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Le match de football

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Christian Bromberger

II Le football comme métaphore

Un creuset de modèles d’organisation sociale

Texte intégral

1Une tentation – à laquelle a parfois succombé la sociologie – est d’établir des correspondances systématiques entre « goûts sportifs » et « positions sociales ». On entend bien que les amateurs de golf ne se confondent pas avec les passionnés de boxe et que la diffusion du yachting de croisière est socialement limitée. Mais l’idée selon laquelle la préférence pour tel sport serait une simple fonction du « volume du capital économique et culturel » et de l’habitas social correspondant est une caricature appauvrissante. On analysera plus loin la diversité du public des stades de football, qui ne reflète pas l’homogénéité de la foule populaire que propose le stéréotype, et l’on vient de voir comment se modulent les préférences pour tel ou tel joueur selon les catégories de spectateurs. Bref, rien n’amène à considérer ce sport, et bien d’autres, comme l’apanage d’une classe ou d’une « fraction de classe » dont il épouserait l’habitus exclusif par la nature des propriétés qu’il met en œuvre.

  • 43 Sur ce processus de popularisation voir notamment Hobsbawm (1979), Korr (1978, 1981), Mason (1980), (...)
  • 44 L’Olympique de Marseille est né d’une scission ou d’une crise au sein du Cercle Football Club qui l (...)
  • 45 Selon l’« état des renseignements recueillis sur les membres portés sur la liste de la Société L’Ol (...)

2L’histoire même de la discipline oppose un sérieux démenti aux tentatives de cantonnement du football, sui generis, sur un palier de l’échelle sociale. En un peu plus d’un siècle, la passion pour ce sport a fluctué entre aristocratie et classe ouvrière pour devenir aujourd’hui plus diffuse, au moins en France et en Italie. A l’origine, le football est une pratique aristocratique, qui porte l’empreinte des public schools où il est né ; en une vingtaine d’années il deviendra, en Angleterre, un emblème de la culture ouvrière au même titre que le pub, le fish and chips et la casquette plate. Symbole de cette rapide popularisation, la victoire en 1883, en finale de la Cup, de l’équipe ouvrière de Blackburn Olympic sur celle de la prestigieuse université d’Eton43. En Italie et en France, la diffusion du football a suivi un cheminement similaire. La Juventus de Turin, fondée en 1897, est à l’origine un club étudiant et cosmopolite, avant de devenir, on l’a dit, une équipe d’entreprise. Aux origines du football à Naples, les cercles nautiques de la classe de loisir et les milieux internationaux du commerce maritime ; c’est à un représentant britannique de la Cunard Line, J. Poths, que revient l’initiative du Naples Cricket and Foot-ball Club, créé en 1904 ; peu à peu le calcio échappera à ses origines bourgeoises et dilettantes pour devenir, après la Première Guerre mondiale, un phénomène pleinement populaire. Scénario voisin à Marseille où le club est fondé en 189944par de « nombreux jeunes gens de la bourgeoisie » locale, « frais émoulus de leurs études en Grande-Bretagne » (Grimaud et Pécherai 1984 : 13). Sur les vingt-sept membres recensés le 8 décembre 1900, on compte neuf étudiants, huit employés, cinq négociants, un secrétaire d’état-major, un fabricant d’absinthe, un dentiste, un adjoint au maire, et le vice-consul des États-Unis. Tous habitent le centre de la ville et sont réputés aisés ; leur moyenne d’âge est de vingt ans si l’on exclut un négociant et le dentiste qui dépassent la cinquantaine45. Parmi les pionniers du tournant du siècle, Harry Baur, la future vedette de cinéma, et Fernand Bouisson qui deviendra président de la Chambre des députés. Ces jeunes gens pratiquent alors concurremment le « foot-ball rugby » et le « foot-ball association », le premier supplantant le second. Jusqu’à la Première Guerre mondiale, l’om n’occupe d’ailleurs pas, dans les compétitions de football, la place prééminente, à l’échelle locale et régionale, qui sera ensuite la sienne ; il est notamment concurrencé par le Stade helvétique de Marseille dont les succès (trois titres de champion de France de 1909 à 1913) témoignent de la vitalité de la colonie suisse dans la cité et de la diffusion plus précoce du football en Europe centrale. Il faut, en fait, attendre 1924, date de la première victoire de l’om en Coupe de France, pour que le club suscite un véritable engouement populaire et devienne un des symboles majeurs de Marseille, à côté de Notre-Dame de la Garde.

3Des élites cosmopolites à la classe ouvrière, la diffusion du football a parfois emprunté de singuliers méandres. Ainsi, en Allemagne, les cols blancs furent les premiers à imiter massivement les Anglais et les étudiants qui avaient introduit ce sport. Les débuts du football ouvrier furent ici sensiblement plus tardifs que dans les autres pays européens (Eisenberg 1992).

4On aurait donc grand mal à assigner une place au football dans le système social des sports et celle que lui réserve C. Pociello dans son essai de typologie – il serait l’apanage des ouvriers qualifiés et des contremaîtres (Pociello 1983 : 226, 234) – gomme une histoire mouvante et contrastée. Ce qui frappe, au contraire, c’est l’ubiquité sociale du football prenant à contre-pied les théories mécanistes du reflet – où à chaque classe ou fraction de classe correspondrait un sport de prédilection – et, du même coup, les théories univoques du changement selon lesquelles les milieux populaires adopteraient, par mimétisme, les comportements et les pratiques des plus favorisés. Cette proposition se vérifie sans doute quand on considère la rapide diffusion du football des collèges aux usines mais la proposition inverse se révèle tout aussi vraie si l’on examine le processus de diversification sociale de la pratique et du spectacle depuis les années 1950. A un mouvement originel de popularisation a succédé un mouvement ascendant de conquête d’une large partie du corps social. Les footballeurs professionnels ne se recrutent plus majoritairement dans les corons des banlieues industrielles et, si leur origine demeure largement populaire, ils reflètent de plus en plus la diversité de la population française. Les données collectées par J.M. Faure (Faure 1987 : 380) fournissent la mesure de cette évolution. En 1981, 34 % (chiffre moyen obtenu à partir des diverses enquêtes disponibles) des joueurs sont fils d’ouvriers, catégorie représentant 45 % de la population active masculine, 17 % sont fils d’employés (contre 10 % des actifs), 10 % fils de cadres moyens (contre 13 %), 9 % fils de cadres supérieurs et de membres des professions libérales (contre 11 %), 16 % fils de patrons, artisans, commerçants (contre 8,5 %), 5 % fils d’agriculteurs (7 % de la population active), etc. Témoignage, côté spectacle, de cette diversification : le Nord et l’Est industriels ne concentrent plus les citadelles du football (Lens. Lille, Roubaix, Metz, Sochaux...) qui abritaient jadis les équipes phares ; la carte de France est aujourd’hui plus équilibrée, le Sud moins industrialisé y occupant même une place prééminente.

5Aussi bien ne peut-on plus écrire que « le football (...) cumule toutes les raisons de repousser les membres de la classe dominante » (Bourdieu 1979 : 237). Il y a une vingtaine d’années, un intellectuel ou un homme politique, soucieux de tenir son rang, cultivait sa passion comme un jardin secret, prétextant quelque sérieux motif (familial, professionnel...) pour s’arracher à une réunion et aller assister à un match. Au contraire, le « must » est aujourd’hui de paraître en ces circonstances : lors du match om-Milan, en quarts de finale de la Coupe d’Europe 1991, Yves Montand, Laurent Fabius, Jean-Paul Huchon (chef de cabinet de Michel Rocard, alors Premier ministre) avaient rejoint les habitués des tribunes prestigieuses du Stade vélodrome, Edmonde Charles-Roux, Marcel Maréchal, etc. Et qu’on ne voie pas là seulement manœuvre de séduction politique ou goût pour l’encanaillement populaire.

L’équipe comme métaphore d’un univers collectif : du côté du public

  • 46 Selon l’heureuse expression de J.-M. Faure (1987 : 1111).

6Inutile donc de chercher une correspondance mécanique entre un type de comportement social et cette forme particulière de spectacle sportif. La leçon des faits pose, à vrai dire, un autre problème : comment des groupes distincts s’approprient-ils un même objet, interprètent-ils une même pratique, reçoivent-ils un même message ? L’analyse des préférences pour tel ou tel joueur a déjà fait apparaître cette plasticité des représentations, rendue possible – soulignons-le – par la diversité des vertus (force, finesse, abnégation, prise de risque, discipline, complicité, solidarité, etc.) que met en scène ce sport collectif. Cette « coexistence polémique46 » de perceptions, d’interprétations, de visions contrastées du monde et de l’ordre des choses s’affiche, de façon tout aussi frappante, quand on examine, dans sa bigarrure, le statut symbolique de l’équipe, du club et du jeu.

7On sait, par exemple, que dès les premières compétitions officielles en Angleterre le match de football a été interprété à travers des schèmes radicalement opposés selon les différentes catégories de spectateurs : face à l’idéal élitiste et originel du jeu pour le jeu, de l’amateurisme, de la « défaite honorable », du fair-play... se construit rapidement le supporterisme populaire, valorisant le professionnalisme, la victoire, exaltant les couleurs locales, disqualifiant l’adversaire et l’arbitre. De même aujourd’hui les perceptions de l’équipe aux quatre coins du stade répercutent des échos fortement dissonants.

8Rappelons-nous. Pour M. G., « hussard de la République », l’équipe est la métaphore idéale d’une classe d’école où les meilleurs doivent entraîner les plus faibles et où tous doivent suivre les consignes de leurs maîtres. Pour C. P., self-made man ambitieux, l’om symbolise à la fois la performance et la « nécessaire solidarité dans le travail ». Maître P. établit des comparaisons explicites entre compétition sur le terrain et joutes judiciaires où, comme lors d’un match, doivent alterner finesse, roublardise, coup d’éclat et rigueur. Pour tel militaire à la retraite, l’équipe doit être organisée selon un modèle disciplinaire, faire preuve d’esprit de corps. A l’inverse, pour tel groupe de jeunes, elle représente la bande de copains où l’enthousiasme se conjugue avec la complicité (« Champion ! Il te l’a mis de la main [le but] et l’arbitre a rien vu ! »). Les comparaisons les plus fréquentes, qui résonnent dans le stade ou se tissent au cours des entretiens, associent le club, l’équipe et le monde de l’entreprise industrielle, avec son patron (le président du club), ses contremaîtres (l’encadrement technique) et ses ouvriers, certes remarquablement payés, mais qui peuvent être promus ou licenciés, au gré de la direction. « Au chômage ! », « Retourne à la mine ! » hurle-t-on à un joueur qui démérite... Les tifosi ont importé cette culture industrielle dans les gradins où il leur arrive de faire la grève du supporterisme (sciopero del tifo) pour témoigner de leur mécontentement (au sujet du comportement de l’équipe, de décisions des dirigeants, etc.).

  • 47 Extrait d’un corpus de cartes de vœux envoyées à l’OM en 1983-1984 ; sur cette sensibilité familial (...)

9Mais cette référence à l’univers professionnel n’est pas exclusive : le club est parfois pensé à l’image d’une famille, avec ses « minots », ses « anciens », ses drames fratricides, ses arbres de Noël et ses grands-mères prévenantes (telle la Mamma Juve). Les cartes de vœux qui affluent aux sièges des clubs, à l’aube de chaque nouvelle année, font le plus souvent état d’encouragements, de doléances mais aussi de cette sensibilité familiale : « Notre grande famille et si enviée de toute la France, notre cher om47. » On n’est pas loin ici de la conception du club comme d’ « une nouvelle famille » que préconisait, dans les années 1920, Gabriel Hanot, propagandiste de l’hygiénisme moral et social du football. Mais, à rebours du souhait de G. Hanot et en continuité avec les feuilletons populaires, ces sagas familiales sont ponctuées d’esclandres, de reniements, de « faux frères », plus rarement de retours harmonieux d’enfants prodigues (tel J. Tigana, enfant des Caillols, un quartier populaire de l’est de Marseille, terminant sa carrière à l’om après de longues errances). L’histoire mouvementée d’un de foot-ball offre ainsi, sur un mode caricatural et paroxystique, l’image des brouilles, des querelles, des drames, des réconciliations qui parsèment, sur un rythme plus alangui, le temps d’une vie.

10Si les spectateurs s’approprient l’équipe sur un mode imaginaire, la recouvrant de lambeaux de l’univers collectif dont ils participent, arbitres et dirigeants peuvent, eux, mettre en œuvre – et non seulement projeter – leur vision de l’ordre social sur le monde du football.

Du côté des arbitres

  • 48 En 1987 l’indemnité d’arbitrage pour un match de première division était de 1 090 F. somme imposabl (...)

11Le corps des arbitres est sans doute celui où statut – dans la vie – et rôle – sur le terrain – sont en plus nette continuité. Les hommes en noir exercent, en général, des professions d’autorité (cadres techniques ou commerciaux, policiers, magistrats, militaires, professeurs). En 1987 sur les vingt-deux arbitres fédéraux habilités à diriger des matchs de première division, sept exerçaient des métiers pédagogiques (enseignants, inspecteur de l’Éducation nationale, responsables de formation), sept étaient cadres (la majorité dans les professions de a santé et du commerce), trois faisaient partie de l’armée et de la police. En 1992, les métiers d’autorité prédominent toujours parmi les « 24 sifflets de l’élite » : on compte quatre enseignants, dix agents de maîtrise et cadres, trois chefs d’entreprise et gérants de société, deux inspecteurs de police, un militaire... Un tel « sacerdoce » ne peut reposer que sur des convictions profondes : amateurs, longtemps médiocrement dédommagés48, siffleurs sifflés par les spectateurs, contestés par les joueurs qui, eux, sont applaudis et grassement payés, les arbitres éprouvent, malgré les insultes, une intense satisfaction dans une pratique qui correspond à leur éthique : diriger, éduquer, faire régner l’ordre et la loi. « Ne nous prenez pas pour des martyrs, nous confiait l’un d’entre eux, nous avons le plaisir du devoir accompli. » « A l’origine de ma vocation, ajoutait un autre, il y a le goût pour une activité sportive que je n’ai pas pu pratiquer à un haut niveau, le plaisir de diriger et la conviction que, dans la vie, il faut faire respecter des règles. » Exerçant des professions et des fonctions sur le terrain, où il convient d’évaluer et de sanctionner, les arbitres sont eux-mêmes contrôlés, inspectés, notés, promus, rétrogradés avec une implacable rigueur.

12Rares sont, en effet, les corporations qui se sont dotées de règles de fonctionnement aussi strictes. Il faut au moins dix ans de pratique pour prétendre diriger des matchs de première division et cette promotion n’est possible qu’au terme d’une multitude d’examens (théoriques – écrits et oraux –, pratiques, médicaux, ophtalmologiques en particulier), de tests, de stages qui scandent chaque étape de la carrière. Le corps est fortement hiérarchisé, laissant aux plus bas échelons (district, ligue régionale) les candidats défaillants ou résignés et sélectionnant rigoureusement les arbitres fédéraux, répartis en trois catégories (les F3 qui officient dans les divisions inférieures, les F2 chargés de la deuxième division, les F1 qui dirigent l’élite). Au terme de chaque saison les uns sont promus, d’autres rétrogradés en fonction des notes que leur ont attribuées des « examinateurs » présents dans les gradins. Le barème de ces évaluations est extrêmement sophistiqué ; sont pris en compte cinq critères affectés de coefficients différents : la condition physique de l’arbitre, sa clairvoyance dans l’interprétation des lois du jeu, son placement sur le terrain et sa collaboration avec les juges de touche, son courage et son autorité, la marque personnelle qu’il a su imprimer à la partie (en appliquant, par exemple, à bon escient la règle de l’avantage).

13Ce sens aigu de la docimologie – qui rappelle la forte influence des éducateurs dans le corps arbitral et l’esprit ambiant de compétition – se conjugue avec un mode de vie frappé du sceau de l’abnégation et de l’ascèse : bon nombre d’arbitres, absorbés par leur mission, demeurent célibataires ; tous s’adonnent à des entraînements réguliers et contraignants. De pointilleuses précautions sont prises pour sauvegarder la neutralité et l’indépendance de ces juges : on évite systématiquement de leur faire arbitrer une rencontre à laquelle participe une équipe relevant de la « ligue régionale » dont ils sont originaires ; ils ne doivent pas résider dans l’hôtel qui abrite le club visiteur ; au stade, un vestiaire particulier leur est réservé et nul dirigeant ou joueur ne peut théoriquement y pénétrer. En Italie, les arbitres sont désignés au cours de la semaine précédant le match pour les préserver au maximum des pressions partisanes ou des sollicitations intéressées. Les manœuvres ne manquent pas, en effet, pour amadouer cette intransigeance et aviver les soupçons. « Lors des matchs de Coupe d’Europe en Italie, nous racontait un arbitre international, j’étais reçu, comme c’est la coutume, par un attaché du club qui me faisait visiter la ville et m’emmenait chez le meilleur tailleur pour m’offrir un costume du dernier cri. » On leur propose parfois aussi les faveurs d’une compagne. Bref les relations que tentent, à l’occasion, de nouer les clubs avec les arbitres illustrent une dimension symbolique saillante du match de football, le conflit entre la tricherie qui rôde et une justice qui se veut implacable. Se percevant comme des boucs émissaires, ces juges tentent d’imposer, face à l’esprit partisan, la conscience morale (« Je n’en dors pas, je revois les actions litigieuses », nous confiait l’un d’eux) et une vision pédagogique du jeu (« Je ponctue mes décisions de gestes explicites », « je souligne la gravité d’une faute par un coup de sifflet long et strident », commentait un autre). Accusés, par les supporters, de favoritisme pour l’équipe adverse, les arbitres trouvent pourtant, dans les gradins, quelques farouches partisans, inconditionnels de l’ordre : « Non, monsieur, on ne discute pas les décisions de l’arbitre ! », entend-on même au paroxysme du drame. Rare écho de la norme, là où sont suspendues les règles de la vie ordinaire.

Du côté des dirigeants : du modèle disciplinaire au managerisme décontracté

14Depuis les lendemains de la Première Guerre mondiale, qui marquent l’avènement populaire du football, la direction des grands clubs a toujours été le fait d’industriels et d’hommes d’affaires dont les noms demeurent associés aux succès des équipes, voire aux stades de leur ville : Jooris, grand brasseur lillois, joua un rôle déterminant à la tête du losc, Prouvost, magnat du textile, présida le rc Roubaix tandis que son concurrent Tiberghien dirigeait l’Excelsior ; Peugeot, après avoir créé l’us Valentigney, fonda, en 1930, le fc Sochaux, premier club composé de joueurs professionnels qui seront, plus tard, surnommés « les lionceaux » à l’instar de l’emblème de la marque. Pierre et Geoffroy Guichard, à la tête des établissements Casino, ancrèrent le football et la couleur verte à Saint-Étienne ; le riche négociant en grains Le Cesne dirigea l’om de 1909 à 1922 ; un stade aménagé sur des terrains qui lui appartenaient porte toujours son nom.

  • 49 Mais parfois beaucoup plus tard comme à Lens où le stade demeurera la propriété des Houillères jusq (...)

15Ces notables fortunés pourvoyaient aux équipements, réglaient les transferts, les primes, pratiques illicites jusqu’à l’avènement du professionnalisme en 1932, mais dotaient aussi les clubs, souvent associés à l’origine à leur entreprise, de stades. Cet évergétisme monumental sera relayé, au cours de la décennie 1920-193049, par les municipalités, au rythme où les équipes deviendront les symboles d’une ville tout entière, et non plus seulement de l’entreprise fondatrice.

  • 50 Commentaire de Il Popolo di Roma (31 mai 1927). L’idée de cette construction monumentale était venu (...)

16En Italie aussi l’essor des grands clubs a été lié au mécénat paternaliste de grands industriels : les Agnelli et la Fiat à Turin, on l’a dit, le riche armateur Doria à Gênes, l’industriel du textile Ascarelli puis l’armateur Lauro à Naples, etc. Ici aussi, jusqu’à la fin des années 20, les créations de stades furent privées (le San Siro de Milan fut édifié en 1926 à l’initiative de l’industriel Pirelli), puis soumises aux ambitions – architecturales entre autres – du fascisme. Le premier grand stade de football construit avec des fonds publics fut le Littoriale de Bologne, inauguré en 1927, « démonstration exemplaire de la vitalité exubérante du fascisme50 ».

  • 51 Le Sport alsacien du 3-III-1922 cité par A. Wahl (ibid. : 194).

17Ces grands industriels, qui dominèrent le football jusqu’à la fin des années 1960 et parfois jusqu’à aujourd’hui, imprimèrent aux clubs et au jeu des fonctions et des visions du monde bien particulières. Comme dans l’Angleterre victorienne, pratique et spectacle furent promus dans un but d’hygiène sociale, de valorisation de l’esprit de solidarité, d’atténuation des tensions sociales. « C’est là le meilleur réactif contre les distractions funestes et particulièrement contre le cabaret », lit-on, au lendemain de la Première Guerre mondiale, dans L’Effort, le journal, au titre significatif, de l’usine Berliet (Fridenson 1989 : 54). Ces patrons mécènes attendent, en sus, une valorisation de l’image de leur firme dans un climat d’union et de consensus, en promouvant « la cohésion et l’esprit de corps d’un groupe engagé dans une pratique qui développe le sens collectif et qui est susceptible de générer une meilleure identification à l’entreprise » (Wahl 1989 : 189). Cette fonction instrumentale du football n’échappe pas aux syndicalistes ouvriers regroupés dans les années 1920 au sein de la fst (Fédération sportive du travail) ; ceux-ci tonnent contre « le football capitaliste des exploiteurs qui excitent leurs ouvriers sur le terrain comme ils les poussent à augmenter la cadence dans leurs usines » (Ibid. : 193) et s’inquiètent encore plus de la transformation, dont s’accommodent les patrons, des clubs d’entreprises en clubs territoriaux que regroupe la Fédération française de football, créée en 1919. Ils voient là un risque de dilution de la conscience de classe, les équipes territoriales associant des joueurs d’origines sociales diverses : « La fst ne veut pas que les jeunes ouvriers pratiquent le football avec les classes bourgeoises car on sait que le sport est un moyen et non le moindre pour réduire les contradictions sociales (...). Des gens en tenue de sport qui ne permet plus de reconnaître le riche du pauvre et qui ont combattu pour les mêmes couleurs sont devenus des amis pour la vie51. »

18Les idées d’union, d’affaiblissement des tensions (sociales, locales...), d’hygiénisme par l’exemple du sport parcourent tous les discours des dirigeants du football des origines à nos jours. Mais on aurait tort de penser que les intentions des promoteurs ont fortement pesé sur les motivations et les comportements des pratiquants et des spectateurs, sauf à les considérer comme de purs instruments, ce qu’ils ne sont pas. On montrera plus loin que le stade, s’il est bien un espace de mobilisation consensuelle, est aussi un lieu d’affirmation voire de prise de conscience d’oppositions sociales. Quant à l’idéal hygiéniste que devait encourager le spectacle sportif, les pratiques des supporters ne l’ont pas épousé : la sociabilité des bars où l’on commente la composition des équipes et où l’on fête les victoires, la consommation aujourd’hui de drogue par les jeunes spectateurs qui s’entassent dans les virages... contrecarrent, faut-il le souligner ? les conceptions rédemptrices du spectacle venues d’en haut.

19Au fond, l’emprise des industriels sur le football s’est surtout affirmée par les modèles d’organisation qu’ils ont mis en œuvre, moins par les discours sur les vertus salvatrices du sport. Le club et l’équipe ont été pensés à l’image d’une entreprise rigoureusement hiérarchisée où les exécutants doivent se plier, dans un esprit de solidarité, à la discipline et aux directives des cadres et du patron. En France, ce modèle disciplinaire et paternaliste est incarné par le fc Sochaux et, en Italie, dans une moindre mesure et à une toute autre échelle, par la Juventus de Turin (cf. supra pp. 149-152). Les analogies entre travail industriel et match de football sont lourdement explicitées dans plusieurs articles du journal d’entreprise de Peugeot ou lors de causeries que tenaient les ingénieurs avec les agents de maîtrise.

« Il appartient aux responsables de l’équipe de connaître parfaitement chaque équipier afin de le placer à l’endroit où il est capable de rendre son maximum, lit-on dans un numéro du journal de 1954. A l’usine, c’est la même chose, chacun doit être parfaitement à sa place et il appartient aux chefs d’y veiller » (Fridenson 1989 : 53).

20Quant au directeur de l’outillage, il s’adresse en ces termes aux contremaîtres en 1941 :

Je crois que dans une bonne partie de votre activité à l’atelier je ne pourrais pas vous demander autre chose que d’agir comme le capitaine de l’équipe sportive. (...) Tous ses efforts tendent à conserver l’esprit d’équipe. Il entraîne ses hommes à sacrifier leur amour-propre pour le succès final, tout doit être subordonné au rendement de l’ensemble (Ibid. : 54).

  • 52 Extrait de la brochure du Centre de formation du FCSM (Football Club de Sochaux-Montbéliard, oct. 1 (...)

21Cette éthique se reflète dans la rigueur de la formation des foot-balleurs et dans la philosophie de l’entraînement que l’on prône ici. Tournant le dos au vedettariat, le fc Sochaux a été un des premiers clubs à créer un centre de formation, réputé pour sa dureté disciplinaire et visant à produire de « vrais professionnels » (« Talent certes mais Travail surtout ») 52. Même discipline d’usine sur les terrains d’entraînement : « Pas de concertation, pas de contestation. Une hiérarchie bien établie », déclare R. Hauss le directeur technique de l’équipe au mensuel L’Entraîneur français en mars 1976.

22Une telle rigueur industrielle n’existait sans doute pas dans des clubs moins tributaires d’une grande entreprise ; ainsi à Marseille et à Naples où la formation professionnelle, l’ « esprit maison », les promotions à l’intérieur du club pour les plus méritants n’ont jamais été des maîtres mots comme à Sochaux ou à Turin. Mais, dans tous les cas, le modèle de l’entreprise hiérarchisée, cultivant le sens de la discipline, a été le paradigme organisationnel des clubs de football jusqu’au début des années 1970 et l’image dominante qui était colportée. Des pratiques, des équipements continuent de témoigner de ce modèle industriel : les « primes » que l’on accorde aux joueurs en cas de victoire, les amendes pour les retards à l’entraînement, les armoires métalliques des vestiaires, semblables à celles des usines, décor qui tranche avec le luxe quotidien de la vie des vedettes d’aujourd’hui.

23Ce schéma, ou ce diagramme – au sens que G. Deleuze donne à ce terme – s’est profondément transformé depuis une vingtaine d’années, une conception différente de l’esprit d’équipe et du club s’affichant désormais sous l’impulsion d’une nouvelle génération de dirigeants. Ceux-ci demeurent des hommes d’affaires fortunés ; en 1984-1985 « parmi les vingt présidents de la division 1 française, dix-sept sont p.-d.g. ou directeurs de sociétés » (Bourg 1986 : 79) mais ils représentent de moins en moins les secteurs classiques de la production industrielle. Ce sont désormais les patrons des médias et de l’édition, les entrepreneurs de travaux publics, les promoteurs immobiliers, les leaders de la distribution de produits de consommation qui occupent bruyamment la direction des clubs. Dans le domaine de l’édition, de la presse écrite et audiovisuelle, citons ceux qui ont le plus fortement marqué l’évolution du football depuis une vingtaine d’années : M. Leclerc, patron de journaux sportifs, à Marseille, J.-L. Lagardère, p.-d.g. de Matra-Hachette, à la tête de l’éphémère Matra-Racing, F. Borelli puis M. Denizot (Canal +) au Paris-Saint-Germain, C. Gori, producteur de cinéma, à la Fiorentina, S. Berlusconi, le « Tarzan de la jungle audiovisuelle », patron de Fininvest, à l’ac Milan, R. Maxwell, son équivalent britannique, qui entama une carrière de dirigeant de club en rachetant Oxford United en 1982. Dans le secteur de la construction, des fortunes plus modestes (J. Amyot à Lille, D. Visentin à Toulouse etc.) mais aussi des figures de proue (C. Ferlaino à Naples, W. Hoffmann au Bayern de Munich, etc.). Parmi les hommes d’affaires dirigeant des firmes de biens de consommation ou des chaînes de distribution, E. Pellegrini, p.-d.g. d’une société de restauration rapide, à la tête de l’Inter de Milan, Ciarrapico, un roi de l’eau minérale à l’as Roma, A. Afflelou, magnat de la lunetterie, à Bordeaux, B. Tapie à Marseille. Ces condottieri, la plupart « hommes nouveaux », ont remplacé les dirigeants de naguère qui se recrutaient dans le cercle restreint des dynasties industrielles locales. Exemple significatif de cette transition, le passage, à Naples, de l’ère Lauro (l’armateur autoritaire) à l’ère Ferlaino (le promoteur moderniste).

24Dans ce nouveau contexte, l’équipe, le club ne sont plus censés incarner le paternalisme, la discipline d’usine mais un projet social dans l’air du temps, où l’organisation du travail, les relations au sein de l’entreprise, les objectifs poursuivis sont conçus à travers des schémas profondément différents.

25Tout d’abord le professionnalisme devient la norme à tous les niveaux de la vie du club, sonnant le glas du bénévolat, pierre angulaire des associations qui géraient naguère le football. « Au notable qui sacrifie à son hobby succède le manager soucieux de rentabiliser son poste et sa mise » (Ibid. : 80), prétention cependant souvent démentie par les faits. Les bénévoles qui éprouvaient fierté et plaisir à participer aux activités du club, surtout s’ils représentaient des associations de supporters, sont mis sur la touche : les tâches de gestion, même subalternes, sont confiées à des professionnels, la vente des gadgets « officiels » à des magasins spécialisés, filiales du club, ou à des sociétés de marketing ; le rôle des instances délibératives (assemblée générale, comité directeur) qu’implique la vie associative est réduit à la portion congrue.

  • 53 France Football du 4 février 1986 (p. 8).
  • 54 Sur ce club populaire de supporters, voir infra pp. 233-237.

26L’évolution de l’om depuis l’arrivée de Bernard Tapie, en avril 1986, est révélatrice de cette mutation. « Un club de football, ça se gère comme une entreprise », déclare celui-ci deux mois avant sa prise de pouvoir53. Les postes clefs de la gestion administrative et financière sont rapidement occupés par des cadres spécialisés, certains issus du holding du président, qui ont détrôné bénévoles ou salariés de moindre envergure. Ce « professionnalisme » se lit, entre autres, à travers les moyens sophistiqués mis en œuvre pour contourner les obligations fiscales : prêts fictifs, recours à des sociétés écrans, etc., qui tranchent avec les procédés frauduleux de naguère, relevant de l’« amateurisme » : double billetterie, primes occultes, etc. L’animation du stade, la sécurité, l’encadrement technique, la commercialisation des billets et des gadgets sont soumis aux mêmes critères de compétence, d’efficacité et de rentabilité maximum. Des « boutiques de l’om », gérées par des spécialistes du marketing, se substituent aux points de vente (remorques sur le parvis du stade, sièges des sections, etc.) tenues bénévolement par les associations qui reversaient tout le bénéfice à l’om. Cette dépossession est amèrement vécue par ces militants qui souhaitent participer, sous une forme ou sous une autre, à la vie du club. A Bernard Tapie qui vient lui réclamer le bénéfice de la vente annuelle des gadgets (environ un million de francs), avant de mettre en place ses « boutiques », le responsable du principal club de supporters54 oppose, avant de s’incliner, un refus catégorique, épaulé par sa femme, martelant : « Ne lui donne pas l’argent ! Ne lui donne pas l’argent ! » Et dans le même entretien où il nous rapporte cette anecdote, il se plaît à rappeler le temps où les joueurs faisaient la tournée des sections de son club, y compris en dehors de Marseille. Même sentiment de fracture et d’amertume quand il évoque le rythme irrégulier d’assemblées générales et de comités directeurs désormais de pure façade.

  • 55 Sur le cadre général de cette évolution en France et en Italie voir Bourg (1986 79 et 83) et Casell (...)

27Cette professionnalisation et cette transformation du spectacle en marchandise ne s’accommodent, en effet, plus du cadre juridique de l’association à but non lucratif gérée par des bénévoles. Dès son arrivée à la tête de l’om, B. Tapie crée une société de participation dont il détient 60 % du capital, le complément étant assuré par le club (39 %) et la ville (1 %). Les lois Avice (1984) et Bredin (1992) entérinent cette évolution prévoyant, pour la gestion des clubs des sem (Sociétés d’économie mixte) associant municipalité, club et sponsors et des saos (Sociétés anonymes à objet sportif), sociétés anonymes adaptées. Dans la plupart des autres pays d’Europe de l’Ouest cette transformation structurelle a été plus précoce et radicale : en Italie les mesures législatives de 1966 et 1981 ont permis la conversion des clubs en sociétés de capital. Les actions de la Juventus sont ainsi partagées entre L’ifi (Istituto Finanziario Industriale, holding des Agnelli contrôlant la Fiat) (61 %), Gianni Agnelli (16 %), son frère Umberto (8 %), etc. 55.

28Modèles de professionnalisme, de savoir-faire, de compétence, l’équipe et le club doivent incarner l’ « esprit de compétition » (devise de l’éphémère Matra-Racing), la performance, la « gagne », bref offrir un paradigme de l’action collective dans un contexte de concurrence industrielle de plus en plus marquée.

J’ai la responsabilité d’un grand groupe industriel, déclarait J.-L. Lagardère au journal Libération, le 23 janvier 1986, et dans ces temps difficiles de la compétition technologique, économique, je sais que les atouts les plus forts sont la volonté, l’acceptation féroce de la compétition au plus haut niveau, l’esprit d’équipe. Bref, j’ai la certitude que le modèle sportif est la clé de la réussite pour les entreprises qui se battent.

29Dans la même enquête B. Tapie renchérit :

L’alliance du sport et de l’industrie véhicule une image qui a une double vertu : celle de communiquer sur l’intérieur et sur l’extérieur. A l’intérieur d’un groupe industriel, il y a souvent identification avec les sportifs quand ils sont les premiers.

30Et il poursuit lors de son intronisation à l’om le 12 avril de la même année :

  • 56 L’Express 2, n° 2 du 31 octobre au 28 novembre 1986 (p. 24).

Le sponsor doit ressentir les effets de sa sponsorisation au sein de l’entreprise.
Ce qu’il faut donner à voir et à rêver, déclare-t-il encore, c’est l’envie de gagner, l’envie d’être le meilleur quoi qu’il en coûte56.

  • 57 Selon les heureuses expressions d’A. Ehrenberg (1987 : passim).

31Voilà donc le spectacle du match de football promu en « show méritocratique », en école d’ « injonction de la gagne57 ». M. Hidalgo est convié à animer des stages d’entreprise (chez Bull, Panzani, Amora, Suchard, à la sncf) où son image est censée valoriser l’esprit d’équipe au service de la compétition. Si les clubs doivent désormais être gérés comme des entreprises performantes, la compétition sportive, la combativité et la volonté de vaincre sont proposées comme modèles au personnel des entreprises, invité à passer du spectacle à l’action, en participant à des raids, des expéditions... pour intérioriser ces normes de comportement. Comme le note justement A. Ehrenberg, « le sport constitue » aujourd’hui « le vecteur principal et le bassin d’attraction d’une culture de l’héroïsme » (Ehrenberg 1991 : 176), à la portée des hommes ordinaires.

32Cette recherche systématique de la performance ne badine pas avec les résultats et ne s’encombre guère de sentiments. A la promotion interne récompensant de « bons et loyaux services » – une pratique commune dans les clubs paternalistes de naguère – s’oppose la mise à l’écart brutale pour manque d’efficacité. L’échelle du mérite et du rendement devient la seule référence : six changements d’entraîneurs de 1986 à 1992 à l’om, trente-six joueurs utilisés de 1986 à 1990, défaillances et insuffisances sont rapidement sanctionnées. Cet idéal de réussite que doit incarner l’équipe de football bute cependant sur le caractère aléatoire des confrontations et des carrières sportives. On ne saurait ériger durablement en symbole de performance un club qui perd, malgré un recrutement exceptionnel. J.-L. Lagardère a compris cette évidence en mettant un terme, en 1989, à l’expérience ratée du Matra-Racing. Face aux risques, inhérents à la compétition sportive et industrielle, les nouveaux patrons adoptent simultanément deux attitudes opposées : l’une vise à maîtriser au maximum l’aléatoire (en veillant, par exemple, à tous les détails médicaux, diététiques, hôteliers, etc., de la préparation d’un match, voire en essayant de... fausser les règles du jeu) ; l’autre consiste à prendre des décisions hasardeuses qui peuvent bouleverser les scénarios prévisibles d’une compétition et se révéler, à terme, fructueuses : les changements brutaux d’entraîneurs, les recrutements, à Naples, de Maradona, à Marseille, de Waddle, etc., relèvent de ce type de paris, illustrations de l’imaginaire managerial contemporain valorisant le défi et l’aventure. De ces prises de risques, B. Tapie s’est fait le champion, usant de la métaphore du club pour donner poids et crédibilité à ses multiples projets. Il s’est attaché à redresser vite un club en péril, avec des joueurs que l’on disait « finis » (A. Giresse, J.F. Domergue, par exemple, en 1986), comme il a prétendu relever, dans le monde industriel, des entreprises en difficulté, promises à la disparition. Le succès sportif a promu, pendant un temps, l’image d’un sauveur de causes sinistrées : Marseille, la région Provence-Alpes-Côte d’Azur, les banlieues...

33Professionnalisme, performance, esprit de compétition, maîtrise et prise de risques... équipes, clubs, dirigeants déclinent ces valeurs sur un mode tapageur au diapason du temps. C’est là une profonde évolution stylistique. Les dirigeants « classiques », issus de la grande industrie, demeuraient des puissances de l’ombre, comme encore aujourd’hui G. Agnelli donnant une seule conférence de presse par an. Et ils exigeaient de leurs subordonnés, comme des joueurs, discrétion et retenue. A l’inverse la « boss generation », dont B. Tapie et S. Berlusconi sont les exemples les plus caricaturaux, est en quête permanente de visibilité, de reconnaissance personnelle, de médiatisation, ces consécrations contemporaines de la réussite et de la promotion. « J’apparais donc je suis » : le club devient le truchement d’une mise en scène bruyante de l’image du patron et de son entreprise. A l’air grave, à la mise austère, à la parole réservée de l’industriel dirigeant de naguère s’opposent le look jeune et décontracté, le sourire télégénique. la profusion des commentaires et des interviews du patron-vedette qui, telle une star, aime attirer les regards et ne rechigne pas à exposer sa vie privée, ses tracas familiaux, son hôtel particulier, son yacht, etc.

  • 58 Sur ces inflexions contemporaines, voir Bromberger (1990).
  • 59 Joueur qui faisait partie de l’effectif professionnel de l’OM en 1986 quand B. Tapie reprit le club
  • 60 L’admiration pour les fortunes rapidement acquises n’a fait que croître pendant les vingt dernières (...)

34Ce passage de l’ombre à la lumière ne traduit pas seulement une profonde inflexion des modalités du « paraître » 58, condition de la reconnaissance dans une société médiatique, mais préfigure aussi peut-être l’avènement public et ostentatoire de l’argent gagné sans honte. La fortune des présidents, les salaires des joueurs, les montants des transferts, naguère jalousement tus, commencent d’être proclamés sans scrupules. « Vingt millions pour le transfert de Maradona, c’est cadeau ! », déclare Bernard Tapie en 1989, saisissant cette annonce pour faire parler de lui, tout autant que de l’om et de la vedette argentine. Et le même président d’égrener sans retenue les salaires versés aux joueurs : « 50 000, 100 000, 200 000, etc. ». Ces pratiques limitées de transparence, qui voisinent avec des tractations financières d’une dense opacité, jurent avec le mystère qui entoure habituellement fortune et salaires dans notre société. Ici l’on parle de ce qui demeure tabou dans le quotidien : on discourt du prix des gens et pas seulement des choses, et l’on dit crûment que la valeur des uns est incommensurable avec celle des autres : « Donner 30 000, même 15 000 par mois à Benoît59, c’est une perte, 500 000 à Gullit, Papin ou Van Basten, c’est une affaire », poursuit Bernard Tapie. La hauteur et la disparité de ces gains suscitent des débats passionnés, les protestations des pouvoirs sportifs, d’une partie du public et les justifications, désormais à peine gênées, des vedettes (qui arguënt de la brièveté de leur carrière, de l’importance des prélèvements fiscaux, etc.). Mais ce qui fascine ou choque, dans ce déballage, c’est la lumière brutale jetée sur une frange obscurcie de la vie sociale et surtout l’anticipation caricaturale d’un temps où l’argent gagné vite n’apparaîtrait plus comme le stigmate d’un péché mais comme la récompense juste et éclatante d’une réussite. Au « ni vu ni connu » que prône la bourgeoisie (Le Wita 1988), aux fortunes discrètes, aux châteaux enveloppés par de hauts murs d’enceinte, les nouvelles vedettes opposent une gloire et une prospérité qui s’épanchent et s’affichent sans état d’âme. Ils préfigurent peut-être demain60.

  • 61 Sur ce concept et ces nouvelles orientations dans l’entreprise, voir Ehrenberg (1991 : 221).
  • 62 Selon les expressions d’A. Ehrenberg (Ibid. : 223-226).

35Look décontracté, parole directe... vont de pair avec un nouveau style de relations au sein de l’équipe et du club, métaphore d’une « culture d’entreprise » fondée sur le « management participatif 61 ». Le modèle disciplinaire et hiérarchique s’estompe pour laisser la place à des formes de partenariat et d’animation plus souples. Aux méthodes militaires d’entraînement mises en œuvre par L. Duguauguez, G. Boulogne, R. Hauss succède la recherche d’adhésion consensuelle aux objectifs poursuivis que préconise M. Hidalgo, sollicitant le plaisir plutôt que la contrainte, la responsabilité plutôt que l’obéissance. L’équipe, comme l’entreprise, n’est plus conçue comme un amalgame d’ « exécutants indociles » qu’il convient de mettre chacun au pas et à sa place mais comme un « groupe » où « l’épanouissement personnel62 » est la condition du succès collectif. Sans doute demeure-t-il des partisans de la manière forte (tel l’inflexible Arthur Jorge, curieusement choisi par J.-L. Lagardère pour diriger le Matra-Racing), de la pédagogie contraignante (tel Guy Roux, à Auxerre, vantant l’application et punissant les joueurs récalcitrants) mais la tendance générale est à la dédisciplinarisation, aux entretiens individuels et collectifs, à la responsabilisation.

36Les relations entre présidents et joueurs s’infléchissent également. Rien de plus opposé au nouveau style managerial que la solennité affichée par G. Agnelli lors de ses visites souveraines dont voici un récent aperçu :

  • 63 La Repubblica, 7 août 1991, p. 37 (cité par A. Portelli, 1993 : 80).

Hier (6 août 1991) l’avvocato se réveilla préoccupé par la Juventus. Il regarda à travers la fenêtre et contempla la merveilleuse aurore de Saint-Moritz [son lieu de villégiature] et prit sa décision. [Quelques heures après] son hélicoptère se posa dans un champ à proximité de l’hôtel qui héberge l’équipe et il offrit au peuple la visite réconfortante du souverain visitant ses troupes. Il sauta dans un autocar de la Fiat qui l’emmena aussitôt au terrain d’entraînement où l’équipe l’attendait en rangs serrés63.

37A l’inverse, les nouveaux dirigeants fréquentent les vestiaires, les bancs de touche, tutoient et acceptent le tutoiement, téléphonent aux joueurs, etc.

38Cette vision idéale et conviviale de l’équipe doit certes composer avec les impératifs de la performance qui entraînent concurrence, mises à l’écart, évictions, etc., bref tous les ferments de la discorde. « Il n’y a plus de titulaires, chacun doit gagner sa place match après match. » Mais comme le projet d’ensemble valorise la prise de risques, le parler vrai, la remise en cause de soi, il tend à désamorcer les conflits, renvoyant les déçus à leurs propres limites ou vers un autre chemin plutôt qu’à une confrontation brutale avec une autorité arbitraire. On évince désormais avec le sourire. Les éclats, les rébellions, qui ponctuaient naguère sélections et licenciements, s’amortis sent. La contradiction cependant demeure entre ce projet consensuel et les exigences de la compétition. Et quand le choix s’impose, il opère toujours au bénéfice de l’efficacité, délaissant l’esprit de groupe et les sentiments. Exemple, parmi d’autres, de cette primauté absolue de la performance : en juin 1991, Jean Tigana aurait souhaité achever sa carrière en participant à la finale de la Coupe d’Europe des clubs ou à la finale de la Coupe de France. La docimologie sportive, par l’entremise de Raymond Goethals, l’entraîneur de l’om, en décida autrement. Le joueur en conçut une profonde amertume qu’auraient sans doute tempérée présidents et entraîneurs paternalistes de naguère en le laissant participer à la fin d’une des rencontres. Mais l’essentiel n’est plus, depuis belle lurette, de participer mais de gagner et appelle un temps où l’exclu, ayant intériorisé les critères froids de la performance, trouverait son exclusion légitime. Le monde des entreprises y prépare, en développant, parmi le personnel, des pratiques de plus en plus rigoureuses, d’auto-évaluation.

39Saisis dans leur évolution, équipes et clubs s’offrent donc comme des condensés exemplaires des deux logiques entrepreneuriales qui se sont succédé au fil du siècle et continuent de s’enchevêtrer.

40L’une fonde le succès sur la discipline, l’autorité, la hiérarchie, la discrétion ; l’autre sur la participation, le consensus, la prise de risques, la médiatisation. Toutes deux participent cependant d’une même matrice que symbolise, mieux que toute autre image, l’équipe sur le chemin de la réussite, modèle d’action collective et d’esprit de corps, réunion de compétences complémentaires soumises à une planification d’ensemble. La force caricaturale et incitative du paradigme est telle qu’industriels, managers, gouvernants... multiplient aujourd’hui les métaphores sportives et inversent désormais le sens conventionnel des comparaisons : naguère on comparait l’équipe à une entreprise, aujourd’hui on compare l’entreprise à une équipe. Longtemps reflet attardé du monde industriel, le football semble être devenu pour les managers le vecteur d’un nouveau projet social.

41Classe de collège, bande de jeunes, bataillon, entreprise performante, monde en ordre où s’exerce la loi, l’équipe s’offre ainsi comme un symbole à très haut degré de plasticité herméneutique où les individus projettent, en fonction de leur trajectoire, les rêves les plus contrastés d’organisation idéale de la vie collective. Est-ce à dire que l’équipe et le jeu, placés sous la diversité des regards, peuvent en venir à signifier tout et n’importe quoi ? La multiplicité des interprétations, tout comme la tendance récente en sciences sociales à ériger le sujet en maître absolu des significations, inclineraient à imaginer une variation infinie des perceptions. Rien de tel cependant. Toutes ces analogies se cantonnent dans le champ des valeurs tracé par les lois du genre. Les propriétés du jeu – telles que l’action collective, la compétition, la planification, la solidarité, la sanction – ne déterminent pas mécaniquement mais limitent les possibilités interprétatives. De même qu’un mythe, par sa substance, prédispose à des interrogations spécifiques (sur les relations entre le Père et le Fils, par exemple), de même le match de football invite à penser, par sa structure, un modèle idéal de vie collective.

42Exceptionnel creuset d’identifications (locales, sociales, professionnelles, etc.), le football n’exprime-t-il, au bout du compte, que des différences (entre villes, nations, classes d’âge, groupes sociaux) ou peut-on appréhender, au-delà des antagonismes, des préférences, des interprétations contrastées du jeu, une vision cohérente du monde au principe de cette passion universelle ? Serait-il excessif d’avancer que si le match fascine, c’est qu’il nous dit quelque chose d’essentiel du destin commun des hommes ?

Notes

43 Sur ce processus de popularisation voir notamment Hobsbawm (1979), Korr (1978, 1981), Mason (1980), Holt (1989 : 74-202).

44 L’Olympique de Marseille est né d’une scission ou d’une crise au sein du Cercle Football Club qui lui a préexisté ; sur ces débuts tumultueux, voir Meunier (1986) et Échinard (1987). On notera que l’ancêtre direct de l’om é tait un cercle, ce cadre coutumier de la sociabilité méridionale (sur le profil de cette institution, voir Agulhon, 1977).

45 Selon l’« état des renseignements recueillis sur les membres portés sur la liste de la Société L’Olympique de Marseille » (Archives de la préfecture des Bouches-du-Rhône, dossier « Olympique de Marseille »).

46 Selon l’heureuse expression de J.-M. Faure (1987 : 1111).

47 Extrait d’un corpus de cartes de vœux envoyées à l’OM en 1983-1984 ; sur cette sensibilité familialiste. Voir infra « Prolongations » (p. 367).

48 En 1987 l’indemnité d’arbitrage pour un match de première division était de 1 090 F. somme imposable par le fisc au titre des « bénéfices non commerciaux ». Le prix de remboursement d’une chambre, lors des déplacements, était fixé forfaitairement à 240 F. En 1992 ces indemnités ont été substantiellement augmentées : 2 400 F par match, 450 F par nuit.

49 Mais parfois beaucoup plus tard comme à Lens où le stade demeurera la propriété des Houillères jusque dans les années 1970.

50 Commentaire de Il Popolo di Roma (31 mai 1927). L’idée de cette construction monumentale était venue à L. Arpinati, sous-secrétaire d’État aux Affaires intérieures et président de la FIGC (Fédération italienne de football) en visitant les thermes de Caracalla (Toschi, 1990 : 72 et 78).

51 Le Sport alsacien du 3-III-1922 cité par A. Wahl (ibid. : 194).

52 Extrait de la brochure du Centre de formation du FCSM (Football Club de Sochaux-Montbéliard, oct. 1981, p. 7).

53 France Football du 4 février 1986 (p. 8).

54 Sur ce club populaire de supporters, voir infra pp. 233-237.

55 Sur le cadre général de cette évolution en France et en Italie voir Bourg (1986 79 et 83) et Caselli (1990 : 7 sq.).

56 L’Express 2, n° 2 du 31 octobre au 28 novembre 1986 (p. 24).

57 Selon les heureuses expressions d’A. Ehrenberg (1987 : passim).

58 Sur ces inflexions contemporaines, voir Bromberger (1990).

59 Joueur qui faisait partie de l’effectif professionnel de l’OM en 1986 quand B. Tapie reprit le club.

60 L’admiration pour les fortunes rapidement acquises n’a fait que croître pendant les vingt dernières années. En 1974, 40% seulement des Français jugeaient légitime cette forme d’enrichissement individuel ; ils étaient 59% en 1983 et 64% en 1987 (d’après une enquête parue dans le Figaro Magazine en mars 1987, citée par J. Villeneuve 1988 : 161).

61 Sur ce concept et ces nouvelles orientations dans l’entreprise, voir Ehrenberg (1991 : 221).

62 Selon les expressions d’A. Ehrenberg (Ibid. : 223-226).

63 La Repubblica, 7 août 1991, p. 37 (cité par A. Portelli, 1993 : 80).

© Éditions de la Maison des sciences de l’homme, 1995

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