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Qu’est-ce que l’autorité ?

 | 
Emmanuel Droit
, 
Pierre Karila-Cohen

Partie II. Exercer l’autorité au quotidien

Le contremaître, l’industrie et le parti

L’érosion de l’autorité du contremaître dans l’industrie est-allemande

Renate Hürtgen
Traduction de Valentine Meunier

Texte intégral

1Proche de la production et « occupant une position spécifique à la charnière de la planification et de l’exécution, du contrôle et de la subordination, des ouvriers et de la direction » (Bunzel, 1997 : 130), le contremaître détient un statut très particulier dans toutes les industries modernes. Par-delà la doctrine idéologique de l’« État des travailleurs », cette fonction faisait de lui, en République démocratique allemande (RDA) comme ailleurs, le dernier maillon de la chaîne d’exécution des souhaits de la direction. Même dans les hiérarchies les plus autoritaires et dictatoriales toutefois, la volonté de l’État, du parti ou de l’entrepreneur n’est jamais une voie descendante à sens unique. La domination, au sein de l’entreprise aussi, est une relation sociale dynamique et interactive qui s’établit et se reproduit à tous les niveaux entre des acteurs concourant tous à leur manière à restaurer le jour de travail suivant les rapports en place la veille. La domination n’est de surcroît pas un fait abstrait, mais une relation éminemment vivante entre des individus qui construisent leur existence avec quant-à-soi (Eigensinn) dans ce tissu relationnel asymétrique.

Les contradictions de la fonction de contremaître

  • 1 J’utilise le terme d’« ouvrier »/ « ouvrier de l’industrie » pour désigner aussi bien les hommes qu (...)

2« L’autorité » a toujours été un concept central des relations sociales dans l’industrie. Il renvoie en premier lieu à des processus économiques objectifs gérés avec rationalité, qui confèrent aux dirigeants et cadres une autorité sans laquelle ils ne pourraient agir. Les ouvriers1 ne sont pas enchaînés à l’usine et n’ont pas de surveillant, fouet à la main, dans leur dos. L’industrie moderne se fonde sur une soumission volontaire à un régime productif, sur l’autorité personnelle et professionnelle. Elle reposait, et repose, avant tout sur l’idée communément admise que le travail nécessite des directives liées à la maîtrise d’un savoir-faire et de compétences techniques. Il est ainsi devenu très rapidement évident que l’autorité était impérative dans la grande industrie, avec ses combinaisons toujours plus complexes de nombreuses fonctions partielles :

« Partout, l’action combinée et l’enchaînement d’activités et de procédés dépendant les uns des autres se substituent à l’action indépendante des individus isolés. Mais qui dit action combinée dit aussi organisation. Or, est-il possible d’avoir une organisation sans autorité ? »

  • 2 Le plaidoyer de Friedrich Engels en faveur du principe d’autorité était explicitement dirigé contre (...)

3demande Engels avant de décrire comment l’ensemble de la production moderne ne peut fonctionner sans une soumission inconditionnelle des ouvriers aux exigences technologiques. « Vouloir abolir l’autorité dans la grande industrie, c’est vouloir supprimer l’industrie elle-même. C’est détruire la filature à vapeur pour en revenir à la quenouille2 ».

4Au demeurant, les relations industrielles n’organisent pas uniquement des processus objectifs, elles produisent et reproduisent simultanément la domination, une hiérarchie distribuant de façon asymétrique le pouvoir et l’influence sur la production. De ce fait, les dirigeants, les instructeurs et contrôleurs ne personnifient pas uniquement la rationalité des processus industriels, ils sont aussi les agents des dominants. Il est par conséquent logique que les ouvriers entretiennent une relation des plus ambivalentes avec leur supérieur hiérarchique direct, le contremaître. D’un côté, ce dernier, incarnation de la domination de classe, instigateur et contrôleur à la fois, était haï par les ouvriers, qui tentaient de s’opposer à son pouvoir autant qu’ils le pouvaient. De l’autre, le contremaître bénéficiait d’une estime en tant qu’administrateur expert de la production, qui lui valait reconnaissance et autorité.

  • 3 Ce n’est pas un hasard si ce thème a été discuté dans les années 1970 dans le cadre d’un débat qui (...)

5Les rapports ouvrier/contremaître ont été conflictuels d’un point de vue politique mais aussi culturel tout au long de l’histoire des relations industrielles et ont toujours dû se redéfinir sous l’effet des mutations sociales qui ont traversé le « travailleur collectif » (Gesamtarbeiter)3 (Beckenbach et al., 1973 : 131-133 et 160-174). Ces démarcations sont existentielles pour le contremaître, qui se trouve de facto au plus bas échelon hiérarchique de la direction et en contact direct avec les ouvriers de la production. Il lui est impossible de tenir sa position s’il ne fait pas preuve d’autorité et ne marque pas ses distances avec les ouvriers.

6L’ambivalence intrinsèque à la figure du contremaître a toujours fait partie de la vie ouvrière en Allemagne. La génération d’ouvriers qui relança l’industrie après 1945 s’inscrivait dans cette tradition, à l’Est comme à l’Ouest. Elle voyait dans le contremaître l’autorité personnifiée, le moteur et le superviseur. Le concept militaire de « sous-officier de l’industrie », emprunté à Karl Marx et plaçant le contremaître au poste le plus subalterne de la classe dominante, est un concept incontournable de la classe ouvrière allemande (Marx, 1989 : 446). En même temps, les ouvriers le considéraient comme le meilleur de sa spécialité, quelqu’un qui en savait plus qu’eux, qui planifiait et coordonnait leur travail de manière à optimiser leurs performances.

7Si l’autorité du contremaître ne reposait pas uniquement sur sa « position de pouvoir naturelle », mais aussi sur des compétences professionnelles supérieures à la moyenne et sur sa capacité à organiser au dernier échelon le processus productif de la meilleure façon pour l’ensemble des ouvriers, c’est à l’aune de ces compétences qu’on le jugeait et qu’il se justifiait. Les transformations des technologies et de l’organisation du travail dans la production après 1945 ainsi que l’utilisation croissante des chaînes érodèrent le rôle traditionnel du contremaître dans tous les États européens. Elles remirent en question l’autorité fondée sur ses facultés manuelles, dont il jouissait un peu partout (Fischer, 1993). En RDA cependant, la perte de prestige et de fonctions du contremaître excéda largement le cadre d’une restructuration industrielle.

La place du contremaître au sein de l’économie est-allemande

8La zone d’occupation soviétique/RDA fut une nation industrielle marquée par la tradition du mouvement ouvrier. Dans cette partie de l’Allemagne occupée par l’Union soviétique à partir de 1945 se trouvaient de grands centres industriels, en particulier entre Halle et Leipzig, centre du pays et sud de la future RDA. Des luttes ouvrières importantes s’y étaient déroulées dans les années 1920. Après une brève période d’« état d’urgence » à la sortie de la guerre et une époque d’improvisation durant laquelle des comités d’entreprise (Betriebsräte) avaient de nouveau spontanément vu le jour (Stadtland, 2001 : 118-141), les structures entrepreneuriales traditionnelles furent rétablies, avec les experts et cadres en place avant 1945, y compris en zone d’occupation soviétique/RDA.

  • 4 Cette contribution laisse de côté les hiérarchies parallèles du SED (Sozialistische Einheitspartei (...)

9La chaîne de commandement d’une entreprise propriété du peuple (volkseigener Betrieb, VEB) correspondait exactement à celle d’une usine industrielle moderne avec une pyramide comprenant la direction technique et commerciale, suivie des cadres et du personnel administratifs, ingénieurs, contremaîtres et bureau d’études d’un côté, ouvriers de production de l’autre. Le directeur de l’usine, le directeur technique, le directeur commercial, le directeur de production et le directeur économique ainsi que le chef comptable constituaient le sommet de la hiérarchie. À l’autre extrémité, le dernier échelon des employés regroupait le personnel administratif et technique sans fonction de direction ni diplôme d’études supérieures ou professionnelles. Au milieu se trouvaient les employés techniques et commerciaux, diplômés pour la plupart, mais non cadres4 (Hübner, 1999 : 255-272 ; von Eckardstein, 1990).

10La place attribuée au contremaître en zone d’occupation soviétique/ RDA s’inscrivait dans la droite ligne de celle qui lui était traditionnellement réservée dans l’industrie allemande et correspondait donc à un échelon de direction proche de la production, structuré autour de la qualification de contremaître (Bunzel, 1997 : 113-148). Ce dernier n’avait pas eu besoin de céder son pouvoir aux ingénieurs lors du passage à la production de masse et en série. Les brigades, provisoirement privilégiées et pourvues de certaines prérogatives, ne menacèrent pas plus l’existence du contremaître en RDA. Depuis le début des années 1950, l’atelier placé sous les ordres du contremaître constituait la dernière unité organisationnelle de la « comptabilité économique » dans l’entreprise (Roesler, 1999 : 46-47). La publication du « décret relatif aux contremaîtres » (Meisterverordnung) en 1953 constitua la première base législative de sa formation et de ses fonctions. Les attributions du contremaître est-allemand ne se distinguaient guère de celles de son homologue dans les usines occidentales (Müller, 1963 : 38-90). La fonction d’éducation politique ne jouait pas encore le rôle central qu’elle remplirait plus tard. Il incombait au contremaître de préparer et d’organiser la production dans le secteur qui lui était imparti, de donner des instructions aux ouvriers et de les contrôler.

11Dans les premiers temps de la RDA, le contremaître définissait également les cadences, mais il perdit ce moyen de sanction et de gratification avec l’érosion générale du prestige de ce poste. Sans même prendre en considération ce phénomène, le contremaître n’était pas non plus dans l’industrie est-allemande un « soldat de troupe de l’industrie ». Mais la distance avec les ouvriers était faible et grande était en revanche sa proximité culturelle et spatiale avec la production, par conséquent avec les ouvriers de son équipe. Ce voisinage renfermait le danger de voir les distinctions s’estomper, ce que le contremaître devait éviter à tout prix s’il ne voulait pas être assimilé à ses ouvriers. Sa position de pouvoir et de supérieur hiérarchique l’y aidait, tout comme le fait qu’il était sorti du système de salaire à la pièce. Dernier échelon de la hiérarchie, le contremaître faisait cependant partie de la direction de l’entreprise, incarnée en RDA par l’État partisan, qui s’assurait de sa loyauté par le biais de nombreux privilèges.

Le contremaître et le Plan

12Répondre à la question de l’autorité dont jouissait le contremaître au sein des VEB est-allemandes requiert de prendre en considération son rôle dans le cadre d’une production organisée depuis le départ sur un modèle de centralisation et dans laquelle les entreprises se muèrent pratiquement en subdivisions de la Commission étatique du plan. Dans l’économie dirigée et centralisée de la RDA, la nature et la quantité des produits, la qualité de la production, le temps imparti et le salaire étaient prescrits jusqu’au dernier échelon des unités de production. Quelques années à peine après sa fondation, la planification s’était muée en un dogme obligeant l’ensemble des acteurs de l’entreprise – de la direction à l’ouvrier – à atteindre année après année les objectifs du plan. Non seulement ces derniers étaient souvent éloignés de la réalité, mais les dysfonctionnements – arrêt des machines ou livraisons défaillantes – menaçaient aussi constamment la compétition socialiste décrétée par la centrale. Le plan ayant force de loi irrévocable, tout devait être mis en œuvre pour le satisfaire. La réalisation du plan était « le fétiche de l’économie de commando » (Fritze, 1993 : 38).

  • 5 Behörde des Bundesbeauftragten für die Unterlagen des Staatssicherheitsdienstes der ehemaligen DDR (...)
  • 6 BStU, BV Magdeburg, Auswertungs- und Kontrollgruppe (AKG) 521, Außenstelle Frankfurt (O), 1982. Ein (...)

13Les contremaîtres avaient la tâche d’organiser la production et l’émulation au plus bas de l’échelle dans le but de remplir les objectifs, souvent irréalisables, du plan. Les conditions de travail intolérables, les avaries des machines, le matériel de mauvaise qualité, les pièces de rechange manquantes, le fort taux de congés de maladie et le manque constant de main-d’œuvre constituaient autant de dysfonctionnements sur lesquels ni les contremaîtres ni les ouvriers n’avaient prise. Même avec des moyens de sanction plus efficaces, comme une baisse de salaire en cas de normes non réalisées ou le licenciement, les contremaîtres n’auraient pu résorber le chaos régnant dans leur secteur de production. En dépit de cette contradiction, ils étaient accusés de manière véhémente par les supérieurs hiérarchiques et le parti de transiger avec la discipline. On les incriminait de regarder passivement les ouvriers se tourner les pouces pendant des heures lorsque le matériel ou les pièces de rechange venaient à manquer5. On avait souvent observé qu’ils ne prenaient même pas de mesures disciplinaires alors que les objectifs du plan étaient menacés, non par des motifs « objectifs » mais par un déficit de morale de travail. Pourquoi s’en abstenaient-ils ? Pourquoi les contremaîtres ne recouraient-ils pas aux moyens de sanction à leur disposition pour contrecarrer, par exemple, les infractions à la discipline de travail ? Avaient-ils peur du prétendu pouvoir des ouvriers ? Même la Stasi (Ministerium für Staatssicherheit, MfS, ministère de la Sécurité d’État) se posa la question et son antenne de Francfort-sur-l’Oder conclut dans un rapport au début des années 1980 : « Les contremaîtres ferment les yeux sur les phénomènes de mauvais comportements avant tout parce que ces incidents ont un impact négatif sur le bilan compétitif6. »

14En effet, la réalisation du plan à la fin de l’année, mission suprême, condamnait le contremaître à dissimuler les obstacles de toute nature et à rectifier les erreurs « en interne ». Si le contremaître pouvait rarement modifier les conditions de travail concrètes, il pouvait veiller à remplir les exigences du plan, à tout le moins d’un point de vue fictif, si ce n’est réel (Bunzel, 1997 : 136) : « Nous avons toujours réalisé le plan ! Au moins sur le papier. Nous avons toujours écrit plus de 100 % ». Lorsqu’on lui demande si les supérieurs avaient connaissance de ce procédé, le même contremaître répond : « Évidemment ! Ils voulaient tous toucher des primes de fin d’année. Et si ça ne marchait pas avec le plan, ça retombait sur tout le monde. »

  • 7 BStU, AKG 521, Außenstelle Frankfurt (O), Einige Probleme der Gewährleistung von Sicherheit und Ord (...)
  • 8 Le ministère compétent réagissait par des mesures administratives lorsque le plan n’était jamais at (...)

15Cette « synergie », qui dépassait le cadre du contremaître et de ses ouvriers, a été qualifiée dans la littérature de « pacte de satisfaction du plan », renouvelé chaque année à tous les niveaux de l’industrie en RDA – jusqu’à la direction des combinats. Le contremaître en était un acteur important, puisque sa fonction consistait à réaliser le plan à l’aide d’heures supplémentaires, de primes et de prestations qui n’existaient que sur le papier. Il devait parvenir à mobiliser « ses troupes » pour qu’elles produisent un surcroît de travail en fin d’année, fassent des heures supplémentaires et acceptent les périodes de presse (Ansorg, 1999 : 142). Bien que ces efforts fussent liés à un complément pécuniaire, le surcroît de travail n’était pas toujours fourni de bon gré. Les contremaîtres devaient souvent exercer une forte pression, « effectuer un travail de persuasion » (Überzeugungsarbeit leisten), pour reprendre leurs termes. Ils se retrouvaient ainsi fréquemment dans la position du quémandeur, contraints de pousser les ouvriers à faire un effort supplémentaire, qui serait rétribué. Les informateurs de la Stasi rapportèrent que les ouvriers buvaient de l’alcool durant ces heures supplémentaires et que les contremaîtres les créditaient d’un nombre d’heures supérieur à celles effectuées. « D’après les directeurs de départements et les contremaîtres, il faut tolérer cette pratique, sinon plus personne ne viendra faire des heures supplémentaires7. » Or, si les ouvriers ne s’étaient pas présentés, l’équipe n’aurait pas réalisé le plan, ce qui, en tout état de cause, aurait coûté ses primes au contremaître, voire, dans certaines circonstances et en cas de récidive, entraîné des sanctions8 (Ansorg, 1999 : 137).

16Cet exemple illustre clairement que ni le contremaître ni aucun autre membre de la hiérarchie ne faisaient preuve de tant de tolérance et n’enjolivaient les résultats productifs par crainte de la mauvaise humeur des ouvriers, mais uniquement par peur de la colère des dirigeants du parti et de l’État. Un accord tacite permit ainsi de maintenir une mécanique de fausses nouvelles dans les entreprises de RDA, évitant aux responsables d’essuyer les critiques de la centrale. On falsifiait les chiffres afin de satisfaire aux exigences du parti et par conséquent de conserver sa place de contremaître, de directeur de département ou de chef comptable dans ce système.

17Quels effets cette synergie singulière entre tous les acteurs de l’entreprise eut-elle sur l’autorité du contremaître ? Quelles en étaient les répercussions sur son prestige s’il ne pouvait utiliser l’instrument du contrôle de la productivité sur la fiche de paie pour faire une estimation réelle du rendement et des différences de performances entre ses subordonnés, parce que les résultats productifs étaient déjà établis et excluaient que les objectifs du plan puissent ne pas être atteints ? Plusieurs indices laissent à penser que l’habileté du contremaître à résoudre le dilemme en faveur des ouvriers lui valait leur estime. Un contremaître qui savait habilement improviser pour maintenir une production fluide et qui veillait à ce que les ouvriers n’aient pas à subir de pertes de salaire à cause des nombreuses pannes jouissait d’une bonne réputation auprès des ouvriers. Dans une certaine mesure, il pouvait par ce biais compenser la remise en cause de sa fonction provoquée par son insertion dans une structure de pouvoir autoritaire et par son impuissance face aux dysfonctionnements productifs.

  • 9 Un phénomène particulièrement marquant dans les nouvelles entreprises féminines, sans tradition ouv (...)

18Dans beaucoup d’entreprises de RDA, le « pacte de satisfaction du plan » susmentionné ainsi que l’interdépendance à l’égard de la direction de l’usine créèrent une connivence singulière entre les supérieurs et leurs subalternes, une sorte de conjuration contre la « centrale » : on était assis dans le même bateau des faux rapports. Les sociologues du travail ont par la suite qualifié de « copinage » (Kumpanei) ces relations entre le contremaître et ses subordonnés (Aderhold, 1994). De plus, les contremaîtres qualifiés se recrutaient de plus en plus dans les rangs ouvriers ; on se connaissait bien, on avait parfois fréquenté la même école et on était lié par des conditions de vie semblables ou des loisirs communs (Ansorg, 1999)9. Nombreux étaient les contremaîtres à se sentir plus proches des ouvriers de production que de la direction, à laquelle ils appartenaient en réalité de par leurs fonctions. Il ne faut pas toutefois confondre ce type de rapports sociaux répandu au sein des entreprises est-allemandes avec le respect de l’autorité exigé par Marx et Engels de la part des ouvriers vis-à-vis des dirigeants et organisateurs d’une production qui se complexifie sans cesse, également du point de vue technologique.

19La relation d’interdépendance ne combla pas le fossé entre ouvriers et contremaîtres et ne freina pas non plus la remise en cause de l’autorité du contremaître dans l’industrie. Au demeurant, la principale responsabilité de ce déclin d’autorité incombe à la politique des cadres du SED, qui contribua à faire du contremaître, autrefois « maître de sa spécialité », un fonctionnaire de l’économie planifiée du parti.

Le contremaître et le parti

  • 10 Autorenkollektiv, 1974 : Über die soziale Struktur der Arbeiterklasse. Ergebnisse einer repräsentat (...)

20Au début des années 1970, l’industrie est-allemande fut entièrement nationalisée et restructurée de force en combinats, ce qui modifia la politique des cadres d’entreprise du SED. Le parti imposa que tous les cadres de l’administration et de la production, quel que soit leur échelon hiérarchique, adhèrent au SED. Dès le milieu de cette décennie, plus de 60 % des contremaîtres en étaient membres et, par conséquent, soumis à la discipline et au contrôle d’une hiérarchie partisane solidement implantée dans l’entreprise10. Aucun endoctrinement politique particulier du contremaître ne s’exprima dans cette subordination totale à la direction du parti. Il s’inscrivit dans une politique générale des cadres, englobant, à compter du début des années 1970, tous les dirigeants d’entreprise à tous les échelons.

  • 11 1977. Sozialistische Betriebswirtschaft. Studientexte für die Grundlagenbildung der Meister, Zentra (...)

« Le rôle dirigeant du SED impose à tous les dirigeants dans l’économie socialiste d’orienter leurs activités sur les résolutions du parti et de les mettre en œuvre au quotidien. Ces règles s’appliquent dans leur intégralité aux contremaîtres11. »

  • 12 Dans le cadre de ce mouvement, on attendait un nombre déterminé de propositions d’amélioration de l (...)
  • 13 La FDJ (Freie Deutsche Jugend ou Jeunesse libre allemande) était l’organisation de masse pour la je (...)
  • 14 1977. Sozialistische Betriebswirtschaft. Studientexte für die Grundlagenbildung der Meister, Zentra (...)

21Même les contremaîtres qui n’avaient pas pris leur carte au SED étaient totalement intégrés dans sa pyramide d’injonctions et de contrôle. Cette définition du contremaître comme directeur politique eut des retombées décisives sur sa journée de travail et ses attributions. À ses tâches traditionnelles s’ajoutèrent des obligations découlant de sa double subordination au directeur de l’entreprise et au parti. Il participait aux comptes rendus au SED ; la « direction politique de la compétition » exigeait de lui diverses formes de comptabilité et de contrôle, devant ensuite être justifiés devant le parti ; il devait organiser avec d’autres cadres l’instruction politique de son « collectif » ; exploiter les décisions du SED et être la locomotive du « mouvement d’innovation » (Neuererbewegung)12. Son travail était contrôlé par le parti et les postes ad hoc de la FDJ, par l’inspection des travailleurs et des paysans ainsi que par d’autres « organes de la société13 » (Aderhold, 1994 : 128). Cette politisation et cette inclusion du contremaître dans les structures de domination du SED au sein de l’entreprise n’étaient pas un élément accessoire contrariant, imposé de l’extérieur à un contremaître qui, par ailleurs, exécutait son travail en spécialiste qu’il était. Sa loyauté à l’égard du parti ne relevait en rien du simple « décorum » (Hübner, 1999 : 351). Elle avait pour conséquence concrète de l’impliquer plus fortement dans les prérogatives d’injonction et de contrôle du SED14. Qu’il en soit membre ou non, on attendait du contremaître qu’il exerce « une influence partisane ». Il devait toujours s’appuyer sur les résolutions du parti, il avait la charge de mettre en œuvre les directives adoptées lors des congrès du SED, était obligé d’informer à la fois son supérieur hiérarchique et la section du parti dans l’entreprise de l’état d’avancement du plan, mais aussi « du moral et des opinions du collectif ». Le parti « fai[sai]t confiance au contremaître », il était donc en droit d’en attendre ses rapports (Hübner, 1999 : 34 sq. et 53).

  • 15 Depuis les années 1970, les citoyens de RDA déposaient une demande pour avoir le droit de s’établir (...)
  • 16 BStU, Frankfurt (O), AKG 472, 19 octobre 1977. Einige Aspekte der politisch-ideologischen Situation (...)

22Si le contremaître était membre du SED, il avait une obligation accrue de discipliner ses collègues, également en cas d’infraction politique, par exemple lorsqu’un membre de son équipe avait déposé une « demande de sortie de territoire15 » (Hürtgen, 2014). Il était un référent crucial pour le parti et la Stasi, souvent la seule à même de les renseigner sur les propos des ouvriers, sur la manière dont ils jugeaient la politique du parti et sur la présence d’ennemis de l’État parmi eux. « Constatant que les discussions des citoyens du Bezirk sur ces problèmes se déroulent principalement pendant le travail, il faudrait veiller plus intensément à améliorer l’efficacité du travail politique et idéologique dans les entreprises et les institutions. Une tâche importante incombe à cet égard à la direction étatique de l’entreprise, en particulier à l’échelon des contremaîtres et brigadiers. Ils sont les premiers confrontés à des conceptions ou attitudes ambiguës, négatives ou hostiles16. »

23Le SED avait d’autant plus difficilement accès aux ouvriers de l’industrie est-allemande qu’il comptait très peu de membres au sein de la production susceptibles de lui fournir des informations conséquentes. Malgré le primat du « principe productif » dans les années 1960, le parti mais aussi la Stasi étaient insuffisamment représentés dans les secteurs productifs et les échelons administratifs inférieurs des entreprises.

24Les informateurs fiables, les collaborateurs officieux du MfS (Inoffizielle Mitarbeiter ou IM), lui faisaient défaut (Hürtgen, 2005 : 209- 246). Ces derniers abondaient en revanche aux étages supérieurs de la direction (Hürtgen, 2005 et Hürtgen, 2007 : 295-317). Les fonctions dirigeantes subalternes prirent ainsi un statut particulier aux yeux de la Stasi, parce qu’elles pouvaient constituer un relais de leur action dans un secteur largement méconnu. Le contremaître détint dès lors une position d’informateur et de contrôleur importante pour le parti, l’État et les directions d’usine. Soulignons ici qu’il était rarement en mesure de répondre à ces attentes, car ses contacts avec les ouvriers ne dépassaient guère les portes de l’entreprise.

  • 17 BStU, Archiv der Zentralstelle, MfS – HA VIII, Nr. 8973, Bl. 1 ; 2 ; Bl. 30 ; Bl. 3 ; 14 février 19 (...)

25Au demeurant, le contremaître n’était pas uniquement un délateur prisé par le parti et la Stasi, il faisait lui-même l’objet d’une surveillance particulière de la part de celle-ci, qui vérifiait fréquemment en catimini sa fiabilité sur les questions politiques et de droit du travail. Les contremaîtres subirent souvent des mesures disciplinaires de la part de la section du parti, qui prononçait la sanction adéquate. La Stasi exigeait régulièrement des évaluations personnelles sur les contremaîtres ; elles étaient rarement amènes17.

26Cette attitude rigide de la direction du parti et de l’État à l’égard des contremaîtres soulignait l’impuissance de ces derniers face à la direction de l’usine et ne contribua pas à améliorer leur réputation. Tout un chacun pouvait voir que le parti les traitait comme du menu fretin et qu’ils étaient enserrés dans une chaîne de commandement autoritaire et centralisatrice. Les dossiers d’archives ou les nombreuses interviews conduites après 1989 ne permettent en rien de déceler une quelconque solidarité ou un sentiment de compassion des ouvriers pour leur contremaître mis sous une telle pression. Au contraire, son adhésion au parti creusait la distance avec ses subordonnés. La méfiance vis-à-vis de ce cadre du parti l’emportait sur le sentiment collectif découlant du « pacte de satisfaction du plan ». Aux yeux des ouvriers, et qu’ils le veuillent ou non, les contremaîtres faisaient partie de l’équipe de domination de l’entreprise, qui paraissait incapable de diriger correctement la production.

27Le déroulement de leur carrière, le plus souvent imputable à des questions de loyauté politique qu’à des compétences professionnelles exceptionnelles, ne constituait pas une base solide pour imposer leur autorité parmi les ouvriers. Il est devenu légendaire parmi les ouvriers de RDA que ceux d’entre eux qui voulaient devenir contremaîtres étaient trop paresseux pour travailler. Ces jugements étaient souvent injustes et infondés, mais reposaient sur une évolution vécue, au terme de laquelle les personnes nommées contremaîtres étaient celles qui se moulaient dans les règles de la domination du parti au sein de l’entreprise. Les qualités et facultés requises en ce domaine n’avaient pas grand rapport avec la définition traditionnelle du contremaître, censé être le « meilleur de sa spécialité »

Le statut social du contremaître au sein de l’entreprise est-allemande

  • 18 Un argument au cœur des développements de Jens Aderhold sur la situation du contremaître de l’indus (...)
  • 19 Schumann, 1984. Stellung, Funktion und Autorität des Meisters im sozialistischen Betrieb – eine soz (...)

28Pourquoi un ouvrier voulait-il devenir contremaître dans ces conditions signifiant pression du sommet et rejet de la base (Aderhold 1994 : 92)18 ? C’est encore plus si l’on ajoute que la prise de fonctions était liée à une diminution de revenus. Le contremaître passait de la catégorie de salarié (Lohnempfänger) à celui de bénéficiaire d’un traitement (Gehaltsempfänger), une tranche fiscale supérieure à celle des salariés en RDA. De surcroît, il ne recevait plus de primes de productivité, une raison avancée par certains ouvriers pour expliquer pourquoi ils avaient refusé un tel poste (Hürtgen, 2009 : 64-84). Ces revers financiers étaient toutefois compensés de diverses manières : certains contremaîtres ne changeaient pas de catégorie salariale et se faisaient payer les primes qu’ils recevaient jusque-là en heures supplémentaires. Dans le secteur de la construction, les postes de contremaître étaient officiellement mis à candidature comme des positions de brigadier, afin qu’ils ne subissent pas de préjudices financiers (Bunzel, 1997 : 134)19.

29Le manque de personnel à ces postes se faisant sentir, la direction acceptait les revendications ou arrangements salariaux qui permettaient de concilier divers intérêts. Mais ces ententes dépendaient entièrement du bon vouloir du directeur et ne pouvaient faire l’objet d’un recours judiciaire, pas plus que les divers privilèges – attribution prioritaire de logement, réduction des délais d’attente pour l’acquisition d’une voiture, octroi d’un bungalow –, instaurant une distinction patente entre les biens de consommation des ouvriers et ceux du contremaître. Celui-ci avait par ailleurs droit à quelques jours de congé de plus que l’ouvrier de production et bénéficiait plus régulièrement de séjours en cure. Cette situation concrète explique aussi pourquoi la position de contremaître dans l’industrie est-allemande était particulièrement attractive pour les femmes. Leur nombre, en particulier dans les « entreprises féminines », connut un essor galopant dans les années 1970 (Schüle, 1999 : 113). Les avantages d’ordre pratique – pouvoir faire ses courses pendant le temps de travail ou participer à un voyage d’entreprise – compensaient largement les pertes de salaire. Bénéficiant par ailleurs d’un maigre prestige, ces postes représentaient un bon tremplin d’avancement des femmes dans les fonctions dirigeantes.

30Outre ces privilèges, non négligeables au regard de la pénurie permanente régnant en RDA, il existait d’autres raisons d’accepter la fonction de contremaître. Tous les interviewés font ressortir qu’ils préféraient leur position à celle des ouvriers de production parce qu’ils ne travaillaient plus au rendement. La motivation première ne résidait toutefois ni dans les privilèges ni dans le salaire déconnecté de la productivité, mais bien dans le fait qu’ils pouvaient, en qualité de contremaîtres, prescrire le travail et disposer des ouvriers. Malgré leur intégration dans la politique du parti, souvent ressentie comme un mal nécessaire, leur amour-propre était lié – très classiquement – à leur position, qui leur permettait de diriger et contrôler les ouvriers. Dans ce rôle, ils se considéraient volontiers comme un rouage de l’appareil de domination et de pouvoir de l’entreprise. Ils voulaient être reconnus par la direction, s’efforçaient de s’entendre avec elle et d’exécuter tous ses ordres. L’ascension de la condition d’ouvrier vers celle du groupe des dirigeants de l’entreprise constituait la motivation principale pour endosser cette responsabilité.

31Cette image de soi des contremaîtres jette encore une autre lumière sur la perte d’autorité et de prestige que nous avons décrite ici. Elle n’implique manifestement pas une érosion des autorités nécessaires à la hiérarchie. Le système de planification autoritaire fonctionnait et ne se heurtait pas à la résistance des ouvriers. Les employés, comme les contremaîtres, exécutaient les ordres de leurs supérieurs, même lorsqu’ils leur paraissaient ineptes. Le rôle des compétences professionnelles des contremaîtres, comme des dirigeants et cadres à d’autres échelons de l’entreprise, s’amenuisa sans que ce mouvement se traduise par une « insubordination ». Les ouvriers de RDA ne faisaient pas « ce qu’ils voulaient ». En ce sens, le contremaître persistait à être une « autorité » dans la structure de pouvoir de l’économie centralisée. Seules la reconnaissance et la considération lui faisaient défaut.

32Les conditions historiques, biographiques, sectorielles et sexuelles concrètes ont engendré diverses variations des rapports entre ouvriers et contremaîtres en RDA. Dans ce pays aussi les processus industriels et techniques, la politique de l’emploi ou le niveau de qualification des employés de la production dans les différentes branches ont influencé cette relation. La hiérarchie et les disparités salariales entre le contremaître (ou chef d’équipe) et les ouvriers étaient par exemple assez réduites dans le domaine de la construction, où le taux élevé d’ouvriers qualifiés et le besoin croissant de main-d’œuvre dans les années 1970 avaient renforcé l’esprit de corps, traditionnellement bien marqué des ouvriers, également dans leurs rapports avec leurs supérieurs hiérarchiques. Le fossé qui les séparait était moins profond que dans d’autres secteurs ; contremaîtres, brigadiers et ouvriers étaient aussi unis par la distance, géographique notamment, qui les séparait du personnel administratif employé dans la maison mère (Bunzel, 1997 : 139 ; Voigt, 1973 : 108, 114). En contrepartie, le prestige du contremaître s’était sérieusement amenuisé.

  • 20 Les sociologues ont entrepris après 1989 d’établir des catégories de contremaîtres dans les entrepr (...)

33Dans l’industrie chimique, à l’inverse, régnait une forte hiérarchisation, une séparation stricte entre exécution et planification ainsi que des requis de qualification relativement bas pour les ouvriers, ce qui procurait au contremaître certaines ressources en termes de pouvoir (Bunzel, 1997 : 139). Dans la construction mécanique, deux évolutions contraires s’entrechoquèrent : tandis que l’automatisation et la production à la chaîne partielles réduisirent la maîtrise à des fonctions résiduelles et routinières, le contremaître conserva néanmoins son statut d’organisateur compétent dans le domaine de la fabrication conventionnelle. Des études micro-sociologiques ont établi que la perte de prestige du contremaître a été comparativement plus faible dans cette branche industrielle. Le climat de la production variait aussi selon d’autres facteurs, notamment si l’atelier du contremaître se trouvait dans une petite dépendance ou dans la maison mère du combinat, ou encore s’il s’agissait d’une entreprise de longue tradition ou bien d’un établissement créé depuis peu au milieu de nulle part. Des enquêtes menées dans une entreprise féminine de l’industrie textile ont mis en lumière l’existence d’un mode de relations très spécifique entre contremaîtresses et ouvrières20 (Aderhold, 1994 : 98-114).

Typologie des contremaîtres : origine historique et image de soi

34En dépit de ces différences, l’ensemble des relations et des variantes de la figure du contremaître révèle des évolutions identiques, propres à la RDA. Toute personne acceptant un poste de contremaître devait transiger avec des exigences politiques émanant de la direction de l’usine et du parti. Elle devait à sa manière s’accommoder du rôle octroyé à sa fonction dans l’économie socialiste. Nous présenterons à la fin de cette contribution trois portraits de contremaîtres interviewés après 1989 sur leur rôle et sur l’image qu’ils avaient d’eux-mêmes dans la hiérarchie de l’usine. Ils ont réagi différemment à la perte d’autorité, qu’ils ont légitimée, compensée, niée ou prêtée uniquement à leurs collègues.

35Le critère générationnel n’était pas anodin dans le statut du contremaître, notamment lorsque celui-ci avait pris ses fonctions à une époque où son rôle correspondait encore en RDA à une définition traditionnelle de cette qualification. Cette catégorie que nous qualifions de « chef contremaître » regroupait toute une série de contremaîtres qui n’adhérèrent pas au SED et qui tentèrent, en dépit de la politisation de leur fonction, de conserver un habitus traditionnel fondé sur la distance et le respect. Même eux toutefois se rapprochèrent du responsable politique et de ses effets néfastes sur l’autorité. Fournir un travail correct devint laborieux et souvent impossible. Ce type de contremaître chercha à tirer sa fierté de ses compétences professionnelles, qu’il ne pouvait pourtant mettre à exécution qu’en dehors du travail ordinaire. Il était reconnu par d’autres experts et hors de l’entreprise, rarement par « ses ouvriers ». Au demeurant, le chef contremaître interviewé se considère comme une exception positive au sein de sa corporation.

  • 21 Les ouvriers qualifiés et artisans expérimentés pouvaient assez facilement accéder au poste de cont (...)

36Un autre type de contremaître se comprenait plus fortement comme une cheville ouvrière du parti, rôle exigé dans la production socialiste à partir des années 1960. Souvent nommé par décision du SED avec le titre de contremaître par statut (Statusmeister)21, il ne pouvait pas tenir tête à la direction de l’entreprise ou au parti. Il cherchait à acquérir son autorité ou tout au moins à être accepté parmi les ouvriers en se distinguant comme un improvisateur sachant jongler avec les conditions difficiles de la base. Une de ses caractéristiques est d’affirmer que la plupart des contremaîtres manquaient de compétences professionnelles et que leur autorité déclina fortement, tout en s’excluant de ce schéma. Le contremaître interviewé s’étonne et se vexe d’être traité de « chaussette rouge » parce qu’il était membre et cadre du SED. Même ce camarade et secrétaire du parti nie a posteriori avoir été de ceux « d’en haut ».

37On trouve également des contremaîtres qui tentèrent de se dérober à l’adhésion quasi obligatoire au SED parmi la plus jeune génération. Nous les qualifions de « contremaîtres suppléants ». Ces derniers se considèrent comme de bons travailleurs et placent la ligne de démarcation entre « haut » et « bas » non pas à leur échelon mais à celui de leur supérieur direct, qui était, lui, membre du parti. Cette autoclassification a permis à notre contremaître suppléant interviewé de ne pas se percevoir comme un « sous-officier de l’industrie », mais comme un « soldat de troupe » particulièrement chevronné dans son domaine. Il assimilait plutôt sa fonction à celle de brigadier ou de chef d’équipe et maintenait ses distances avec la direction, qu’il mettait sur le même plan que le parti. Cette classification se rapproche foncièrement de la réalité d’une entreprise est-allemande, sans toutefois prendre en compte que, s’il n’avait pas rejoint le SED, il n’en restait pas moins un rouage de la hiérarchie. Il est possible que ce comportement lui ait procuré un surcroît d’autorité ou, du moins, de la considération de la part des ouvriers. Au demeurant, sa capacité à s’imposer contre les ouvriers de son équipe en cas de conflit était encore plus mince que celle des contremaîtres membres du parti dominant. Il est en outre impossible de savoir si son opiniâtreté à rester loin du SED lui valut un surplus de respect parmi les ouvriers.

Le chef contremaître

  • 22 Les citations sont extraites d’un entretien mené par l’auteure le 1er juin 2005. Le nom est un pseu (...)
  • 23 Le terme Wende, qui signifie « tournant », a été utilisé pour la première fois par Egon Krenz, qui (...)

38Klaus Grabowski22 est un contremaître qui a conservé une idée traditionnelle de ses fonctions (Hürtgen, 2009 : 169-171). Il a composé subtilement avec ce qu’on attendait de lui à titre de cadre politique, sans renier totalement la tradition. Il n’a jamais adhéré au parti et a toujours possédé un ethos ouvrier. Klaus Grabowski a toujours su qu’il existait non seulement « un haut et un bas », mais aussi des hiérarchies nettement tracées au sein même de la classe ouvrière. Il voulait devenir un ouvrier consciencieux, à la différence de son père, qui buvait énormément sur le chantier. Il commença en 1951 un apprentissage d’ouvrier qualifié (OQ) de la chimie et fit partie de la première génération d’OQ de l’industrie chimique est-allemande, qui comptait jusqu’alors principalement des ouvriers non qualifiés ou des ouvriers spécialisés. Il en savait ainsi beaucoup plus que les autres ouvriers. Le travail, dans la fonderie, de pièces moulées ne lui plaisait pas. Il en démissionna moins d’un an après son embauche et partit pour Berlin dans une grande usine de photochimie. Le travail était moins salissant, la propreté était même le critère principal. Ordre et propreté sont devenus un trait important de l’image qu’il se faisait d’un ouvrier. Dès que Grabowski évoque son travail au cours de l’entretien, il s’enthousiasme : il y avait des chaînes géantes réparties sur six étages avec un système de climatisation gigantesque, le tout du « dernier cri ». Mais ce qu’il admirait le plus était la précision dont il fallait faire preuve. Grabowski suivit une formation de contremaître entre 1960 et 1962, à une époque où il n’était pas nécessaire d’être membre du parti. En 1980, il passa chef contremaître. Il avait ainsi atteint son but et ne souhaitait pas aller plus loin. Ce qui lui plaisait particulièrement, c’était de donner des instructions aux ouvriers. « Je voulais avoir mon mot à dire ». Cette position de direction légitime à ses yeux qu’un contremaître gagne plus qu’un ouvrier. « Celui qui commande, qui détient le savoir et le savoir-faire, mais surtout qui commande, doit gagner plus d’argent. » Il usait sciemment de son statut de supérieur hiérarchique à l’égard des ouvriers et n’appréciait pas le copinage. Il vouvoyait le personnel de service et faisait attention à ne jamais fraterniser. Grabowski ne travaillait pas non plus avec les ouvriers sous ses ordres et attendait la même attitude de la part des autres contremaîtres. « Je pense que celui qui travaille côte à côte avec un gars oublie rapidement de penser comme un contremaître. » Son bureau n’était pas ouvert à tous, conformément à sa devise : « Chacun à sa place ! » Grabowski comprenait sa fonction comme celle d’un organisateur de la production et d’un contrôleur des ouvriers. Il s’entendait pourtant bien avec eux et avait même parfois été invité aux fêtes de brigade. Lorsqu’on lui demande s’il se sentait plus proche du cycle de production ou de la direction, il répond clairement : de la production, les bureaux étaient bien trop loin. Jusqu’à la fin, Grabowski garda ses distances avec le parti, même si, en qualité de chef contremaître non encarté, il dut supporter des « rituels » politiques. Par exemple, les instructions régulières et les formations continues à caractère politique destinées aux contremaîtres. Il essayait de marquer clairement ses distances en s’asseyant toujours du côté de la table où ne se tenait aucun camarade du SED. Il perturbait des manifestations officielles par des interjections. Après avoir été balancé par un « jeune camarade », il la boucla et « [s]’occup[a] de [ses] affaires ». Il jouissait d’une certaine estime auprès des ingénieurs de l’entreprise et déposa même avec eux des propositions d’amélioration ainsi que des brevets. L’aggravation de la situation économique en RDA l’amena à se résigner et à s’adonner plus intensément à ses passe-temps, les inventions techniques. Il ne parle pas volontiers du fait qu’il était volontiers cité comme « ouvrier modèle » durant les dernières années de RDA, ni des petites humiliations politiques qu’il a subies. Après la Wende23, il s’est entièrement voué à ses inventions. Pour Grabowski, son autorité découlait de ses seules compétences professionnelles. Il a refoulé la fonction politique, corollaire de son poste, qu’il n’accomplissait qu’à reculons.

Le contremaître par statut

  • 24 Les citations sont extraites d’un entretien mené par l’auteure le 28 juillet 2006 et publié dans so (...)

39Gerhard Kraft représente un type très différent de contremaître24 (Hürtgen, 2009 : 172-174). Il fait partie d’une génération plus jeune, pour laquelle l’adhésion au SED constituait une obligation. Né en 1948, Kraft est le fils d’un gros paysan du Brandebourg. Ami du pasteur et notable du village, celui-ci s’opposa à ce que son fils entre au parti. Kraft fréquenta une école du chef-lieu du Kreis pendant dix années avant d’entamer un apprentissage de soudeur dans une entreprise de machines agricoles. Une fois son diplôme en poche, il fut incorporé dans l’armée en 1967. Comme nombre de jeunes ruraux, il apprécia particulièrement cette époque. En 1969, Kraft suivit une formation de soudeur qualifié (Spitzenschweißer), se qualifia pour devenir formateur en soudure (Lehrschweißer) et posa sa candidature pour faire un séjour en Iran. C’est à cette époque qu’il adhéra au SED, non par conviction, comme il le dit, mais il n’aurait pu voyager à l’étranger sans être membre du parti. Il resta toutefois en RDA et fréquenta l’école du parti du Bezirk pendant un an. Il devint soudeur dans une grande usine de construction d’installations technologiques puis contremaître de son atelier quelques années plus tard. Il exerçait auparavant une activité de manœuvre. Kraft raconte dans l’interview combien ce travail était harassant et combien il était difficile de respecter les normes :

« Ils devaient y aller à coups de matraque, souvent les gars n’arrivaient pas à atteindre leurs normes, ce n’était pas des normes souples. […] Les heures supplémentaires étaient très courantes. On ne pouvait pas être feignant quand on était manœuvre. »

40Il faisait manifestement partie de ceux qui n’arrivaient pas toujours à respecter les cadences. Il est donc parfaitement logique que le principal avantage du poste de contremaître qu’il met en avant soit qu’il ne travaillait plus au rendement. Il était même parvenu, bien que contremaître, à toucher de nouveau son salaire d’ouvrier. Kraft voyait un autre atout dans ce poste :

« On pouvait donner des instructions. Je pouvais à n’importe quel moment montrer quelque chose aux ouvriers, je pouvais, de par ma qualification, intervenir à tout moment pour leur dire ce qu’ils devaient faire. J’avais de l’autorité. »

41Il se compte au rang des contremaîtres dont l’autorité découlait de leur savoir technique. La plupart des autres contremaîtres de la VEB étaient mauvais sur le plan professionnel et ne jouissaient d’aucune autorité. Le parti confia ensuite à Kraft le poste de directeur de production, ce qui étendit son ressort à 160 employés. Pour lui, cette époque est synonyme de défaite, il n’en parle pas volontiers. Ce n’était « pas [s]on monde », bien trop éloigné de la pratique. Kraft devait désormais assister à toutes les réunions de la direction, mais il ne se sentait pas à l’aise dans cette « bande du pouvoir là-haut ». Peu de temps après il fut renvoyé à un poste de contremaître dans un secteur de l’usine en piteux état, et il dut accepter en plus la fonction bénévole de secrétaire du parti. Mais il se sentait à nouveau bien, il était revenu « à la base » et pouvait déployer pleinement ses talents, notamment d’improvisation constante et d’organisation à la limite de la légalité. Il se voit comme quelqu’un qui a été opprimé par les cadres et qui n’a supporté qu’à contrecœur l’endoctrinement politique.

  • 25 Il veut dire que le texte de la communication qu’il voulait faire a été tellement corrigé qu’il ne (...)

« Je voulais guider et diriger, professionnellement, pas politiquement, mais j’ai été obligé de jouer le jeu […], j’ai parfois eu envie de vomir, quand je devais faire une conférence, on te la retournait remaniée, ce n’était plus du tout la tienne25. »

42Kraft n’a pas l’impression que ses fonctions de cadre du parti dans une VEB l’aient fait changer de camp, l’aient propulsé vers le « haut ». Il a été outré que des anciens ingénieurs non encartés de son usine, mais aussi de la coopérative agricole (LPG) du village, se soient retournés contre lui en 1989, « [l’]aient traité de camarade et [l’]aient descendu ». Il refuse d’entendre que son autorité émanait en premier lieu de son appartenance au parti au pouvoir.

Le contremaître suppléant

43Cet électromécanicien avait déjà fini sa formation dans les années 1960 et devint contremaître suppléant dans le secteur d’entretien d’une centrale électrique de RDA à la fin des années 1970. Il juge que ses rapports avec la direction furent contradictoires et distants (Roesler, Semmelmann, 2005 : 443-513). Il commence par se décrire comme un ouvrier consciencieux, dont les bonnes performances n’étaient pas motivées par une quelconque « morale du travail socialiste » ou une conscience politique, mais par l’idée qu’il avait d’un bon ouvrier qualifié. « Aucun de nous ne voulait accomplir des exploits socialistes, ce qui nous importait était notre honneur silencieux d’électricien[s] de la centrale, on pourrait aussi dire notre discipline sociale » (Roesler, Semmelmann, 2005 : 453).

44Il insiste tellement sur sa distanciation vis-à-vis du système politique – l’interview a été réalisée après 1989 – qu’on en vient à penser qu’il redoute de voir ses fonctions de contremaître interprétées comme un signe de loyauté envers le système. Et ce, bien qu’il n’ait jamais rejoint le SED. En tant que contremaître, il se considérait comme appartenant encore au camp des ouvriers et non à celui des dirigeants de l’entreprise. Selon lui, la ligne de démarcation entre « bas » et « haut » passait à l’échelon des directeurs de département (Abteilungsleiter). Entre ces derniers et les salariés, il n’y avait plus de communication, on transmettait uniquement des ordres vers le bas. Il décrit un style de direction autoritaire et des processus décisionnels dont il était exclu :

« Tout en haut, il y avait le directeur de l’usine et sa clique de directeurs. À nos yeux, clairement sous la tutelle des diverses directions départementales du SED. Elles flanquaient la direction d’un secrétaire du parti – ce qui nous semblait totalement inutile –, qui avait pour mission d’organiser l’appareil du parti au sein de l’entreprise. La plupart du temps, les directeurs des grandes entreprises étaient eux-mêmes membres des directions départementales du SED. Ce qui les intéressait « là-haut » c’était les chiffres, la réalisation du plan, et évidemment son dépassement. Il leur fallait exécuter les directives politiques, qui, on l’entendait, étaient souvent transmises d’une voix forte et sèche, comme des ordres militaires, par le directeur général : produire en toutes circonstances, fournir à n’importe quel prix, même lorsqu’il était extrêmement élevé » (Roesler et Semmelmann, 2005 : 459 sq.).

45Il décrit ensuite comment ce mode autoritaire se répercutait à tous les échelons, jusqu’au sien. Il ne lui restait pas d’autre choix que d’exécuter ces ordres, même aux dépens des ouvriers.

« La stratification technique se poursuivait vers le bas en passant par les directeurs de domaine, de département, les contremaîtres. Ils devaient garantir la disponibilité des blocs de la centrale et le fonctionnement en toutes circonstances. L’exigence “produire et fournir à tout prix” était transmise vers le bas : “Débrouillez-vous”. Cela pouvait prendre un tour rocambolesque, parfois risqué. D’un point de vue technique, certaines décisions paraissaient absurdes, mais parce qu’elles étaient quand même appliquées, on les ressentait comme une bride et comme une sujétion au système. Nous, à la base, on ne pouvait plus se retourner vers le suivant et transmettre des ordres insensés ; c’était à nous de les appliquer » (Roesler et Semmelmann, 2005 : 459 sq.).

46Ici le contremaître semble n’être qu’un exécutant et non un supérieur hiérarchique des ouvriers. Notre homme est très critique vis-à-vis de l’organisation du SED et des camarades du parti de son entreprise. Les uns manquaient en grande majorité de compétences, les autres se comportaient avec opportunisme.

« Être membre du parti était bon pour la carrière, pour certains postes, une nécessité. On offre par exemple les tout nouveaux postes de chef contremaître à deux contremaîtres respectables, de bons professionnels, des super[-]ouvriers, dont aucun collègue n’ignorait qu’ils n’étaient pas précisément sur la même ligne que le parti. Condition, et là-dessus le directeur de l’usine et les directeurs de domaines étaient unanimes : il faut qu’ils soient membres de notre parti. Les deux personnes contactées ont tergiversé un certain temps, puis ont fini par se laisser convaincre. Ils ont envoyé des signaux pendant un moment, expliquant qu’on les avait baratinés et qu’ils n’avaient pu faire autrement que d’adhérer et que de toute façon ça ne changeait rien, on se connaissait depuis suffisamment longtemps » (Roesler et Semmelmann, 2005 : 466).

47Le contremaître – se souvient notre partenaire d’entretien – devait exécuter les « ordres » qu’il recevait, même lorsqu’ils étaient absurdes ou portaient préjudice aux ouvriers. Il lui semble en revanche que chacun pouvait décider d’adhérer ou non au parti. Lui, en tout cas, n’a pas désiré emprunter cette voie, d’autant qu’il a pu constater comme l’ascension de ses collègues s’est traduite par une perte de prestige très nette.

Une autorité ambivalente

48La réponse à la question de l’autorité dont jouissait le contremaître dans l’industrie de RDA est forcément ambivalente. D’un côté sa position traditionnelle était considérablement affaiblie par son inclusion dans les structures de domination du parti et par le fait que ce n’étaient plus les compétences professionnelles mais la loyauté envers le SED qui décidait de l’attribution du grade de contremaître. Ce manque de considération incita nombre d’ouvriers à refuser d’adhérer au parti et donc à renoncer à une formation de contremaître. Les contremaîtres compétents étaient ainsi une denrée rare en RDA et la sélection à ces fonctions tendit à se faire par la négative.

  • 26 BStU, Archiv der Außenstelle, AKG 521, 20 mars 1979, Information über den Antrag von Meistern auf e (...)

49De surcroît, le mode de direction autoritaire dans les entreprises est-allemandes sapa la souveraineté et donc l’autorité de tous les acteurs, bien au-delà du contremaître26. Pris dans une structure hiérarchique d’injonctions qui ne lui laissait aucune liberté de rectifier les décisions des instances suprêmes de la planification ou, tout du moins, de faire profiter le processus productif de ses savoirs experts, le contremaître vit son image traditionnelle pâlir. Autonomie et initiative personnelle, assurance et fermeté dans les rapports avec la direction ne sont pas des attributs du contremaître en RDA. On le rendait de plus responsable des arrêts de production dans son atelier et il était parfois même sanctionné pour ces défaillances qu’il n’avait pas provoquées. Dans les rares cas où des contremaîtres furent impliqués dans un conflit, ils furent la première cible des mesures disciplinaires. Cette attitude des dirigeants de l’État à l’égard des contremaîtres, généralement impuissants, affaiblit encore d’un cran leur autorité auprès des ouvriers. L’image du contremaître type en RDA était donc celle d’une personne évitant les conflits avec le « sommet » comme avec la « base », taisant ses propres intérêts et ne s’opposant pas même à des ordres ineptes (Aderhold, 1994).

50Cependant le contremaître y est également resté une figure centrale de l’industrie, à la charnière de la production et de la direction, qui – nous l’avons mentionné en introduction – reposait nécessairement sur l’autorité avec ses combinaisons toujours plus complexes de nombreuses fonctions partielles. Le reliquat d’autorité statutaire dont jouissait le contremaître dans les VEB devait être suffisant pour permettre le fonctionnement du système économique est-allemand à ce niveau-là. Ce que nous qualifions de « déficit » dans le comportement du contremaître et dans ses relations avec les ouvriers est, en dernière instance, la condition impérative pour rester acteur d’une entreprise est-allemande. On y cherchait un contremaître évitant les conflits, politiquement conforme et acceptant passivement les structures de direction autoritaires. Un trop-plein d’assurance, d’individualisme et d’autorité lui aurait coûté son poste. Comme toujours et en tous lieux, les structures ont en RDA créé exactement le type d’acteurs dont elles avaient besoin pour assurer leur reproduction.

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Notes

1 J’utilise le terme d’« ouvrier »/ « ouvrier de l’industrie » pour désigner aussi bien les hommes que les femmes employés à la production.

2 Le plaidoyer de Friedrich Engels en faveur du principe d’autorité était explicitement dirigé contre les anarchistes et Bakounine, qui le mettaient en question (voir « De l’autorité », document en ligne, consulté le 25 septembre 2014 : www.marxists.org/francais/marx/works/00/parti/kmpc075.htm,cf.original:Engels,1873:306-307).

3 Ce n’est pas un hasard si ce thème a été discuté dans les années 1970 dans le cadre d’un débat qui s’articulait autour des conséquences de la scientifisation de la production sur les employés de l’industrie. Pour un débat actuel, cf. : www.wildcat-www.de/wildcat/33/w33alpt1.htm. Document en ligne, consulté le 25 septembre 2014.

4 Cette contribution laisse de côté les hiérarchies parallèles du SED (Sozialistische Einheitspartei Deutschlands ou Parti socialiste unifié allemand) au sein de l’entreprise ainsi que celles du FDGB (Freier Deutscher Gewerkschaftsbund ou Confédération syndicale libre allemande, syndicat des salariés de RDA).

5 Behörde des Bundesbeauftragten für die Unterlagen des Staatssicherheitsdienstes der ehemaligen DDR (dorénavant BStU), Beziksverwaltung (BV) Magdeburg, Kreisdienststelle (KD) Halberstadt, Nr. 785, 2 novembre 1979. Information über sich abzeichnende Tendenzen im Stimmungsbild unter den Genossen und Kollegen, Halberstadt, Bl. 411.

6 BStU, BV Magdeburg, Auswertungs- und Kontrollgruppe (AKG) 521, Außenstelle Frankfurt (O), 1982. Einige Probleme der Gewährleistung von Sicherheit und Ordnung im Stammbetrieb des VEB Reifenkombinat Fürstenwalde, BV Frankfurt (O), Bl. 25.

7 BStU, AKG 521, Außenstelle Frankfurt (O), Einige Probleme der Gewährleistung von Sicherheit und Ordnung im Stammbetrieb des VEB Reifenkombinat Fürstenwalde, BV Frankfurt (O), Bl. 28.

8 Le ministère compétent réagissait par des mesures administratives lorsque le plan n’était jamais atteint : l’usine textile de Wittstock a changé six fois de directeur en dix ans.

9 Un phénomène particulièrement marquant dans les nouvelles entreprises féminines, sans tradition ouvrière.

10 Autorenkollektiv, 1974 : Über die soziale Struktur der Arbeiterklasse. Ergebnisse einer repräsentativen soziologischen Untersuchung in der zentralgeleiteten sozialistischen Industrie der DDR, Teil I-III : Arbeits- und Lebensbedingungen der Werktätigen in ihrem Zusammenhang mit der sozialen Struktur der Arbeiterklasse, Parteiinternes Material.

11 1977. Sozialistische Betriebswirtschaft. Studientexte für die Grundlagenbildung der Meister, Zentralinstitut für Berufsbildung der DDR (dir.), 2e éd. non publiée : 52 [publié pour la première fois en 1975 par le Verlag Die Wirtschaft à Berlin].

12 Dans le cadre de ce mouvement, on attendait un nombre déterminé de propositions d’amélioration de la part des ouvriers, qui souvent n’existaient que sur le papier et devaient être réalisées par le contremaître ou de la main-d’œuvre qualifiée.

13 La FDJ (Freie Deutsche Jugend ou Jeunesse libre allemande) était l’organisation de masse pour la jeunesse en RDA (N.d.T.).

14 1977. Sozialistische Betriebswirtschaft. Studientexte für die Grundlagenbildung der Meister, Zentralinstitut für Berufsbildung der DDR (dir.), 2e éd. non publiée : 52-56.

15 Depuis les années 1970, les citoyens de RDA déposaient une demande pour avoir le droit de s’établir à l’Ouest. Tous les directeurs d’entreprise et camarades du parti avaient instruction de les pousser à retirer leur requête.

16 BStU, Frankfurt (O), AKG 472, 19 octobre 1977. Einige Aspekte der politisch-ideologischen Situation unter der Bevölkerung des Bezirkes Frankfurt (O) im Zusammenhang mit der Verwirklichung der Politik der friedlichen Koexistenz und der weiteren Gestaltung der entwickelten sozialistischen Gesellschaft, BV Frankfurt (O), Bl. 49.

17 BStU, Archiv der Zentralstelle, MfS – HA VIII, Nr. 8973, Bl. 1 ; 2 ; Bl. 30 ; Bl. 3 ; 14 février 1986.„ Information zum Meister X im VEB Kraftverkehr Cottbus“, MfS HA VIII, Abt. 4, an BV für Staatssicherheit, Abt. XIX, Cottbus.

18 Un argument au cœur des développements de Jens Aderhold sur la situation du contremaître de l’industrie en RDA. Il ne parvient toutefois pas à déterminer pour quelles raisons cette fonction est encore exercée : « On se demande pourquoi des employés étaient encore prêts à assumer cette fonction si peu séduisante de tampon et de transmission entre “le marteau et l’enclume” et à devenir contremaître ».

19 Schumann, 1984. Stellung, Funktion und Autorität des Meisters im sozialistischen Betrieb – eine soziologische Studie in Industrie- und Baubetrieben der Hauptstadt der DDR, unv. Diss, Berlin. Cité d’après Bunzel, 1997 : 134.

20 Les sociologues ont entrepris après 1989 d’établir des catégories de contremaîtres dans les entreprises du peuple et en ont identifié trois : le « contremaître socialiste », le « contremaître traditionnel » et le « contremaître autoritaire ». Cette typologie a fait l’objet de nombreux débats dans les travaux de sociologie postérieurs à 1989 qui se sont intéressés aux compatibilités entre les qualifications de contremaître de RDA et les sociétés industrielles occidentales après 1990.

21 Les ouvriers qualifiés et artisans expérimentés pouvaient assez facilement accéder au poste de contremaître sans en posséder les diplômes grâce à la simple attribution du titre de contremaître par statut. À la fin des années 1980, seuls 60 % des contremaîtres est-allemands possédaient un diplôme de contremaître obtenu à l’issue d’une formation professionnelle. La nomination par statut devint la manière la plus répandue d’obtenir ce titre.

22 Les citations sont extraites d’un entretien mené par l’auteure le 1er juin 2005. Le nom est un pseudonyme.

23 Le terme Wende, qui signifie « tournant », a été utilisé pour la première fois par Egon Krenz, qui remplaça Erich Honecker à la tête de la RDA entre octobre et décembre 1989, pour désigner un processus de transformation du socialisme en RDA sous la direction du SED. L’espoir qu’il nourrissait s’est révélé vain puisque le SED et la RDA ont rapidement disparu, mais le mot Wende a continué à être utilisé pour désigner de manière commune cette période de transformation de la RDA jusqu’à la réunification d’octobre 1990.

24 Les citations sont extraites d’un entretien mené par l’auteure le 28 juillet 2006 et publié dans son livre Angestellt im VEB… (Hürtgen, 2009 : 172-174). Le nom est un pseudonyme.

25 Il veut dire que le texte de la communication qu’il voulait faire a été tellement corrigé qu’il ne s’agissait plus de ses propres mots. Une pratique courante en RDA, où aucun discours public n’était tenu sans avoir été contrôlé, le cas échéant censuré, en amont par la direction du parti.

26 BStU, Archiv der Außenstelle, AKG 521, 20 mars 1979, Information über den Antrag von Meistern auf eine gerechte und bessere Entlohnung aller Meister dieses Betriebes, BZV Frankfurt (O) des MfS, Bl. 116-118.

Auteur

Historienne, chercheuse au sein du groupe de recherche « communisme et société » au centre de recherches d’histoire du temps présent de Potsdam. Elle est spécialiste de l’histoire sociale de la RDA et plus particulièrement des entreprises et des femmes.
Publications récentes : Ausreise per Antrag. Der lange Weg nach drüben. Eine Studie über Herrschaft und Alltag in der DDR-Provinz, Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht, 2014 ; Angestellt im VEB. Loyalitäten, Machtressourcen und soziale Lagen der Industrieangestellten in der DDR, Münster, Westfälisches Dampfboot, 2009.

© Éditions de la Maison des sciences de l’homme, 2016

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