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Qu’est-ce que l’autorité ?

 | 
Emmanuel Droit
, 
Pierre Karila-Cohen

Partie III. Contourner, résister, louvoyer : l’autorité en question

L’autorité première et les autorités secondes

Réflexion historique contemporaine sur la multiplicité simultanée des autorités

Yves Cohen

Texte intégral

  • 1 Weber rapproche ainsi les termes : « la domination (l’“autorité”) » (Weber, 1995 : 285). En alleman (...)

1Les conceptions traditionnelles de l’autorité posent deux problèmes majeurs. Tout d’abord, l’autorité y est définie comme un ordre (un commandement). C’est le cas chez Max Weber, dans sa théorie de la domination. L’autorité est pour lui la même chose que la domination, qu’il définit comme « la chance pour un ordre de rencontrer une docilité » (Weber, 1995 : 95, soulignement dans le texte)1. La docilité, ou encore l’obéissance aux ordres, fait l’autorité et il n’est pas d’autre autorité que celle-ci. La moindre trace d’opposition ou de résistance entraîne de facto la dissolution de l’autorité, comme le précisent les deux principales références intellectuelles du xxe siècle sur l’autorité, Hannah Arendt (1989 : 140) et Alexandre Kojève (2004 : 57). Pour Émile Durkheim, l’autorité « parle sur le ton du commandement », quoique cette parole soit plus abstraite puisqu’il s’agit de la « voix » de la société, laquelle « est une autorité morale » et même « le type et la source de toute autorité morale » (Durkheim, 2002 : 66). Cette conception la plus répandue de l’autorité comme se manifestant par l’ordre ou le commandement est l’un des principaux fondements des sciences sociales.

2En introduisant la notion de gouvernementalité, Michel Foucault a fourni en 1978 un appui majeur pour en reconsidérer ses fondements. La gouvernementalité ne relève en effet pas d’un commandement ni d’un ordre. Elle agit par l’influence et l’incitation. Elle vise une population statistique dans laquelle elle a défini à l’avance, scientifiquement et opérationnellement, Le seuil recherché de son effet. Se faire le sujet de la gouvernementalité ne relève pas de l’obéissance mais de la subjectivation (Foucault, 2004). La gouvernementalité appartient bien toutefois à la sphère de signification de l’autorité puisqu’il s’agit avec elle de penser une « conduite des conduites » qui ne relève ni de la violence ni de la persuasion (voir parmi d’autres Dean, 1999 ; Cohen, 2011).

3Cette contribution ne se concentre toutefois pas tant sur l’autorité par l’ordre donné que sur un second problème majeur, lui aussi général dans les conceptions classiques de l’autorité. Celles-ci sont en effet toujours verticalistes au sens où elles définissent des espaces verticaux et unidirectionnels, hiérarchiques, où l’autorité unique se manifeste de haut en bas (Scott, 2008). L’espace hiérarchique lui est transparent et n’est obscurci ou brouillé par nulle autre autorité. On a en quelque sorte un fluide qui circule invariablement de haut en bas et s’évapore instantanément lorsque la moindre contestation vient d’en bas.

  • 2 Une des très rares femmes auteures dans ce domaine écrit qu’« une partie de la tâche du leader cons (...)

4Toutefois, il s’est dessiné, dans les réflexions des acteurs, des théoriciens organiques du pouvoir et des chercheurs en sciences sociales ou autres philosophes, une ligne intéressante très différente selon laquelle l’autorité repose non pas sur son émetteur (ses titres formels et/ou ses qualités personnelles) mais sur ses récepteurs. En 1961, le propos d’Hannah Arendt, selon lequel « l’autorité implique une obéissance dans laquelle les hommes gardent leur liberté » (Arendt, 1989 : 140) est son expression la plus claire. Le monde de l’entreprise est certainement celui au sein duquel il s’est développé le plus de réflexion sur ce thème au cours du xxe siècle. Un des auteurs américains les plus influents dans la recherche en management, Chester Barnard, alors président de la New Jersey Bell Telephone Company, publie en 1938 un livre encore très lu sur les fonctions du cadre dirigeant. En écrivant que « la détermination de l’autorité repose sur l’individu » subordonné, il inaugure tout un tracé discursif qui traverse aussi bien la pensée de la gestion et du leadership, celle des pratiques économiques, que la sociologie (Barnard, 1938 : 17). Herbert Simon, bientôt prix Nobel d’économie, dans sa première grande œuvre de 1945, se réfère expressément à Barnard pour affirmer que l’autorité a besoin de la « zone d’acceptation » des subordonnés pour exister (Simon, 1976 : 130). C’est aussi situer en bas l’explication de l’autorité. Le sociologue wébérien Reinhard Bendix relève cette ligne dans son grand livre de 1974 sur le travail et l’autorité dans l’industrie et tente d’aller plus loin dans la formulation en parlant non seulement d’une « zone d’acceptation », mais aussi d’une « zone de jugement » relevant d’une « stratégie d’indépendance » (Bendix, 1974 : XLV). C’est dans ce sens aussi que va Richard Sennett, dans son Authority de 1980 (trad. fr. 1981) et quantité d’auteurs en gestion ou en sociologie des organisations ou d’ailleurs aussi d’auteurs sur l’autorité dans d’autres sphères, comme l’éducation (Houssaye, 1996 ; Bertrand, Guillemet, 1989 ; Mucchielli, 1996, cités par Saint-Fuscien, 2011 : 209). Que la clé de l’autorité se situe chez les subordonnés devient lentement le fondement de la pensée managériale dans l’après-guerre et aussi du courant majoritaire de la sociologie industrielle. Toutefois, même si la formule de Bendix fait signe que, d’une sorte d’« acceptation » passive de l’autorité on commence à passer à l’idée d’une activité du subordonné, on reste dans une conception verticale de l’autorité2.

  • 3 Pour le journaliste, économiste et homme politique libéral de la fin du xixe siècle Yves Guyot, « a (...)

5Or – et c’est là où nous voulons en venir – il est encore une autre version des formes de l’autorité que la verticale, une version multiple, plurielle, où toute autorité dans son espace physique ou institutionnel d’exercice en rencontre d’autres, plus ou moins fortes, avec lesquelles elle transige et parvient, pour s’exercer, à un compromis plus ou moins stable et durable. Nous ne sommes plus du tout là dans une conception où le souffle de la résistance ou de la contestation dissout l’autorité. Sans quitter toute verticalité, nous sortons d’une polarité autorité/consentement ou résistance pour une vision multiple et confrontationnelle. Dans un tel espace, toutes les autorités ne sont pas égales : l’une est première, occupe la place de l’autorité formelle et dominante, les autres sont secondes, plus ou moins ouvertes, déclarées et visibles. Chaque autorité se constitue dans le conflit et s’installe dans ses pauses. L’autorité dominante est sans cesse au bord de l’exagération au sein des compromis plus ou moins tacites conclus avec les autres autorités concurrentes et concourantes3. Elle a tendance à se porter à la limite des possibles, au bord du bris (Cohen, 2004). Pas d’espace transparent ni univoque, pas non plus de stabilité tranquille ni de paix absolue. Toute autorité trouve toujours dans son espace d’exercice d’autres autorités qu’il lui faut dominer, ce dont elle doit s’occuper sans cesse dans son exercice apparemment le plus paisible.

6Une sociologie se profile en ce sens aux États-Unis dès les années 1920 et surtout au cours des années 1930. Mary Follett, rare auteure du milieu managérial, parle de « multiple leadership » à propos de l’expérience d’entreprises où le leadership du cadre vient buter sur celui d’experts, de subordonnés savants et têtus, de syndicalistes plus ou moins prêts à discuter. Dans cet univers, la notion américaine de leadership est l’équivalente de ce qu’en français on nomme depuis le début du xxe siècle l’autorité personnelle (authority en états-unien a une connotation plus formelle qu’« autorité » dans la langue française et renvoie surtout aux titres conférés par les institutions).

7La démarche qui a obtenu la plus grande postérité est celle de l’école dite des relations humaines, qui naît sous la direction d’Elton Mayo dans le Harvard Fatigue Laboratory, intermédiaire entre une théorie managériale et une sociologie. Fondée sur des études menées de façon expérimentale dans des ateliers de la General Electric, ses propositions deviennent progressivement la base de la sociologie du travail. Leur colonne vertébrale est la distinction entre le formel et l’informel. Dans le vocabulaire principal de cette école, l’« organisation formelle » et l’« organisation informelle » sont opposées l’une à l’autre. Ces formulations survivront. Les chercheurs de Harvard infèrent de leurs expérimentations en entreprise que les relations informelles qui se tissent au sein des équipes de travail ont au moins autant d’importance que le dispositif formel d’organisation des ateliers et de la firme. La thèse fait pièce au taylorisme et devient rapidement le fondement de nouvelles recherches organisationnelles d’un côté, de la sociologie du travail de l’autre : il importe d’identifier les pratiques informelles car ce sont elles qui expliquent le fonctionnement des organisations formelles et rendent compte de leur efficacité.

  • 4 On trouve déjà dans les années 1920 chez plusieurs auteurs comme Mary Follett et Emory Bogardus (Bo (...)

8Chester Barnard, encore, formule la chose en termes d’autorité (authority) dans un texte sur la nature du leadership : « On peut appeler nomination (ou renvoi) ce qui est fait par l’autorité formelle, et acceptation (ou rejet) ce qui l’est par l’autorité informelle : des deux, l’autorité informelle est la fondamentale et la dominante » (Barnard, 1977 : 108)4. Un des membres de l’équipe d’Elton Mayo précise le propos en disant que « l’organisation sociale du groupe n’est pas orientée d’abord vers le dirigeant mais vers quelque leader informel de son propre choix, l’un de ses membres » (Whitehead, 1936 : 79). Le monde est différent. L’espace de l’autorité n’est plus celui d’une circulation verticale mais d’une compétition qui se traduit par des compromis. Toutefois, dans le cadre des discussions sur l’autorité et sur l’authority, cette conception reste très confinée et, jusqu’à aujourd’hui, n’a mordu que légèrement sur celle, massive, d’une autorité qui traverse verticalement et sans concurrence les institutions. Il existe donc toute une littérature peu visible, très proche des pratiques de management ou de gouvernement effectives, qui infléchit les approches les plus classiques qui ne considèrent l’autorité qu’à travers les propos des grands maîtres.

  • 5 Centre d’histoire de Sciences Po, fonds Fayol, HF4, s. d. (probablement 1898 ou 1899), man. Même éc (...)

9 On retrouve cette vision d’autorités affrontées aussi bien chez les acteurs que dans les sciences sociales. Henri Fayol n’est pas encore l’auteur à succès d’Administration industrielle et générale, publiée en 1916, mais le directeur général de l’entreprise métallurgique Commentry-Fourchambault et Decazeville lorsqu’il écrit, en 1898 ou 1899, des notes de réflexion et en fait les témoins de son inquiétude sur l’avenir de la « répartition des richesses ». Selon lui, deux autorités se confrontent, et il s’ensuit que « l’autorité ouvrière grandissant par le syndicat, l’autorité patronale se trouve relativement réduite. Si la valeur de la main-d’œuvre continue à augmenter, soutenue par le syndicalisme, et cela paraît probable, l’autorité patronale continuera à baisser », prédit-il, et, au bout du compte, « ce n’est plus le capital qui commanderait, ce serait le syndicat5 ». L’enjeu de la compétition des autorités n’est ici rien de moins que la révolution.

  • 6 « Ce que veut [le patronat], c’est priver les ouvriers de toute initiative dans leur travail. Ce qu (...)

10Le tableau dressé par l’historien américain du travail David Montgomery sur le moment taylorien de l’industrie états-unienne est tout à fait compatible avec cette représentation de cette fin de siècle européenne. Il décrit un taylorisme conquérant ses positions contre celles des syndicats des « ateliers fermés ». Ces syndicats avaient non seulement un certain contrôle de l’embauche des ouvriers mais établissaient aussi des codes du travail visant à dissimuler les manières de faire et les temps d’opération pour empêcher les entrepreneurs de rogner constamment les salaires. L’autorité d’un code ouvrier traditionnel, plus ou moins formel, a en effet affronté celle d’une nouvelle hiérarchie du travail taylorienne qui s’appuie sur sa prétention scientifique et sur le nouveau corps des spécialistes de l’organisation du travail bousculant non seulement l’autorité syndicale mais celle des contremaîtres (Montgomery, 1978 et 1979). C’est pourquoi, aux États-Unis et dans le monde, l’effort pour réduire à quia l’autorité des ouvriers sur leur propre travail, leur autonomie, a été considérable, scandé en tous lieux par des grèves parfois mémorables6. Le sociologue Alain Cottereau a montré récemment qu’en France le contrat de travail a servi d’auxiliaire à la mise au pas des collectifs ouvriers dès le xixe siècle. Un droit des ouvriers qui ménage la coopération entre eux et leurs employeurs, en particulier sur l’organisation du travail, est remplacé dans les années 1890 par un « contrat de subordination salariale » qui ne leur assure plus qu’une simple protection : « L’idée de commandement au sein de l’entreprise, sur le modèle militaire, se substituait à la conception bilatérale du pouvoir comme relation négociée » (Cottereau, 2002 : 1556). Les entrepreneurs, aidés par la formation de réseaux internationaux de discussion des formes organisationnelles et par la professionnalisation du management, n’ont pas épargné leurs efforts pour tenter de verticaliser l’autorité (tout en l’assortissant de modalités « fonctionnelles »).

11Au même moment, dans les sciences sociales, Durkheim n’y va pas par quatre chemins en posant clairement l’autorité comme un jeu de forces, puisqu’elle « n’est nécessaire que pour arrêter, contenir des forces rebelles, non pour inviter des forces données à se développer dans leur sens » (Durkheim, 2002 : 35). Toutefois, pour lui, seul le côté de la puissance en place est à considérer et on n’échappe pas à une conception verticale. Il en est autrement chez Foucault quelques dizaines d’années plus tard et sa remarque sur l’étude des pouvoirs rejoint ce qu’on peut dire de l’autorité. Il propose en effet un « nouveau mode d’investigation [qui] consiste à prendre les formes de résistance aux différents types de pouvoir comme point de départ […]. Plutôt que d’analyser le pouvoir du point de vue de sa rationalité interne, il s’agit d’analyser les relations du pouvoir à travers l’affrontement des stratégies » (Foucault, 1994 : 225). C’est donc à l’étude d’autorités multiples en exercice simultané et croisé que nous sommes invités.

Un tour au Creusot en 1899

12Un épisode social semble parfaitement composé pour montrer comment les autorités ne sont que des compromis plus ou moins imposés et temporaires, phases de calme après la tempête et avant la suivante, et combien il importe d’en avoir une conception non pas statique ou instantanée mais dynamique, disputée et processuelle. Une série de grèves aux usines Schneider du Creusot-Montceau-les-Mines (Saône-et-Loire) met en jeu de façon à la fois distincte et concomitante toute une série d’autorités présentes dans ce monde de travail. L’épisode n’est certainement pas exceptionnel de ce point de vue, mais les sources accessibles ainsi que le travail historien déjà mené permettent de le saisir sur plusieurs faces : l’autorité entrepreneuriale et managériale, l’autorité de protestation, leurs rencontres et leur stabilité ainsi que l’autorité professionnelle basée sur la compétence à une époque de la prise de contrôle du travail ouvrier par les directions des entreprises.

  • 7 Publié dans www.demlib.com/dossiers/parit/histoire/histoire5.pdf (page consultée le 3 décembre 2009 (...)

13L’usine Schneider du Creusot est la plus grande de France avec plus de 9 000 ouvriers en 1899 (Parizé, 1977 : 97). Elle fabrique des armements, comme des canons, et autres produits de grosse mécanique. Trois grèves se produisent au cours de l’année. Un syndicat ouvrier est créé à l’issue de la première, le 27 mai, le Syndicat des ouvriers métallurgistes et similaires. Une deuxième, très brève, suit immédiatement. La grève la plus longue se déroule du 20 septembre au 10 octobre, après que le syndicat a été victime de la répression patronale sans avoir jamais été reconnu. Un arbitrage, demandé par le syndicat, est rendu à Paris le 7 octobre à la suite de l’engagement direct du président du Conseil. Il prévoit en particulier, pour la première fois dans une entreprise de production tandis qu’ils existaient déjà dans les mines, des délégués ouvriers élus par « corporations » et par ateliers. Ils doivent être reçus régulièrement, mais individuellement, par les directeurs responsables et porter des demandes liées au métier qu’ils représentent ou des réclamations individuelles7.

  • 8 Académie François Bourdon (désormais AFB), SS 0199 note (non publiée) du 29 novembre 1899 (souligné (...)
  • 9 www.demlib.com/dossiers/parit/histoire/histoire5.pdf, déjà cité.

14L’enjeu d’autorité est immense pour Eugène Schneider, le patron éponyme de sa firme et maire du Creusot. Il craint surtout que l’État n’intervienne dans la gestion de son entreprise et ne lui impose le dialogue avec le syndicat. Tout est fait pour que les délégués ne puissent pas devenir une expression ouvrière collective et permanente, pour que cette expérience reste « spéciale » à Schneider et ne déborde pas sur le reste du monde industriel (Fortunet, 2001 : 121-125). Invoquant comme « chef d’industrie » une « mission de représentation » et le caractère privé des relations de travail, Schneider a pris des précautions en amont en demandant confirmation que « [son] droit patronal de ne pas subir les ouvriers dont [il] ne juger[a] pas le concours compatible avec le bon fonctionnement de [son] usine » soit reconnu. « Il me fallait, écrit-il, l’assurance formelle que non seulement ma dignité, mais aussi mon autorité seraient formellement respectées et consacrées par la sentence arbitrale8. » En d’autres termes, si l’État intervient, il faut que ce soit pour confirmer l’autorité patronale. Il n’y faillit pas. Le président du Conseil Waldeck-Rousseau tranche en posant que nul ne peut contester l’existence du syndicat mais que nul non plus ne peut l’imposer : « L’intermédiaire du syndicat auquel appartient l’une des parties peut être utilement employé, si toutes deux y consentent ; il ne peut être imposé9. » La souveraineté patronale n’est entachée ni par l’intervention de l’État, ni par des délégués au fonctionnement étroitement réglé, ni donc par l’existence d’un syndicat au demeurant éphémère. Celui-ci ne survit en effet pas aux nouvelles grèves, dont l’une très violente, déclenchée en 1900. Comme nous allons le montrer, après les grèves de ces deux années au cours desquelles l’armée n’a pas manqué de montrer dans les rues la pointe de ses baïonnettes, Le Creusot retrouve sa paix sous un gouvernement patronal parfaitement équipé pour ce qui se rapporte à toutes les formes d’autorité imaginables dans une entreprise, y compris sur le travail ouvrier même le plus qualifié.

  • 10 AFB, 01L0075-02, rapport de Leriet, chef des gardes, le 12 juin 1899 (sur les grèves des 16 et 29 m (...)
  • 11 Question pratique d’autorité, non moins : « Dans le silence de la législation française », le juris (...)
  • 12 AFB, sans cote, rapport de Martin, 12 juillet 1899. Voir Perrot, 1977.
  • 13 AFB, 01L0075-02.

15Par ailleurs, l’autorité de la hiérarchie d’usine a été constamment mise en cause. Jean-Marie Banet, le « meneur » de 24 ans de la première grève, ne dit rien d’autre au sous-préfet, à son deuxième jour, que cette grande phrase de la pensée ouvrière : « Les patrons sont les patrons, mais c’est l’ouvrier qui est le maître10 », au sens où c’est lui qui produit, qui possède le savoir de la production, ce qui lui donne un droit de maîtrise qui ne lui est pas retiré par le contrat de travail, et même un droit de posséder11. Le sixième point des revendications de la deuxième grève, qui éclate à la fin mai, se lit : « Être l’objet de plus d’égards de la part des chefs ». Au cours du rassemblement de rue qui suit l’entrevue du début de grève avec le préfet, où les armes (infanterie et cavalerie) sont présentes, parmi les cris de « Vive la grève ! » et de « Vive l’armée ! », on entend celui d’« À bas les chefs12 ! » La question des formes de l’autorité émerge avec insistance des rapports que ses directeurs envoient à Schneider en réponse à sa demande de l’informer sur l’origine du mouvement, ses causes et sur les mesures pour en éviter le retour13. Le chef des aciéries, Coureau, écrit en novembre, dans ses recommandations pour « l’amélioration de l’esprit ouvrier », de « demander aux chefs, dans les divers Services, de seconder les contremaîtres par un plus grand contact avec les ouvriers et de mieux connaître individuellement ces derniers. Il semble en effet que dans les sections où l’employé de fabrication, par exemple, est en contact presque continuel avec les ouvriers dont il partage en partie les peines, l’esprit du personnel est meilleur ».

16Le « chef de service » poursuit de façon fort instructive sa note sur le commandement, puisqu’on y trouve à la fois une exhortation à la politesse qui vient justifier a posteriori les protestations ouvrières et l’expression de la certitude que déjà Le Creusot est sorti d’une époque de commandement « brutal » :

  • 14 AFB, 01L0075-02, rapport de Coureau, 4 p. man., 13 novembre 1899.

« Commander toujours les ouvriers d’une façon ferme mais bienveillante et absolument exempte d’épithètes quelconques. Toutefois il y a lieu d’ajouter que les ouvriers auraient aujourd’hui grand tort de se plaindre d’être commandés brutalement ; sous ce rapport, il y a un progrès énorme réalisé pendant ces dernières années et si quelques plaintes peuvent se justifier, c’est une exception qui n’excuse en rien l’émeute du 29 mai14. »

  • 15 AFB, 01L0075-02, V. Toussaint, chef de service des ateliers de construction, rapportant le 24 juin  (...)

17Les efforts de la direction tentent de ne laisser nul espace pour que se développe une autorité concurrente de protestation. La dispute pour l’autorité et l’enjeu de l’obéissance sont à vif tout au long. Lors de la deuxième grève, qui emporte plusieurs milliers d’ouvriers au Creusot et aussi dans les usines voisines de Montceau-les-Mines, tandis que les revendications ne sont pas encore précisées, cinq ou six « délégués des ateliers » sont reçus par l’ingénieur en chef Maurice Gény, immédiatement subordonné à Schneider. Gény a le sentiment que la grève vise plus la constitution d’un syndicat que des augmentations de salaire. Il précise aux délégués qu’il n’y aura pas de renvoi pour fait de grève, mais réaffirme le principe d’autorité dans le travail : « Nous demandons seulement que l’on n’exige pas la mansuétude et que les refus répétés d’obéissance aux Chefs entraînent le renvoi15. » La figure est ici intéressante : prenant acte de la délégation ouvrière, l’ingénieur en chef montre le besoin qu’il peut avoir d’une autorité qui vienne du bas et qui coopère à l’acceptation de l’autorité hiérarchique patronale : les refus d’obéissance la détruisent, entraînant le patron à choisir la violence du licenciement. Les représentants ouvriers devraient donc aller jusqu’à sanctionner ce fonctionnement de l’autorité tel que l’autorité – première – le désire.

18Mais que cette autorité ouvrière s’organise et le côté patronal entre en mobilisation pour lui couper l’herbe sous le pied. Le Syndicat des ouvriers métallurgistes et similaires (SOM) est créé le 31 mai et accueille d’emblée des milliers d’adhérents, presque la totalité des ouvriers du Creusot et de Montceau-les-Mines (Écomusée de la Communauté urbaine Le Creusot-Montceau-les-Mines, 2000). Eugène Schneider se met en personne en ordre de bataille. Il en appelle directement au personnel : « À mes ouvriers », fait-il écrire sur une affiche où il annonce que ceux qui reprendront le travail ne regretteront pas la « confiance » qu’ils mettent en lui. Les ouvriers grévistes répondent par des affiches dénonçant un piège ». Le préfet dit qu’il a pu constater, de [ses] nombreuses conversations avec la population, que la très grande majorité des ouvriers avait une sincère affection pour leur “patron”. Beaucoup lui ont exprimé le désir de voir M. Schneider et d’entendre de sa voix simplement ce qu’il a écrit. M. Schneider y consent bien volontiers et reçoit à la Direction une délégation des ouvriers ». Le 2 juin, Eugène « fait une tournée dans tous les ateliers, remercie les ouvriers présents et leur serre la main ». Le même jour, il accorde une partie des revendications. Montrant que la personne du patron est aussi composée de sa femme, « Madame Schneider annonce en outre aux ouvriers qu’elle aidera régulièrement tous les six mois, de ses deniers personnels, les veuves nécessiteuses à payer leur loyer ». Dans cette firme très paternaliste, malgré la taille croissante des usines, son organisation complexe et le nombre des porteurs d’une parcelle de l’autorité patronale, l’autorité personnelle du patron en présence paraît toujours être la dernière garantie de l’ordre. Le syndicalisme ne parvient pas à s’affirmer durablement cette fois comme une autorité formelle qui soit l’autorité seconde principale dans l’usine.

19C’est une politique délibérée d’éviction qui est mise en œuvre dans les mois qui suivent les deux premières grèves. Les « meneurs » sont licenciés. Ainsi le chef du service électrique écrit-il :

  • 16 AFB, 01L0075-02, Helmer, rapport du 26 juin 1899.

« Pour faire renaître le calme dans les esprits et éviter le retour d’événements analogues, nous pensons qu’il faut avant tout éliminer, avec beaucoup de tact, les meneurs les plus dangereux et desquels vous trouverez les noms dans la liste ci-jointe que Monsieur [M.] m’a remise16. »

20Il reste peu de chose du SOM à l’automne et la grève renaît du fait de cette répression. C’est l’occasion d’un autre jeu d’autorité, car des militants parisiens viennent au Creusot assister les ouvriers mais aussi assurer la direction du mouvement.

  • 17 AFB, SS-0089-02, « Les grèves du Creusot en 1899 et 1900 », anonyme, s. d. (peu après les événement (...)

21En l’absence de négociations, un militant parisien du Parti socialiste, Maxence Roldes, journaliste, qui s’est installé sur place, lance l’idée d’une marche sur Paris. Celle-ci est préparée durant plusieurs jours. Roldes représente un autre type de « meneur » (quoique, en ce qui le concerne, aucun texte consulté ne le désigne de ce terme). Il ne craint pas de faire des propositions et de prendre des responsabilités dans les actions de masse comme les défilés et les manifestations, et de recommander, par exemple, de ne pas s’en prendre à la statue d’Eugène Schneider, le fondateur, pour ne pas attirer une action de l’armée, qui s’est rapidement signalée sur place. L’idée est lancée d’une marche sur Paris. Elle a un profond écho qui sensibilise le personnel politique parisien. Le député de la Seine René Viviani vient aussi au Creusot. C’est en renonçant finalement à cette marche que les syndicats demandent un arbitrage ministériel et que le président du Conseil le prend en main. Il est difficile de reconstituer exactement ce qui provoque la remarque suivante d’un rapporteur des usines Schneider, mais l’autorité du militant sur les ouvriers en mouvement est aussi un enjeu clair, auquel la direction des usines est fort attentive : « On ne jure que par Maxence Roldes, et Maxence Roldes se demande si son ascendant sur cette foule maintiendra le calme jusqu’au bout », est-il écrit dans un récit des grèves interne à Schneider17.

  • 18 AFB, 01G0870, « Demande de 2 contremaîtres », Audebert, 31 octobre 1894, 3 p. man. Voir Bourdelais, (...)

22Les riches archives du Creusot montrent encore d’autres faces des autorités multiples en opération simultanée dans cet espace industriel. D’un point de vue général, on dispose de nombreux exemples qui illustrent la délicatesse de l’équilibrage de l’autorité dans les sphères supérieures des organisations. Or cet équilibrage est sans cesse recherché aussi au niveau des ateliers. Il faudrait ainsi un nouveau contremaître aux machines-outils pour l’artillerie. Est-ce que l’on pourrait choisir l’un des deux « vérificateurs » qui y contrôlent le travail ? Le chef de service renonce à cette idée parce que les vérificateurs « manquent d’autorité pour se faire obéir des Chefs monteurs qui les considèrent comme leurs égaux »18. La coexistence des autorités se règle finement.

  • 19 En termes américains, celle-ci serait l’authority et toutes les autres du leadership.

23L’expérience du Creusot fin de siècle nous a fait parcourir en acte toutes les figures de l’autorité industrielle : l’entrepreneur et sa femme, l’ingénieur en chef, l’ingénieur, le contremaître, le chef monteur, le vérificateur (contrôleur), le « meneur » ouvrier, le militant politique. L’hostilité ouvrière aux « chefs » est présente. Pour tous, la question est celle de l’autorité. Ce que ce petit dossier Schneider a l’avantage de montrer, c’est que, dans les univers de groupes humains délimités, l’autorité est toujours une bataille pour l’autorité. Qu’une autorité ne s’établit qu’au cours d’une compétition entre autorités. Que dans un espace d’effet d’une autorité première, d’autres autorités sont toujours en exercice, autorités de l’ombre, secondes, subjuguées, dominées, peu visibles le plus souvent, mais pourtant existantes et vivaces. Que l’autorité première, ou dominante, se définit par rapport à ces autorités secondaires avec lesquelles elle est parfois en conflit ouvert mais aussi parfois en négociation et le plus souvent en compromis, qu’elles soient autorités de protestation ou autorités professionnelles. D’une manière générale, toutes les réflexions sur l’autorité industrielle visent au maintien de la paix sociale, c’est-à-dire sont en dispute avec d’autres autorités sur les ouvriers, plus ou moins formelles et organisées, pas forcément syndicales. Plus généralement encore, une institution n’est jamais traversée par un seul courant d’autorité. Dans les organisations et les institutions, qu’elles soient professionnelles, protestataires ou politiques, de multiples autorités se croisent et s’exercent concurremment, tandis qu’une seule est l’autorité formelle, officielle19.

Ce que dit la pratique de l’ethnographie

24L’histoire commence à s’intéresser aux jeux pratiques de l’autorité en situation et à connecter les différents processus par lesquels une autorité s’exerce – aussi multiples que les formes de la vie en société – avec les grandes interprétations historiques et philosophiques de l’autorité (Karila-Cohen, 2008 ; Saint-Fuscien, 2011). Elle n’est toutefois pas très favorisée et doit beaucoup solliciter des sources de caractère très disparate, parfois presque introuvables quand il s’agit de celles des plus subalternes, pour tenter de dresser le tableau de la multiplicité des autorités en opération simultanée dans un même espace institutionnel. Comme le montre celle du travail, l’ethnographie est bien mieux placée pour ce faire. En faisant fond sur un certain nombre d’expériences ethnographiques récentes et sur ma propre expérience, je tenterai de dresser une sorte de nomenclature de ces autorités qui ne sauraient, en tout état de cause, être seulement deux, la direction et les salariés, autrement dit l’autorité institutionnelle première et l’autorité de protestation (organisée ou non).

  • 20 Dominique Monjardet a étudié dans la police les compromis entre ces autorités, en particulier dans (...)
  • 21 « M. Verpillot, le directeur technique actuel de Beaulieu, était ajusteur à l’équipe des boîtes de (...)

25La première relève d’une cascade hiérarchique, la fameuse chaîne de commandement, dont il ne sera pas question ici, même si elle ne manque pas d’être sujette à bien des batailles entre tous les porteurs d’une parcelle de cette autorité formelle ou officielle20. Du côté des autorités secondes, celle de la protestation est la principale. Elle peut prendre dans le même moment des formes différentes et plus ou moins organisées, relevant d’un délégué, syndiqué ou non, ou d’une « grande gueule » effectivement suivie sur place tout en n’étant pas forcément syndiquée elle-même. Une autre autorité d’importance est celle qui se fonde sur une compétence spéciale, souvent partielle, très nécessaire localement et qui ne recoupe ni l’autorité formelle ni les autorités de protestation. Les cadres d’atelier ou de bureau la connaissent bien car c’est sur elle qu’ils s’appuient pour promouvoir le cas échéant des salariés21. Une autre autorité encore est celle de l’âge qui confère une expérience bien utile pour naviguer entre tous les obstacles que réserve le quotidien d’entreprise et parfois directement faire pièce à l’un ou l’autre membre de la hiérarchie formelle. Notable est encore la réelle autorité fondée sur une capacité spéciale de critique humoristique ou d’organisation de réjouissances de tous ordres ou sur une réputation acquise grâce à des activités externes, comme le grand joueur d’échecs, le savant pêcheur ou l’artiste confirmé(e).

  • 22 Celle-ci opère autant horizontalement que verticalement, comme le soulignent Katz et Lazarsfeld, et (...)

26La vie quotidienne est l’équilibre mutuel plus ou moins stable de toutes ces diverses autorités de toutes tailles et de tous les champs, équilibre gagné par la résolution de la précédente crise en attendant la suivante sur l’une ou l’autre des scènes concernées. Une série de compromis simultanés et successifs se concluent entre toutes les autorités plus ou moins importantes et formalisées qui se partagent l’espace, dont l’une est première quand les autres sont secondes, et qui mêlent autorité de commandement (par exemple entre membres d’un même syndicat) et autorité d’influence22. Il y a donc cohabitation de différentes autorités, dont l’une domine et les autres sont plus ou moins dans l’ombre, non sans exister si fort que, de façon presque toujours implicite, l’autorité dominante, hors des périodes de conflit ouvert ou pour les clore, compose, sinon négocie, avec elles pour pouvoir s’exercer sans violence et sans persuasion, permettant ainsi l’élaboration philosophique qui la définit au xxe siècle, de façon datée, par cette double abstention.

27Une recherche intéressante serait celle qui tenterait d’établir jusqu’à quel point l’autorité première cherche à détruire ou non les autorités secondes qu’elle rencontre dans son champ d’exercice. L’exemple du Creusot montre la fébrilité d’Eugène Schneider à ne laisser en face de lui aucune autorité de protestation qui soit formellement organisée en syndicat, peu différent en cela de l’attitude majoritaire du patronat français. Mais le projet de Taylor n’est pas différent aux États-Unis : la formation d’une science du travail vise explicitement à chasser de l’espace de l’usine toute autorité organisée sur le travail autre que celle de la direction. Resté un quart de siècle ingénieur de production, Taylor en connaît bien la difficulté et a délibérément accumulé pendant tout ce temps le savoir nécessaire à la conduite de cette guerre sans arme et néanmoins acharnée. De cette bataille d’autorités qu’est l’autorité, c’est encore lui qui parle le mieux en liant la nécessité nouvelle de former des chefs au maintien de la paix dans l’usine : paix technique sans compétition ouverte sur les méthodes de travail, paix sociale en prévenant les conflits par l’organisation et les primes. Il écrit dans son livre le plus populaire, publié en 1910 aux États-Unis et en 1911 en France :

« L’idée directrice des générations passées était contenue dans le dicton suivant : “On naît chef d’industrie, on ne le devient pas” et la théorie était que lorsqu’on avait réussi à dénicher l’homme qui convenait à la place, on pouvait en toute sécurité lui laisser le choix des méthodes. Désormais il faudra s’accoutumer à l’idée que nos chefs d’usine devront être formés à leur métier et qu’il n’y a pas d’homme, si habile soit-il, qui puisse espérer lutter avec succès contre un groupement d’hommes très ordinaires, mais bien organisés et coordonnant leurs efforts » (Taylor, 1912 : 28).

  • 23 Voir les travaux de Montgomery (1978, 1979), et récemment Fridenson, 2006.

28Seules l’organisation et la coordination du côté patronal peuvent faire face à celles du côté ouvrier et qui leur préexistent23. L’organisation scientifique du travail naît et s’exerce comme une résistance patronale à l’autonomie ouvrière (ou plus largement l’autonomie des salariés au travail) que les organisateurs (et malheureusement nombre de sociologues à leur suite) nomment tout au long du xxe siècle, par un détournement de langage, « résistance au changement ».

  • 24 Même dans les univers les plus répressifs et les plus encadrés, les personnes aménagent peu ou prou (...)
  • 25 Stéphane Beaud et Michel Pialoux identifient une modalité d’existence collective d’atelier qui se d (...)

29L’ethnographie d’atelier permet en tout cas de montrer les modalités de cette cohabitation d’autorités variées aux prises les unes avec les autres. Elle permet la plus grande richesse analytique pour les saisir à l’œuvre. Dans son impérissable article de 1993, Véronique Moulinié, qui a enquêté de façon prolongée dans une usine de bois de décoration dans le sud de la France, est bien dans l’élément de l’autorité puisqu’elle cherche à identifier les lignes de force que « les injonctions que l’on ne discute pas » font apparaître (Moulinié, 1993). Nous abordons là pleinement la relation entre les hiérarchies et le pouvoir des hommes sur les femmes. La clé de voûte apparente de l’usine est en effet que les femmes obéissent et que les hommes commandent. Il y a un Bureau, quatre grands chefs en titre, plusieurs ateliers. Mais, aux yeux de l’ethnographe, il apparaît toute « une autre organisation du pouvoir » tandis que, « de cette échelle de valeur, produite par les ouvriers eux-mêmes, en marge des volontés du Bureau, émane la seule vraie autorité au sein des ateliers ». On y relève à plusieurs reprises des ouvrières qui prennent autorité sur leur chef direct, un contrôleur qui a le dessus sur les quatre chefs principaux, une typologie de femmes, les Anciennes, celles dont on se méfie, et les femmes de chefs, qui forment la hiérarchie seconde, discrète, peu formalisée, mais non moins réelle et opératoire : « De toute façon, le vrai chef ici, c’est moi. Toi, t’as que l’illusion d’être chef », dit à haute voix une ouvrière derrière le dos de son chef, pour que nul ne l’ignore. Il s’exerce en permanence une contre-autorité : si les ouvrières et les ouvriers contestent les ordres qu’on leur donne, ce n’est pas par résistance ou opposition, mais pour mieux exécuter la tâche24. Cette reprise d’un agir par soi-même est exactement celle que la sociologie du travail avait identifiée avec son couple de l’organisation formelle et de l’autorité informelle et que l’ergonomie aussi prend pour objet en distinguant le travail prescrit et le travail réel25. Ainsi, selon Véronique Moulinié, l’autorité est « morcelée », partagée entre l’autorité première et toutes les multiples autorités qui se sont construites localement, au point que ce partage, apparemment très complet, ne laisse pas de place à la protestation organisée d’un syndicat.

30L’ethnographie de Véronique Moulinié a l’avantage de ne pas penser la relation industrielle par le couple autorité/résistance, mais elle reste étroitement centrée sur la tâche de travail. L’intérêt d’une notion comme celle que l’historien allemand Alf Lüdtke développe depuis des années, celle d’Eigen-Sinn, qui désigne tous les comportements relevant de l’obstination à agir par soi-même, qu’il s’agisse de la tâche ou de quelque activité que ce soit dans l’espace de travail, sans être non plus de la résistance ouverte, consiste précisément à embrasser nombre des manifestations de la vie en commun. Il y a là aussi une figure de la bataille des autorités inégales et pourtant en composition les unes avec les autres. Nicolas Hatzfeld, dans un autre de ces articles magistraux d’ethnographie du travail, montre que les chefs et même les moniteurs qui, sans position hiérarchique, sont chargés de distribuer le travail au sein d’une équipe dans la nouvelle usine Peugeot de Sochaux, se gardent de partager leur repas avec les ouvriers et ouvrières du rang dans une sorte de délimitation spontanée de leur autorité et ménageant par là celle d’un collectif qu’ils sont hors de mesure d’écorner (Hatzfeld, 2002 ; Durand, 2006).

L’autorité de l’agir subalterne

31Sans plus nous limiter aux espaces de travail, notons que les autorités secondes autres que la « résistance » relèvent de stratégies subalternes dont l’analyse et la conceptualisation prolifèrent depuis une vingtaine d’années.

  • 26 Voir aussi la critique de cet ouvrage dans la Revue des livres, n° 1, sept.-oct. 2011, p. 15-21 par (...)

32Il importe ici d’esquisser un point sur toutes les théories de l’agir subalterne, agency, agency collective, empowerment, capacités (Munck, Zimmermann, 2008), Eigen-Sinn, textes cachés (hidden transcripts, formés aussi d’autres actes que de langage : de gestes, de déplacements) (Scott, 2008), empiètement tranquille (quiet encroachment) (Bayat, 2009)26. Ces pratiques collectives sont toutes des formes de l’autorité seconde. Ces notions se recouvrent partiellement les unes les autres. Le hidden transcript de James C. Scott participe très clairement d’un mode de résistance, mais il renvoie aussi à des formes d’existence qui le rattachent à l’Eigen-Sinn d’Alf Lüdtke car il peut simplement relever d’un arrangement autonome de la vie quotidienne et non d’une tactique d’affrontement. Le quiet encroachment ou empiètement tranquille des pratiques ordinaires des « non-mouvements » a certainement pour sa part un grand destin. La notion répond à plusieurs interrogations à la fois. Tout d’abord, comme l’Eigen-Sinn, il ne relève pas d’une résistance ouverte mais bien d’une conduite réfléchie qui vise à éviter le conflit tout en menant ses objectifs propres, « eigene ». Il prend tout son sens sur la durée et même la longue durée dont il a besoin pour aboutir. Alors, il se rapproche d’une résistance car il finit par parvenir à ses fins, qui sont critiques.

33On ne peut s’empêcher de penser à la critique de la chaîne de montage fordienne, qui l’a accompagnée dès ses tout débuts. L’immense mouvement économique transnational provoqué par le fordisme et ses succès, en particulier dans l’élévation de la consommation dans les économies libérales de l’Ouest, n’a jamais mis fin à la critique de la chaîne, bien au contraire. Celle-ci a trouvé un grand essor en 1968 et dans les années postérieures. Au moment même où la chaîne achevait de construire et de former les « sociétés de consommation », sa critique était intégrée par le management de l’Ouest et tous les efforts techniques et organisationnels s’orientaient vers des pratiques comme « l’enrichissement des tâches » ou, beaucoup plus puissamment encore, la substitution de dispositifs informatisés, automatisés et robotisés au travail humain en production directe et dans les services. Dans le même mouvement, le travail manuel de production subsistant était progressivement délocalisé là où la critique n’avait pas encore porté, comme c’est le cas dans la Chine communiste, provoquant le chômage que l’on sait. On peut dire qu’à l’Ouest, la critique de la chaîne est en passe de l’emporter à l’issue d’un long empiètement tranquille (quoiqu’elle soit toujours présente dans les industries de montage comme l’automobile).

34Un autre empiétement tranquille de dimension historique est celui de la critique silencieuse du travail taylorisé dans les pays socialistes du bloc soviétique. Autant le taylorisme a relevé d’une passion dans la jeune Union soviétique des années 1920 – socialement neutre puisque scientifique, il allait permettre au pays de rejoindre très vite la puissance économique des pays capitalistes les plus avancés comme les États-Unis (Linhart, 2010 ; Beissinger, 1988) –, autant il a connu dans les ateliers des usines de ce pays une opposition constante et jamais apaisée. Le taylorisme a été formellement mis en place partout, en Union soviétique comme après la guerre dans les pays de démocratie populaire de l’Europe de l’Est, il n’a réussi nulle part. L’un des principaux responsables de cet échec est la planification. La planification autoritaire de ces pays était hors de mesure de prévoir tous les actes économiques tout en interdisant la liberté des coordinations nécessaires. Dès lors, les économies de ces pays sont devenues les champs de dysfonctionnements chroniques et de ruptures de flux indéfiniment répétés. Comment instaurer des normes régulières de travail dans ces conditions (Collectif Urgence, 1982) ? L’autre principal responsable de l’échec du taylorisme est l’opposition sans faille qu’il a rencontrée dans les usines de la part non seulement des employés et des ouvriers, mais de toute la ligne hiérarchique de la production. Non pas que les travailleurs refusassent de travailler beaucoup (Haraszti, 1976) mais, par une économie morale très finement calculée (Thompson, 1988), privés de toute liberté civile, contraints à un niveau de vie dégradé et au renoncement aux besoins de consommation, ils refusaient non pas donc le travail, mais le quadrillage taylorien des gestes du travail (Siegelbaum, 1984). Or c’est l’intégration des algorithmes du travail de plus en plus serrés et raffinés aux recherches techniques sur les machines qui a permis l’élévation toujours plus accélérée de la productivité dans les entreprises de l’Ouest libéral tandis que dans l’Est socialiste l’empiètement tranquille du refus persistant du taylorisme rendait cette intégration impossible et a contribué fortement à l’échec final de ce régime (Müller, 2007).

35Dans les deux cas, celui du management capitaliste et celui des régimes communistes, ces autorités premières ont fait face à la critique rongeuse non pas des souris mais des ouvriers et employés concernés et des intellectuels complices, et ont été contraints de transiger avec cette autorité bien seconde mais qui n’a pu être réduite à rien. Elle a abouti à l’Ouest à un surcroît de puissance et à la fin du communisme à l’Est, sauf en Chine, où le régime a ouvert à temps la porte à l’entreprenariat privé et à la consommation de masse.

36Quelle que soit la manière dont on parviendra à réfléchir ensemble sur ces notions d’agency collective des subalternes et la confrontation entre autorité première et autorités secondes, le grand intérêt qu’elles représentent pour la pensée de l’histoire est une autre de leurs capacités : celle de lier le micro et le macro et surtout le texte et le contexte. Quant au premier aspect, on voit bien le lien entre l’agir par soi-même des activités quotidiennes dans le travail ou dans d’autres sphères et des effets à large échelle, pour peu qu’une certaine durée soit consentie (il y a répétition, situation étendue, processus, relance de la part de l’autorité première, et l’évaporation instantanée de l’autorité à toute critique ou opposition prend sens dans cette durée agitée). Quant à l’aspect du rapport au contexte, on voit aussi que chaque geste réfléchi dans son rapport à la norme peut être intégré à son contexte et n’en est pas séparé par une frontière de principe (Frega, 2013). Ce n’est pas par un phénomène mécanique d’agrégation que ces gestes s’ajoutent à d’autres, les refus localisés d’une norme à d’autres refus localisés ou les aménagements de la règle à d’autres aménagements. C’est parce que ces gestes, ces refus, ces aménagements s’engrènent concrètement, pratiquement, les uns avec les autres dans des connexions locales qui prennent sens dans les espaces des organisations et des institutions qu’ils ont un effet de contexte. Ils participent ainsi à une réciprocité contextuelle : ils contribuent pour leur part, même très mineure, au contexte dont ils dépendent. Du point de vue de la théorie de l’histoire, aucun geste individuel n’a plus un effet nul sur le contexte, même s’il est réduit. Ce geste prend valeur, sens et poids dans l’empiètement tranquille qui a un effet sur la durée, dans l’Eigen-Sinn et les textes cachés qui colorent les exploitations et les oppressions de l’activité calculée et critique des exploités et des opprimés, et non pas seulement de leur capacité grise d’intégrer les règles de leur domination. Comme la recherche des soldats qui veulent se protéger à la fin du xixe siècle de la puissance de feu adverse s’impose silencieusement aux officiers mêmes supérieurs avant d’être percée par l’un de ces derniers (Ardant du Picq, 1904), toutes les pratiques de la résistance non ouverte, de l’empiétement tranquille ou de l’agir par soi-même sont des phénomènes historiques à large échelle auxquels les acteurs de la puissance ne cessent de se confronter.

37L’autorité première n’a de cesse de chercher à obtenir le meilleur compromis avec les autorités secondes, ou bien de les neutraliser, de les annihiler, ou encore de les intégrer à elle, comme le management par rapport aux critiques du capitalisme qu’il affrontait (Boltanski, Chiapello, 1999). L’histoire est faite de cette confrontation à toutes les échelles, depuis l’atelier où l’excellent professionnel râleur est appelé à devenir chef.

38Dans les études sur l’autorité, il vaudrait mieux se priver désormais de cet exercice très satisfaisant qui suit les opérations et les déboires du porteur de l’autorité en titre et même les oppositions qu’il rencontre et qui mettent justement en cause l’autorité dont il/elle jouit. Et plutôt alors se livrer à une investigation plus périlleuse qui consiste à tenter d’identifier dans tel ou tel site la variété des autorités qui y opèrent, si petites soient-elles, et dont les compromis qu’elle « signe » avec elles permettent à l’autorité en titre de jouer sans être à chaque instant remise en cause. Il s’agit d’une conception confrontationnelle de l’autorité qui est aussi transactionnelle (bien que, comme dans le cas du communisme et de son incapacité de mettre fin à la critique du taylorisme, le compromis ne soit pas forcément la garantie de la réussite).

39S’il y a bien cette microphysique du pouvoir qu’a pensée Foucault et qui se comprend également lorsqu’on pense l’autorité, nous ne sommes pas non plus dans une dispersion généralisée et rassurante. Si le monde est peuplé d’autorités secondes, il y a bien dans chaque milieu institué, une autorité première. Celle-ci, simplement, ne vient jamais seule. Tout le monde n’est pas porteur d’autorité non plus, comme le montre la figure du fayot. À l’opposé, le refus de l’autorité n’est pas une manière de n’en pas avoir. La pluralité compétitive et dissymétrique des autorités apparaît fortement dans l’univers du travail mais on peut la relever dans tout univers institutionnel, fût-il l’école ou la famille.

40Cette conception conduit aussi à s’interroger sur le destin de la hiérarchie. Cette forme n’est-elle pas historique, c’est-à-dire dépassable ? Le mouvement de libération des femmes qui a pris son essor dans le monde dans les années 1968 s’en est pris aux hiérarchies. En effet, celles-ci n’ont rien d’uniquement fonctionnel : elles visent, dans le même mouvement qu’elles tentent de parvenir à leurs fins déclarées, à affirmer et verrouiller l’autorité masculine. Le mouvement des femmes fait plus que de tenter de leur permettre d’accéder aux fonctions supérieures de ces édifices : il remet en cause la hiérarchie en elle-même, comme telle, non pas parce que les femmes auraient des qualités qui leur seraient spécifiques mais parce qu’elle s’est construite contre elles et pour leur en empêcher l’accès.

41Au prix de l’exploration de ces pistes et de bien d’autres, l’autorité peut devenir un concept historiographique qui interroge la variété des situations, accepte de penser l’alternance de moments de conflits où les différentes autorités se confrontent ouvertement et de moments apaisés beaucoup plus longs où elles se mesurent l’une à l’autre tout en tenant compte l’une de l’autre.

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Notes

1 Weber rapproche ainsi les termes : « la domination (l’“autorité”) » (Weber, 1995 : 285). En allemand : « Herrschaft » (« Autorität ») (Weber, 1980 : 122).

2 Une des très rares femmes auteures dans ce domaine écrit qu’« une partie de la tâche du leader consiste à faire participer les autres à son leadership » (Follett, 1957 : 290).

3 Pour le journaliste, économiste et homme politique libéral de la fin du xixe siècle Yves Guyot, « actuellement, le contrat de travail n’apparaît pas comme un contrat d’échange. C’est un traité de paix conclu à la suite d’une guerre et que les deux parties observent tant qu’elles ne peuvent pas le violer » (Guyot, 1903 : 302-303). Quant aux conflits des nations, l’écrivain Henry Bordeaux rapporte sous la plume de Joffre une pensée répandue pendant la guerre : « […] l’autorité des peuples dans la paix se mesure à la capacité qui leur est reconnue de faire la guerre » (Bordeaux, 1933 : 53).

4 On trouve déjà dans les années 1920 chez plusieurs auteurs comme Mary Follett et Emory Bogardus (Bogardus, 1929 : 380), l’idée que leaders et followers s’influencent réciproquement.

5 Centre d’histoire de Sciences Po, fonds Fayol, HF4, s. d. (probablement 1898 ou 1899), man. Même écho chez l’ingénieur belge des mines du Regard R. Henry, selon lequel « le rôle des dirigeants industriels est celui d’entraîneurs au travail ». Mais « ce rôle est rendu particulièrement difficile en raison des conflits de plus en plus fréquents, qui éclatent entre les hommes qui guident les ouvriers industriellement et ceux qui les mènent politiquement. […] Quant à la masse des travailleurs, elle obéit, suivant les circonstances, aux suggestions des uns ou des autres » (Henry, 1914 : 6).

6 « Ce que veut [le patronat], c’est priver les ouvriers de toute initiative dans leur travail. Ce qu’il veut, c’est leur enlever toute ombre d’influence directe sur la marche de la production », in « La grève bat son plein chez Renault : à bas le chronométrage », La Bataille syndicaliste, 13 février 1913, citée par Michel, 2000. Voir dans le même sens : Fridenson, 1987 ; aux États-Unis : Aitken, 1985.

7 Publié dans www.demlib.com/dossiers/parit/histoire/histoire5.pdf (page consultée le 3 décembre 2009).

8 Académie François Bourdon (désormais AFB), SS 0199 note (non publiée) du 29 novembre 1899 (souligné par moi), citée par Perrot, 1995 : 313-314.

9 www.demlib.com/dossiers/parit/histoire/histoire5.pdf, déjà cité.

10 AFB, 01L0075-02, rapport de Leriet, chef des gardes, le 12 juin 1899 (sur les grèves des 16 et 29 mai 1899).

11 Question pratique d’autorité, non moins : « Dans le silence de la législation française », le juriste Henri Desroys du Roure affirme : « en ce qui concerne l’autorité du patron dans la direction technique de la police de l’atelier, il nous est […] impossible de définir actuellement à qui elle doit appartenir. En droit, et d’une façon absolue, elle ne peut appartenir au patron, puisque la loi ne lui reconnaît que le pouvoir d’acheter par un contrat précis le produit précis d’une force de travail. Le pouvoir de direction et de police, s’il ne peut être déduit d’un contrat, appartiendra donc en fait à celui qui sera capable de le guider et de l’exercer effectivement ». Et d’appeler les syndicats à arracher « le plus grand nombre possible des privilèges actuellement détenus par quelques hommes » (Desroys du Roure, 1910 : 143-144).

12 AFB, sans cote, rapport de Martin, 12 juillet 1899. Voir Perrot, 1977.

13 AFB, 01L0075-02.

14 AFB, 01L0075-02, rapport de Coureau, 4 p. man., 13 novembre 1899.

15 AFB, 01L0075-02, V. Toussaint, chef de service des ateliers de construction, rapportant le 24 juin 1899 la conversation téléphonique qu’il a eue le 29 mai avec Gény.

16 AFB, 01L0075-02, Helmer, rapport du 26 juin 1899.

17 AFB, SS-0089-02, « Les grèves du Creusot en 1899 et 1900 », anonyme, s. d. (peu après les événements).

18 AFB, 01G0870, « Demande de 2 contremaîtres », Audebert, 31 octobre 1894, 3 p. man. Voir Bourdelais, 1990.

19 En termes américains, celle-ci serait l’authority et toutes les autres du leadership.

20 Dominique Monjardet a étudié dans la police les compromis entre ces autorités, en particulier dans le cas du brigadier, et établi un « modèle d’autorité négociée » qu’il oppose à celui du brigadier-cabot (Monjardet, 1996 : 77-78 et 86). Merci à André Rosemberg pour cette piste.

21 « M. Verpillot, le directeur technique actuel de Beaulieu, était ajusteur à l’équipe des boîtes de vitesse. Il n’était pas précisément d’un caractère facile et réclamait continuellement, avec raison d’ailleurs, contre la mauvaise qualité de l’usinage. Je le fis venir dans mon bureau où je lui demandai de développer toutes ses critiques. Au cours de la discussion, je fus frappé de ses connaissances et comme je lui demandais où il avait appris ses théories, il me confia qu’il sortait d’une école nationale professionnelle. Comme il avait surtout beaucoup critiqué le taillage des engrenages, je profitai de la première occasion pour le nommer chef d’équipe du taillage, où il se montra réellement excellent à tous les points de vue » (Mattern, 2008, p. 21 du document).

22 Celle-ci opère autant horizontalement que verticalement, comme le soulignent Katz et Lazarsfeld, et elle peut entrer en confrontation plus ou moins agonistique avec une autorité hiérarchique (Katz, Lazarsfeld, 2008).

23 Voir les travaux de Montgomery (1978, 1979), et récemment Fridenson, 2006.

24 Même dans les univers les plus répressifs et les plus encadrés, les personnes aménagent peu ou prou leur situation d’action immédiate, le coût dût-il en être extrême. Les plus puissantes organisations ou les plus répressives ne sont pas en mesure de les obliger à y renoncer. Dans le meilleur des cas, cela peut passer non pas seulement par la discussion des ordres mais par l’intervention pour les faire reformuler et donc chercher à avoir de l’autorité sur les instances supérieures. Voir, en milieu métallurgique, Gimel, 2011 : 176, 178. Bien ailleurs, dans la police pauliste, voir Rosemberg, 2010 : 363 et sv. Voir aussi Marcus, 1999.

25 Stéphane Beaud et Michel Pialoux identifient une modalité d’existence collective d’atelier qui se définit par rapport aux chefs et aux normes qu’ils portent et qu’ils appellent, en suivant les ouvriers eux-mêmes, « l’ambiance ». Celle-ci est donc une forme efficace du groupe qui a bien entendu une logique spatiale mais aussi une communauté de savoir-faire (Beaud, Pialoux, 1999 : 153).

26 Voir aussi la critique de cet ouvrage dans la Revue des livres, n° 1, sept.-oct. 2011, p. 15-21 par Raphaël Kempf.

Auteur

Historien, est directeur d’études à l’École des Hautes Études en Sciences Sociales. Spécialisé dans l’histoire des pratiques, il se consacre à celle des relations de pouvoir, d’influence, de contre-pouvoir et de contre-influence aux xxe et xxie siècles, dans une démarche comparée et transnationale. Il est l’auteur d’Organiser à l’aube du taylorisme. La pratique d’Ernest Mattern chez Peugeot, 1906-1919, Besançon, Presses universitaires franc-comtoises et du Siècle des chefs. Une histoire transnationale du commandement et de l’autorité (1890-1940), Paris, Éditions Amsterdam, 2013.

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