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Travailler en Inde

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Gérard Heuzé

La résistance ouvrière à la rationalisation du travail à Bombay dans l’entre-deux-guerres

Workers’ resistance to rationalization in the Bombay cotton mills between the two world wars

Raj Chandavarkar

Résumé

La plus grande industrie textile de Bombay, où cohabitaient les capitaux indiens et britanniques, a été l’un des premiers champs d’introduction des systèmes « scientifiques » d’organisation du travail globalement connus sous le nom de taylorisme, durant les années 1920. La rationalisation des usines cotonnières a provoqué plusieurs grèves générales et Raj Chandavarkar analyse la manière dont elle s’est vue dévoyée. La résistance des travailleurs sur les lieux de travail semble l’un des éléments essentiels de cette évolution. Il s’agit d’un ensemble de pratiques de contrôle des rythmes, préexistant à toute tentative de rationalisation, qui va évoluer en relation aux grands affrontements en conservant un grand degré d’autonomie. Dans ce cadre, les travailleurs usent, dans la mesure de leur conscience et de leurs moyens, des particularités de l’organisation du travail, et du peu d’empressement des entrepreneurs à rationaliser leurs établissements selon les conseils des ingénieurs. À ce niveau, rien ne permet de faire des travailleurs indiens les porteurs de culture ou de conscience extraordinaire. C’est au contraire l’adaptation profonde au salariat qui est frappante. Les ambiguïtés des attitudes ouvrières et les particularités du syndicalisme s’expliquent très bien au regard du contexte politique et économique de l’usine.

Texte intégral

  • 1 Voir le « Indian Tariff Board (Cotton Textile Inquiry) », 1927 ; le « Bombay Strike Enquiry Committ (...)
  • 2 Pour avoir un compte rendu des grèves de la fin des années 1910 et du début des années 1920, cf. Ne (...)

1Au cours de la décennie 1920-1930, le fantôme de Frédéric Winslow Taylor s’est mis à hanter le sous-continent. La rationalisation devint le mot à la mode dans certains cercles, comme aujourd’hui : « culture populaire », ou encore « résistance au quotidien ». Les thèmes de la rationalisation des tâches et de l’organisation scientifique de la Direction des entreprises devinrent particulièrement appréciés quand il s’agissait de la crise de l’industrie cotonnière, et l’on espérait surtout que cette rationalisation se montrerait capable d’apporter des solutions à ce qu’on appelait le « problème de main-d’œuvre ». Beaucoup de gens prenaient la parole pour défendre ces idées mais elles se sont trouvées notamment mises en avant par des administrateurs coloniaux, qui les considéraient comme une manière d’échapper aux protections douanières, dont ils craignaient qu’elles ne missent en cause la compétitivité, déjà déclinante, des produits britanniques sur le marché indien. On compte au moins neuf comités chargés de discuter et de commenter cette question, et de tenter de diffuser les thèmes de la rationalisation parmi les propriétaires d’usines1. Au moins trois des plus dures et des plus longues grèves de l’industrie cotonnière, celles de 1928, 1929 et 1934, ont éclaté en relation directe avec l’introduction de plans de rationalisation2. Nous tenterons d’analyser ici les relations qui ont existé entre les pratiques de résistance ouvrière et les tentatives des entrepreneurs pour rationaliser le procès du travail durant les années 1920 et 1930.

  • 3 Cf. Morris 1965 ; aussi Newman 1981 : 34-35, 69-84, 253 ; Bhattacharya 1981 : PE36-PE44.
  • 4 Nous n’essaierons pas ici de décrire de manière détaillée la rationalisation, ni les contextes poli (...)

2La popularité que s’était acquise le thème de la rationalisation dans l’opinion publique a poussé des analystes à assumer qu’il s’était effectivement passé quelque chose de fondamental à cette époque. Pour un certain nombre d’historiens, la fin des années 1920 est devenue une sorte de période charnière en ce qui concerne le développement de l’industrie, période marquée par l’adoption de techniques modernes d’organisation du travail et de gestion par les entrepreneurs, et par le surgissement d’une conscience de classe chez les travailleurs, les lignes de clivage étant bien clairement définies3. Pourtant, malgré ses prétentions à la scientificité et à l’efficacité, ce qui caractérise la rationalisation n’est pas tant son impact, que la faiblesse de son influence. Elle n’a jamais constitué un essai global d’introduction de techniques nouvelles et plus productives par les entrepreneurs, et elle n’a pas non plus mené à l’introduction de méthodes modernes de contrôle de la main-d’œuvre et d’organisation du travail. Elle a certainement accompagné une diversification des productions et l’introduction de nouvelles machines dans certaines usines textiles, mais elle a surtout signifié des chutes de salaires, une intensification des tâches, l’alourdissement de la charge de travail et, au moins jusqu’à la fin des années 1930, une régression de l’embauche4.

3C’est pour leur potentialité en tant qu’instruments destinés à briser la résistance de la main-d’œuvre que les plans de rationalisation ont semblé attirants à la majorité des patrons du textile. Cela se conçoit parfaitement si l’on se remet en mémoire l’intensité et l’ampleur des conflits de la fin des années 1910 et des années 1920. Il serait cependant erroné de supposer que les entrepreneurs se sont associés de manière unanime à l’opération. La jalousie, la méfiance réciproque, les rancunes et les divisions, procédant de la diversité des intérêts existant au niveau de la branche, rendaient aléatoire toute tentative pour penser au futur de manière collective. Pour la collectivité des entrepreneurs, il n’était rien de plus difficile, et rien de plus propre à exposer leurs divisions profondes, que de chercher à formuler des stratégies cohérentes et à long terme en ce qui concernait la main-d’œuvre. Rien ne paraissait plus dangereux que de se lancer, au nom d’une espèce d’idéal supérieur d’efficacité, dans un processus d’affrontement avec les salariés, dont il était impossible de prévoir l’aboutissement. D’un autre côté, si le but de la rationalisation était clairement de rendre impossible les manifestations de combativité ouvrière, elle semblait surtout susceptible d’intensifier leur tendance à la résistance. La menace d’une réaction ouvrière a souvent eu pour effet de limiter sévèrement la marge de manœuvre des entrepreneurs. Cela ne veut pas nécessairement dire que l’action collective menée par les travailleurs du coton correspondait à une conscience claire et permanente de l’existence d’intérêts communs. Pour cette raison, les solidarités négociées entre différents groupes de travailleurs de manière conjoncturelle demeuraient fragiles et en tout état de cause plutôt vulnérables.

  • 5 Cf. Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986. L’intérêt particulier du travail de Scott réside dans (...)

4Nous allons tenter ici de replacer les pratiques de résistance ouvrière à Bombay dans le cadre des stratégies des capitalistes. Le but de ce texte est donc de rapprocher les conditions concrètes du travail des enjeux posés par les questions relatives aux stratégies globales des travailleurs. Nous nous centrerons sur les relations quotidiennes dans le lieu de travail et traiterons des dimensions les plus journalières de la résistance. Toutefois, la prise en considération des formes les plus quotidiennes de résistance et l’extension de cette perspective à la paysannerie (vis-à-vis de laquelle elle semble particulièrement adaptée) n’impliquent pas que nous cherchions à donner à l’expression un contenu théorique radicalement nouveau, ou une portée analytique de nature transcendantale5. Nous prendrions plutôt comme acquis le fait que là où le pouvoir se trouve distribué de manière inégale, ceux qui tentent d’en user risquent de se heurter à diverses formes de résistance. Le sujet ne paraît pas mériter de commentaires plus détaillés. Il n’est pas question de placer sur un piédestal une quelconque « culture populaire de la résistance », ni d’écrire que la paysannerie présente des caractéristiques sociologiques extraordinaires. Comme nous essaierons de le montrer, la résistance peut se manifester de manière quotidienne dans ces conditions qui permettent la confrontation ouverte, et réciproquement, il n’y a pas de raison d’affirmer que les pratiques clandestines de résistance prennent uniquement ou principalement place quand l’action collective ouverte est devenue impossible.

5La première partie de l’article met en scène le contexte économique et industriel dans le cadre duquel le discours sur la rationalisation s’est développé à Bombay, et elle examine ensuite les réactions des travailleurs à ce contexte. Alors que la rationalisation n’a pas transformé de manière radicale la situation des travailleurs, les processus de négociation, de tension et d’affrontement se sont caractérisés par une grande continuité. La seconde partie de l’article met donc en valeur les contraintes au sein desquelles la résistance des travailleurs s’est construite et elle montre les relations qui existent entre la résistance au quotidien et les grands affrontements, entre les conflits d’ateliers restreints au cadre d’une usine et les grèves générales de branche. Pour finir, scrutant au travers la poussière qui s’élève des cardeuses et des métiers à tisser, il tente d’offrir une perspective critique des stéréotypes relatifs à la « résistance au quotidien », et des suppositions qui fondent les théories qui leur sont associées.

I. Ambiguïtés de la rationalisation

  • 6 Cf. par exemple Maier 1987 : 19-69 et Id., 1970 : 27-61. Cf. aussi Brady 1933 ; Merkle 1980 ; Brave (...)

6La rhétorique sur la rationalisation était tout d’abord un discours sur la gestion de l’industrie dont les principes n’avaient jamais été véritablement appliqués, même pas aux États-Unis d’Amérique ou en Europe, où ses doctrines ont d’abord été énoncées et discutées, et où elles s’associaient intimement aux courants intellectuels et politiques globaux6. En Occident, durant les années 1920, sa signification commençait en fait à s’élargir, en passant des principes limités posés par Taylor, relatifs aux méthodes de gestion destinées à maximiser l’efficacité du travail, à une vision plus large, inspirée par Ford, qui ne s’intéressait pas seulement à la main-d’œuvre mais aussi aux aspects commerciaux et économiques.

  • 7 Report of the Textile Labour Inquiry Committee (cité infra : TLIC), 1940, Bombay, 1953, II : 180.

7Cette distinction entre deux niveaux de rationalisation de l’entreprise a aussi eu sa place en Inde dans les années 1920 et 1930. En Inde comme ailleurs, le thème de la rationalisation était sujet à une quantité d’interprétations, ce qui mena le Comité d’enquête sur la main-d’œuvre de l’industrie textile (Textile Labour Inquiry Committee) à se plaindre en 1940 du fait « qu’une discussion sur ce sujet ne pouvait qu’apporter la confusion »7. On peut comprendre l’opinion de ce comité. Ni le procès de rationalisation, ni les déclarations qui l’ont accompagné ne doivent être pris pour ce qu’ils prétendaient être. Les contemporains étaient très circonspects quand il fallait définir de quoi il s’agissait. Quand on demanda aux représentants de la Compagnie Eastern Bedeaux, firme de conseil en gestion « scientifique », d’expliquer ce que leurs méthode avait justement de scientifique, ils confessèrent qu’ils avaient atteint l’efficacité en se fiant plus souvent à des estimations qu’à autre chose. Invité à révéler le secret du « système Bedeaux », Monsieur J.M. Moore s’étendit sur la sophistication du taylorisme dont il était le représentant :

  • 8 Proceedings of the TLIC, 1937-1940, Main Inquiry, Oral Evidence, Representatives of the Eastern Bed (...)

« Taylor a dit : ‘il faut dix secondes à un homme pour marcher de A jusqu’à B’. Bedeaux a continué : ‘très bien, plaçons 50 kilogrammes sur ses épaules et il lui faudra toujours dix secondes’. »8

  • 9 Report of the TLIC II : 183.
  • 10 TLIC II, tabl. XLIV : 187.

8De plus, si, comme le Comité d’enquête sur la main-d’œuvre de l’industrie textile l’a fait observer, la rationalisation « a une signification large et une signification étroite », les améliorations de productivité et de rentabilité de la main-d’œuvre « ne constituant qu’un aspect de cette dernière acception »9, les industriels du textile de Bombay se sont limités à une mise en œuvre partielle et inégale de la perspective la plus étroite. À Bombay, la rationalisation n’a jamais signifié que les principes rationnels devaient s’appliquer aux principes de financement et de gestion à long terme du capital humain. Il ne fut même pas question d’introduire des techniques plus performantes, mais seulement de se mettre à produire des variétés plus sophistiquées de tissus et de fibres aux dépens des salaires et d’alourdir la charge de travail. Ces objectifs se trouvaient intimement associés. La production de tissus plus fins mobilisait moins de bras et l’on attribua donc à chacun plus de machines. Pourtant, même si l’on s’en tient à cette conception très restrictive de la rationalisation, celle des « plans de rentabilisation », les succès ne sont pas grands. Moins de 10 000 travailleurs étaient concernés par ces plans en 1939, et cela voulait surtout dire qu’ils devaient travailler sur un plus grand nombre de machines dans le cadre de certaines opérations10. Ces innovations ne nécessitaient généralement pas de changements technologiques majeurs ou d’innovation à grande échelle. Il est, en outre, important de remarquer que la diversification des productions et l’abaissement des coûts de main-d’œuvre s’adaptaient de manière positive aux impératifs de la concurrence, de plus en plus pressants depuis le début de la dépression des années 1920.

  • 11 Pour un compte rendu des débuts de l’histoire de la branche textile, cf. Chandavarkar (à paraître), (...)
  • 12 Annual Report of the Bombay Millowners Association (association patronale, citée infra : BMOA), 192 (...)
  • 13 Une utile analyse détaillée des problèmes de la branche textile durant les années 1920 peut être tr (...)
  • 14 Cf. Gillion 1968 ; M. Mehta 1982 ; Baker 1984 : 339-380.
  • 15 Report of the ITB, 1927, I : 39, 50.

9L’industrie cotonnière de Bombay s’est développée d’abord à partir des filatures, en exportant le filé vers la Chine à la fin du xixe siècle11. Les usines textiles de Bombay ont bénéficié d’une prospérité exceptionnelle durant la Première Guerre mondiale et dans les années qui l’ont immédiatement suivie12, en produisant du tissu pour des besoins militaires en expansion continue, et il semble que les industriels ont alors oublié le marché chinois. Quand l’expansion consécutive à la guerre s’est brusquement arrêtée en 1922, les usines de Bombay avaient été complètement exclues du marché chinois par la concurrence japonaise, qui avait commencé à se faire menaçante depuis 189013. Bombay se trouvait donc obligé de compter sur la production de tissu et de filé pour le marché intérieur. Le problème était que ce marché intérieur se trouvait déjà saturé par les productions grossières des usines du Nord, qui s’étaient multipliées durant les deux décennies précédentes et qui présentaient l’avantage considérable de bénéficier d’une main-d’œuvre abondante et bon marché, à proximité des lieux de production du coton et des réseaux locaux de commercialisation14. Mais, si le marché domestique se trouvait saturé par les produits courants de Bombay, la diversification vers des produits plus sophistiqués menait au conflit avec l’industrie rivale d’Ahmedabad, les importations croissantes de produits japonais et, bien sûr, l’industrie du Lancashire. Il semblait que les usines textiles japonaises fussent capables d’importer du coton brut indien, de produire des fibres et des produits finis de meilleure qualité que les productions indiennes, et de revendre une production moyenne sur les marchés indiens à un coût inférieur à ce que les usines textiles de Bombay pouvaient proposer15.

  • 16 On trouvera un compte rendu de ces grèves dans Newman 1981 : 138-167. À propos d’Ahmedabad, cf. Pat (...)
  • 17 Report of the ITB, 1927, I : 124-167.

10Bien que la réponse classique aux situations de dépression ait été de réduire les salaires, les usines textiles de Bombay eurent bien plus de mal que leurs concurrentes d’Ahmedabad ou du Nord pour en arriver là. La tentative pour supprimer la prime annuelle de production (bonus, équivalent d’un mois de salaire) effectuée en 1924 déboucha sur une grève générale qui dura un mois alors qu’une réduction de 11,5 % en 1925 provoqua une autre grève générale à la suite de laquelle les employeurs n’eurent plus qu’à battre en retraite après trois mois et demi de conflit16. Ils se rapprochèrent alors d’une autre solution. Les industriels demandèrent une protection douanière, pour se protéger d’abord, disaient-ils, de la concurrence japonaise. Le fait est que le marché indien devait rester ouvert pour les produits textiles du Lancashire, c’était un des principes essentiels de la politique coloniale. Il ne fut donc pas surprenant de voir le Bureau des tarifs douaniers (Indian Tariff Board), mis en place pour enquêter au sujet de ces exigences, mettre plutôt l’accent sur la faible compétitivité des usines de Bombay, et surtout sur les coûts trop élevés de main-d’œuvre. Montrant du doigt les propriétaires d’usines textiles de la ville, le Bureau déclara que « les véritables pas en avant » en direction d’une solution résidaient dans l’adoption de la rationalisation et dans l’introduction des plans de rentabilité17. Placés dans des conditions de concurrence très dures dans le cadre de marchés réduits, les entrepreneurs de Bombay ne pouvaient songer à risquer leur capital en rénovant complètement la structure et les méthodes de leur industrie. Ils ne pouvaient donc faire de « véritables pas en avant » que dans la perspective, fort étroite, d’une pression accrue sur les salaires. Les discours liés à la rationalisation permirent aux propriétaires d’usines de maquiller leurs bonnes vieilles méthodes comme la réduction des salaires, le recours aux licenciements et l’accroissement de la charge de travail, qui se voyaient alors parés du titre de « plans de rentabilisation ». Cela mit pourtant en évidence l’existence d’une contradiction profonde au cœur de cette situation difficile pour l’industrie. Pour sortir des problèmes qui les assaillaient, les patrons n’avaient pour solution que d’intensifier l’exploitation de la main-d’œuvre, mais c’était justement à cause de la ténacité et de la sévérité de la résistance de cette même main-d’œuvre qu’ils se trouvaient en difficulté.

11À partir de la fin des années 1920, les plaidoyers patronaux en faveur de régulations tarifaires se sont trouvés très souvent appréciés en fonction des progrès réalisés en matière de rationalisation. Il serait donc tentant de croire que les limites de la rationalisation sont dues à la politique défavorable de l’État colonial. Les contraintes qui s’appliquaient à l’industrie, que ce soit en termes de tarifs coloniaux, de politique budgétaire ou monétaire, de rétrécissement des marchés ou de la présence d’une main-d’œuvre rebelle, sont rentrées en conjugaison avec les stratégies d’affaires dominantes, qui s’étaient déjà développées à leur contact et qui tendaient à rétrécir la marge de manœuvre des propriétaires d’usines textiles.

  • 18 Ces stratégies d’affaires sont approchées de façon plus détaillée dans Chandavarkar (à paraître), c (...)
  • 19 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Confidential Examination of the BMOA, dos. 78-C : 53 (...)
  • 20 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 57-A : 101, MSA.
  • 21 Labour Office. Bombay (1934), Report on Wages and Unemployment in the Bombay Cotton Textile Industr (...)
  • 22 Ces problèmes sont abordés de manière plus détaillée dans Chandavarkar (à paraître), chap. 5,6.

12Il était largement répandu, dans l’industrie textile de cette époque, de réguler la production en fonction des variations à court terme de la demande, afin d’éviter d’accumuler des stocks18. Cette tendance s’est trouvée accentuée avec la baisse des prix. « Il y a beaucoup d’usines », observa un propriétaire durant les années 1930, « qui pour des raisons financières, ou pour des raisons de politique générale d’entreprise, évitent de faire des stocks. Elles ne subordonnent pas leurs ventes à leur production. Elles ne produisent que ce qu’elles vendent »19. Les variations saisonnières concernant la disponibilité et le prix de la fibre et des produits tissés nécessitaient une très grande sensibilité et une attention perpétuelle aux mouvements en cours sur le marché. Ces tendances avaient pour raisons la rareté du capital et sa propension à se ruer vers les entreprises sûres et réputées. Pour attirer les capitaux, et dans certains cas, pour payer des intérêts importants, il fallait absolument maintenir une vente régulière, obtenir rapidement des profits et payer des dividendes élevés. La conséquence en était, selon un autre usinier, que « si une activité paraît plus profitable, j’ai bien peur que tout le monde se précipite dessus. Les gens ne vont plus fabriquer que ce qui rapporte, il y aura surproduction, les prix tomberont et ce sera la récession »20. Le marché indien était de plus très fragmenté et les entrepreneurs se trouvaient placés en situation de concurrence sur l’ensemble de la gamme de ses produits. En 1934, on remarqua que les usines textiles de Bombay produisaient « aussi bien les plus basses que les meilleures qualités et mettaient sur le marché une gamme incroyable de tissus »21. Les propriétaires auraient peut-être pu surmonter ces faiblesses structurelles liées au marché en recourant à des ententes. Le problème était que le marché indien de cette période était connu comme le plus ouvert du monde. En tentant de contrôler la production et les prix, les producteurs de Bombay n’auraient fait que faciliter les opérations de leurs rivaux indiens et ils auraient surtout été détruits par la concurrence étrangère et spécialement japonaise22.

  • 23 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70  (...)
  • 24 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dossier 57-A : 194-195, et Main Inquiry, Oral Evidence, Re (...)
  • 25 A Retired Mill Manager 1907 : 5.

13Ces stratégies industrielles nécessitaient un degré de souplesse au niveau de l’organisation de la production. Les matières premières et les machines utilisées pour un produit particulier devaient pouvoir être affectées à d’autres genres de production. La succession des commandes pouvait impliquer que l’on passe de métiers à tisser de grande taille à des machines plus étroites. On accroissait la charge de travail sans préavis avant de procéder à des mises au chômage. Comme les machines étaient importées et qu’elles coûtaient cher, les industriels achetaient souvent du matériel au rebut ou des outils d’occasion sur lesquels on bricolait23. Ces machines étaient invariablement utilisées au-dessus des limites de vitesse prescrites par les fabricants, des normes adoptées dans le reste du monde et de ce que pouvaient supporter les matières premières utilisées24. Ces manières d’utiliser le matériel nécessitaient souvent de nombreux travailleurs supplétifs, en demandant à ces derniers un effort accru. Il n’était pas rare, se souvint un directeur à la retraite, « de rencontrer des cadres de broches de filatures en action à l’extrémité brisée, avec des travailleurs en train de suer au milieu des duvets de coton pour tenter de raccommoder les morceaux »25.

  • 26 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. A.W. Pryde, Government Labour Officer, dos. 66 : (...)
  • 27 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 72 : 3624- 3625 (...)
  • 28 Proceedings Bombay Strikes Enquiry Committee (cité infra : BSEC), I : 645-46, 650-53, MSA.
  • 29 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 79-A : 5338, MSA.
  • 30 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 79-A : 5541, MSA.

14La diversité des conditions et des pratiques de travail a mis à jour des différences aiguës entre les propriétaires d’usines, en rendant presque impossible à leur association (l’Association des propriétaires d’usines textiles, BMOA) de formuler des principes applicables à ses membres26. Ses écrits et ses circulaires ne furent jamais, selon le Commissaire au Travail du gouvernement (Government Labour Officer), « ni lues ni comprises » par les directeurs d’usines, alors qu’une tentative pour les imposer aurait simplement mené à la démission de ses membres. Cette situation d’anarchie a fréquemment gêné les entrepreneurs. Fred Stones, le dirigeant du groupe Sassoon, a donc cherché à justifier les réductions de salaires menées au niveau de chaque usine en concurrence avec les autres au début des années 1930, en en faisant une « action concertée [...] cela correspondait à un plan concerté quand chaque usine menait à bien (ses réductions de salaire) de manière séparée ». Quand on le pressa de s’expliquer, il finit par admettre que « cela n’avait peut-être pas été une action concertée, mais il existait un accord concerté pour admettre que l’action concertée ne payait pas »27. Il ne faut pas s’étonner dans ces conditions de constater que, lorsque le Comité Fawcett de 1928 demanda à l’Association de mettre au point des directives concernant la rationalisation, le Comité de l’Association entreprit des démarches de la manière la plus informelle et la plus restreinte possible28. Quand le Comité d’enquête sur la main-d’œuvre de l’industrie textile lui demanda de recommencer l’exercice en 1939, l’Association proposa un plan qui avait demandé au plus six heures de préparation quand, comme le fit remarquer le secrétaire Maloney, un plan « méritant sérieuse considération aurait dû nécessiter des mois de préparation »29. L’organisation s’arrangea ensuite pour en dissimuler les détails à la majorité de ses membres. « Ce plan », déclara Maloney aux membres du Comité, « n’est pas connu des membres de l’Association. Ils n’en ont pas pris la responsabilité »30.

  • 31 Proceedings BSEC, I : 257, MSA.

15Si les stratégies commerciales des entrepreneurs exigeaient un degré considérable d’improvisation dans l’utilisation des machines et des matières premières, et dans le déploiement de la main-d’œuvre afin d’assurer la réalisation des objectifs de production, elles avaient aussi pour conséquence d’accroître la dépendance vis-à-vis des capacités et des ressources des travailleurs. Cela poussait les employeurs à se livrer à la compétition sur les salaires pour obtenir les meilleurs ouvriers, et cela renforçait aussi le pouvoir de négociation des travailleurs jusqu’au point de rendre parfois les entrepreneurs et les directeurs particulièrement vulnérables31.

  • 32 Chandavarkar (à paraître), chap. 6.

16Dans le même temps, ce degré élevé d’improvisation se manifestait par la tendance opposée, contradictoire, en ce qui concerne la politique de déploiement de la main-d’œuvre et l’organisation du travail. Les changements brefs et fréquents de production et de composition des produits avaient des conséquences diverses pour différents groupes de travailleurs dispersés dans la même usine, et même dans le même département au sein d’une usine32. Les effets des politiques d’entreprises et des fluctuations du commerce ne se manifestaient pas de manière uniforme en ce qui concernait la main-d’œuvre. Il ne faudrait pas croire que la masse des salariés des usines cotonnières forgeait des solidarités entre eux, tentait d’homogénéiser les différents intérêts et se préoccupait de préparer une base commune en vue d’actions au niveau politique ou économique.

  • 33 TLIC, Main Inquiry, Local Evidence, Mr. F. Stones, dos. 70 : 3455, MSA.
  • 34 Indian Textile Journal, III, 22 sept. 1893 : 237 ; Report of the Indian Factory Labour Commission ( (...)

17Dans ce contexte de pratiques éclatées et d’exacerbation des intérêts individuels, l’introduction de la rationalisation et des plans de rentabilisation tendait toujours à accentuer les différences entre les usines aussi bien qu’entre les travailleurs. L’enjeu de la rationalisation consistait tout simplement à savoir jusqu’où il aurait été possible d’alourdir la charge de travail sans mettre en danger la qualité de la production. Pour mettre ces objectifs en pratique, il était nécessaire de remplir certaines conditions de base, et de s’assurer que les mélanges de coton convenables passaient dans les machines, que ces machines étaient entretenues et disposées comme il fallait, que les fileurs et les tisserands disposaient de suffisamment d’aides, que les bâtiments abritant les machines étaient installés de telle manière que l’on pouvait y circuler et travailler à l’aise, que des départements d’amont se trouvaient capables de pourvoir aux besoins et que la production pouvait maintenir son rythme sur de longues périodes. La définition de chacun de ces principes et de ces exigences restait pourtant ambiguë, et se trouvait sujette à des interprétations conflictuelles. C’est ce qui fournissait, comme nous allons le voir, la matière des rapports quotidiens sur les lieux de travail. La manière dont ces principes se trouvaient mis en œuvre pouvait en effet avoir des effets sérieux en ce qui concernait les rémunérations et la charge de travail, réduisant les premières et accroissant la seconde au-delà de ce que les travailleurs se trouvaient capables et désireux d’admettre. À la fin des années 1920, le refus de la mise en place de tarifs protectionnistes, la résistance à propos des salaires et l’instabilité des marchés poussèrent les employeurs à se faire concurrence en introduisant des plans de rentabilisation bricolés et de piètre qualité. Les entrepreneurs se servirent des changements qui affectaient les productions pour « introduire par la bande des diminutions de salaires », comme le reconnut l’un d’entre eux. Qui plus est, « sans préparer aucunement le terrain », ils se mirent à réduire le nombre de salariés. Le résultat fut que des hommes se retrouvèrent avec des charges de travail impossibles à supporter33. Cette spirale de réductions de salaires et de licenciements culmina dans les grandes grèves générales de 1928 et 1929. La rationalisation introduisit de cette manière arbitraire, inégale et violemment concurrentielle, des disparités accrues en ce qui concernait les salaires et les conditions de travail. Ces disparités avaient pourtant été au nombre des causes essentielles de grèves depuis les débuts de l’industrie cotonnière34. Si les variations de salaires poussaient à la réaction ouvrière, les entrepreneurs, pris un à un, considéraient aussi que les plans de rentabilisation pouvaient se révéler être une bonne méthode pour briser la résistance des travailleurs. Ils pouvaient, par exemple, accroître la charge de travail et se servir de la menace de licenciement pour tenir à leur place les ouvriers les plus remuants. Par ailleurs, ils se montraient enclins à manipuler les plans de rentabilisation afin de bouleverser les grilles de salaires, et de réduire les privilèges qui protégeaient les travailleurs les plus qualifiés. Il ne faut cependant pas croire que les efforts des employeurs pour s’attaquer aux systèmes de qualification et briser la résistance des salariés parvenaient facilement à leurs objectifs.

18D’un côté, il faut remarquer que les stratégies commerciales et les pratiques de gestion qui avaient cours dans la branche créaient un champ dans le cadre duquel les employeurs et les employés se trouvaient portés à négocier au sujet des conditions quotidiennes de travail, et sur un plan plus général à propos des relations professionnelles dans des circonstances toujours évoluantes. D’un autre côté, les propriétaires d’usines et les directeurs tentaient de se servir de la rationalisation comme d’un instrument susceptible d’accroître leur ascendant sur les travailleurs. Il ne faut donc pas s’étonner de constater que les relations quotidiennes dans les usines ont été de plus en plus profondément marquées par des tensions et des antagonismes. En réalité, il suffisait souvent d’une menace de résistance pour que les intentions des employeurs se trouvent mises en échec et qu’ils renoncent à appliquer leur politique. C’est à cet aspect des choses que nous allons maintenant nous consacrer.

19Les conflits à propos des salaires, spécialement en ce qui concernait le travail à la tâche, de même que le problème des inégalités de salaires, constituaient une autre cause importante de grèves. Il avait toujours été très difficile de déterminer les tarifs de salaires à la tâche. On procédait habituellement par tâtonnements. Quand on introduisait par exemple une nouvelle variété de tissu, on essayait des tarifs de salaires que l’on mettait en rapport ensuite avec la production, et que l’on tentait finalement d’ajuster avec les profits. Mais, comme l’expliqua S.D. Saklatvala :

« ... au début, il est très difficile d’établir un tarif [...] Le tisserand n’est pas lui-même très intéressé par l’affaire et il ne fournit pas la production qu’il aura par la suite. »

  • 35 Proceedings BSEC, 1928-1929, I : 118, MSA.
  • 36 Proceedings TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, Mr. A.W. Pryde, Labour Officer to Government. Bom (...)
  • 37 TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, J.F. Gennings, Commissioner of Labour, Bombay, dos. 42 : 109. (...)
  • 38 TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, Representatives of the Girni Kamgar Union (Alswe Kandalkar Fa (...)
  • 39 TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, J.F. Gennings, Commissioner of Labour, Bombay, dos. 42 : 433, (...)

20Une fois que le tarif se trouvait fixé, il arrivait donc souvent que le tisserand n’ait pas travaillé à plein rendement. Ensuite, comme s’en plaignait Saklatvala, il tendait à accroître sa productivité et à rapporter à la maison des revenus dépassant de beaucoup les estimations de son employeur, qui se trouvait donc obligé de réduire le tarif du salaire à la tâche35. Réciproquement, l’utilisation de fibres de qualité inférieure, des machines en mauvais état ou l’accroissement subit de la largeur des chaînes pouvaient réduire le salaire du tisserand. Des ruptures dans le flux de production ou l’insuffisance de main-d’œuvre supplétive pouvaient aussi aggraver la situation à ce propos36. Étant donné que les salaires des tisserands se trouvaient « fondés sur un système très compliqué édictant des tarifs différents pour chaque sorte de travail », comme l’observa le Commissaire du travail sollicité pour arbitrer les conflits salariaux, ce système était alors porté « à susciter une certaine méfiance dans les esprits des travailleurs […], les portant à croire qu’il n’avaient pas reçu leur dû »37. Le fait est qu’une telle complexité, intégrant les différents types de tissus, les qualités de la fibre, le type de coton, la vitesse et la largeur du métier à tisser, le poids du tissu et d’autres choses encore, rendait possibles aux employeurs des manipulations sur les salaires. Il y avait une telle quantité de tissus produits que les travailleurs n’étaient pas toujours capables de se rendre compte de ces réductions38. En conséquence, la majorité des conflits liés aux salaires se produisaient au niveau du tissage... là où l’on devait passer par au moins deux cents calculs pour vérifier son salaire mensuel39.

  • 40 Proceedings BSEC, I : 66-67, MSA ; Labour Office, Bombay, Report on Wages and Unemployment : 25-28  (...)
  • 41 BSEC, Main Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to Government of Bombay, dos. 66 : 22 (...)
  • 42 F.A.M. Vincent, Commissioner of Police, Bombay, to Secretary, GOB, Judicial, 29 jan. 1919, in GOB, (...)

21L’importance des disparités de salaires et de conditions de travail dans les différentes entreprises induisait l’existence d’une très forte mobilité ouvrière et d’une intense concurrence entre usines à propos des rémunérations40. Les employeurs s’arrachaient les meilleurs tisserands, et la situation poussait aussi des cardeurs, des chaîneurs ou des nettoyeurs à se livrer à ce que le Commissaire du travail du gouvernement qualifiait de « comparaisons odieuses »41. C’est l’exigence posée par les fileurs de l’usine « Textile Mill », demandant qu’ils se voient attribuer la même prime que leurs collègues de l’usine « Century Mill » voisine, qui déclencha l’enchaînement d’événements qui culmina durant la grève générale de 191942. Le Commissaire du travail rapportait au milieu des années 1930 :

  • 43 Proceedings TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to Government of Bomba (...)

« Il y avait toujours des cas où une certaine usine payait 12 paise par livre d’une variété de tissu donnée, alors que telle autre usine payait 13,5 paise pour la même variété, parce que les tisserands de cette dernière s’étaient réunis dans les chawls (baraquements) pour discuter des taux de salaires... »43

22De même, quand les directeurs changeaient les productions ou diminuaient la qualité des matières premières sans préavis, on voyait se manifester des conflits entre les chefs d’équipes-recruteurs (jobbers) ou les équipes placées sous la direction des contremaîtres, ou encore au niveau de chaque département de production, cardage, filature et tissage, à propos de la répartition de la meilleure matière première et des meilleures machines, ou des variétés les plus payantes et des travaux les plus pénibles.

  • 44 Proceedings TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to Government of Bomba (...)
  • 45 Labour Office, Bombay, 1928, Report on an Enquiry into the Deductions from Wages or Payments in Res (...)
  • 46 Minutes BSEC, I : 494, MSA ; Royal Commission on Labour in India (cité infra : RCLI), 1931, Londres (...)
  • 47 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Mrs. Wagh, Senior Investigator, Labour Office, Bombay, I, 1 : 19 (...)

23Les travailleurs se dressaient aussi contre les conditions de travail. À la fin des années 1930, fut-il rapporté, ce n’est pas tellement l’âge du matériel qui s’est trouvé l’objet des plaintes les plus communes que le fait que les jobbers ne s’intéressaient pas assez aux machines et à leur entretien, ce qui pouvait se solder par des pertes de salaires44. Derrière ces plaintes, se cachait une source permanente de conflit dans les ateliers de tissage. Les chefs d’équipes-recruteurs se trouvaient payés en fonction de la production des travailleurs dont ils avaient la charge. De ce fait, il leur apparaissait profitable de faire fonctionner le matériel le plus longtemps possible. Ils n’arrêtaient les métiers pour des contrôles et des réglages qu’à la toute dernière extrémité. Quand, à la suite de ces pratiques, des pièces de tissus se trouvaient endommagées, ils récupéraient le salaire perdu en imposant des amendes aux membres de leur équipe de tisserands45. Réciproquement, l’absentéisme, le sabotage plus ou moins délibéré de la production ou la grève perlée pouvaient aussi servir aux travailleurs à s’opposer au pouvoir du jobber46. À cette époque, les « travailleurs qui subissaient des pertes liées à du matériel en mauvais état ou à des mauvaises qualités de fibres étaient toujours à la recherche de meilleurs emplois »47. Au cours des années 1930, avec la montée du chômage, la mobilité des travailleurs a pourtant décru, mais comme la vente de tissu constituait le secteur le plus dynamique de la branche, le tisserand se trouvait plus assuré de trouver de l’embauche que les fileurs ou les cardeurs.

  • 48 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3534, MSA.
  • 49 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Mr. M.S. Bhumgara, I, 1 : 501.

24De la même manière, les tisserands tentaient d’assurer un certain contrôle sur les métiers à tisser sur lesquels ils travaillaient. On observa souvent que les travailleurs préféraient rester longtemps dans la même usine, et qu’ils cherchaient à retrouver le même emploi quand ils avaient été mis au chômage technique. Pour Fred Stones, cela voulait dire que les travailleurs indiens étaient particulièrement conservateurs48. Derrière ce conservatisme apparent, il y avait en fait des calculs très concrets, car le tisserand qui s’était servi d’un métier durant plusieurs années, se montrait beaucoup plus capable de « le dominer totalement […], il avait appris à comprendre ses particularités et ses bizarreries et il savait comment en tirer le maximum »49. Quand il se trouvait face à un nouveau métier à tisser, le travailleur subissait par ailleurs fréquemment des réductions de revenus. La relation spéciale entre l’homme et la machine demandait des années pour se construire et elle était trop souvent rompue.

  • 50 RCLI, Evidence, Bombay (May 1934), Report on Wages, Hours of Work and Conditions of Employment in t (...)
  • 51 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 72 : 3883, MSA.
  • 52 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 57-A : 193, MSA.
  • 53 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 58-A : 358, MSA.
  • 54 Shah 1941 : 143.

25Les tisserands étaient évidemment les plus qualifiés des travailleurs de l’industrie cotonnière et ils se montraient capables de pratiquer largement le contrôle des tâches. Les tisserands étaient les seuls qui eussent le droit de recruter eux-mêmes leurs remplaçants quand ils quittaient leur poste. Leurs revenus étaient, de plus, calculés en fonction de la production de leur machine et ils payaient leurs remplaçants sur leurs propres salaires50. Les Musulmans Julaha (Momin) et d’autres castes de tisserands qui pratiquaient le métier de manière héréditaire se considéraient comme globalement qualifiés. Les tisserands musulmans de « Jacob Circle » refusaient de travailler la nuit51, sauf pour des tâches qui payaient bien, comme le montrent les plaintes répétées des propriétaires d’usines52. Ils avaient des salaires plus élevés que leurs collègues hindous et ils semblaient « avoir des privilèges vis-à-vis de leur poste »53. Les tisserands, en général, et les Julaha, en particulier, atteignaient les taux d’absentéisme les plus élevés de l’industrie54. Ils étaient qualifiés, employés de manière permanente, et placés parmi les plus urbanisés des travailleurs. On ne peut pas trouver de rapport simple et univoque entre le fait que les travailleurs aient été des migrants et leurs attitudes face au travail ou leur niveau de motivation vis-à-vis de l’industrie en général.

  • 55 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Bombay Provincial Trade Union Congress, dos. 80-A : 5683, MSA.

26La diversité des situations qui prévalaient dans l’industrie faisait que le nombre de travailleurs nécessaires à une production donnée variait d’usine à usine alors que le changement fréquent des productions impliquait que les besoins en main-d’œuvre changent, non seulement d’un jour à l’autre, mais encore le même jour au sein d’une même unité. Ces conditions de production nécessitaient de la flexibilité dans le déploiement de la main-d’œuvre et rendaient difficile la définition des postes. Il est donc peu étonnant de constater que les tentatives faites pour accroître la charge de travail provoquaient des conflits relatifs à la définition des tâches. La nature ambiguë de ces définitions intensifiait les rivalités entre les travailleurs, lorsqu’ils essayaient de délimiter et de protéger leurs territoires. Quand les employeurs demandaient à des chaîneurs de nettoyer les machines, ceux-ci rétorquaient que ce n’était pas leur travail et il y avait grève. Comme l’a expliqué alors le dirigeant syndicaliste S.A. Dange : « C’est en fait votre intérêt de définir précisément les tâches. »55 De leur côté, les usiniers prétendaient que la définition des tâches les coinçait et causait des problèmes. Le secrétaire de l’Association des propriétaires considérait comme :

  • 56 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 79-A : 5506-5507, MSA.

« … pratiquement impossible d’édicter une définition des tâches que doit effectuer chaque travailleur. Elles varient en fait aujourd’hui d’une usine à l’autre et si vous tentez d’établir une norme générale, le danger est grand de ne pas la voir s’appliquer correctement aux cas particuliers. Vous aurez donc des conflits du travail, parce que quelqu’un lira la norme définissant les tâches et s’il lui advient d’avoir autre chose à faire, il dira : je ne ferai pas cela si je ne touche pas plus d’argent. »56

27Pourtant, comme les travailleurs avaient l’occasion de s’en plaindre, le refus de définir les tâches permettait aux employeurs d’accroître les charges et l’intensité du travail, sans préavis ou négociation.

  • 57 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 73 : 4097, MSA. Vo (...)
  • 58 Morris 1965 : 121-122.
  • 59 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer, Government of Bombay, dos. 66 : 2365 (...)

28Puisque les besoins en main-d’œuvre variaient d’heure en heure, il y avait souvent des travailleurs qui se trouvaient en trop dans les usines, comme le fit remarquer un usinier57. Les employeurs aimaient prétendre que les licenciements effectués dans l’industrie concernaient seulement ce genre de travailleurs. Certains historiens en ont conclu que les propriétaires d’usines, suivant les recommandations du Bureau des tarifs (Tariff Board), étaient passés à un système de gestion de la main-d’œuvre plus rigoureux et plus discipliné58, mais il existe des preuves que les continuités étaient frappantes et les changements trompeurs à ce propos. En 1939, le Commissaire du travail du gouvernement estimait que le quart de la main-d’œuvre pouvait être « trouvé à tout moment au dehors des usines »59.

  • 60 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3426, MSA.
  • 61 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3506- 3507 (...)

29La discipline d’usine n’était pas seulement déterminée par la manière de produire. Elle se trouvait aussi négociée, quoique sur des bases inégales, entre les directeurs, les chefs d’équipe-recruteurs et les travailleurs. La flânerie sur le lieu de travail ou les baisses de cadences ne doivent pas être interprétées de manière simpliste comme des refus instinctifs de migrants d’origine rurale mal intégrés à l’univers industriel. Ces tendances signifiaient aussi que les travailleurs, confrontés à l’incertitude et à l’irrégularité de la production, essayaient de contrôler l’intensité de leurs efforts et le rythme de travail que les usiniers exigeaient d’eux. Selon le bavard Fred Stones, « les travailleurs de Bombay semblent favorables à l’idée qu’il vaut mieux un peu de travail pour tout le monde que du travail à temps complet pour une minorité »60. Les femmes qui travaillaient comme bobineuses et dévideuses, mirent au point des pratiques effectives de partage du travail afin de limiter les licenciements61.

  • 62 Report of the ITB, 1927,1 : 143-145 ; Report of the Indian Tariff Board Regarding the Grant of Prot (...)
  • 63 S. D. Mehta 1954 : 110.
  • 64 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA. dos. 57-A : 63, MSA.

30En fin de compte, la résistance des travailleurs a eu son effet sur les stratégies d’entreprises, et elle a non seulement permis de neutraliser les tentatives patronales pour introduire des nouvelles techniques, mais encore de définir les limites de la rationalisation. Cette tendance se trouve illustrée par le cas du métier automatique. Le métier à tisser Northrop demandait un investissement plus grand, il s’usait plus vite et ses pièces détachées étaient plus chères que dans le cas du métier ordinaire du Lancashire. Son utilisation aurait aussi nécessité des changements au niveau des départements de bobinage et des autres départements d’amont, l’utilisation de meilleurs mélanges de coton, mieux préparés, l’approvisionnement régulier en fibres longues et des périodes de production en continu plus soutenues ; toutes choses qui auraient exigé des changements dans le déploiement de la main-d’œuvre à tous les niveaux. Comme les prix avaient tendance à décliner, et que la demande pour des produits sophistiqués se trouvait, après un début prometteur, plus ou moins stagnante, et même en récession au cours des années 1930, la rentabilité des métiers automatiques s’est mise à reposer de plus en plus sur leur capacité à économiser de la main-d’œuvre. En d’autres termes, il s’agissait de donner de plus en plus de métiers à chaque tisserand. Pourtant, comme le signalait le Bureau des tarifs en 1927, « il était difficile de faire que les tisserands de Bombay surveillent plus de quatre métiers ». De plus, selon leurs calculs, si les travailleurs avaient été d’accord pour prendre la responsabilité de six métiers automatiques, le métier à tisser ordinaire du Lancashire se serait tout de même révélé plus profitable62. Les usines Thackersey furent sages de ne pas sortir de leurs emballages durant douze années, les métiers automatiques qu’elles avaient achetés63. Ce n’était pas tant le manque de capital, que « l’obstruction des travailleurs » qui se révélait la cause majeure des « lents progrès » de la rationalisation, comme le répétèrent à de nombreuses reprises les entrepreneurs64. Le fait semble les avoir fréquemment gênés et irrités. Ainsi, le propriétaire S.D. Saklatvala s’exclama :

  • 65 Ibid. : 255, MSA.

« Si les filles du Lancashire peuvent s’occuper de six métiers à tisser, – et vous savez quel genre de filles ils ont au Lancashire –, et si une Japonaise, peut-être encore plus frêle, arrive à s’occuper de huit métiers, comment peut-il se faire que nos puissants Indiens, nos Indiens costauds [...] prétendent n’être capables de s’occuper que de deux métiers ? »65

II. Les attitudes de la main-d’œuvre

  • 66 À propos de preuves (demeurées ambiguës) de gains de productivité, ou de ce qui a été interprété ai (...)
  • 67 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Government of Bombay, Memorandum on Conditions of Industrial Lab (...)
  • 68 Chandavarkar (à paraître).

31Si la résistance des travailleurs peut très bien avoir empêché les entrepreneurs de se lancer dans un programme radical de restructuration et de réorganisation de leur branche, ce n’est pas le seul facteur qui explique la lenteur de la progression de la rationalisation. Il ne faut pas faire l’erreur de surestimer son efficacité. Comme les principes de base de la rationalisation consistaient dans une diminution du nombre de salariés, ce qui signifiait une plus grande mécanisation, quelquefois accompagnée d’une intensification des efforts à fournir, et une réduction du niveau général des salaires, la résistance des travailleurs ne paraissait pas du tout invincible66. Pourtant, comme les entrepreneurs en prirent tragiquement conscience, elle n’était en aucun cas négligeable. Après tout, c’étaient les luttes ouvrières qui avaient obligé les entrepreneurs à augmenter les salaires de 80 % durant la période d’expansion qui avait suivi la guerre, et c’étaient encore elles qui s’étaient opposées de manière farouche aux tentatives patronales pour revenir en arrière durant la période de dépression qui avait suivi67. Les travailleurs de Bombay avaient acquis une terrible réputation de combativité et les quartiers ouvriers de la cité étaient considérés comme des bastions du communisme68.

  • 69 Cf. Report of the ITB, 1932 : 118.

32Les relations quotidiennes dans l’usine obéissaient à une logique économique, et il faut s’y référer pour mesurer l’efficacité de la réaction des travailleurs. Les stratégies commerciales qui avaient cours dans la branche, conditionnées par les multiples contraintes subies par les entrepreneurs, empêchaient pratiquement ces derniers de s’associer pour influencer, sans parler de contrôler, leurs marchés. Par ailleurs, l’accent qu’ils plaçaient sur les stratégies de production souples et leur propension à improviser selon les circonstances quand il s’agissait des machines, de la main-d’œuvre, ou des matières premières, tendaient à affaiblir leur position par rapport aux travailleurs. Les usiniers savaient qu’ils se seraient trouvés face à des conflits de grande ampleur s’ils avaient tenté d’appliquer les remèdes radicaux que leur proposaient avec enthousiasme les nombreux poseurs de diagnostics qui se penchaient sur leur crise. Il est vrai que les grèves leur permettaient de liquider des stocks en période de récession, mais elles coûtaient cher, décourageaient les investisseurs, réduisaient leur part du marché domestique, laissant le champ libre aux Japonais et à leurs rivaux de l’Inde du Nord69. Dans une branche où il fallait un flux continu de ventes pour être à même de payer les intérêts des emprunts et les dettes elles-mêmes, et aussi pour attirer les capitaux, des arrêts de travail imprévus de ce type ne pouvaient pas en général être bien accueillis. Plutôt que d’adopter des techniques de production nouvelles et performantes et de restructurer la main-d’œuvre en vertu d’un idéal de productivité maximum, beaucoup de propriétaires d’usines préféraient que la production continue, et ils essayaient de maximiser les profits dans le cadre de la situation existante.

33L’introduction de plans de rationalisation dans les usines ne provoquait nullement le surgissement des pratiques de résistance. Comme ce qui se passait sur le lieu concret du travail avait depuis toujours été négocié, la résistance au quotidien faisait aussi depuis toujours partie de la vie d’usine. La rationalisation accroissait cependant le sentiment d’incertitude des travailleurs par le biais de l’introduction de nouvelles machines, la diversification et le changement de la production, les variations de salaires et les mutations répétées au niveau des conditions de travail ; de plus elle augmentait donc les possibilités de négociation et de conflit à propos des relations quotidiennes sur le lieu de travail. En aiguisant les différences, aussi bien entre les travailleurs qu’entre les usines, elle donnait aussi une nouvelle intensité à la résistance quotidienne. La prévalence de conditions d’insécurité et d’incertitude faisait cependant que les attitudes de résistance ne pouvaient pas être commandées à volonté, ni même être considérées comme une option toujours ouverte pour les travailleurs. Il y avait des punitions sévères contre les ouvriers violents et les patrons s’étaient préparés à les traiter avec une rudesse extrême.

  • 70 Report of the Proceedings of the Commission Appointed to Consider the Working ofthe Factories in th (...)
  • 71 Report of the IFC, 1890 : 13.

34L’instauration de ce climat d’incertitude procédait des tactiques souples de production que les entrepreneurs avaient adoptées tout au long de l’histoire de leur branche et il en faisait même partie. Il permettait souvent de donner du champ aux employeurs en forçant leurs salariés à une certaine discipline. Jusqu’en 1891, les usines n’avaient même pas d’heures fixes d’ouverture ou de fermeture, ni de périodes bien précises pour faire la pause. Les heures de travail changeaient tout au long de l’année, même quelquefois au cours d’une même saison, non seulement au niveau de la branche, mais encore à celui de chaque usine70. Ces pratiques d’aspect informel ne correspondaient nullement à des attitudes de compromis des employeurs, soucieux de faciliter l’adaptation de travailleurs ruraux et migrants aux conditions de la vie en ville. Au contraire, les variations continues des heures d’ouverture des portes des usines faisaient que les travailleurs avaient toujours peur « d’être en retard » et l’on relève que beaucoup d’entre eux arrivaient à l’usine bien avant que le travail commence. « On voit les travailleurs qui arrivent en avance [...] dormir dans les environs de l’usine. »71 Ce ne sont pas les employeurs qui demandèrent à ce que la loi fixe des heures d’ouverture mais les travailleurs qui, bien que supposés opposés à la discipline d’usine, étaient en fait en quête d’une définition plus claire de leurs conditions de travail.

  • 72 Royal Commission on Labour, Foreign Report, vol II., The Colonies and the Indian Empire, Memorandum (...)
  • 73 Chandavarkar (à paraître), chap. 2.
  • 74 Ibid., chap. 4.

35La demande de main-d’œuvre était sujette à des fluctuations depuis les débuts de l’industrialisation, même au niveau restreint d’une seule journée dans une seule usine. Durant les années 1890, environ un tiers des salariés étaient recrutés sur une base journalière ou précaire. Les estimations que l’on a pu faire concernant les années 1930 laissent penser que ce pourcentage n’avait pas alors notablement décru72. Les méthodes de recrutement et de mise au travail, qui reposaient largement sur le système des chefs d’équipes-recruteurs (Jobber System) avaient quelquefois tendance à augmenter le sentiment d’insécurité et les incertitudes qui caractérisaient l’expérience du travail. La position sociale, et aussi le niveau de vie des chefs d’équipes-recruteurs, dépendaient de leur capacité à assurer un approvisionnement régulier en main-d’œuvre face à une demande extrêmement fluctuante. Pour arriver à cette fin, et pour disposer d’arguments capables de véritablement les discipliner, les jobbers essayaient d’intégrer dans leurs équipes plus de travailleurs que le nombre moyen dont ils avaient besoin tous les jours. Dans cette perspective, il était pourtant plus facile d’attirer les travailleurs que de s’assurer leur fidélité. Les jobbers se trouvaient donc plus ou moins portés à distribuer des emplois à toutes leurs recrues afin de les empêcher d’aller voir ailleurs, sans être pourtant certains qu’ils pussent avoir du travail en permanence. Ainsi, ils forçaient l’industrie à disposer d’une réserve de main-d’œuvre bien supérieure à ses besoins réels. Plus grand était le nombre d’agents de recrutement, qui ne pouvaient pas se rendre compte de la tendance en matière d’embauche étant donné l’échelle réduite de leur activités, plus la main-d’œuvre excédentaire prenait de l’importance aux franges de l’industrie73. Pour tenter de se prémunir contre les incertitudes propres au marché du travail, les travailleurs cherchaient à prendre du pouvoir sur le jobber toutes les fois que c’était possible. Afin de contrebalancer la domination du chef d’équipe-recruteur, ils tendaient à utiliser leurs liens de caste, d’origine et de voisinage, et moins souvent, à l’occasion, à s’appuyer sur la solidarité de leurs camarades de travail74.

  • 75 Annual Report of the BMOA, 1891 : 15, 162-175 ; Morris 1965 : 107.
  • 76 Shah 1941 : 11-12.

36Les usines textiles dépendaient d’arrangements complexes, personnels et individualisés en ce qui concernait la gestion de la main-d’œuvre. Ces arrangements se trouvaient souvent associés aux réseaux de pouvoir et de contrôle du voisinage. À propos de ces alliances, il n’est pas surprenant que les usines se soient trouvées opposées à l’ingérence et au contrôle de l’Association des propriétaires, ainsi qu’à toute perspective qui les aurait menées à une interférence avec les arrangements de leurs rivales. Chaque Direction d’usine tenait jalousement à conserver son autonomie vis-à-vis de l’Association en matière de discipline et de mise au travail. Les règlements concernant les conditions de travail, édictés au niveau de la branche pour la première fois au début des années 1890, demeuraient largement lettre morte75. Chaque usine avait son comité à ce sujet et s’en tenait à son usage de manière opiniâtre. Il est révélateur de constater que les registres de présence n’étaient pas bien tenus, l’absentéisme n’étant souvent pas relevé de manière systématique et les règlements relatifs aux absences n’étant appliqués que de façon arbitraire76. Ce qui pourrait passer pour des pratiques administratives inefficaces servait en fait à augmenter le pouvoir des Directions d’usines et à accroître le champ dans le cadre duquel les travailleurs devaient négocier avec leurs maîtres afin de limiter l’exercice arbitraire du pouvoir.

  • 77 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Government of Bombay, I : i, 89-91 ; BMOA I : i, 400- 401, E.D. (...)

37La manière dont les salaires étaient payés limitait aussi la marge de manœuvre des ouvriers cotonniers, et elle se révélait un puissant instrument de domination. Les usines avaient l’habitude de payer les travailleurs chaque mois en conservant au moins quinze jours d’arriérés de salaires. Les nouveaux embauchés n’étaient donc payés qu’après six semaines77. En gardant des arriérés de salaires, les entrepreneurs se trouvaient à même d’infliger plus facilement des amendes aux ouvriers pour leur manque d’assiduité, leur indiscipline ou ce qu’ils considéraient comme étant du mauvais travail. Cela empêchait aussi les travailleurs de quitter leur emploi sans préavis et tendait à les subordonner de manière plus étroite à la hiérarchie des usines en les rendant vulnérables aux caprices des jobbers, des bureaucrates et des cadres.

  • 78 Burnett-Hurst 1925.
  • 79 Report by W.O. Meade King on the Working ofthe Indian Factories Act in Bombay together with Certain (...)
  • 80 Times of India, 11 jan. 1917, Letter to the Editor from H.A. Talcherkar, ‘Millhands and Law Touts’.
  • 81 Annual Report of the BMOA, 1891 : 172-173 ; Morris 1965, appendix VI.
  • 82 Government of Bombay, General Department, Order n° 3253/62, Confidential, 15 may 1817, in Bombay Co (...)
  • 83 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, The Bombay Textile Labour Union, I, i, 351 ; Kelman 1923 : 119 e (...)
  • 84 Burnett-Hurst 1925 : 57.

38Autrefois, les usines exigeaient un mois de préavis de la part des ouvriers, aussi bien quand ils prenaient des congés que lorsqu’ils quittaient leur emploi. En pratique, les directeurs n’insistaient pas toujours pour que ces règlements soient appliqués et ils se réservaient le droit de choisir quand et vis-à-vis de qui ils les mettraient en œuvre. Les travailleurs n’étaient pas non plus toujours conscients de leur existence. « Beaucoup de nouveaux travailleurs inexpérimentés », comme le fit remarquer un observateur au début des années 1920, « s’en vont sans préavis et perdent en conséquence leurs arriérés de salaires »78. Dans tous les cas, cette exigence réglementaire demeurait un moyen de sanction considérable à l’égard des travailleurs. Une absence sans motif pouvait se traduire par une amende équivalant au double du salaire correspondant à la période d’absence79. Une absence durant la période du préavis annulait sa validité. Les travailleurs qui s’absentaient durant plus de cinq jours consécutifs s’exposaient à « la saisie de l’ensemble du salaire »80. Selon le code mis en place par l’Association des propriétaires en 1892, sur la base des règlements antérieurs, les ouvriers pouvaient voir leurs salaires saisis s’ils participaient à des grèves ou à des syndicats81. Il ne semble pas du tout que les directeurs aient insisté pour avoir des préavis écrits, malgré les nombreuses offres de service que des raccoleurs faisaient à ce propos dans le quartier des usines82. En général, il semble bien que cette règle, comme beaucoup d’autres, se trouvait appliquée avec un certain degré de permissivité et de souplesse. La question de savoir si l’absence d’un travailleur devait s’interpréter comme quelque chose de permis ou comme une forme de délinquance dépendait des contremaîtres et des directeurs83. Dans certains cas, on permettait aux ouvriers de retrouver tranquillement leur ancien poste même s’ils s’étaient absentés sans le moindre préavis ; dans d’autres, « les préavis n’étaient pas acceptés s’ils ne respectaient pas tous les règlements »84. La politique des entrepreneurs, et spécialement leur volonté de manipuler les relations salariales et de s’en servir pour discipliner la main-d’œuvre, se traduisait par le fait que les travailleurs ne possédaient aucune prise sur leur emploi. Les moyens de contrainte dont disposaient les employeurs sur le lieu de travail tendaient à limiter de manière très sévère les possibilités d’expression de la résistance ouvrière, ils empêchaient les associations et semblaient capables de poser des barrières insurmontables face à des grèves au niveau des départements ou des usines.

  • 85 Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986 : 6.
  • 86 Ibid.
  • 87 Ibid. : 14.
  • 88 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, The Social Service League, I : i, 445 ; Proceedings TLIC, Main I (...)

39C’est malgré le fait que les travailleurs « se trouvaient placés [...] dans une position de désavantage structurel et soumis à la répression »85, et peut-être précisément à cause de cette situation, que leurs luttes ne pouvaient se limiter aux formes du quotidien. En fait, si ces dernières avaient été « la seule solution »86, les travailleurs se seraient bientôt retrouvés sans alternative. Face à la « dureté (de ce qui se passait au plan) du quotidien »87, les travailleurs de Bombay mettaient en place des syndicats et s’assemblaient pour organiser des campagnes d’agitation de grande ampleur pour défendre leurs intérêts. La « dureté du quotidien » tendait bien sûr à moduler de manière essentielle la nature des organisations syndicales aussi bien que les formes de lutte. D’abord, elle forçait les travailleurs à entrer en contact avec des propagandistes et des éléments extérieurs aux entreprises afin de présenter leurs revendications et de mener leurs grèves. L’intervention parfois tonitruante de ces derniers dans les affaires de la branche, en vint à être considérée par les autorités et surtout par les entrepreneurs comme le « problème des agents extérieurs ». Le fait est que leur présence était nécessaire pour les travailleurs face aux répressions qu’ils subissaient sur leur lieu de travail. Les travailleurs actifs qui organisaient les autres ou pratiquaient la résistance aux ordres des entrepreneurs pouvaient être licenciés88. De plus, le licenciement de quelques travailleurs était souvent utilisé comme une menace à l’encontre des autres, et comme un moyen de faire éclater et de détruire l’organisation à l’usine. C’est seulement en s’organisant au niveau de la branche tout entière de manière effective que les ouvriers cotonniers pouvaient espérer faire basculer en leur faveur les équilibres délicats qui s’installaient au niveau de chaque usine.

  • 89 Chandavarkar (à paraître).

40En conséquence de ces obligations, le syndicat se voyait contraint d’agir loin du lieu de travail. Les employeurs pouvait donc s’efforcer de briser les liens entre les « agents extérieurs » qui cherchaient à les représenter, quelquefois en licenciant ceux qui établissaient et qui maintenaient ces liens, et plus couramment en refusant d’encourager les intermédiaires qui parlaient au nom des ouvriers. Les propagandistes et les représentants de la cause du travail répondaient globalement de deux manières à ces limitations. Certains tentaient de faire leurs preuves en cherchant à apparaître comme des porte-parole respectables aux yeux des entrepreneurs et de l’État. Il leur était cependant difficile de satisfaire aux définitions de leur rôle que les usiniers et, à moindre degré, les autorités leur imposaient, sans trahir les intérêts des travailleurs, ou donner au moins l’impression d’agir ainsi. Les autres tentaient de défier l’hostilité des entrepreneurs, d’établir les revendications et d’organiser un large soutien, avant de passer à l’action généralisée. Comme l’usine leur était interdite, les syndicats tentaient d’établir leurs contacts dans les quartiers. Ils cherchaient à forger, dans leur propre branche, des liens au travers de la lutte, puis à forcer les employeurs à négocier et même à en obtenir des concessions. Cette tendance à la confrontation avait pour effet de généraliser les conflits de petite envergure concernant une équipe de travailleurs ou un département et à en faire des enjeux à l’usine, et dans la branche tout entière. Dans ce contexte, les conflits du travail sont devenus des affrontements à dimension politique89. De manière significative, ce sont les conditions qui imposaient le recours aux formes de résistance au quotidien qui poussaient aussi vers des stratégies collectives de confrontation ouverte.

  • 90 Karnik 1967.
  • 91 Les présentations des modes de formes de conflit industriel qui vont suivre portent sur des descrip (...)

41Récriproquement, les actions collectives exprimaient une défiance ouverte et les affrontements dramatiques entre les travailleurs et les employeurs prenaient un caractère quotidien, ce qui modulait souvent leur évolution. Les conflits du travail menaçaient les emplois. Pour ceux qui avaient des chances de retrouver cet emploi, la participation aux grèves pouvait entraîner des pertes significatives de position et de statut dans l’usine une fois le calme revenu. On les oubliait lors des promotions, on leur donnait les plus mauvaises matières premières, les machines les moins performantes et ils étaient licenciés les premiers en cas de récession. En fait, il y a du vrai dans l’assertion des syndicalistes selon laquelle les usiniers considéraient la grève comme une rupture de contrat90. Ainsi, lorsque des grèves se produisaient, les usiniers tentaient de licencier ceux qui refusaient de travailler. Si la grève prenait trop d’extension, ils avaient tendance à fermer l’usine jusqu’à ce que les travailleurs soient affamés et soumis, ou à attendre suffisamment pour recruter de nouveaux intermédiaires d’embauche et mettre en place de nouvelles équipes de travail pour remplacer les grévistes91. Les employeurs qui cherchaient à briser immédiatement une grève essayaient de maintenir la production en embauchant des briseurs de grèves, en les amenant sur les lieux de travail, les faisant protéger et garder si nécessaire, et en leur faisant tourner autant de départements ou même d’usines que possible. C’est en élevant le niveau de la confrontation et en aiguisant la menace pesant sur l’emploi, que les employeurs espéraient ramener leurs salariés au travail. Quand les travailleurs commençaient à rentrer, il devenait plus facile de briser une grève. Si une partie des ouvriers retournait au travail, les autres prenaient peur pour leur emploi. Ce genre de mouvement, une fois amorcé, se montrait en effet capable d’influencer une partie notable des ouvriers. Les employeurs dictaient alors leurs conditions. De manière caractéristique, ils choisissaient ceux qu’ils réembauchaient, en leur fournissant l’opportunité de prendre la place des secteurs les plus combatifs de la main-d’œuvre.

42Les grèves partielles étaient particulièrement dangereuses pour l’emploi. Quand la solidarité s’étendait, les employeurs et les jobbers avaient du mal à recruter des briseurs de grèves. Les travailleurs et leurs dirigeants avaient toujours du mal à établir au début quelle aurait été l’ampleur d’une grève. La force d’un mouvement était pourtant ce qui poussait beaucoup de travailleurs et de jobbers à s’y joindre. C’est pour ces raisons que le début, et aussi la fin, des grèves se trouvaient marqués par des hésitations et des incertitudes. Les ouvriers venaient le matin auprès des porches des usines pour prendre le vent, et pour voir si la tendance générale allait vers la grève. Les travailleurs ainsi réunis pouvaient alors bousculer de fragiles piquets de grève, ou au contraire se tourner contre ceux qui tentaient d’aller au travail. À tous les niveaux du mouvement, l’engagement dans la lutte contraignait les ouvriers à des calculs compliqués. Il ne leur fallait pas seulement se préoccuper des chances de succès immédiat, mais aussi savoir si leurs ressources, urbaines aussi bien que rurales, leur permettaient de supporter le prix de l’affrontement. Ils devaient mettre en rapport les gains escomptés, et le prix qu’ils auraient à payer au niveau des ateliers, et au plan individuel après le retour au travail. L’action collective ne pouvait prendre place qu’en rapport à ces contraintes sévères, et même paralysantes, qui la mettaient parfois en cause. Les ouvriers ne pouvaient cependant pas oublier que la grève devait être totale et complète s’ils voulaient garder leurs emplois et forcer les patrons à les écouter ou à négocier, sans parler d’obtenir des réparations et des concessions.

  • 92 Les variations impressionnantes que les syndicats subissaient en ce qui concernait leur nombre d’af (...)

43Soumis à des limitations de ce type, les syndicats se sont trouvés portés à assumer des formes peu conventionnelles. La plupart des syndicats ne duraient pas longtemps. Ils représentaient à peine plus que des comités de grève. Ils se constituaient souvent durant les mouvements et disparaissaient ensuite92. Dans les périodes de calme ils essayaient de donner une certaine cohérence aux intérêts divers qui s’étaient agglomérés à leur contact. Les tentatives pour coordonner et diriger des coalitions aussi hétéroclites leur étaient souvent rendues impossibles par l’hostilité des employeurs, et en fait, par leur refus de même songer à les reconnaître et à négocier avec eux. Le Syndicat des travailleurs du textile de Bombay (Bombay Textile Labour Union), qui était sorti victorieux de la grève générale de trois mois de 1925, était juste-ment une de ces coalitions d’intérêts disparates. Les années suivant sa création, il tenta de construire quelque chose à partir des liens forgés durant le mouvement. Au cours de son audition devant la Commission royale (sur le travail) de 1929, le syndicat insista sur le fait qu’il s’était montré capable d’obtenir la « satisfaction de nombreuses revendications ouvrières », et que dans les usines où il avait réussi à maintenir une certaine influence après la grève, « certains directeurs et d’autres cadres avaient admis le caractère positif et utile du syndicat ». Songeant à leur déclin et à leur chute de la fin des années 1920, les représentants du syndicat poursuivirent :

  • 93 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, the Bombay Textile Labour Union, I : i 353.

« Si les patrons avaient été un peu plus favorables au syndicat, il aurait certainement obtenu des résultats plus substantiels. Il n’aurait pas subi les terribles problèmes qui se sont posés à lui durant la grève de 1928 [...]. C’est à cause de la politique à courte vue de la majorité des entrepreneurs, et de leur haine innée des syndicats, que les activités de l’organisation ont dû être réduites à l’état présent, le rendant incapable de fonctionner de la façon dont il le faisait avant la grève de 1928. »93

  • 94 Les dirigeants du Girni Kamgar Union furent arrêtés et accusés d’avoir conspiré pour renverser le R (...)

44Les représentants du syndicat se montrèrent à la fois ironiques et scandalisés dans leurs interventions. C’est que leur effacement durant la grève de 1928, qu’ils considéraient comme une conséquence de la politique patronale, eut pour résultat d’introduire de jeunes dirigeants communistes dans la politique de la branche. Le Syndicat communiste Gimi Kamgar Union dut subir une répression d’une sévérité telle que le Syndicat des travailleurs du textile de Bombay n’en avait jamais connu, et les tentatives des entrepreneurs pour l’expulser des entreprises furent soutenues d’une manière significative par les autorités94.

  • 95 Secretary, Home, Government of India to Secretary, Government of Bombay (cité infra : GOB), Home (s (...)
  • 96 Departmental Note, 26 june 1934, ibid. : 61, MSA.
  • 97 Indian Textile Journal, XIV (11), aug. 1934 : 380 ; cf. aussi, GOB, Home (special), dos. 43 (48) de (...)
  • 98 Times of India, 4 aug. 1938 ; GOB, Home (special), dos. 550 (24) de 1938, MSA.

45Bien que l’État colonial n’eût pas désiré apparaître comme la branche politique de l’Association des propriétaires d’usines textiles de Bombay, il trouvait néanmoins difficile de manifester de la sympathie à l’endroit des communistes. Tout en menant une campagne contre-révolutionnaire envers ces derniers, les déclarations officielles commençaient aussi à remettre au goût du jour de vieilles affirmations relatives au besoin d’encourager la croissance de syndicats « sains » et « responsables ». Le but de la législation mise en place de manière continue depuis la Loi sur les conflits industriels de 1929 (Industrial Disputes Act) allait aussi dans cette direction. En juin 1934, s’opposant à des suggestions de la Nouvelle Delhi, les poussant à lancer une « espèce de propagande » afin d’amplifier « notre campagne contre le communisme »95, les représentants du ministère de l’intérieur de Bombay affirmèrent que la « vraie manière de s’opposer aux activités communistes parmi les travailleurs du textile consistait à mettre en place une organisation saine, de manière à ce que les ouvriers ne soient plus la proie facile des agitateurs »96. Le but de la Loi sur la conciliation dans les conflits du travail (Trade Disputes Conciliation Act) passée après la grève de 1934 était justement d’atteindre cet objectif : c’était, comme le déclara le Gouvernement de Bombay, « un effort au grand jour de la part du gouvernement pour empêcher les communistes et les extrémistes de s’immiscer dans les affaires de l’industrie textile à Bombay »97. Alors que l’Association des propriétaires d’usines avait refusé depuis 1929 de reconnaître le Girni Kamgar Union comme interlocuteur habilité à négocier, la nouvelle loi aggravait les difficultés du syndicat en attribuant au Commissaire du travail la tâche de recevoir et d’enregistrer les plaintes des salariés, et en lui donnant de plus, quand ces plaintes ne pouvaient recevoir de solutions rapides, des pouvoirs de conciliation, et même, s’il n’y avait pas de compromis en vue, le mandat de représenter les intérêts des travailleurs. En bref, le Commissaire du travail devait prendre la place du syndicat en ce qui concernait les problèmes quotidiens sur le lieu de travail. En 1938, sous l’autorité du gouvernement provincial (élu en 1936), de nouveaux éléments de législation détaillèrent ces modalités. La loi de 1938 exigeait le dépôt de préavis de grève, et elle prévoyait des modalités de conciliation et d’arbitrage avant que les grèves n’éclatent. Elle stipulait aussi que seuls les syndicats qui comptaient dans leurs rangs plus du quart des employés pouvaient être considérés comme légalement « représentatifs » des travailleurs et conséquemment autorisés à mener des négociations en leur nom sur le lieu de travail et devant les tribunaux d’arbitrage. Son objectif principal, comme l’expliqua triomphalement la vieille épouse confiante de Bori Bundar, était « d’empêcher les communistes et les fauteurs de troubles de tenir l’industrie à leur merci »98.

46En pratique, ces modalités n’ont pas seulement servi à écarter des syndicats virulents. Elles ont aussi permis d’affaiblir les variétés plus « saines » qu’elles étaient supposées encourager. En ce qui concerne les travailleurs, le fait de devoir poser des préavis de grève ne signifiait rien d’autre que donner aux employeurs le temps et les moyens de les mater. Si l’on fait exception de la brève période de 1928-1929, durant laquelle le Girni Kamgar Union recruta un peu moins de la moitié de la main-d’œuvre, jamais le total des membres d’un syndicat de Bombay n’approcha le quart des salariés. Au plus fort de la répression le Girni Kamgar Union demeura le plus puissant et le plus populaire des syndicats de la ville, mais il se trouva effectivement complètement exclu des lieux de travail. En réalité, ces sujets étaient devenus le domaine réservé du Commissaire du travail après 1934. Comme les syndicats semblaient incapables d’obtenir la satisfaction de leurs revendications dans l’usine, les travailleurs ne voyaient pas la raison d’y adhérer : en fait, les risques de l’adhésion paraissaient plus grands que ses possibles bienfaits. Les liens entre les travailleurs et le syndicat devinrent de plus en plus ténus. Par ailleurs, la multiplication et le durcissement des conditions posées à l’exercice du droit de grève – les dépôts de préavis et les procédures d’arbitrage et de conciliation – donnaient aux patrons le temps de menacer, de dissuader, de flatter et d’intimider les travailleurs jusqu’à obtenir leur approbation ; et cela leur permettait certainement d’accentuer l’acuité des incertitudes et des calculs politiques qui avaient toujours hanté les mouvements à leurs débuts.

  • 99 Report ofthe ITB, 1932 : 62.
  • 100 Report of the TLIC, II : 100.
  • 101 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 57-A : 214, MSA.
  • 102 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Bombay Provincial Trade Union Congress, dos. 58-A : 503- 505, MS (...)

47Durant les années 1930, les autorités et les usiniers se sont entendus pour attribuer l’échec de la rationalisation, soit à l’absence de syndicats efficaces, soit à l’irresponsabilité de ceux qui existaient. « L’absence de la moindre représentation organisée des travailleurs », expliqua le Bureau du travail en 1932, « est ce qui a empêché que soient discutés plus avant » les plans de rationalisation et de standardisation élaborés en 1928-1929, qui, selon le Bureau, « auraient pu probablement être adoptés avec des modifications mineures ou tels quels, si les représentants des salariés avaient pu les discuter »99. Vers la fin de la décennie, l’Association des propriétaires constata que la véritable raison de la stagnation de la rationalisation venait de « l’attitude peu coopérative des travailleurs »100. Cependant, comme les patrons eux-mêmes devaient le reconnaître, en faisant référence aux dirigeants communistes du Girni Kamgar Union, « notre ferme attitude était que si les ouvriers avaient mis ces hommes en accusation nous aurions dû les rencontrer », mais comme « les travailleurs ne le faisaient pas [...] nous devions refuser de reconnaître ces syndicats »101. Une fois totalement exclu des ateliers, le Girni Kamgar Union, le seul syndicat existant effectivement dans la branche, ne pouvait prendre connaissance, comme ses dirigeants l’admettaient, du fonctionnement quotidien des usines102. Dans ces conditions, les syndicats ne pouvant pas facilement prendre pied, et ceux qui y réussissaient se voyant soumis à la répression, il y avait peu de chances pour que les organisations deviennent les partenaires de négociations que les employeurs prétendaient par ailleurs, depuis longtemps et avec tant de bruit, ardemment désirer.

III. Des niveaux autonomes d’affirmation des faits

  • 103 Report of the ITB, 1927, I : 31-32.

48Durant l’entre-deux-guerres, les entrepreneurs de Bombay essayèrent de faire supporter à la main-d’œuvre le poids des problèmes économiques de la branche. Il leur sembla que le travail était le seul facteur sur lequel ils avaient prise. Ils ne furent jamais capables de s’associer avec les autres centres de production textile en Inde, pas plus qu’ils ne se montrèrent capables de soutenir la concurrence avec les produits du Japon et du Lancashire. Ils ne pouvaient disposer des services bancaires et financiers dont ils auraient eu besoin, et leur influence sur les politiques financières, douanières et monétaires apparaissait d’une faiblesse frustrante. Les prix du coton semblaient déterminés par le volume de l’offre aux États-Unis et, de même que la demande du marché domestique, par la mousson et les récoltes103. Même en ce qui concernait la main-d’œuvre, leur puissance était souvent plus apparente que réelle. S’ils essayaient d’exploiter les travailleurs de manière plus intensive, afin de reculer l’échéance des vrais problèmes, ils se trouvaient face à une résistance acharnée, qui détournait souvent le sens de leurs mesures, résistance qui allait fréquemment jusqu’à se concrétiser dans des grèves de grande ampleur, capables de durer assez longtemps pour mettre en danger leur situation. Dans le contexte d’une Inde agraire et coloniale, la rhétorique liée à la rationalisation semble n’avoir été qu’un mime, un théâtre d’ombres dont les véritables acteurs se trouvaient aux États-Unis et en Allemagne. Ce discours procédait en fait, et faisait même partie, des efforts désespérés des entrepreneurs pour survivre au cours des crises successives des années 1930. Il faut constater que les entrepreneurs et les puissants intérêts capitalistes qu’ils représentaient, quelquefois alliés à l’État colonial, ne pouvaient pas facilement imposer leurs projets à une main-d’œuvre migrante, divisée par la caste et la religion, et dépourvue de protection syndicale sérieuse dans le cadre d’un marché du travail saturé. La résistance des travailleurs se montrait en réalité capable de faire fréquemment échouer leurs initiatives et de créer et mettre à jour de sérieuses divisions dans leurs rangs.

  • 104 Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986 : 28.
  • 105 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, M.S. Bhumgara, I : i, 499 ; Bombay Presidency Police, Secret Abs (...)

49Dans son étude fascinante sur Sedaka, James Scott attire l’attention sur le fait que les « formes de résistance au quotidien » sont caractéristiques d’une société paysanne. Les pratiques individuelles, cachées et anonymes de résistance, les stratégies d’évitement et les formes de contestation évitant la violence sont, selon, Scott, « tout à fait adaptées aux caractéristiques sociales de la classe d’où elles proviennent »104. Elles procèdent de « l’absence de discipline et de direction capable de promouvoir une opposition plus organisée » des paysans. À l’opposé, et pour les mêmes types de raisons, les ouvriers d’usine sont supposés être portés vers l’action collective. Dans l’industrie cotonnière de Bombay, les formes de résistance au quotidien, comprenant la passivité, l’absentéisme, la flânerie, le sabotage de la production et, plus occasionnellement, l’incendie volontaire et le sabotage de machines, se sont trouvées constituer une partie intégrale de la résistance des travailleurs. Elles se manifestaient parallèllement, et non à la place des formes d’affrontement plus spectaculaires que les travailleurs mettaient en scène. En outre, cette résistance au quotidien ne peut pas être seulement attribuée au caractère paysan des travailleurs de Bombay, car les ouvriers qui avaient des liens avec le monde rural se montrèrent parmi les plus déterminés à défendre collectivement leurs intérêts, et ils utilisèrent souvent leurs arrières à la campagne afin de soutenir de longues grèves105. Dans ce cas, on voit que le caractère paysan de la main-d’œuvre a stimulé l’apparition d’attitudes de défi et d’affrontement généralisé sans que cela empêche les prolétaires de recourir à diverses formes de passivité, d’absentéisme et d’indiscipline.

  • 106 Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986.

50Les enseignements de l’industrialisation de l’Inde suggèrent par ailleurs qu’il ne faut pas tenir pour acquis le fait que la solidarité soit le résultat naturel de la concentration des salariés dans de grandes usines. Les conditions de la production portaient plutôt les politiques gouvernementales, les fluctuations économiques et les décisions des gestionnaires à exacerber les divisions qui existaient au sein de la main-d’œuvre. Ces divisions ne provenaient pas simplement du système de castes, de la structure des liens de parenté, ou de l’influence des fraternités de voisinage et d’origine, car elles se trouvaient fondées et développées sur le lieu de travail. L’industrialisation ne faisait pas que diviser les travailleurs. En plaçant l’éclairage sur ce que Scott appelle « les calmes pratiques de guérillas ininterrompues qui prennent place le jour et la nuit », plus que sur les grands affrontements dramatiques entre le Capital et le Travail106, il est tentant de mettre en cause, plutôt que de confirmer, la thèse d’une relation d’opposition simple et radicale entre les « exploiteurs » et les « résistants ». La concurrence qui existait entre les entrepreneurs, et entre ces derniers et l’État colonial, affaiblissait leur contrôle et limitait leur capacité à exploiter. Les exploiteurs se trouvaient divisés par ce même processus qui élargissait les divisions parmi ceux qui leur résistaient.

  • 107 Ibid. : 18.
  • 108 Geary 1981 : 15.
  • 109 Zeitlin 1987 : 159-184.

51À ce niveau, les problèmes spécifiques qui étaient l’enjeu de ce processus constant de vérification et de re-négociation entre les classes107, paraîtraient familiers à l’historien des négociations collectives dans les sociétés industrielles avancées. Les accrochages à propos du grignotage des tarifs de salaire à la tâche ou aux pièces, de l’accroissement de la charge de travail, de la délimitation des tâches et des inégalités de salaires, de la répartition des machines et des matières premières, de la défense des prérogatives des travailleurs qualifiés, ont aussi marqué l’histoire des travailleurs et des syndicats en Grande-Bretagne, en Europe occidentale et aux usa. À Bombay, ces conflits ont fait irruption en l’absence de syndicats. Cette absence n’était cependant ni l’apanage de l’arriération ni l’expression de la conscience particulière de travailleurs aux « stades primitifs de l’industrialisation ». Les conflits du travail de Bombay ne correspondaient ni à une pratique de « négociation par l’émeute », ni à cette résistance maussade souvent attendue de la part des paysans et des migrants. Pour défendre leurs intérêts, les travailleurs s’engagèrent dans des campagnes calculées et stratégiquement élaborées, et non simplement dans des actions spasmodiques et spontanées. L’histoire du monde du travail telle qu’elle a été écrite à propos des pays capitalistes développés a souvent assimilé la croissance des syndicats à l’histoire sociale de la classe ouvrière, et fait comme si le développement des premiers était le reflet fidèle de la conscience de cette dernière. Pourtant, seule une petite minorité des salariés de l’industrie se trouvait appartenir à des syndicats ou à des partis ouvriers en Grande-Bretagne, en France et en Allemagne au début du xxe siècle108. On nous dit pourtant que le problème central de l’histoire du travail en Grande-Bretagne est de savoir si les relations professionnelles se sont trouvées plus modelées par « des groupes informels, ou des processus socio-économiques spontanés que par des forces de nature institutionnelle, comme les syndicats ou les champs de négociation collective »109. Il nous semble que cette dichotomie, qui procède largement de schémas explicatifs bâtis à partir de cas localisés, apparaît dépourvue de sens lorsqu’on la confronte à une situation dans le cadre de laquelle les syndicats n’ont qu’une existence éphémère et une consistance évanescente, mais où cette particularité n’empêche pas l’existence de négociations, y compris de négociations collectives entre les travailleurs et les employeurs. En fait, mettre l’accent sur l’autonomie du rôle des institutions dans les négociations collectives appelle la question de savoir pourquoi les employeurs et l’État acceptent dans certains cas que les travailleurs s’associent. Comme le suggère l’approche du cas indien, les faiblesses et les caprices des syndicats ne doivent pas être interprétés comme les manifestations de réflexes liés à des valeurs, d’aspirations ou de conscience des travailleurs. Elles se trouvent expliquées de manière plus convaincante en référence à l’hostilité des employeurs et de l’État et aux particularités de leur politique.

52Si l’analyse de l’évolution des milieux populaires s’est certainement trouvée gênée et distordue par la téléologie de la Révolution, il est aussi trompeur de croire que la résistance n’est que latente et que cela constitue la condition naturelle des classes dominées. Les axes de domination et d’exploitation se déplacent de manière complexe et diffuse au sein de la société. Les classes dominantes et les classes dominées ne se sont pas trouvées séparées par une frontière bien claire mais par des graduations très fines et des modes complexes de différenciation sociale. Entre elles, on distinguait de nombreuses couches intermédiaires, qui se rapprochaient de l’un ou l’autre pôle selon les circonstances et qui facilitaient à la fois les processus d’exploitation et ceux de résistance. On ne peut non plus réduire l’histoire de la résistance sous ses formes variées à une sorte d’échelle sur laquelle les travailleurs se seraient hissés depuis de « bas » jusqu’à de « hauts » niveaux d’identité de classe, ces derniers facilitant la prise de conscience politique des intérêts objectivement communs. La classe doit plutôt être considérée comme une construction de nature politique : le produit d’alliances forgées entre des éléments divers qui peuvent, à certains moments et pour des motifs bien déterminés, se définir dans ces termes. On ne saurait donc affirmer quelle sera la politique de résistance ou la révolution en partant de sa base sociale. De la même manière que les formes de résistance peuvent se voir parfois expliquées en fonction des possibilités, il semble que les paysans et les travailleurs peuvent porter les attributs et la rhétorique de classe, plus ou moins en relation au contexte politique concret au sein duquel ils évoluent. Comme notre approche de Bombay tend à le suggérer, la résistance au quotidien peut aussi bien se manifester parallèlement aux formes spectaculaires de lutte qu’exclure leur développement, alors que la vie de tous les jours peut servir à définir les limites de la solidarité et montrer les clivages fondamentaux qui existent chez ceux qui résistent. Il n’est pas besoin de rappeler que les relations entre l’histoire de la révolution et la formation des classes ont toujours été maladroites et profondément ambiguës.

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Zeitlin, J. (1987), « From Labour History to the History of Industrial Relations », Economic History Review, XL (2), pp. 159-184.

Notes

1 Voir le « Indian Tariff Board (Cotton Textile Inquiry) », 1927 ; le « Bombay Strike Enquiry Committee », 1928, la « Court of Enquiry into a Trade Dispute between Several Textile Mills and their Workmen » (Bombay 1929), le « Bombay Riots Inquiry Committee », 1929, la Commission Royale du travail (« Royal Commission on Labour in India »), 1929-1931, le « Indian Tariff Board », 1932, le « Special Tariff Board », 1936, le « Textile labour Inquiry Committee’s Interim and Main Inquiry », 1937-1940. Les faits et gestes de certains de ces comités, et spécialement de ceux qui ont mené des enquêtes à propos des grèves et des émeutes de 1928-1929 ont été rapportés en détail dans la presse.

2 Pour avoir un compte rendu des grèves de la fin des années 1910 et du début des années 1920, cf. Newman 1981. En ce qui concerne l’arrière-plan politique des luttes ouvrières de l’entre-deux-guerres, cf. Chandavarkar 1981.

3 Cf. Morris 1965 ; aussi Newman 1981 : 34-35, 69-84, 253 ; Bhattacharya 1981 : PE36-PE44.

4 Nous n’essaierons pas ici de décrire de manière détaillée la rationalisation, ni les contextes politiques et intellectuels dans le cadre desquels les plans se sont trouvés mis en œuvre. Ces problèmes sont abordés plus en détail dans Chandavarkar (à paraître).

5 Cf. Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986. L’intérêt particulier du travail de Scott réside dans son excellente approche ethnographique, mais son ambition théorique consistant à produire « l’histoire non écrite des formes quotidiennes de résistance » est un retour aux thèses de l’Histoire sociale telle qu’on la concevait durant les années 1960 et au début des années 1970. Cette perspective vise à reconstruire les « vies quotidiennes » des « gens ordinaires » et, en allant plus loin, selon les paroles de l’un de ses partisans, « à dévoiler la signification sociale de formes de lutte, de rituel ou de mythe perdues ou en voie de disparition, et à restituer leur cohérence ». Cf. aussi Stedman Jones, in Languages of Class.... 1983 : 25. On trouvera une présentation plus systématique dans Hobsbawm, in Flinn & Smout, eds., 1974 : 1- 22. Il n’est pas surprenant que les références essentielles de Scott soient quelques-uns des plus grands praticiens de l’Histoire sociale comme E.P. Thompson, Eric Hobsbawm, George Rude, Eugene Genovese et Richard Cobb.

6 Cf. par exemple Maier 1987 : 19-69 et Id., 1970 : 27-61. Cf. aussi Brady 1933 ; Merkle 1980 ; Braverman 1974.

7 Report of the Textile Labour Inquiry Committee (cité infra : TLIC), 1940, Bombay, 1953, II : 180.

8 Proceedings of the TLIC, 1937-1940, Main Inquiry, Oral Evidence, Representatives of the Eastern Bedeaux Company, 2 apr. 1939, dossier 77-C, XXI : 4955-4957, Archives de la province de Maharashtra (cité infra : MSA).

9 Report of the TLIC II : 183.

10 TLIC II, tabl. XLIV : 187.

11 Pour un compte rendu des débuts de l’histoire de la branche textile, cf. Chandavarkar (à paraître), chap. 5. Consulter aussi l’utile histoire officielle de la branche écrite par S. D. Mehta 1954 et Bagchi 1972 ; Morris, in Kumar & Desai, eds., 1970 : 572-583.

12 Annual Report of the Bombay Millowners Association (association patronale, citée infra : BMOA), 1920, Proceedings of the AGM, Chairman Speech : vii.

13 Une utile analyse détaillée des problèmes de la branche textile durant les années 1920 peut être trouvée dans le Report of the Indian Tariff Board 1927 (Cotton Textile Industry Enquiry) (cité infra : ITB), I.

14 Cf. Gillion 1968 ; M. Mehta 1982 ; Baker 1984 : 339-380.

15 Report of the ITB, 1927, I : 39, 50.

16 On trouvera un compte rendu de ces grèves dans Newman 1981 : 138-167. À propos d’Ahmedabad, cf. Patel 1987.

17 Report of the ITB, 1927, I : 124-167.

18 Ces stratégies d’affaires sont approchées de façon plus détaillée dans Chandavarkar (à paraître), chap. 2, 5-7.

19 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Confidential Examination of the BMOA, dos. 78-C : 5338, MSA.

20 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 57-A : 101, MSA.

21 Labour Office. Bombay (1934), Report on Wages and Unemployment in the Bombay Cotton Textile Industry, Bombay : 43-44.

22 Ces problèmes sont abordés de manière plus détaillée dans Chandavarkar (à paraître), chap. 5,6.

23 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3463470, MSA.

24 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dossier 57-A : 194-195, et Main Inquiry, Oral Evidence, Representatives of the Eastern Bedeaux Company, dos. 77-C : 4978, MSA.

25 A Retired Mill Manager 1907 : 5.

26 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. A.W. Pryde, Government Labour Officer, dos. 66 : 2479, MSA.

27 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 72 : 3624- 3625, MSA.

28 Proceedings Bombay Strikes Enquiry Committee (cité infra : BSEC), I : 645-46, 650-53, MSA.

29 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 79-A : 5338, MSA.

30 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 79-A : 5541, MSA.

31 Proceedings BSEC, I : 257, MSA.

32 Chandavarkar (à paraître), chap. 6.

33 TLIC, Main Inquiry, Local Evidence, Mr. F. Stones, dos. 70 : 3455, MSA.

34 Indian Textile Journal, III, 22 sept. 1893 : 237 ; Report of the Indian Factory Labour Commission (cité infra : IFLC) Londres, 1908, vol. I : 6-8 ; Annual Report of the BMOA, 1905 : 8. Sir Lloyd George, Governor of Bombay, toE. S. Montagu, Secretary of State for India, 20oct. 1919, Montagu Papers, MSS EUR D 523-524 : 140-141, Indian Office Records (cité infra : IOR) (1922), Report of the Industrial Dispute Committee, Bombay.

35 Proceedings BSEC, 1928-1929, I : 118, MSA.

36 Proceedings TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, Mr. A.W. Pryde, Labour Officer to Government. Bombay, dos. 42 : 457-458, MSA.

37 TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, J.F. Gennings, Commissioner of Labour, Bombay, dos. 42 : 109. MSA.

38 TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, Representatives of the Girni Kamgar Union (Alswe Kandalkar Faction), dos. 42 : 109, MSA.

39 TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, J.F. Gennings, Commissioner of Labour, Bombay, dos. 42 : 433, MSA.

40 Proceedings BSEC, I : 66-67, MSA ; Labour Office, Bombay, Report on Wages and Unemployment : 25-28 sq. ; Proceedings TLIC, Intérim Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to the Government of Bombay, dos. 42 : 459, MSA.

41 BSEC, Main Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to Government of Bombay, dos. 66 : 2237, MSA.

42 F.A.M. Vincent, Commissioner of Police, Bombay, to Secretary, GOB, Judicial, 29 jan. 1919, in GOB, Judicial Department, Bombay Confidential Proceedings, vol. 46 : 26, IOR.

43 Proceedings TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to Government of Bombay, dos. 42 : 459, MSA.

44 Proceedings TLIC, Interim Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer to Government of Bombay, dos. 66 : 2234, MSA.

45 Labour Office, Bombay, 1928, Report on an Enquiry into the Deductions from Wages or Payments in Respect of Fines, Bombay.

46 Minutes BSEC, I : 494, MSA ; Royal Commission on Labour in India (cité infra : RCLI), 1931, Londres : Evidence, Bombay Presidency, Seth Ambalal Sarabhai, I, 2 : 114 ; Annual Report of the BMOA, 1938 : 53.

47 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Mrs. Wagh, Senior Investigator, Labour Office, Bombay, I, 1 : 193.

48 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3534, MSA.

49 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Mr. M.S. Bhumgara, I, 1 : 501.

50 RCLI, Evidence, Bombay (May 1934), Report on Wages, Hours of Work and Conditions of Employment in the Textile Industries (Cotton, Silk, Wool and Hosiery) in the Bombay Presidency (excluding Sind), General Wage Census, part I, Perennial Factories, third Report (1937), Bombay : 19.

51 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 72 : 3883, MSA.

52 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 57-A : 193, MSA.

53 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 58-A : 358, MSA.

54 Shah 1941 : 143.

55 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Bombay Provincial Trade Union Congress, dos. 80-A : 5683, MSA.

56 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 79-A : 5506-5507, MSA.

57 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 73 : 4097, MSA. Voir aussi Proceedings BSEC, I, 11-12, MSA ; Labour Office, Bombay, Report on Wages... (cité supra, note 50), General Wage Census, part I, third Report : 19-20. On trouvera des commentaires du même type se rapportant à la période d’avant 1914 dans le Report of the Indian Factory Commission, Appointed in September 1890, under the Orders of His Excellency the Governor-General-in-Council, with Proceedings and Appendices, Calcutta, 1890 (cité infra : IFC, 1890) : 14, et Report of the IFLC, 1 : 21, 27.

58 Morris 1965 : 121-122.

59 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer, Government of Bombay, dos. 66 : 2365, MSA.

60 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3426, MSA.

61 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Mr. F. Stones, directeur de Sassoon and Co, dos. 70 : 3506- 3507, MSA.

62 Report of the ITB, 1927,1 : 143-145 ; Report of the Indian Tariff Board Regarding the Grant of Protection to the Cotton Textile industry, Calcutta, 1932 : 65-67.

63 S. D. Mehta 1954 : 110.

64 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA. dos. 57-A : 63, MSA.

65 Ibid. : 255, MSA.

66 À propos de preuves (demeurées ambiguës) de gains de productivité, ou de ce qui a été interprété ainsi, cf. Report of the ITB, 1932 : 11 -12 ; Report of the Special Tariff Board on the Inquiry regarding the level ofduties necessary to afford adequate protection to the Indian Cotton Textile Industry against imports from the United Kingdom of cotton piece goods and yarn, artificial silkfabrics and mixture fabrics of cotton and artificial silk, Delhi, 1936 : 17 et tabl. III : 16. Pour des preuves concernant la baisse des salaires durant les années 1930, cf. Labour Office, Bombay (1937), Report on Wages and Unemployment ; TLIC, 1937, Interim Report, Bombay, vol. I.

67 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Government of Bombay, Memorandum on Conditions of Industrial Labour in Bombay Presidency, I : i, 72, 116-128 ; cf. aussi Newman 1981.

68 Chandavarkar (à paraître).

69 Cf. Report of the ITB, 1932 : 118.

70 Report of the Proceedings of the Commission Appointed to Consider the Working ofthe Factories in the Bombay Presidency, Bombay, 1885 : 7-8 ; Report of the IFC : 13-14 ; Report of the IFLC : 6- 8 ; Morris 1965 : 101-106.

71 Report of the IFC, 1890 : 13.

72 Royal Commission on Labour, Foreign Report, vol II., The Colonies and the Indian Empire, Memorandum on the Labour Question in India. Parliamentary Papers, 1892, XXXVI : 129 ; Labour Office, Bombay, Report on the Wages... in the Textile Industries, General Wage Census, part I, third Report : 20.

73 Chandavarkar (à paraître), chap. 2.

74 Ibid., chap. 4.

75 Annual Report of the BMOA, 1891 : 15, 162-175 ; Morris 1965 : 107.

76 Shah 1941 : 11-12.

77 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Government of Bombay, I : i, 89-91 ; BMOA I : i, 400- 401, E.D. Sassoon & Co, I : i, 480-481 ; Kelman 1923 ; Labour Office, Bombay, Report on Wages... in the Textile Industries, General Wage Census, part I, third Report.

78 Burnett-Hurst 1925.

79 Report by W.O. Meade King on the Working ofthe Indian Factories Act in Bombay together with Certain Suggestions and Proposals, Bombay, 1882 : 2 ; Labour Office, Bombay (1928), Report of an Enquiry into Deductions from Wages or Payments in Respect of Fines, RCLI, Evidence, Bombay Presidency, Government of Bombay, I : i, 82, 89.

80 Times of India, 11 jan. 1917, Letter to the Editor from H.A. Talcherkar, ‘Millhands and Law Touts’.

81 Annual Report of the BMOA, 1891 : 172-173 ; Morris 1965, appendix VI.

82 Government of Bombay, General Department, Order n° 3253/62, Confidential, 15 may 1817, in Bombay Confidential Proceedings, 1917, vol. 25 : 15, IOR.

83 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, The Bombay Textile Labour Union, I, i, 351 ; Kelman 1923 : 119 et note 3.

84 Burnett-Hurst 1925 : 57.

85 Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986 : 6.

86 Ibid.

87 Ibid. : 14.

88 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, The Social Service League, I : i, 445 ; Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, A.W. Pryde, Labour Officer, Government of Bombay, dos. 66 : 2371-2372, MSA.

89 Chandavarkar (à paraître).

90 Karnik 1967.

91 Les présentations des modes de formes de conflit industriel qui vont suivre portent sur des descriptions des grèves à Bombay, particulièrement dans la presse et dans les rapports de la police. Ces exemples généralisent aussi dans une certaine mesure des faits mis en évidence dans Chandavarkar (à paraître).

92 Les variations impressionnantes que les syndicats subissaient en ce qui concernait leur nombre d’affiliés sont montrées dans « the Principal Trade Unions in the Bombay Presidency », Labour Gazette.

93 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, the Bombay Textile Labour Union, I : i 353.

94 Les dirigeants du Girni Kamgar Union furent arrêtés et accusés d’avoir conspiré pour renverser le Roi-empereur en 1929. Ils furent jugés à Meerut et emprisonnés. Ils ne commencèrent à sortir de prison qu’au milieu des années 1930. Ce n’était que la partie émergée de l’iceberg. Ce qui se passait sous la surface de l’eau peut être abordé à partir des dossiers du « Government of Bombay Home Department, (Special), MSA ».

95 Secretary, Home, Government of India to Secretary, Government of Bombay (cité infra : GOB), Home (special), 23 june 1934, dos. 543 (48) E de 1934, MSA.

96 Departmental Note, 26 june 1934, ibid. : 61, MSA.

97 Indian Textile Journal, XIV (11), aug. 1934 : 380 ; cf. aussi, GOB, Home (special), dos. 43 (48) de 1934, MSA.

98 Times of India, 4 aug. 1938 ; GOB, Home (special), dos. 550 (24) de 1938, MSA.

99 Report ofthe ITB, 1932 : 62.

100 Report of the TLIC, II : 100.

101 Proceedings TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, BMOA, dos. 57-A : 214, MSA.

102 TLIC, Main Inquiry, Oral Evidence, Bombay Provincial Trade Union Congress, dos. 58-A : 503- 505, MSA.

103 Report of the ITB, 1927, I : 31-32.

104 Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986 : 28.

105 RCLI, Evidence, Bombay Presidency, M.S. Bhumgara, I : i, 499 ; Bombay Presidency Police, Secret Abstracts of Intelligence, 1928, n° 3, 21 jan. : 61.

106 Scott, in Scott & Kerkvliet, eds., 1986.

107 Ibid. : 18.

108 Geary 1981 : 15.

109 Zeitlin 1987 : 159-184.

Auteur

Trinity College (Cambridge)

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