italiens ne pouvaient imaginer que les entrepreneurs de la révolution industrielle seraient des philosophes et des scientifiques ; ni ceux-ci, que la complexité des firmes contemporaines serait à l’échelle des États. L’histoire si diverse de ces « affaires collectives » – que par commodité nous appelons « entreprises » – montre qu’elles n’ont été ni des émanations du « marché » ni l’incarnation d’une rationalité unique. La gestion n’est donc pas un ensemble de techniques universelles mais un mouvement historique de renouvellement et de rationalisation des artefacts institutionnels de l’action collective. Une start-up contemporaine mobilise pratiquement toute l’histoire des innovations de gestion et on y retrouverait aisément la trace des trois grandes strates historiques qui ont constitué la gestion moderne.

La « Compagnie » italienne : du collectif de marchands à la comptabilité

  • 394 Origo 1957 ; Favier 1987.
  • 395 Origo 1957.
  • 396 Favier 1987.
  • 397 Publiée en 1495 dans le cadre d’un traité d’arithmétique.

4La plupart des fondamentaux du commerce étaient bien établis à la fin de la Renaissance italienne. Dès le Moyen Âge, les villes abritaient et régulaient une activité marchande dont la complexité suscita l’apparition de formes innovantes d’associations. Des collectifs d’affaires, les « compagnies », fleurirent en Italie du nord, avec la Renaissance394 et devinrent un « modèle de gestion » très copié. C’est cette innovation qui a servi de référence intellectuelle à l’émergence d’une pensée économique et plus tard à l’idée d’entreprise. Quelle réalité aurait, en effet, une activité économique pour laquelle on ne disposerait d’aucun modèle de gestion ? Les premières « compagnies » mobilisèrent des liens familiaux ou d’amitié puis s’étendirent au-delà des liens personnels. Elles avaient une durée de vie et un domaine d’activité limités. Quand de nouvelles affaires se présentaient, chaque membre pouvait négocier sa participation à ces projets. D’où une conception à la fois collective et individuelle. Les « compagnies » établirent aussi un système de courriers réguliers395, car l’acquisition rapide d’informations leur était vitale. L’activité commerciale prit alors une forme rationalisée et légitime où la connaissance détermine les règles de l’action et l’action contribue à l’apprentissage et à la confiance (ou à la défiance). Ce concept d’action collective rationnelle a préparé le développement de la « logique scientifique396 » et celle des droits sociaux. Ainsi, avec la comptabilité en partie double397 Luca Pacioli conçoit l’échange marchand comme l’équilibre permanent de droits réciproques (« débits » et « crédits »). Grâce au livre de comptes, le flux de biens (ou de capitaux) est alors accompagné d’un flux de connaissances contrôlées ayant des effets institutionnels.

La gestion des manufactures : personnes morales et services techniques

  • 398 Berg 1994 ; Schofield 1963.

5Les compagnies dépendaient des corporations d’artisans pour produire les biens qu’ils vendraient ensuite. Le processus qui conduisit des « entrepreneurs » à concevoir et construire des manufactures s’étendit sur près de deux siècles. Si les manufactures françaises du xviie siècle étaient destinées à soutenir des métiers artisanaux, les manufactures anglaises du second xviiie siècle tirèrent parti d’un nouveau machinisme. La production des textiles connut des économies d’échelle et de temps sans précèdent. Tandis que mécaniciens, potiers, teinturiers développèrent de nouvelles logiques d’innovation398. Pour gérer ces manufactures, les acquis de la comptabilité et du commerce restaient nécessaires, mais les livres de compte ne permettaient pas de saisir les coûts et les capacités de production. Logistique, conception et planification devinrent de nouveaux territoires de gestion. Au cours du xixe siècle, les compagnies manufacturières bénéficièrent de l’invention de la « personne morale » qui leur donna un statut unifié et légalement responsable. Pour décrire les nouveaux « patrons » et les nouveaux personnels de ces entités, les vieux principes de la « compagnie » ne convenaient plus. Par leurs luttes aussi, les unions de travailleurs confortèrent le statut de la manufacture comme nouveau cadre institutionnel d’action collective, représentation qui allait déterminer l’action des États.

  • 399 Parker & Yamey 1997.
  • 400 De 1750 à 1850, beaucoup des plus célèbres manufacturiers étaient aussi membres des prestigieuses (...)
  • 401 En revanche, les principes de gestion des manufactures mécanisées furent surtout décrits et discu (...)

6Les manufactures offraient aussi des possibilités d’apprentissages inédites. Études et expérimentations y étaient plus aisées. De nouvelles approches de la comptabilité et du contrôle furent initiées399. Organisation, logistique, perfectionnement des procédés furent valorisés et assimilés à la rationalité moderne400. La nouvelle figure du directeur de manufacture n’abolissait pas celle du commerçant, elle l’étendait à celle d’un bâtisseur d’empire, créant de nouveaux biens, de nouvelles usines, de nouveaux emplois. Le discours de l’économie politique fit alors l’éloge des « entrepreneurs » ou dénonça les nouveaux déséquilibres des rapports de production401.

Les fondations de l’entreprise moderne : l’héritage fayolien-taylorien

  • 402 Taylor 1895.

7Il faut attendre le début du xxe siècle pour que les fondamentaux de la « gestion moderne » soient énoncés par Henri Fayol et Frederick Taylor. L’un et l’autre n’étaient ni des économistes, ni des entrepreneurs mais des ingénieurs devenus directeurs d’entreprise ou d’usine. Henri Fayol appartenait aux toutes premières générations d’ingénieurs accédant aux fonctions de direction. Il décrivit la gestion comme un processus administratif général demandant une information appropriée, de multiples compétences et une capacité de coordination. Processus que les conseils d’administration et les grands actionnaires ne maîtrisaient plus et qui nécessitaient, selon Henri Fayol, un nouveau type de dirigeant. La contribution de Frederick Taylor s’inscrivit dans une autre perspective. Il critiqua d’abord le système de rémunération des ouvriers, hérité du modèle de la « compagnie402 ». Comme des vendeurs, les ouvriers négociaient des salaires à la pièce avec leurs contremaîtres. Frederick Taylor s’opposa à ces compromis marchands au sein de l’entreprise. Pour lui, règles de travail et de rémunération devaient provenir d’études scientifiques réalisées par des experts formés à cet effet. Le taylorisme fût violemment critiqué. Cependant, il popularisa l’idée que tout travail industriel exige un effort de recherche et des méthodes validées.

  • 403 L’absence de révolutions gestionnaires dans les sociétés communistes mériterait à elle seule une (...)

8Malgré sa vocation marchande, l’entreprise devenait un collectif dont les règles devaient être explicitées et fondées sur une expertise légitime. Entre employeurs et employés, le lien ne se réduisait plus à une pure hiérarchie ou un simple contrat. Embaucher n’était plus acheter de la main d’œuvre. Occuper un emploi supposait d’apprendre les règles et les méthodes définies par l’entreprise. Cette conception l’emporta. Henri Fayol et Frederick Taylor confortaient donc le statut de l’entreprise comme espace technique et institutionnel de développement des sociétés modernes. Après la Seconde Guerre mondiale, les activités de direction, de conception et de recherche/développement devinrent, quasi-naturellement, des activités stratégiques des grandes entreprises. Dès lors, nous n’étions plus dans des « économies de marché », comme on le dit trop commodément. Car toutes les sociétés marchandes de l’histoire n’ont pas produit les mêmes révolutions de la gestion. Et ce n’est qu’au terme des révolutions évoquées que, malgré de nombreuses différences d’un pays à l’autre, le monde occidental est entré dans un régime particulier – une socioéconomie d’entreprises – où les firmes sont des espaces d’innovations et de luttes encadrées par la régulation publique. À la fin des années 1980, avec l’échec des sociétés communistes403, il devint évident qu’il n’y avait plus d’alternative à ce système. Mais cela ne signifiait pas la fin de l’histoire de la gestion. Une nouvelle ère avait d’ailleurs commencé où ce même héritage gestionnaire allait être déstabilisé.

Les dilemmes de l’entreprise contemporaine

9Les dernières décennies du xxe siècle virent une augmentation régulière du niveau de santé et d’éducation dans les sociétés développées. Les valeurs de démocratie, d’autonomie et d’individualisme devinrent celles d’une « classe moyenne » majoritaire et le nombre de travailleurs qualifiés crut dans tous les secteurs. En même temps, le pouvoir des médias audiovisuels amplifia les phénomènes de mode et le renouvellement rapide des usages et des valeurs. Tout ceci bouleversa les logiques de consommation et les logiques financières, déstabilisant les vieilles relations entre emploi, entreprise et clientèle.

Les nouvelles logiques de consommation : un capitalisme de l’innovation intensive

  • 404 Hatchuel 1995 (leaders d’opinion, experts, critiques).
  • 405 Hatchuel, Lemasson & Weil 2001, 2002.
  • 406 Le transfert des productions vers les pays à bas coût de main-d’œuvre peut participer de cette fo (...)

10L’idée classique selon laquelle la consommation est déterminée par les besoins, les revenus et les préférences individuelles n’a plus vraiment de valeur prédictive dans les sociétés contemporaines. Les stratégies publicitaires, les systèmes de crédit, les marques, les prescripteurs404 sont de bien plus forts déterminants de la consommation. De profonds changements culturels ont aussi contribué à nourrir de nouveaux mouvements sociaux en faveur des questions environnementales, de l’égalité homme-femme ou de causes humanitaires. Pour prendre la mesure de ces changements il suffit de comparer une voiture populaire (ou un hypermarché) des années 1970 à celle (ou ceux) des années 2000. Les différences de conception et d’équipements sont criantes. Une population plus riche, en meilleure santé et mieux éduquée aurait dû constituer un paradis pour les entreprises. Cela contribua en revanche à stimuler une nouvelle forme de compétition que nous avons qualifiée de « compétition fondée sur l’innovation intensive405 » car elle concentre la valeur marchande et le profit sur les nouveaux produits et services, et exige un renouvellement permanent de l’offre406. Une forme de compétition à laquelle ni la « compagnie » ni le modèle manufacturier, ni même les doctrines fayolienne ou taylorienne, n’étaient préparés. Si l’on y ajoute la pression imposée par les nouveaux marchés financiers de masse, gérer n’est plus loin de la quadrature du cercle.

L’effet de « tenaille » entre capitalisme financier et capitalisme de l’innovation

11Enrichissement collectif et amélioration du niveau de santé ont stimulé l’essor des fonds de pension et le développement des investisseurs institutionnels, ce qui a notamment contribué à la déréglementation des marchés financiers. Plus le capitalisme populaire s’étend, plus l’on engendre de dilemmes majeurs pour les dirigeants des grandes entreprises. On sait en effet que l’émergence d’un capitalisme de masse a mécaniquement augmenté la pression financière sur les entreprises. Le phénomène a surtout été remarqué lorsque des entreprises bénéficiaires ont opéré des restructurations dans le seul but d’améliorer leur valeur actionnariale. À cette occasion, des débats récurrents sur « la gouvernance d’entreprise » et « l’éthique des affaires » ont souligné l’obsolescence des modèles institutionnels de gouvernement des firmes. L’affaire Enron/Andersen restera certainement comme l’un des évènements marquants de cette nouvelle histoire de la gestion. Mais, au-delà des scandales, une logique d’airain s’est mise en place. Les actionnaires demandent aux dirigeants de garantir les retours financiers de court terme. Une chute de quelques points par rapport aux profits annoncés peut lourdement influer sur le prix des actions et la valeur de l’entreprise concernée. Or, le prix des actions détermine aussi le risque d’une prise de contrôle hostile.

12Dans ces conditions, innovation et recherche/développement doivent impérativement conduire à de hauts et rapides retours au moment même où celles-ci sont déterminantes pour la compétitivité et la survie à long terme de la firme. Or, les politiques d’innovation ne sont pas de simples investissements. Le concept classique d’investissement ne rend pas compte des processus collectifs d’apprentissage qui sont requis par un renouvellement rapide des produits et des services. En effet, une stratégie d’innovation n’est pas un jeu à un seul joueur. Les décisions ne sont pas totalement planifiables, les compétences se constituent au fil du temps et demandent une coordination entre de nombreuses parties prenantes. Les programmes d’innovation engagent des équipes et des partenaires dans des efforts exploratoires complexes où flexibilité tactique (savoir réagir vite au marché) et apprentissage à plus long terme doivent être combinés. Enfin, les processus d’innovation ont nécessairement des horizons multiples et souvent contingents. Ainsi les exigences combinées des marchés financiers et d’un capitalisme de l’innovation constituent « un effet de tenaille » historique sans précèdent sur les firmes. Cette double pression a progressivement érodé l’héritage gestionnaire classique. Un modèle de « néocompagnie » est alors devenu particulièrement attracteur.

Les tentations d’un modèle de « néocompagnie »

  • 407 Fréry (1997) indique avoir trouvé plus de quarante dénominations utilisées pour désigner la même (...)
  • 408 Miles & Snow 1986 ; Jarillo 1988.
  • 409 Hall et al. 1996.

13Ce modèle se rapproche dans ses principes de l’ancienne « compagnie ». L’entreprise est à nouveau réduite à un ensemble de contrats marchands et devrait se limiter, autant que possible, à coordonner des fournisseurs externes. Ainsi, la notion d’« entreprise réseau » a suscité beaucoup de littérature alors qu’elle ne dit rien d’autre407. Les avantages supposés de ce modèle sont sa robustesse dans des marchés turbulents et sa flexibilité vis-à-vis de l’acquisition de nouvelles technologies. Une forte stratégie de sous-traitance ne suffisant pas à organiser la firme408, une organisation par projet ou par « business units » est recommandée pour le fonctionnement interne de celle-ci. Finalement, la même philosophie « désintégratrice » est défendue au sein de la firme et à l’échelle d’un réseau de partenaires. Chaque unité doit être un « centre de profit » ou une « quasi-firme ». En matière de ressources humaines, il en va de même. La flexibilité est considérée comme vitale. Le développement personnel des employés reste affirmé mais la notion de carrière ne semble plus vraiment réaliste409 ; chacun est invité à maintenir son employabilité de manière à s’assurer une mobilité professionnelle accrue. Enfin, la bonne gouvernance d’entreprise passe par un contrôle serré des dirigeants, des administrateurs indépendants et des audits externes totalement dissociés des activités de conseil aux entreprises. Tout se passe comme si la révolution manufacturière et la révolution fayolo-taylorienne ne définissait plus la substance institutionnelle de l’entreprise. Cette néocompagnie séduit beaucoup de dirigeants, les actionnaires et les analystes financiers contemporains. Elle est sensée offrir une certaine flexibilité des frontières de la firme, favoriser des acquisitions ou cessions rapides, et donner une vision claire de la rentabilité de chacune des activités de l’entreprise. Le modèle satisfait indéniablement les exigences de contrôle et de visibilité des marchés financiers. Toutefois, et là réside le dilemme contemporain, en dépit de ses capacités de séduction, ce modèle est peu adapté à la compétition contemporaine.

Des modèles alternatifs : lignées de produits, leadership de plate-forme et ordres socioéconomiques

  • 410 Park 1996.

14La principale faiblesse, parfois fatale, du modèle de « néocompagnie » tient à ce qu’il met en danger la gestion des apprentissages et le travail coopératif exigés par les contextes d’innovations contemporains. Même lorsque le modèle semble « fonctionner », les pratiques réelles diffèrent de celles qui sont affichées et les praticiens des industries de réseau doivent lutter contre les effets pervers de ce type d’organisation410. Par contraste, se dégagent des modèles de gestion alternatifs qui ont pour traits communs d’instituer des stratégies d’innovation et de coopération robustes. Plusieurs nouveaux concepts de gestion s’en dégagent : la constitution de « lignées » de produits, la formation de « plates-formes » communes et la construction volontaire de normes interentreprises.

  • 411 Gawer & Cusumano 2002.

15L’industrie automobile et les industries de haute technologie sont souvent considérées comme de bons exemples d’« industrie de réseau » où l’organisation par projet est privilégiée et les activités très largement sous-traitées. Mais les entreprises de ce secteur ont aussi découvert les limites de ces organisations, et notamment leurs contre-performances dès lors que l’innovation demande synergies et interdépendances : donc des coopérations horizontales fortes entre activités ou projets. Le développement récent des politiques de « plates-formes » dans l’automobile et les nouvelles technologies411 montrent bien les limites du modèle de « néocompagnie ». Ces stratégies révèlent la nécessité d’une logique de « leadership » intégrateur au sein du réseau ; un leadership qui oriente l’innovation à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

  • 412 Hatchuel et al. 2001.
  • 413 Hatchuel et al. ibid 2001.

16De même, lorsque l’on étudie les entreprises qui innovent avec succès de manière répétée412 on constate qu’elles développent des apprentissages de long terme en s’attachant à concevoir des « lignées de produits », c’est-à-dire des séries de produits s’appuyant sur un tronc commun de compétences croissantes et interdépendantes. L’industrie aéronautique ou les industries pharmaceutiques offrent de tels exemples de « lignées de produits ». Le succès d’un consortium tel qu’Airbus est un bon exemple d’apprentissage collectif interfirmes, garanti par un partage du travail et de la décision stables entre partenaires. Ces stratégies montrent comment l’entreprise innovante contemporaine anime et stimule chez ses partenaires des aires d’exploration et des développements partagés : ainsi se forme une « infrastructure conceptuelle » commune qui porte la croissance d’un large ensemble d’activités. La gestion de ces « champs d’innovation partagée413 » organise des synergies internes et externes qui permettent l’apprentissage continu. Finalement, plus l’innovation est répétée, intensive et vitale et plus les firmes ont besoin de construire des repères communs aux différentes unités de production et des processus collectifs de production de savoirs pertinents quand bien même seraient-elles en compétition.

  • 414 Aggeri & Hatchuel 2003.

17Ces défis sont particulièrement difficiles à relever dans le cadre du modèle de « néocompagnie ». Car, par nature, celui-ci, vise des résultats mesurés au niveau de chaque unité et néglige les interdépendances et les apprentissages collectifs qui créent valeur et performance. En revanche, les modèles de gestion alternatifs prolongent l’héritage fayolien-taylorien tout en le renouvelant. Ils tendent à adapter celui-ci à un régime de compétition par l’innovation. Ils ne prennent pas appui sur une logique de réseau à vocation essentiellement « désintégratrice », mais au-delà des contrats et de la division du travail, ils cherchent surtout à institutionnaliser des ordres socioéconomiques communs à plusieurs entreprises414, c’est-à-dire, des normes communes de qualité, des apprentissages croisés et des politiques de partage de l’innovation.

Conclusion : L’invention de nouveaux modèles de gestion comme défi institutionnel

  • 415 Goshal & Mohan 1996.

18Les dilemmes contemporains appellent donc des changements fondamentaux de la gestion des entreprises. Le modèle de « néocompagnie » est porté par les marchés boursiers et le souci du contrôle par l’actionnaire. Mais ce modèle montre déjà ses faiblesses, non parce qu’il favorise les comportements opportunistes au sein des unités du réseau415, car de tels comportements existent toujours, y compris dans les bureaucraties intégrées. Ce qui fragilise la néocompagnie, c’est avant tout sa faible capacité à soutenir un régime de compétition fondée sur l’innovation. De plus, sous la pression des marchés boursiers, le modèle de « néocompagnie » amplifie les comportements outranciers : l’innovation sera négligée ou… développée de manière forcée, impatiente, afin de répondre aux injonctions des analystes et des actionnaires favorisant en retour les tensions et la nervosité des marchés boursiers. Dans les cas extrêmes, il fait le lit des comportements frauduleux et des faillites accélérées. Certes, des modèles alternatifs existent mais la complexité des dilemmes contemporains est telle que de nouveaux efforts seront encore nécessaires pour renouveler les fondements théoriques et institutionnels de la gestion. Jamais la recherche dans ce domaine n’est apparue aussi clairement comme un levier institutionnel majeur de la trajectoire des sociétés. C’est l’évolution d’un capitalisme fondé sur la dynamique des entreprises qui en dépend. Car, nous ne pouvons espérer des marchés financiers qu’ils se comportent différemment. Nous ne pouvons pas non plus nous attendre à ce que le rythme et l’ampleur des innovations s’atténuent.

Bibliographie

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Notes

391 Évolution popularisée à travers les notions de « société du savoir » ou d’économie de la connaissance, voir le numéro spécial de l’International Social Science Journal, Unesco, mars 2002, vol. 171.

392 Ce terme est pris ici dans son sens académique équivalent au « Management » anglo-saxon.

393 L’histoire des innovations de gestion est évidemment beaucoup plus complexe et il ne s’agit là que des révolutions qui ont eu un impact international fort sur tout le tissu des entreprises.

394 Origo 1957 ; Favier 1987.

395 Origo 1957.

396 Favier 1987.

397 Publiée en 1495 dans le cadre d’un traité d’arithmétique.

398 Berg 1994 ; Schofield 1963.

399 Parker & Yamey 1997.

400 De 1750 à 1850, beaucoup des plus célèbres manufacturiers étaient aussi membres des prestigieuses sociétés philosophiques et scientifiques de leur époque (Schofield, 1963).

401 En revanche, les principes de gestion des manufactures mécanisées furent surtout décrits et discutés dans les manuels d’ingénieurs ou les dictionnaires des arts et manufactures.

402 Taylor 1895.

403 L’absence de révolutions gestionnaires dans les sociétés communistes mériterait à elle seule une discussion que nous ne pouvons mener ici.

404 Hatchuel 1995 (leaders d’opinion, experts, critiques).

405 Hatchuel, Lemasson & Weil 2001, 2002.

406 Le transfert des productions vers les pays à bas coût de main-d’œuvre peut participer de cette forme de compétition car pour une large gamme de produits, le maintien de prix bas facilite le renouvellement rapide de l’offre et d’une demande solvable.

407 Fréry (1997) indique avoir trouvé plus de quarante dénominations utilisées pour désigner la même idée d’entreprise constituée d’un réseau d’entreprises.

408 Miles & Snow 1986 ; Jarillo 1988.

409 Hall et al. 1996.

410 Park 1996.

411 Gawer & Cusumano 2002.

412 Hatchuel et al. 2001.

413 Hatchuel et al. ibid 2001.

414 Aggeri & Hatchuel 2003.

415 Goshal & Mohan 1996.

Auteur

École des Mines/Fenix Center, Chalmers, Goteborg

© Éditions des maisons des sciences de l’homme associées, 2018

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