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Le cuisinier nostalgique

 | 
Sylvie-Anne Mériot

Chapitre V. Une socialisation secondaire d’opposition

Texte intégral

1Conformément au chapitre précédent concernant les modes de socialisation primaire des cuisiniers, ce chapitre se déclinera selon trois niveaux. Il sera d’abord consacré à l’étude du statut des différentes branches professionnelles de la restauration et de l’image qu’elles véhiculent de leurs activités. Dans une deuxième partie, la socialisation secondaire des cuisiniers sera analysée par rapport aux organisations dans lesquelles ils s’insèrent (restaurant indépendant ou de chaîne, cantine autogérée, puis cantine sous-traitée). Enfin, c’est l’activité du cuisinier qui sera appréhendée, dans ses évolutions technologiques récentes, dans la multiplicité des formes d’orientation du travail et dans le brouillage des repères professionnels.

Statut et image des branches professionnelles de la restauration

2Pour des raisons historiques (précisées au chapitre premier), l’affiliation syndicale des restaurateurs est toujours restée facultative. C’est une conséquence de l’absence de véritable corporation en restauration, alors que celles-ci ont toujours existé dans les professions de l’alimentation. Elle explique la faiblesse de la branche et ses difficultés de négociation avec les pouvoirs publics, tant pour les restaurants que pour les cantines autogérées.

3Dans un pays tel que les États-Unis, les syndicats professionnels regroupent l’ensemble des branches de la restauration sans véritable frein culturel. Par exemple, restaurants et sociétés de restauration collective peuvent être affiliées à la National Restaurant Association (NRA). Sur le vieux continent au contraire, la double histoire de la profession (avec d’un côté les restaurateurs qui ont acquis leur savoir-faire dans les cours royales et leurs succès auprès de la bourgeoisie, de l’autre, les cantines nées de la soupe populaire) fait que la restauration collective reste exclue d’un tel rapprochement. Il est vrai que les restaurants ont plus de facilités que les cantines à se montrer crédibles lorsqu’ils communiquent sur une cuisine de type « gastronomique » ou « traditionnelle », même lorsqu’ils ont des pratiques professionnelles comparables. La représentation professionnelle de ces deux branches est donc divisée et Bruxelles accueille deux fédérations européennes : la Fédération européenne de la restauration collective (FERCO), qui représente uniquement des sociétés de restauration collective, et la Confédération européenne des hôtels, restaurants et cafés (HOTREC), pour l’hôtellerie et la restauration commerciale. La restauration collective autogérée n’est pas représentée au niveau européen, parce que ses associations nationales sont encore récentes et qu’elles sont très liées à une politique d’emploi public, propre à chaque pays.

  • 1 L’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH), occupe une position dominante dans la (...)
  • 2 Centre Inffo, 1996, Organismes paritaires collecteurs agréés : réforme et répertoire, Paris, Centre (...)

4En France, le rejet des formes nouvelles de la restauration au nom de la sauvegarde d’un patrimoine culturel et de traditions gastronomiques a même conduit la restauration rapide (avec des chaînes comme McDonald’s et Quick) à s’auto-exclure du secteur de l’hôtellerie-restauration en profitant de la refonte des organismes mutualisant les cotisations de formation professionnelle (après l’application de la loi quinquennale du 20 décembre 1993 et de l’accord interprofessionnel du 5 juillet 1994). Le 14 décembre 1995, cette branche a quitté l’Organisme paritaire collecteur agréé de l’industrie hôtelière (OPCA-IH), auparavant qualifié de Fonds d’assurance formation de l’industrie hôtelière (FAFIH), en affirmant avoir des difficultés à faire accepter ses pratiques d’assemblage culinaire par une profession particulièrement conservatrice1. Elle a désormais choisi d’apporter ses cotisations à l’organisme intersectoriel des petites et moyennes entreprises, Fonds d’assurance formation des salariés des petites et moyennes entreprises (AGEFOS-PME)2.

  • 3 Ariès P., 1997, Les Fils de McDo. La McDonalisation du Monde, Paris, L’Harmattan, 224 p.

5Ainsi, les plus gros employeurs de la restauration commerciale se sont paradoxalement associés aux PME françaises pour mutualiser leurs dépenses de formation continue. Il est vrai que leurs restaurants, bien que dotés d’une enseigne mondialement connue, sont généralement des entreprises de moins de cent salariés lorsqu’ils sont gérés en franchises3. Mais le fonds d’assurance formation présente cette situation comme l’aveu d’une faiblesse de la part des fast-foods : ils auraient ainsi reconnu ne pas faire partie du secteur de l’hôtellerie-restauration, parce que leur activité relèverait davantage du commerce de détail que d’un service de restauration. En France, la restauration rapide réalise pourtant une part mineure de ventes à emporter par rapport aux ventes consommées sur place, et ne va-t-on pas chez McDonald’s pour se restaurer ?

6Parmi les enjeux dominants des trois branches professionnelles de la restauration, nous observons que :

    • 4 Bourdieu P., juin 1984, « Espace social et genèse de classe », Actes de la Recherche en Sciences So (...)

    Le groupe professionnel le plus ancien, celui de la restauration commerciale qualifiée de « traditionnelle », appuie largement son identité sur un statut social de « groupe intermédiaire » entre l’État et la profession, puisqu’il est parvenu à conquérir sa reconnaissance étatique au travers des diplômes du système éducatif et des nomenclatures statistiques de l’INSEE. Pour Pierre Bourdieu, il s’agit de la forme de valorisation sociale la plus forte, parce qu’elle est de nature institutionnelle4 ;

  • Le deuxième groupe, représenté par les professionnels de l’« autogestion », appuie son identité sur la dynamique d’une forme d’auto-organisation, puisqu’il se revendique « autogéré », défend largement une éthique de service public et œuvre pour la sauvegarde de certains avantages acquis (pour le personnel des cantines et parfois aussi pour les utilisateurs du service) ;

  • Le dernier groupe, celui des sociétés de restauration collective, s’efforce d’accroître son marché par une professionnalisation du personnel, une professionnalisation dont le coût accru du travail représente aussi le risque de voir se développer une concurrence nouvelle, spécifique aux activités de services. D’où une incertitude actuelle entre deux orientations possibles : profession ou marché.

  • 5 Dubar C., Tripier P., 1998, Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, p. 67.

7L’analyse du statut des branches professionnelles de la restauration s’appuiera sur le modèle d’évolution historique des professions proposé par Claude Dubar et Pierre Tripier. Après avoir présenté les activités économiques et les formes d’organisation sociale du travail, cette analyse permettra de clarifier les modalités d’une évolution conjointe de la structuration des groupes professionnels par rapport à ces réalités. Cela permettra d’affiner l’hypothèse, reformulée par ces auteurs après avoir été posée dès 1883 dans des termes proches par Émile Durkheim5, d’une certaine homothétie entre formes de représentation professionnelle et groupes représentés.

Les « indépendants » : valoriser la technique au nom des traditions

8La branche professionnelle des « indépendants » reste artisanale et dominée par des relations professionnelles à la fois paternalistes et patriarcales, avec généralement l’exigence d’une assiduité dans le travail et d’un engagement personnel important.

9Un élu de l’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH) définit les adhérents qu’il représente de la manière suivante :

  • 6 Interview menée en décembre 1996.

« Nous sommes des professionnels attachés au métier d’artisan, par rapport à ceux qui font de l’industrie ; nous travaillons pour la protection du métier, pour que progressivement, on permette aux clients d’identifier ce qui est un restaurant de ceux qui font de l’assemblage. Il faut alors qu’on identifie nos spécificités, avec les bons et les mauvais6. »

10Cela sous-entend que la mauvaise cuisine est la cuisine d’assemblage. Le métier se caractérise pourtant d’abord par la satisfaction d’un besoin d’alimentation et une utilité fonctionnelle, avant toute création artistique.

11Cette définition du métier recouvre des luttes internes à la profession, préjudiciables à l’identité des cuisiniers : les restaurateurs artisanaux s’opposent à la fois aux chaînes de restauration qui offrent plutôt de meilleures conditions de travail à leurs salariés, et sur l’offre culinaire proposée aux consommateurs (ceux qui fréquentent les chaînes sont désignés comme des consommateurs « non éduqués » au plan gastronomique).

12Aujourd’hui, les chaînes hôtelières, dont le groupe Accor, ont toutefois rejoint l’UMIH, devenue la principale organisation professionnelle de l’hôtellerie-restauration. D’ailleurs, les pratiques d’assemblage culinaire, qui font la réputation des chaînes, sont de plus en plus adoptées aussi par la restauration artisanale. Elles apparaissent parfois incontournables face à d’importantes contraintes budgétaires (obligeant à réduire les frais de personnel) ou à des contraintes d’hygiène (imposant de minimiser les risques encourus).

L’affirmation récente d’une fédération de l’hôtellerie-restauration

Liste des principaux syndicats professionnels de l’hôtellerie-restauration
La Fédération nationale de l’industrie hôtelière (FNIH), créée en 19461 et rebaptisée en avril 1999 Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH)2, dont les branches sont :
– Les cafés, la restauration traditionnelle, l’hôtellerie saisonnière, touristique et familiale ;
– Le Groupement national des chaînes (GNC), depuis 1992 ;
– Le Syndicat français de l’hôtellerie (SFH), pour l’hôtellerie de luxe, depuis 1997 ;
– Le Syndicat national de la restauration publique organisée (SNRPO), qui a quitté le Groupement national de la restauration (GNR) en 1998, pour une meilleure défense de ses intérêts en matière de TVA. Il représente 17 000 salariés de chaînes de cafétérias, de restaurants d’autoroutes et d’aéroports ;
– Le Comité de liaison pour l’unité syndicale (CLUS), qui représente les 8 départements jugés démissionnaires parmi les 11 de la Confédération française des hôteliers, restaurateurs, cafetiers et discothèques (CFHRCD), lorsqu’ils ont rejoint la FNIH en mai 1999.
Les autres syndicats professionnels :
– La CFHRCD, née en 1971 d’une scission de la FNIH3;
– La Fédération autonome générale de l’industrie hôtelière et touristique (FAGIHT), dont la couverture géographique est inégale sur le territoire, puisqu’elle représente surtout l’hôtellerie-restauration saisonnière ;
– Le Syndicat national des restaurateurs, limonadiers et hôteliers (SNRLH)4;
– Le Syndicat des traiteurs de France et organisateurs de réceptions (STFOR) ;
– Le Syndicat national des centres de bowling (SNCB).
1. La FNIH était née de la fusion de deux syndicat nationaux fondés avant la deuxième guerre mondiale : la « Confédération nationale des débitants de boissons, hôteliers, limonadiers et restaurateurs de France et des colonies » et la « Chambre nationale de l’hôtellerie française » (qui regroupait principalement de grands hôtels depuis 1917). Source :Perrin D., 1983, L’Hôtellerie, Paris, PUF, « Que sais-je ? », n° 2117, p. 110.
2. L’UMIH est née du rapprochement de la FNIH avec une partie de la CFHRCD, qui permit de regrouper 90 % des entreprises syndiquées du secteur, avec l’affiliation de 74 500 entreprises. Source : Le Chef, mai 1999, n° 114, p. 12.
3. Alors que l’UMIH s’efforce de « protéger le métier », la CFHRCD revendique la libre transmission des entreprises. Source : Perrin D., 1983, op. cit., p. 114.
4. Ce syndicat professionnel a participé à la création du Lycée hôtelier Jean Drouant, situé rue en Médéric à Paris, en 1936.

13L’UMIH bénéficie actuellement du rapprochement d’un grand nombre de syndicats professionnels. Ce phénomène peut avoir été motivé par une volonté accrue de coordination de la profession pour la défense de ses intérêts, notamment dans le cadre des négociations visant à définir une politique d’harmonisation européenne. Le rapprochement opéré par les chaînes hôtelières a cependant représenté un moyen de pression sur le gouvernement français pour obtenir l’extension d’une convention collective qui risquait de pénaliser les adhérents des syndicats signataires, afin qu’elle s’impose à l’ensemble de la profession. Il relève d’une volonté commune d’élever le niveau de garanties offertes aux salariés de la branche, mais aussi, de diminuer l’écart existant entre les avantages que les chaînes consentaient à leurs salariés et ceux de l’artisanat.

  • 7 Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle, mai 1994, « Convention collec (...)

14Auparavant, les conditions de travail du secteur étaient réglementées par des accords nationaux successifs, ainsi que par des conventions collectives particulières à certaines régions ou à certaines activités. Par exemple, la convention collective nationale des cafétérias date d’avant guerre pour la région parisienne et a été étendue en 1970. Ou encore, la convention collective nationale des hôtels de chaînes, signée le 1er juillet 1975, prévoyait déjà un horaire de 42 heures hebdomadaires pour les cuisiniers et 43 pour les autres personnels (hors gardiens de nuit)7.

  • 8 FNIH, janvier 1998, « Convention collective : le coup d’envoi », L’Industrie hôtelière, n° 518, p. (...)

15Les chaînes d’hôtellerie et de restauration ont alors été pionnières en termes d’accords d’entreprises. La majorité des restaurateurs indépendants a donc accusé un retard important en matière d’avantages sociaux. La négociation d’une convention collective couvrant l’ensemble du personnel des hôtels et restaurants indépendants a duré plus de vingt ans, témoignage d’une difficile coordination de la branche. La Fédération nationale des industries hôtelières (FNIH) reconnaissait et déplorait ce retard : « À la fin de l’année, l’industrie hôtelière était encore la seule grande branche d’activité (de plus d’un demi-million de salariés) qui ne disposait pas d’une convention collective nationale. Ce n’était pourtant pas faute d’avoir négocié depuis des années dans ce sens8. »

16La première Convention collective nationale cadre pour l’industrie hôtelière n’a été signée que le 30 avril 1997 par la FNIH et la majorité des organisations patronales (le GNC/FNIH, le SFH, le SNRPO après s’être temporairement abstenu, la FAGIHT, et le SNRLH) et salariales (la CFDT, FO et CGC seulement), avant d’être étendue le 3 décembre 1997 (pour les sigles, cf. encadré précédent).

  • 9 En l’an 2000, la profession prévoit que lors de l’application des lois de Robien et Aubry, l’horair (...)

17Cette convention collective des hôtels, cafés, restaurants s’applique même aux petits restaurateurs, à défaut de convention collective plus favorable. Elle prévoit un alignement de tous les emplois du secteur sur une même durée hebdomadaire de travail (par exemple, 43 heures pour les cuisiniers), deux jours de repos par semaine (contre un et demi auparavant), quatre jours fériés (contre un), un quota d’heures supplémentaires limité à 160 (contre 180), etc.9 Elle fixe aussi une grille de classification des emplois et des salaires minima par échelon. En termes d’autorisation d’absences, elle prévoit simplement deux avantages supplémentaires particulièrement modiques, au-delà des obligations prévues par le code du travail.

  • 10 Exemple : Trouvé P., 1997, in Bentabet É. et al., Pratiques et représentations de la formation prof (...)

18Il est vrai cependant que la profession de restaurateur reste éclatée et l’adhésion professionnelle facultative. L’UMIH a peu de poids sur certains artisans indépendants. Même pour le gouvernement, il est difficile d’imposer à la profession le respect de conditions de travail plus favorables aux salariés, tant leur coût risquerait de susciter le développement du travail au noir… Cette pratique, déjà largement répandue chez certains exploitants indépendants, n’est généralement décrite qu’à demi-mot10.

Une solidarité corporatiste

  • 11 Normann R., 1998, Le Management des services : théorie du moment de vérité dans les services, Crozi (...)

19Dans les restaurants gastronomiques, comme chez Troisgros à Roanne, les cuisiniers font véritablement partie d’une mise en scène dans laquelle le « bon spectacle » contribue à valoriser les raffinements de l’art culinaire11. Mais pour les cuisiniers, la restauration gastronomique est perçue comme la seule forme de restauration dans laquelle il est possible de travailler sous le regard du consommateur sans « tomber à son service », parce que les règles de l’art ne sont pas contestables dans une restauration de ce type. À l’inverse, dans les formes de restauration moins prestigieuses dont font partie les chaînes, les cuisiniers sont contraints d’être de plus en plus souvent les acteurs d’un « repas spectacle », sur la base d’une activité peu technique, donc peu prestigieuse. Cela peut représenter une forme de soumission avouée à la clientèle, témoignage d’une perte d’autonomie du professionnel observé.

20Philippe d’Iribarne propose une définition de « l’honneur dans le travail » :

  • 12 D’Iribarne Ph., 1989, La Logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Pa (...)

« L’honneur commande avant tout de ne pas s’abaisser, de ne pas “s’avilir”, de ne pas se “plier”. L’obéissance doit s’inscrire dans un rapport à plus noble que soi (la noblesse pouvant départager en la matière ceux qui sont de condition identique). Celui qui obéit peut alors être animé d’une “déférence” envers celui qui commande, d’un “respect” qui conduit à se “soumettre”, en “conservant une âme très libre”. Il obéit alors “moins à la contrainte qu’à l’amour”. Ce type de soumission s’adresse à quelqu’un qui n’est pas seulement perçu comme disposant de plus de pouvoir que soi, mais comme revêtu d’une dignité ayant quelque chose de sacré. Obéir conduit alors à s’élever soi-même en s’incorporant à une sphère plus haute12. »

21La restauration collective se caractérise pourtant moins par une soumission que par une relation de service d’égal à égal, même si les activités de service banalisées peuvent être source de difficultés dans une société régie par l’honneur. C’est donc davantage le développement du salariat qui est perçu comme une première forme de soumission et de dénaturation du métier de cuisinier, pour lequel domine un idéal d’indépendance.

22Chez les employeurs importants en particulier, les techniques culinaires mobilisées tendent à se réduire, et les cuisiniers des cantines présupposent que leurs homologues des restaurants utilisent des techniques moins dénaturées. Nombre d’entre eux s’efforcent alors de prouver qu’ils font tout de même partie de la « corporation » des gens de métier en utilisant un certain jargon ou en se référant aux mêmes répertoires des appellations. Par exemple, la référence au Guide culinaire d’Escoffier leur permet d’observer qu’au xixe siècle, l’île flottante était un gâteau, ou que la pêche Melba se servait sans chantilly. Ces références communes rassurent ces cuisiniers : elles sont perçues comme apportant la preuve qu’ils n’ont pas perdu toutes leurs connaissances qui, pour eux, relèvent de l’art gastronomique. Et telle la Bible, ce guide figure dans bon nombre de cuisines de cantines, généralement placé à la vue des visiteurs.

La restauration collective autogérée : valoriser une auto-organisation collective

  • 13 Reynaud J.-D., 1989, Les Règles du jeu : l’action collective et la régulation sociale, Paris, Arman (...)

23Jean-Daniel Reynaud assimile les associations non politiques, comme celles de l’« autogestion », à des groupes de pression : ceux-ci ne cherchent pas à exercer le pouvoir politique mais à l’influencer13. Il rappelle par ailleurs la tendance au développement de ces mouvements autonomes par rapport aux organisations politiques et syndicales, dont l’objectif est plus spécifique ou plus clairement affirmé.

  • 14 Karpik L., 1995, Les Avocats entre l’État, le public et le marché. xiie-xxe siècle, Paris, Gallimar (...)
  • 15 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 127.

24Ces professionnels du service public, qui bénéficient d’une délégation de pouvoirs de l’État au nom d’une certaine éthique, peuvent être définis comme « une communauté de pairs qui se dote de ses propres règles, sans intervention de l’État ». Il s’agit donc d’une forme d’auto-organisation collective qui repose sur une autonomie des individus. Cette délégation se justifie largement par une « doctrine du désintéressement14 », qui se caractériserait par un double refus : « celui du négoce, de l’intérêt financier, de l’enrichissement personnel d’une part, celui de la puissance publique, de la subordination à l’État d’autre part ». L’indépendance possible à l’égard du pouvoir s’appuie donc sur une « vertu » essentielle : la « passion du bien public », en se plaçant comme son « porte-parole ». Claude Dubar et Pierre Tripier critiquent ce postulat15: ce modèle collégial de la profession accorde une place importante à l’éthique et laisse penser que ce sont les valeurs professionnelles qui justifient la délégation de pouvoir de l’État, fondant ainsi la croyance du public dans la « légitimité professionnelle ».

25Les membres des cantines « autogérées », qui dépendent souvent de formes d’emploi étatiques, peuvent revendiquer effectivement une liberté de gestion de leur activité en tant que seuls connaisseurs en restauration dans les collectivités dans lesquelles ils travaillent. Cette liberté outrepasse cependant parfois les limites du « professionnalisme » ou d’une bonne « éthique », lorsqu’elle se traduit par des dépassements budgétaires ou par la revendication d’une libre composition des équipes professionnelles. Elle peut, par exemple, s’appuyer sur de véritables brigades de cuisine, en s’inspirant de la restauration gastronomique en dépit de toute considération économique.

26Ce besoin d’affirmation technique se retrouve parfois dans le choix des préparations avec d’incontournables sauces, pour le plat principal, en tant que symbolique de la cuisine française et de la technicité du cuisinier. Ou encore, il s’apprécie dans le prestige des appellations culinaires évoquées sur le menu, qui valorisent un savoir-faire et éloignent du « repas du pauvre ». Pour un budget alimentaire dérisoire, entre 7 et 15 francs (entre 1,07 et 2,29 euros) selon l’âge des consommateurs, ces appellations apparaissent souvent en décalage avec la réalité de l’assiette.

  • 16 Les jeunes professionnels tendent cependant à reconnaître que leur insertion a pu être fortuite, da (...)
  • 17 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 86-87
  • 18 Piérard M.-C., 1986, Cantines municipales : à boire et à manger. Les Neuf vérités de la restauratio (...)

27L’insertion dans une structure autogérée est parfois présentée comme une évidence par des personnes qui placent leur « bonne moralité » au-dessus de celle des individus de la restauration collective sous-traitée (membres des sociétés de restauration)16. Cette orientation professionnelle vers un but transcendant serait celle d’un secteur qui « refuse de faire des profits ». Cela est bien sûr illusoire puisque les individus bénéficient du salariat, que leur employeur peut réaliser des profits à leur insu, et que l’activité est semblable parce que c’est toujours le budget alimentaire défini qui oriente l’activité. Claude Dubar et Pierre Tripier rappellent d’ailleurs la non-pertinence de la justification « désintéressé car professionnel », parce qu’il est inexact d’opposer un monde professionnel, moral et désintéressé à un monde des affaires, immoral et animé par la seule poursuite du self-interest : tous deux ont en fait les mêmes buts et obéissent à des normes communes (les motivations individuelles passent par la réussite qui inclut, à des degrés divers, la richesse et le prestige)17. De surcroît, avec des pratiques de recrutement telles que la cooptation, répandue même dans certains secteurs de la fonction publique18, ces collectifs de travail se définissent parfois moins sur l’exigence d’une compétence professionnelle que sur une capacité à entrer dans un milieu professionnel donné.

28Le groupe de l’autogestion est le plus « professionnel » si l’on se réfère à la définition classique des « professions » (fermeture d’un marché dominé par une pratique fréquente de concours ou de cooptation). Mais cela ne correspond probablement pas à la définition qu’adopterait la branche des prestataires de services du domaine, au regard de capacités d’innovation ou d’engagements qualitatifs. Actuellement, ce sont plutôt les sociétés de restauration collective qui sont sollicitées pour venir en aide à la restauration collective autogérée.

  • 19 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 47 et p. 40

29De plus, ce modèle est hybride et instable, dans la mesure où son évolution dépend de la dynamique du pouvoir d’État. Claude Dubar et Pierre Tripier le soulignent : « Lorsque l’État évolue vers le “modèle libéral”, la profession-confraternité devient une association professionnelle organisant la fermeture de certains marchés professionnels par suite d’une délégation d’autorité de l’État ». C’est bien la situation que connaît actuellement le secteur autogéré, avec une tendance accrue à sa sous-traitance qui conduit à sa privatisation. Cette forme d’organisation professionnelle est un ordre social parti du bas, fondé sur l’autonomie des organisations locales, qui prend donc la forme d’une fédération de communautés locales et professionnelles, autonomes mais inter-reliées, « chaque communauté assurant sa propre défense grâce à une mobilisation volontaire de ses membres19 ».

30En effet, nous observons la présence d’associations professionnelles spécifiques à chaque branche d’activité dans laquelle des services de restauration sont implantés : associations représentant les salariés d’un ministère ou de ses services (hôpitaux, prisons, armée, collectivités territoriales…), ou associations de défense du personnel des cantines d’entreprises (pour les administrations ou entreprises publiques surtout). Mais ces associations fédèrent quasi exclusivement les professionnels de la cuisine au sein des cantines, et non l’ensemble du personnel, tant les employés non qualifiés restent perçus comme pouvant ternir leur image. Cela confirme le fait que les cuisiniers de la restauration collective manifestent une quête identitaire bien spécifique.

Des organisations professionnelles de salariés, à défaut d’employeurs

31À défaut de pouvoir mobiliser les employeurs de l’autogestion sur l’activité des cantines qu’ils ne considèrent jamais centrale, et à défaut de parvenir à négocier un statut professionnel au sein des conventions collectives qui les couvrent, les cuisiniers de l’autogestion ont pris l’initiative de constituer des associations qui suscitent des adhésions individuelles. Leur principal objectif est de constituer un frein à la sous-traitance de leur activité. Cette forme associative corporative peut s’apparenter à un syndicalisme patronal, même s’il s’agit d’initiatives de salariés et si l’objectif affirmé est une revalorisation du métier, par l’intermédiaire de concours de chefs de cuisine ou par la conception d’une offre de formation continue.

32Dans la hiérarchie des professions, une mission sociale peut être perçue défavorablement. En effet, lorsque différentes professions réalisent une même activité, une hiérarchisation s’établit inévitablement. Un travail réalisé avec une vocation sociale, comme la restauration collective, risque alors toujours d’être perçu comme un « sale boulot ».

  • 20 Golan G., août-septembre 1999, « Image en restauration collective : mission pas impossible », Colle (...)
  • 21 Pfirsch J.-V., 1995, Configurations sociales et goûts alimentaires : une comparaison franco-alleman (...)

33C’est ce que confirme un journaliste spécialisé20 : « La gratuité a une mauvaise image et le côté social de la restauration collective dessert son statut ». Il observe que les évolutions de la profession sont à la fois peu perçues des consommateurs et peu valorisées par la profession. Une partie du secteur autogéré s’autocensure pour des raisons idéologiques, parce qu’il se refuse à promouvoir les qualités d’un service social rendu aux usagers et qu’il continue à privilégier les aspects collectifs par rapport aux attentes individuelles des consommateurs, au point de ne valoriser ni les consommateurs, ni les chefs de cuisine qui les servent. Il est vrai qu’en matière d’alimentation en particulier, « l’honneur » social occupe une place fondamentale dans notre société, alors que des pays comme l’Allemagne favorisent le maintien de références plus ouvrières21.

  • 22 Merle V., Mériot S.-A., 1996, Construction des compétences et activité de service, document multigr (...)
  • 23 Message diffusé dans sept quotidiens nationaux : Le Figaro, Libération, Le Parisien, France Soir, L (...)

34Dans le secteur autogéré, professionnalisation du service ou volonté de freiner la pénétration des sous-traitants peuvent conduire à des orientations politiques contradictoires. Ainsi, certaines associations de l’autogestion s’efforcent de limiter le recours à la sous-traitance en imposant aux sociétés de restauration collective des normes de travail difficiles à atteindre ou en changeant de prestataire tous les ans. Cela contribue à abaisser le niveau de qualité de service de leurs concurrents, parce que la qualité s’obtient largement sur la durée22. À l’inverse, d’autres associations incitent leurs adhérents à s’imposer les mêmes contraintes que celles qu’ils sont en droit d’imposer aux prestataires des sociétés de restauration collective. Ces dernières voient en effet se creuser l’écart entre ceux qui s’affirment désormais comme les prestataires de la « restauration collective », et ceux qui restent les opérateurs des « cantines », d’après les termes utilisés pour signer la revendication commune entre sociétés de restauration collective et autogestion, au sujet de la TVA : « Les professionnels de la restauration collective et des cantines23. » Le terme de « cantine », même s’il a une connotation plus affinitaire que celui de restaurant, laisse penser à un moindre niveau de professionnalisation des équipes et désigne plus couramment les lieux de restauration de l’autogestion que ceux des sociétés de restauration collective.

Les associations du secteur « autogéré »
Le Comité de coordination des collectivités (CCC) a répertorié 26 associations de restauration collective autogérée en 1997. Toutes ont un objectif de défense d’un statut ou de sauvegarde d’une situation d’autogestion face à la menace de sous-traitance que constituent les sociétés de restauration collective. Certaines ont aussi des objectifs de professionnalisation du personnel des cantines, au travers d’une offre de formation continue. Ainsi, le CCC propose à ses adhérents une formation de Gestionnaire de la restauration, et l’Association culinaire des établissements hospitaliers de France (ACEHF) dispose de son propre organisme de formation professionnelle continue. D’autres s’efforcent de professionnaliser leur restaurant en réservant l’accès de certains emplois, tels que les postes d’encadrement ou de gestion, à des personnes formées ou expérimentées en restauration. C’est le cas de l’Union pour la restauration municipale (UPRM), à l’origine du décret du 25 août 1995.
Par rapport aux associations qui s’adressent aux professionnels de la restauration collective ou aux cuisiniers d’un secteur donné, seul le CCC a une vocation intersectorielle. Il se définit comme « une organisation décentralisée dédiée aux décideurs (gestionnaires et chefs de cuisine) de la restauration collective autogérée : une organisation d’assistance, d’échange d’informations et de savoirs et de valorisation du métier de restaurateur de collectivités1 ». Créé en 1964, il comptabilise officiellement 5 000 membres, mais considère comme adhérent toute personne qui s’inscrit à un de ses colloques.
Le CCC figure parmi les associations les plus actives de l’autogestion. Un de ses anciens présidents est à l’origine de la création d’une fédération d’associations autogérées, la Fédération française de la restauration collective autogérée (FFRECA), et des restaurants d’entreprises et d’administrations (ARAE). Il espérait l’adhésion de l’Association des journées de l’intendance (AJI) ainsi que de l’Association des chefs de cuisine de l’administration pénitentiaire (ACCAP). L’activité intense du fondateur de cette association s’explique en partie par la menace de sous-traitance que subit sa propre activité, la restauration d’une entreprise d’État récemment privatisée.
1. Comité de coordination des collectivités, 1993, « CCC France et régions : le professionnalisme… 5 000 gestionnaires en réflexion sur leur avenir », Paris, p. 13.

35Le personnel des cantines de l’autogestion, lorsqu’il est géré sous un statut associatif (par exemple, par l’intermédiaire d’un comité d’entreprise), ne dispose pas de véritable convention collective définissant des classifications professionnelles ou des possibilités d’avancement, mais simplement de la reprise de certaines autorisations d’absences ou de congés, inspirés des droits définis pour le personnel de sa collectivité de rattachement. Le personnel plus proche du cœur de métier de ces collectivités dispose alors de statuts plus protecteurs et plus avantageux (par exemple, à La Poste ou France Télécom, au ministère de l’Éducation nationale, à l’armée, dans certaines banques et assurances).

Les déclinaisons multiples d’une profession confrérique

  • 24 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 14

36Après l’émergence du modèle de restaurateur indépendant, la naissance d’un modèle de salariat d’entreprise a pu être perçue comme une première « déprofessionnalisation ». Claude Dubar et Pierre Tripier, font en effet l’hypothèse qu’il existe un antagonisme irréductible entre profession et entre-prise24. Cela expliquerait la profusion des associations professionnelles représentant essentiellement les cuisiniers d’une même collectivité et d’un même statut, ou d’une même fonction.

37Le clivage entre le personnel de la cantine et sa collectivité d’appartenance exclut une solidarité d’ensemble du personnel. Par exemple, au sein d’une même cantine, le personnel d’exécution, qui dispose de contrats de droit privé, peut adhérer aux fédérations des services des principales centrales syndicales alors que les membres de son encadrement adhèrent aux branches relevant de la fonction publique, comme la branche Syndicat général de l’Éducation nationale (SGEN) de la Confédération française des travailleurs (CFDT).

38Le personnel des cantines autogérées cumule souvent le handicap de la précarité des contrats de travail et de faibles avantages sociaux. Alors, en cas de privatisation des services de restauration, sa mobilisation peut être faible, même si elle est incitée par le personnel statutaire qui s’efforce de conserver son affectation dans les cantines pour garder les avantages sociaux qui en découlent.

39Bien sûr, une faible mobilisation du personnel peut aussi traduire une anticipation sur l’inefficacité probable de ses actions, face à une situation immuable, ou à l’inverse, face à un changement jugé inéluctable. Mais une véritable solidarité d’entreprise n’apparaît possible que lorsque l’ensemble du personnel dispose d’un même statut et que la cantine n’est pas constituée de « sous-emplois », particulièrement précaires. C’est bien sûr le cas lorsque la majorité du personnel d’une cantine est fonctionnaire (ce qui est fréquent dans les hôpitaux ou la fonction publique territoriale), ou lorsqu’il dispose d’un même statut de droit privé (par exemple, dans les cliniques ou maisons de retraite). Dans ce cas, l’« identité d’entreprise » peut être plus forte que l’identité corporatiste ou « catégorielle ».

Les sociétés de restauration collective : une profession illégitime

40Alors que l’autogestion affirme un certain désintéressement, les sociétés de restauration collective cumulent les handicaps d’un travail social et d’un objectif commercial. Le service social qu’elles assurent peut-être perçu d’autant plus négativement qu’il apparaît difficile à conjuguer avec un objectif commercial, qui l’anéantirait.

  • 25 Weber M., 1964, L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Paris, Plon, 286 p.
  • 26 Maurice M., 1972, « Propos sur la sociologie des professions, Revue Française de Sociologie, Jobert(...)

41L’objectif commercial a longtemps été décrié davantage par la morale catholique que par l’esprit du protestantisme255. Encore aujourd’hui, dans la hiérarchisation des professions, la spécialisation du savoir, la formation intellectuelle et l’idéal de service sont essentiels26. Les cuisiniers des cantines pourraient alors souffrir de l’indéfinition de la notion « d’idéal de service » lorsqu’ils exercent leur activité pour une entreprise privée. Comment peut-on prouver son « honnêteté professionnelle » dans un travail social, lorsqu’il est exercé dans un contexte privé ?

42Pour ne pas souffrir d’un handicap supplémentaire dans un pays qui redoute ses sous-traitants pour leur potentiel de destruction d’emplois, les sociétés de la branche préfèrent parler de restauration collective « concédée ». Ce terme a pourtant un sens juridique précis, puisqu’il désigne un type de contrat particulier passé avec une collectivité publique (cf. chapitre II). De même, pour faire oublier le caractère social de leur activité, les sociétés de restauration collective s’efforcent de qualifier leurs « cantines » de « restaurants », y compris dans le secteur scolaire. Cela vise peut-être à les sécuriser davantage elles-mêmes que leurs clients.

Une branche qui accède au rang de profession

  • 27 Il existe trois autres sens pour le terme de « profession » : emploi (ou position professionnelle), (...)

43En 1996 et 1997, le syndicat professionnel majoritaire des prestataires de services, le Syndicat national de la restauration collective (SNRC) a entrepris des actions caractéristiques de l’accès d’une branche professionnelle au rang de « profession » au sens déclaratif27.

Syndicats professionnels de la restauration collective sous-traitée ou des nouvelles formes de restauration
Le Groupement national de la restauration (GNR), créé en 1991, rassemble les nouvelles formes de restauration et plus de 100 000 salariés avec :
– Le Syndicat national de la restauration collective (SNRC), créé en 1965 en tant que section du Syndicat national des chaînes d’hôtels et de restauration (SNR) et devenu autonome en juillet 1983. Il représente les principales sociétés de restauration collective, qui emploient 6 000 salariés ;
– Le Syndicat national de l’alimentation et de la restauration rapide (SNARR), pour les établissements de restauration rapide (hamburger, viennoiserie et sandwicherie), pour 40 000 des 60 000 salariés de la branche. Ce syndicat a signé sa première convention collective en 1988, qui a été étendue en décembre 1993 ;
– Le Syndicat national de la restauration livrée à domicile (SNRLD) s’est vu dans l’obligation d’appliquer la convention collective du SNARR lors de son extension, ce qui l’a incité à rejoindre le même groupement syndical en 1994, avant la fusion de ces deux syndicats le 22 mars 2001 ;
– Le Syndicat national de la restauration thématique de chaînes (SNRTC). Ce syndicat, créé en 1996, s’adresse aux chaînes de restauration commerciale assurant un service à table. Il applique la convention collective des hôtels, cafés, restaurants, étendue le 3 décembre 1997.
Le Syndicat national des entreprises régionales de restauration sociale (SNERRS), né en octobre 1983 d’une scission du SNRC à peine créé, représente les petites sociétés de restauration collective qui emploient environ 2 500 salariés au total.

  • 28 Mériot S.-A., 1998, La Restauration collective : analyse des besoins de formation pour rénovation d (...)

44Récemment, le SNRC a encouragé le ministère de l’Éducation nationale à engager une étude sur la prise en compte de leurs spécificités professionnelles dans l’offre de formation initiale28. L’aspect novateur de cette initiative témoigne du niveau de maturation des réflexions de la branche. Celle-ci reste pourtant peu expressive en termes d’attentes, par habitude de mutisme ou par difficulté à communiquer sur une activité encore en émergence.

45D’autres actions de collaborations avec les pouvoirs publics ont été engagées par cette branche, dont une réflexion sur la réglementation de l’hygiène en collectivités répondant à une directive communautaire. Elle témoigne d’une volonté nouvelle d’affirmation professionnelle distincte de celle du modèle dominant, c’est-à-dire de la restauration commerciale indépendante.

  • 29 Paradeise C., 1985, « Rhétorique professionnelle et expertise », in Sociologie du Travail, n° 1, p. (...)

46Catherine Paradeise développe par ces propos : « Un métier n’accède pas nécessairement au rang de profession. Tout dépend de l’argumentation que les candidats à la professionnalisation sont capables de faire entendre à un auditoire29. » S’être adressé aux pouvoirs publics est un moyen essentiel d’affirmation, pour une branche professionnelle.

  • 30 Le SNERRS a créé son propre référentiel de « certification des services en restauration collective  (...)

47En réalité, le SNRC fait preuve d’un dynamisme important. Une bonne collaboration s’observe entre sociétés de restauration collective, au moment où leur nombre se réduit et où celles-ci adoptent des positions hautement concurrentielles. Ainsi s’opèrent différents travaux pour l’amélioration des prestations proposées. Mais simultanément, les actions d’entreprises telles que la mise en place des certifications d’assurance qualité aux normes ISO 9000 (International Standard Organisation)30 restent éminemment confidentielles, qu’elles portent sur les cuisines centrales ou sur des services fonctionnels (achats ou formation, par exemple).

48Certaines innovations des sociétés de restauration collective, comme l’évolution des négociations passées avec les fournisseurs ou les industriels, bien qu’officiellement confidentielles, apparaissent presque simultanément chez les trois plus gros prestataires. Ce type de one best way managériale et organisationnelle témoigne d’un déterminisme environnemental fort dans une activité soumise à des contraintes multiples (de budgets, d’hygiène, de satisfaction d’interlocuteurs multiples…). Il engendre des incertitudes identitaires fortes pour les cuisiniers, qui peuvent être confrontés à des changements d’options stratégiques.

49Le SNRC ne compte que vingt adhérents, contre quarante adhérents pour le Syndicat national des entreprises régionales de restauration sociale (SNERRS). Mais ses membres réalisent 90 % de l’activité de la branche, ce qui reflète l’écart de taille entre les adhérents des deux syndicats, avec l’ensemble des très gros employeurs pour le premier et uniquement de très petites entreprises pour le second.

50Le SNRC (ou Syndicat national des chaînes, section « Restauration collective ») a signé sa première convention collective nationale le 20juin 1983 (avec les cinq principales centrales syndicales), qui a été étendue le 2 février 1984. Après la branche des cafétérias (cf. partie précédente), il a été le deuxième signataire d’une convention collective nationale dans l’hôtellerie-restauration. Sa convention collective n’est pas dérogatoire au code du travail en termes de rémunérations et d’horaires, contrairement aux autres formes de l’hôtellerie-restauration. Jusqu’en 1998, le Syndicat national de la restauration publique organisée (SNRPO) qui représente cette activité, appartenait au Groupement national de la restauration (GNR), mais dès la signature de la première convention collective étendue pour les hôtels, cafés et restaurants, ce syndicat a rejoint l’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH), présentée précédemment.

51Aujourd’hui, excepté les cafétérias, le GNR rassemble toujours les « pionniers » de la profession en termes d’organisation du travail, même si leurs produits (hamburgers, sandwichs, pizza… et repas cantine) heurtent parfois les plus traditionnels.

52La naissance des sociétés de restauration collective peut, en effet, être rapprochée de celle des chaînes de la restauration commerciale. Leurs opérateurs ont initialement appartenu à un même syndicat professionnel. Leurs caractéristiques, avec a minima logistique de groupe pour les chaînes et un salariat direct généralisé en restauration collective, les distinguent de l’artisanat indépendant. La présence d’interlocuteurs communs à l’origine de leur création contribue à expliquer une représentation professionnelle initialement commune, entre prestataires de la restauration collective sous-traitée et restauration commerciale de chaînes (cf. encadré ci-dessous).

Histoire de la représentation syndicale des chaînes
Le SNRC a été fondé en 1963. En 1965, il est entré dans le Syndicat national des chaînes d’hôtellerie et de restaurants de tourisme et d’entreprises (SNCHRTE). En 1974, il a fusionné avec l’Association française des chaînes hôtelières intégrées (AFITEL)1 pour fonder le Syndicat national des chaînes d’hôtels et de restauration de tourisme et d’entreprise (SNC). Le SNC disposait alors de trois sections : l’hôtellerie, la restauration publique (c’est-à-dire les cafétérias de la restauration commerciale), et la restauration collective (toujours représentée par le SNRC). La véritable scission de ces trois branches date de 1991. Elle a donné lieu à la création des syndicats suivants :
– le Syndicat français de l’hôtellerie (SFH) et l’Association des motels économiques (ASMOTEC), qui ont ensuite rejoint la FNIH en 1997 ;

– le Groupement national des chaînes (GNC), qui a rejoint la FNIH en 1992 ;

– le groupement national de la restauration (GNR), qui réunit principalement le SNRC et le Syndicat national de l’alimentation et de la restauration rapide (SNARR).
1. Une « chaîne intégrée », en hôtellerie ou en restauration, est une chaîne par laquelle l’ensemble des unités opérationnelles bénéficient d’une logistique de groupe basée sur une stratégie commun, alors que la « chaîne volontaire » est une association qui vise seulement le premier aspect.

  • 31 Balfet M., 1981, Gestion et performance d’exploitation : le cas des chaînes hôtelières intégrées, t (...)

53La restauration collective sous-traitée est née en même temps que les chaînes hôtelières, mais toutes deux n’ont longtemps représenté qu’une part minime de l’hôtellerie-restauration. En 1979, les chaînes hôtelières ne représentaient encore que 7 % du « parc » hôtelier (avec essentiellement une hôtellerie confortable et de luxe) et la restauration collective sous-traitée, seulement 4,5 % du nombre de repas servis en restauration31.

54Ainsi, tout en bénéficiant du prestige d’une activité orientée vers le service d’une catégorie sociale élevée, les chaînes hôtelières avaient accepté un regroupement avec les sociétés de restauration collective. Leur démarcation des « indépendants » apparaissait alors comme un critère important de définition identitaire.

55Aujourd’hui, ce critère a pu être banalisé. Le basculement récent de certaines chaînes hôtelières ou de restauration vers l’UMIH, une fédération connue pour avoir regroupé les restaurants indépendants et traditionnels de la profession, isole davantage encore les sociétés de restauration collective, qui assurent une prestation banalisée et ne représentent que des prestataires de services importants, dans un pays où, pour les métiers de bouche, l’industrialisation est redoutée.

Des valeurs peu stabilisées pour les sociétés de restauration collective importantes

  • 32 Ce syndicat, nettement minoritaire depuis l’absorption de certain de ses adhérents par les leaders (...)
  • 33 Propos de la déléguée nationale de ce syndicat, interviewée en novembre 1996.
  • 34 Belon L., juillet 1999, « McDonald’s, archétype de la marque mondiale, n’ignore plus les habitudes (...)

56Le SNERRS32 est né de la scission du SNRC visant à faire reconnaître les spécificités des PME de la profession. L’identité de ses adhérents se rapproche de celle des restaurateurs « traditionnels », puisqu’ils revendiquent une tradition professionnelle et une dimension artisanale33. Ainsi, plutôt d’avouer la faiblesse que peut représenter leur dimension artisanale, ils font de leur ancrage territorial de fait un choix volontaire et un atout. Or aujourd’hui, même les plus grandes chaînes de restauration s’efforcent de tenir compte d’attentes alimentaires locales liées à l’implantation géographique restaurants34.

  • 35 Message diffusée dans trois quotidiens nationaux (Le Figaro, Libération et Le Monde). Exemple : Le (...)

57Paradoxalement, les valeurs prônées par les opérateurs les plus importants sont moins lisibles que celles de ces petits opérateurs. Pour la première fois en 1996, le SNRC a entrepris une campagne de communication auprès de clients potentiels, dans le journal Le Monde35. Elle visait à développer la clientèle des sociétés de restauration collective en mentionnant la liste des adhérents et l’ancienneté du syndicat professionnel. Mais elle ne spécifiait ni les principaux clients faisant référence pour ces sociétés de restauration collective, ni le niveau de qualité ou les tarifs qu’elles étaient en mesure de proposer, postulant que cela était peu définissable, ou à l’inverse, que c’était connu de tous.

58Les arguments qualitatifs de la profession étaient les suivants : l’ancienneté du syndicat, le professionnalisme de ses membres « formés en permanence dans tous les domaines de leurs responsabilités » et la présence de restaurateurs de métier ayant prouvé leur faculté d’adaptation aux demandes des collectivités, animés de l’ambition de « toujours mieux servir ».

59Cet argumentaire, dense, fait la synthèse des valeurs développées aujourd’hui dans la profession : ancrage traditionnel et de métier, capacité à remplir un service public, et positionnement en tant que prestataire de services.

60Si la restauration commerciale revendique la première fonction, la restauration collective autogérée assurerait les deux premières, alors que les sociétés de restauration collective s’efforcent d’assurer les trois. Pour le SRNC, turning-point par rapport à la décennie précédente : certains employeurs voyaient leur avenir dans le maintien d’une restauration traditionnelle et une forte présence de cuisiniers, alors que d’autres envisageaient de s’appuyer largement sur les produits d’assemblage culinaire et un personnel peu qualifié. Maintenant, l’ensemble des adhérents s’appuie sur un savoir-faire de métier. Mais il n’est pas certain que le grand public, ou même les cuisiniers des cantines, perçoivent cette branche professionnelle comme faisant la synthèse de ces multiples aspects. Même les cadres interviewés dans les principales sociétés adoptent encore des définitions très variables de la profession, en la décrivant tantôt comme une activité de restauration ou de production culinaire, tantôt comme une prestation de service élargie et qui perd sa spécialisation « cuisine ».

61Les entreprises adhérentes du SNRC se démarquent donc d’attaches traditionnelles sans véritablement parvenir à construire une image positive, claire et unique, de leur activité (excepté Sodexho). Cette image est probablement difficile à construire par des prestataires qui ont fusionné récemment, ou qui imaginent sans cesse de nouveaux services et de nouvelles collaborations pour développer leurs marchés.

  • 36 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 13-14.

62Les professions nouvelles visent généralement à s’éloigner du modèle des professions existantes, pour se libérer de contraintes salariales ou des qualifications prédéfinies. Ce sont elles qui instaurent leurs propres régulations, en refusant de voir ce rôle dévolu à des groupes spécialisés qui s’auto-proclameraient dignes d’une mission d’organisation, ou à l’État36. Les sociétés de restauration collective, en tant que sociétés de services, tendraient alors à s’écarter d’abord d’un modèle professionnel d’origine tel que celui du corps des cuisiniers (puisqu’elles s’éloignent des pratiques traditionnelles de l’artisanat), en transformant le travail en emploi, en formalisant et en valorisant la formation suivie, en développant la production, etc. Elles s’écartent ensuite du modèle de profession confrérie, par une ouverture au marché qui les distingue des professions « fermées ».

63Bien sûr, elles ont pu hésiter à professionnaliser leur personnel, comme elles hésitent toujours à augmenter leur budget alimentaire et les tarifs qu’elles pratiquent, tant cette politique pourrait être mal perçue des consommateurs. Aujourd’hui, la professionnalisation d’ensemble de la branche s’appuie sur la construction de Certificats de qualification professionnelle (cf. partie suivante). Cette initiative devrait bénéficier au personnel et permettre une valorisation de l’image de la branche. Mais va-t-elle apparaître comme telle pour le personnel, et en particulier pour les cuisiniers ?

64Les sociétés de restauration collective, comme d’autres sociétés de services telles que les sociétés de nettoyage industriel, ont entrepris à la fois une diversification de leurs activités, avec la technicisation de certaines d’entre elles (construction de cuisines centrales en restauration collective ou développement du nettoyage industriel spécialisé), et l’élargissement de la gamme des services rendus (nettoyage industriel, gardiennage des locaux, entretien des espaces verts…).

65On assiste donc à la fois à une spécialisation des interventions sur certains marchés, à une banalisation des traitements sur d’autres (en réponse aux demandes axées principalement sur les bas tarifs), et à un développement de services complémentaires. Pourra-t-on continuer à parler d’une restauration à vocation sociale si l’orientation de la branche suit celle de la restauration commerciale, avec différentes formules répondant à la diversité des attentes et des budgets de chaque clientèle ?

Complémentarités entre syndicalisme patronal et syndicalisme salarial

66Dans la représentation professionnelle patronale, la profession-corps des artisans vise la protection d’un savoir-faire et le repérage des meilleurs professionnels, ce qui la rend élitiste. L’autogestion, véritable profession confrérie, est avant tout « centripète » puisqu’elle s’efforce d’abord de protéger ses membres. Enfin, les sociétés de restauration collective visent à pénétrer l’autogestion, ce qui complexifie la nature des interactions entre les trois branches professionnelles.

67En effet, l’artisanat est soumis aux forces centrifuges des corporatismes. Mais bien que valorisant une certaine culture du métier qui pourrait le réduire à sélectionner un nombre sans cesse plus restreint de ses pairs, il cherche souvent à défendre ses intérêts catégoriels et à acquérir un poids économique croissant. Ainsi, l’UMIH et les corporations de l’autogestion se rejoignent avec d’une part un discours de sélectivité, et de l’autre, une pratique d’élargissement de leur sphère d’influence. Cela représente une limite par rapport à l’hypothèse, présentée au début de cette partie, d’une homothétie entre formes de représentation professionnelle et groupes représentés.

68L’autre limite à l’analyse de la représentation professionnelle est la nécessité qu’elles rencontrent de compenser les faiblesses des adhérents dans un environnement professionnel en voie de complexification. L’UMIH représente les indépendants, avec une structure de branche importante et décentralisée, pour des restaurateurs qui sollicitent une assistance dans les différents domaines de la gestion d’exploitation (affaires sociales, formation, gestion, etc.).

69À l’inverse, les sociétés de restauration collective disposent de ces spécialistes au sein de chaque entreprise. Outre son secrétariat, le SNRC n’est donc doté que de deux permanents, qu’il partage d’ailleurs avec l’ensemble des syndicats membres du GNR. De ce fait, la communication de la branche auprès des pouvoirs publics est rendue difficile lorsqu’elle doit s’appuyer sur des membres des sociétés de restauration collective, qui se sentent peu légitimes pour s’exprimer au nom de l’ensemble de leur branche professionnelle.

70À cet égard, les membres de l’autogestion se trouvent dans une situation mixte. Certains disposent de représentants particulièrement actifs, alors que d’autres ne disposent pas, ou méconnaissent, les structures associatives susceptibles de les représenter.

71Le dynamisme des organismes représentant ces différentes branches professionnelles, en termes de communication, est donc inversement proportionnel à la taille des opérateurs, alors que les grandes entreprises réalisent les progrès les plus importants de leur histoire. Pour le grand public, pour le système éducatif et pour les cuisiniers, cette situation peut être source d’incompréhension.

  • 37 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 13-14.

72Néanmoins, par rapport à la classification des professions proposée par Claude Dubar et Pierre Tripier en fonction d’enjeux cognitifs, affectifs ou conatifs37, la restauration est une profession dont la structuration recouvre l’évolution historique des professions : la branche la plus artisanale valorise encore l’organisation sociale de ses activités de travail et ses apports cognitifs, l’autogestion s’appuie sur la signification subjective des activités et leurs aspects affectifs, alors que les sociétés de restauration collective se définissent par rapport à la structuration des marchés en termes conatifs (de coalition d’acteurs). La priorité accordée à l’un ou à l’autre de ces enjeux, par une branche professionnelle donnée, peut-être perçue comme un mode privilégié d’ancrage identitaire de branche.

  • 38 Interview d’un chargé de mission de la fédération des services de la Confédération française des tr (...)

73En termes de syndicalisme salarial, les trois branches des restaurants, des cantines autogérées et des cantines sous-traitées ont des taux de syndicalisation très différents38. Bien sûr, la syndicalisation est très faible dans les établissements indépendants de la restauration commerciale et légèrement plus importante dans les chaînes de restauration (où l’activité en franchise maintient un grand nombre de petites entreprises indépendantes). Mais pour la restauration collective, les situations sont plus inattendues.

74Les sociétés de restauration collective ont un taux de syndicalisation considéré comme fort pour le secteur privé, puisqu’il est estimé entre 7 et 8 %. Les fluctuations entre sociétés de restauration sont liées à leur taille globale et à la taille de leurs exploitations, d’où des taux plus élevés à Paris qu’en province. Le taux de syndicalisation tend également à être plus élevé dans les sociétés nées du groupe Accor. En restauration collective, depuis la fusion d’Orly Restauration et de Générale de Restauration, il s’agit du groupe Avenance. Ce taux est d’autant plus difficile à interpréter qu’une faible syndicalisation n’est pas forcément négative : elle peut témoigner d’un bon climat social lorsque des accords d’entreprise sont régulièrement signés.

75En restauration collective autogérée, les situations sont plus diverses et gérées de manière plus éclatée. Il existe une division dans la représentation syndicale : les membres des cantines dans lesquelles existent des titulaires du statut de la fonction publique adhèrent largement aux syndicats de leur corps professionnel dominant (par exemple, le SGEN-CFDT, pour les membres de l’Éducation nationale), alors que les membres de cantines plus isolées, telles que les banques, certaines entreprises privées ou les congrégations religieuses, n’adhèrent que rarement aux fédérations des services des différentes centrales syndicales (par exemple, à celle de la CFDT).

76Pour le schéma qui suit, nous qualifierons cette forme de restauration collective autogérée « d’indépendante », par rapport aux formes plus « structurées », davantage organisées et coopérant entre elles.

77Là encore, l’autogestion présente des situations plus diverses que la restauration collective sous-traitée, qui la rendent selon les cas, plus ou moins avantageuse.

78Actuellement, les différentes sections syndicales voient l’incidence directe d’un mouvement global de progression de la sous-traitance d’activités telles que la restauration, puisque les fédérations des services des confédérations syndicales se développent au détriment des sections spécialisées sur des branches d’activité particulières.

  • 39 Peltier J.-C., novembre 1998, « Cantines scolaires, à la soupe », Agir, 93, CFDT, p. 4.

79Les syndicats de salariés attaquent ou contre-attaquent aussi les sociétés de restauration collective. Par une stigmatisation comme la désignation de « marchands de soupe39 », les membres de l’autogestion oublient parfois qu’une partie des adhérents des mêmes centrales syndicales se trouvent du côté des sociétés de restauration collective. L’évocation de la « soupe », qui désignait longtemps un morceau de pain trempé dans du bouillon, fait référence à la non-qualité du produit proposé, alors que l’offre alimentaire des sociétés de restauration ne cesse de se diversifier. Et c’est moins le caractère « marchand » que les rationalisations de secteur privé qui sont redoutées par les opérateurs de l’autogestion, puisque ces rationalisations permettent généralement de réaliser des économies substantielles en termes de coûts de production, et donc en termes de prix de vente.

80Il est vrai cependant que l’autogestion peut argumenter dans le sens d’une générosité envers les consommateurs lorsqu’elle doit justifier à sa direction des dépassements budgétaires, même lorsqu’ils sont dus à d’éventuelles insuffisances en matière de gestion.

81Le taux de syndicalisation du personnel auprès des principales confédérations est essentiellement lié à la taille des cantines ou de l’entreprise qui les emploie. Dans l’ensemble de la restauration, les salariés des plus grosses entreprises cumulent les avantages d’une bonne représentation syndicale patronale et salariale, alors que ceux des plus petites sont particulièrement isolés.

82Mais pour les deux branches professionnelles de la restauration collective (autogérée et sous-traitée), il existe un continuum entre syndicalisme salarial et syndicalisme patronal, puisque dans les cantines autogérées, l’insuffisante représentation patronale peut être compensée par des initiatives salariales à vocation patronale.

83La restauration collective connaît alors une forme de complémentarité entre les deux formes de syndicalisme, lié au fait que les cantines autogérées disposent d’une délégation de pouvoirs patronaux pouvant occasionner une confusion des rôles : un gérant peut être tour à tour membre du collectif des travailleurs, ou agir comme patron défendant son activité sur un marché concurrentiel. Ainsi, un même individu peut cumuler deux adhésions syndicales : l’une auprès des associations de l’autogestion en tant qu’employeur, l’autre auprès des principales confédérations syndicales en tant que salarié.

Emplois et valorisation du travail par type d’organisation, en restauration

  • 40 Vanhoutte J.-M., septembre 1989, « Le cuisinier : nouvel animateur de la vie urbaine », in Autremen (...)

84L’exercice du métier de cuisinier n’a jamais été réellement protégé. Déjà avant la Révolution, il était ouvert à tous et seule la possession du matériel délimitait le métier. D’autres professionnels comme les boulangers, les charcutiers, les bouchers ou les rôtisseurs étaient pourtant dotés de corporations qui se définissaient chacune le monopole de la transformation de certains produits (ou de l’accomplissement de certaines opérations) et contrôlaient sévèrement les entrées en apprentissage ou l’accès à la maîtrise. Les professionnels de l’alimentation pouvaient alors préparer librement des repas et de nombreux cuisiniers étaient frappés par l’inactivité40.

  • 41 Vinçard P., 1863 (reprod. 1971), Les Ouvriers de Paris : alimentation, Paris, Hachette, 498 p., p. (...)
  • 42 Porte Chapes : nom donné pour préciser qu’après avoir préparé leurs ragoûts, les cuisiniers les por (...)
  • 43 Martin Saint-léon É., Histoire des corporations de métiers : depuis leurs origines jusqu’à leur sup (...)

85Le statut des cuisiniers ne fut défini qu’en 1599 et précisé en 166341, sous l’appellation de « Maîtres Queux-Cuisiniers et Porte-Chapes42 ». Comme les hôteliers, ils n’étaient pas autorisés à empiéter sur le domaine d’activité des « rôtisseurs », qui, depuis 1509, pouvaient acheter les volailles ou le gibier pour les faire cuire43. Pour les cuisiniers, cela n’était autorisé que lorsque le repas leur était commandé.

  • 44 Sewell W. H., 1980 (rééd. 1983), Gens de métier et révolutions : le langage du travail de l’ancien (...)

86Ces corps de métiers ou corporations, constitués avec la multiplication des lettres patentes royales impliquant la reconnaissance juridique de l’État, sont exercés par des groupements d’artisans et de commerçants. Ils s’apprennent par apprentissage manuel et sont réglementés auprès d’un maître, lui-même entouré de compagnons. Mais il existe une coupure, interne au système des corps, entre les corps les plus nobles (issus des « arts libéraux » et composés d’intellectuels disposant de connaissances « scientifiques ») et les corps moins prestigieux (constitués de travailleurs manuels formés par apprentissage auprès d’un patron)44. Les corporations de l’alimentation relèvent bien sûr du second groupe.

87Les tentatives des restaurateurs pour réglementer leur profession (par exemple, en imposant le suivi d’une formation élémentaire en hygiène à tout nouvel entrepreneur) se heurtent surtout à son éclatement et au fait qu’il convient de ne pas pénaliser les restaurants, tant ils représentent un employeur important.

  • 45 Rouche M., 1981, L’Enseignement et l’éducation en France, des origines à la Renaissance, Paris, Nou (...)

88De plus, au regard des techniques qu’il mobilise, ce métier a été considéré comme plus facile à apprendre que ceux qui réalisent de véritables transformations de la matière. Dès la naissance du compagnonnage en cuisine, au xiie siècle, il est défini comme le métier qui s’apprend le plus rapidement45. C’est donc la multiplicité de ses déclinaisons qui le rendent plus ou moins complexe et lui permettent d’intervenir sur tous types de produits alimentaires, qui ont gêné sa protection.

La restauration commerciale : des « indépendants » qui valorisent l’investissement dans le travail

Des employeurs indépendants encore majoritaires face aux chaînes

89La restauration commerciale reste dominée par les exploitations d’origine familiale dites « indépendantes ». Les prestations servies par ce secteur (repas ou petits déjeuners), au nombre de 3 milliards en 1998 pour un budget moyen de 51,30 francs TTC (7,82 euros) par couvert, se répartissent ainsi :

  • 32,2 % en cafés, cafés-restaurants, brasseries ou restaurants indépendants de type « traditionnel »,

  • 22,2 % dans les restaurants de transports et de sites de loisirs ou la restauration à thèmes (dont les pizzerias, les restaurants italiens et les grills),

  • 21,9 % dans les fast-foods (dont 70 % sont spécialisés dans les hamburgers),

  • 15,5 % dans les restaurants d’hôtels,

    • 46 SNRC, 1999, La Fiscalité de la restauration collective : analyse d’une mission sociale d’intérêt gé (...)

    8,2 % seulement dans les cafétérias ou restaurants en self-service46.

90Ces proportions évoluent essentiellement avec un développement accéléré des fast-foods, dont le prix moyen par repas est le plus bas.

  • 47 Boutboul B., Lacourtiade A. (collab.), 1999, « Étude chaînes 1998 », Paris, GIRA-SIC Conseil, avril (...)

91Pour ces différentes formules de restauration, il existe des disparités importantes entre les petites exploitations indépendantes et les restaurants de chaînes (gérées en direct ou entre franchises). Les chaînes, dont la croissance est forte, réalisent 20 % du chiffre d’affaires avec seulement 2,5 % des restaurants du secteur, alors que la restauration indépendante est particulièrement fragile, surtout quand l’activité d’un restaurant repose sur la réputation du seul chef de cuisine47.

  • 48 Campinos-Dubernet M. et Marquette C., février 1999, « Une rationalisation sans norme organisationne (...)

92Néanmoins, la restauration reste une activité essentiellement artisanale. C’est une des raisons pour lesquelles elle est très appréciée du grand public, qui y voit un signe de qualité et de maintien des traditions. En termes d’organisation de la production, l’artisanat n’offre pourtant pas de garanties particulières, contrairement aux sociétés importantes qui s’efforcent de plus en plus fréquemment de garantir une constance dans l’atteinte d’un niveau de qualité défini, par exemple avec les certifications de type ISO 9000. L’assurance qualité a deux enjeux principaux : le développement d’une relation de service avec les clients et la maîtrise des coûts de production pour assurer la compétitivité de l’entreprise sur son marché48.

  • 49 Cochoy F., Garel J.-P., Terssac de G., avril 1998, « Comment l’écrit travaille l’organisation : le (...)
  • 50 Dubuisson S., février 1999, « Les recettes du restaurant : la codification comme moyen de créer des (...)

93Au-delà d’une contrainte, les procédures ainsi définies permettent d’associer l’ensemble des catégories professionnelles à la conception de l’organisation du travail, avec la reconnaissance écrite du domaine de responsabilité de chacun49. En restauration collective, elles permettent une routinisation des tâches qui allège parfois la charge cognitive des individus, ouvrant ainsi de nouveaux espaces d’action50. Ces engagements peuvent être appréciés des opérateurs désormais capables d’accroître leur professionnalité en étant reconnus, le client et la qualité intervenant comme instances de leur professionnalisation.

  • 51 Interview menée en novembre 1997.

94À l’inverse, le secteur artisanal ou « traditionnel » de la profession fait preuve d’importantes faiblesses que précise un représentant de l’UMIH51: dans l’hôtellerie, l’artisanat souffre du déclin des entreprises familiales et ne parvient pas à rejoindre les standards des hôtels de chaîne, qui sont constamment rénovés ; en restauration, il subit aussi la concurrence des chaînes, dont certaines parviennent à pratiquer de bas prix en s’appuyant sur des concepts novateurs et des produits d’assemblage culinaire (issus de l’industrie agroalimentaire). Il souffre le retard de certains professionnels, parfois issus de l’immigration, dont les pratiques sont contestées, au plan de l’hygiène. Notre interlocuteur invoque alors les « cuisines étrangères ». Ces pratiques professionnelles, perçues comme une altérité culinaire, sont donc jugées soit trop évolutives (restauration d’inspiration américaine, mexicaine, ou italienne), soit trop passéistes (restauration d’origine africaine ou arabe, voire asiatique). Leur succès croissant remet surtout en cause la suprématie, longuement revendiquée, de notre modèle culinaire français.

Un apprentissage par imitation

  • 52 Vanhoutte J.-M., septembre 1989, art. cit., p. 112-119.

95Depuis le xviie siècle, la cuisine bourgeoise ne se distingue plus seulement par la rareté ou la valeur des produits qu’elle consomme, mais aussi par la technique et la « science » du cuisinier qui les met en œuvre. Encore au xixe siècle, le cuisinier éduque le client au répertoire des recettes qu’il détient52. Il est en droit d’exprimes ses variations d’humeurs dans ses préparations culinaires et vis-à-vis de sa brigade, sélectionnée à sa capacité de résistance et de solidarité au moment du « coup de feu ».

96Aujourd’hui, cette période de stress au moment du service existe toujours, mais la nature des relations hiérarchiques s’assouplit : depuis les années 1980, le métier de cuisinier ne cesse de se banaliser parce que la restauration est devenue un service de consommation courante et qu’elle s’appuie massivement sur des produits semi-élaborés.

  • 53 Le travail au noir est exclu dans les cantines : la fréquentation des consommateurs est régulière, (...)
  • 54 Geste, Obéa, 1997, Hôtellerie, restauration, cafés : analyse et enjeux en matière d’emploi et de fo (...)
  • 55 Trouvé P., 1997, « L’hôtellerie-restauration », in Bentabet É. et al., Pratiques et représentations (...)

97Les très petites entreprises du secteur conservent parfois des relations hiérarchiques individualisées en imposant à leur personnel l’imitation du seul « patron », en tant que modèle professionnel. Les engagements de travail sur la base d’un horaire forfaitaire sont alors répandus, de même que le travail au noir, ce que confirme l’importance des procès verbaux d’infraction enregistrés par la Mission interministérielle de lutte contre le travail clandestin53. Ces entreprises de taille familiale reconnaissent peu la formation initiale ainsi que les diplômes de l’Éducation nationale54, et ne proposent que peu de formation continue hors des enseignements de la pratique professionnelle55. Cette modalité d’apprentissage « maison » accroît bien sûr la dépendance face à un employeur particulier et exclut parfois toute possibilité de mobilité professionnelle sur un territoire donné, dans un rapport d’exclusivité de fait.

98L’obligation de respecter les humeurs d’un chef particulièrement désagréable est même devenue la figure emblématique de la profession, si l’on en croit l’expression du personnel présenté comme maltraité chez Charles Gervais, dans ses spots télévisés diffusés en 1999 : « Charles Gervais, il est odieux, mais… c’est divin. » Pourra-t-on durablement rechercher la dureté de l’apprentissage et la souffrance du personnel comme garanties de qualité, dans l’artisanat alimentaire ?

99Le grand public garde pourtant un attachement particulier pour cette forme d’emploi en restauration. C’est ce que confirme Jean-Marc Vanhoutte, à travers l’interview d’un ancien élève d’une école hôtelière :

  • 56 Vanhoutte J.-M., 1982, La Relation formation-emploi dans la restauration : travail salarié féminin, (...)

« Tandis que chacun sait que les conditions de travail dans la restauration traditionnelle sont particulièrement monstrueuses du point de vue des horaires et des rémunérations, ce caractère est attribué paradoxalement aux entreprises importantes qui pratiquent une politique de recrutement et d’organisation du travail plus conforme à celle vécue par l’ensemble des salariés. En fait, on ne juge pas le caractère inhumain face aux conditions de travail, mais par rapport aux clients-consommateurs. Cet aspect du travail dans la restauration n’est connu que de la profession, et ce qui s’y passe n’est pas diffusé à l’extérieur. En revanche, du côté du public, les chaînes produisent une nourriture industrielle, sans art, ni amour, ni chaleur humaine, tandis que les établissements indépendants fondent leur prospérité sur l’aspect service personnalisé au client, où tout est limpide et naturel56. »

100Si le grand public apprécie autant l’artisanat alimentaire, c’est probablement parce que les valeurs et les apprentissages qu’il véhicule s’inscrivent en continuité avec la tradition du compagnonnage ou les consécrations professionnelles par ses pairs (telles que le concours de Meilleur Ouvrier de France). Ils récompensent un fort investissement dans le travail autant qu’une maîtrise technique ou des talents artistiques (cf. chapitre précédent).

  • 57 Interview menée en décembre 1997.

101Mais excepté en restauration gastronomique où les thèmes culinaires peuvent être variés, le contenu du travail et les apprentissages sont toujours limités à l’éventail de l’offre d’un restaurant singulier. De plus, il existe une tendance globale d’abandon des techniques culinaires complexes pour ne maintenir que les plus courantes et les plus rapides, par souci d’économie et pour réduire l’attente de la clientèle. Un chef des travaux de lycée hôtelier important en témoigne : « On traverse une phase réductrice de l’image du métier, surtout à Paris. Avant les viandes étaient sautées à blanc et à brun, poêlées, pochées, frites… Mais actuellement, les trois quarts des techniques sont abandonnées. Et actuellement, on demande des petites pièces, parce qu’on se soucie de diététique et que ça permet de les sauter à la commande57. »

102Les restaurants ne se font également plus livrer de volailles non vidées et les produits pré-élaborés, tels que les sauces prêtes à l’emploi, sont simples d’utilisation. Les préparations culinaires connaissent alors une simplification croissante, parallèlement à une banalisation du service.

  • 58 Fischler C., 1993, L’Homnivore, Paris, Points Seuil, Odile Jacob, p. 267.

103Le service à l’assiette, dont l’innovation est attribuée à Michel Guérard, est caractéristique de la « nouvelle cuisine » des années 1960. Néanmoins, même dans ce type de service, c’est entièrement à la cuisine que revient la fonction de création. Les rituels spectaculaires, les démonstrations de virtuosité qu’autorisaient la découpe ou le flambage sont retirés aux chefs de rang. Les métiers du service se trouvent déqualifiés et dévalorisés. Mais simultanément, en accédant au rang de patron, le cuisinier doit affronter le jugement des clients et du monde, à plus forte raison lorsque s’amorce le processus de « médiatisation » de la cuisine des années soixante-dix58. Cette médiatisation, qui fait rêver l’ensemble de la profession, reste limitée aux grands noms de la gastronomie. D’ailleurs, l’exposition du professionnel aux jugements du grand public contraste avec les pratiques secrètes de l’artisanat.

  • 59 Zarca B., 1988, « Identité de métier et identité artisanale », Revue Française de Sociologie, n° XX (...)

104L’apprentissage sur lequel s’appuie l’artisanat est un mode d’intériorisation des contraintes qui dispense généralement de toute formalisation (des procédures de travail ou des règlements, voire des accords d’entreprise, des conventions de branches ou des lois). Il est donc peu objectivable et pourtant, il est producteur d’une forte identité. Mais si l’identité collective d’une profession se repère à sa puissance corporative59, cette force est largement illusoire pour les cuisiniers, puisqu’aucun corporatisme n’est parvenu à s’imposer. Dans l’artisanat, cette identité franchit difficilement le seuil de l’entreprise, pour concerner l’ensemble de la branche professionnelle ou de la profession.

La restauration collective autogérée : survivance d’un idéal d’indépendance

Une multiplicité de statuts sous une apparence d’emploi public

105Une difficulté d’appréhension des emplois de la restauration collective autogérée vient de la multiplicité des statuts de ses opérateurs qui, pour la plupart, font partie du secteur non marchand (en tant qu’associations ou services relevant de la fonction publique). Une illustration de la diversité des statuts du personnel pouvant être rencontrée au sein d’une même cantine est donnée par le tableau ci-après.

  • 60 Laville J.-L. et Sainsaulieu R. (dir.), 1997, Sociologie de l’association : des organisations à l’é (...)

106Une pratique courante dans le secteur autogéré est la gestion duale des effectifs, avec d’une part un personnel d’encadrement des cantines qui dispose du statut de fonctionnaire, de l’autre, une équipe opérationnelle gérée sous contrats de droit privé. Dans certains cas, une seconde déclinaison des statuts s’opère en fonction des qualifications du personnel : les cuisiniers, dits « personnel ouvrier », cumulent le bénéfice d’une qualification reconnue et des contrats de travail les plus stables, tandis que les « exécutants » sont employés dans des situations plus précaires. En termes de construction identitaire, ce mode de gestion pose le problème de l’absence de référence commune au professionnalisme60.

Déclinaison des statuts d’emploi par fonction et par qualification, dans la branche autogérée

Hôpital public

Comité d’entreprise

CROUS (Centre régional des œuvres universitaires et scolaires)

Armée

• Encadrement :
- la direction des services hôteliers (supervision de l’activité) ;
- des diététiciennes (interface avec le personnel médical).

• Encadrement :
- un ou représentants du personnel de l’entreprise (en gestion directe) ;
-ou un gestionnaire employé sous contrat de droit privé.

• Encadrement :
- le personnel administratif de la fonction publique (classé Attaché d’administration).

• Encadrement :
- des militaires engagés (classés Militaires du rang techniciens), qui peuvent être diplômés en restauration.

• Personnel de la cantine :
- majoritairement sous statut de la fonction publique.

• Personnel de la cantine :
- généralement sous contrat à durée indéterminée (pour l’ensemble des qualifications), il bénéficie d’avantages du personnel de sa collectivité d’implantation (par exemple : des autorisations d’absences particulières).

• Cuisiniers et « exécutants » :
- généralement sous contrat à durée indéterminée de droit public (en principe très stables).

• Cuisiniers et chefs de cuisine :
- professionnels du civil, employés généralement sous un régime statutaire « d’ouvrier d’État » (proche de celui de fonctionnaire).

• Personnel de renfort ou de remplacement :
- le recours contrats à durée déterminée est fréquent, le même que les contrats emploi-solidarité (qui représentent environ 15 % des contrats de travail).

• Personnel de renfort ou de remplacement :
- employé sous tous types de contrats de droit privé.

• Autres «exécutants»:
- les appelés participaient à l’activité des restaurants d’appelés (ils représentaient environ 20 % de l’effectif total des restaurants).

Source : Enquêtes menées en entreprises depuis septembre 1996.

  • 61 Vuillerme J.-F., mai 1995, « La reconnaissance des métiers de la restauration collective territoria (...)
  • 62 Chachignon M., 1993, Bon appétit les enfants ! Histoire de la restauration scolaire des origines à (...)

107L’absence de référence identitaire commune à l’ensemble du personnel d’une cantine peut être accentuée par le fait que le secteur autogéré reste encore peu professionnalisé, tant les collectivités autogérées ont utilisé la cantine pour effectuer des reclassements de personnel qui ne donnaient pas satisfaction dans leurs activités principales61. Même l’encadrement des cantines peut faire preuve de faiblesses liées à sa non-spécialisation en restauration. Par exemple, dans les municipalités, les gestionnaires des cantines ont pu être d’anciens chefs de bureau, surveillants de travaux principaux, ouvriers professionnels d’une spécialité quelconque ou agents techniques, chauffeurs de transports en commun, cantinières… Ou encore, ces gestionnaires peuvent éprouver des difficultés à remplir leurs fonctions parce qu’ils travaillent eux-mêmes dans un environnement non spécialisé, qui fait parfois l’objet de critiques : « l’incompréhension et/ ou le manque d’intérêt des élus, la lourdeur des structures, le manque de formation de ble des opérations, l’insuffisance des qualifications, et l’isolement entraînant l’ignorance des innovations en matière de produits62 ».

  • 63 Mériot S.-A., 1999, « Usage des nomenclatures sectorielles et professionnelles pour une comparaison (...)

108Pour le personnel en poste, ces situations professionnelles, même lorsqu’elles sont peu rémunératrices, peuvent être assez confortables et s’accompagner de faibles « pressions » en présence d’effectifs souvent élevés63. Mais à la faiblesse des injonctions patronales peut se substituer le poids du collectif de travail qui définit une norme locale d’activité ou de comportement.

Expérience autogestionnaire et mobilisation affinitaire

  • 64 Vanhoutte J.-M., 1982, op. cit., p. 518-521.

109Alors que l’activité de production culinaire paraît banalisée parce qu’elle est réalisée au quotidien dans un contexte domestique, son organisation au service d’une clientèle est plus complexe. C’est ce dont témoignent les échecs des expériences autogestionnaires (évoquées précédemment). Jean-Marc Vanhoutte, apporte des précisions à ce sujet. Il relate l’histoire d’une cantine créée dans les années 1950 dans une finalité autogestionnaire, sur la base d’une expérimentation communautaire d’apprentissages sur le tas, censée permettre de valoriser les connaissances de chacun tant dans le domaine de la gestion, des achats, de la cuisine, du service ou des relations publiques64. L’objectif était bien sûr louable, puisqu’il visait à échapper aux structures salariées d’emploi et au travail parcellarisé. Mais plusieurs problèmes sont rapidement apparus.

110La fréquentation était insuffisante : au nom d’une finalité non directement liée à l’accumulation de capital, le collectif de travail jugeait l’élargissement de la clientèle non prioritaire, et certains clients « indésirables ». Au plan interne, l’égalité des salaires correspondait à un nivellement par le bas et engendrait des relations particulièrement absurdes, imposant rapidement l’instauration d’une spécialisation dans laquelle les femmes étaient orientées vers les emplois dits « naturellement féminins » (c’est-à-dire dans les tâches répétitives ou d’exécution). Face à la perception d’un mépris des consommateurs « camarades » en dépit du service rendu, et face à des conditions de travail jugées difficiles, certains cuisiniers prenaient leur revanche sur la nourriture, par exemple en emportant une « contrepartie » chez eux. Ce mode d’adaptation ne pouvait être durable.

  • 65 Mothé D., 1980, L’Autogestion goutte à goutte, Paris, Le Centurion, 190 p.

111Daniel Mothé a également stigmatisé les « gestionnaires de l’autogestion » qui en font un leurre, bien que l’invention de procédures de travail par le terrain lui-même ou l’apprentissage des relations humaines ait représenté normalement un progrès dans une société qui souffrait d’un excès de fonctionnement hiérarchique65.

112Dans un courant général de spécialisation des activités de travail, le recours à des professionnels de la restauration se développa soit par l’emploi de cuisiniers de métier, soit par le recrutement de gestionnaires expérimentés en restauration de ce type. Cette dernière décision est en réalité très proche d’une sous-traitance masquée de l’activité, puisqu’elle consiste à déléguer la gestion de la cantine à un gestionnaire issu d’une société de restauration collective. De plus, la multiplicité des statuts du personnel, déclinée généralement parallèlement à leurs qualifications, est elle-même comparable à une forme de démultiplication de la sous-traitance : moins l’intervenant est qualifié ou proche du métier de l’entreprise, plus il est éloigné du statut des emplois de la collectivité, stables et valorisés par leur statut, leur rémunération, l’accès à la formation, d’éventuels avantages en nature, etc.

  • 66 Reynaud J.-D., 1989, Les Règles du jeu : l’action collective et la régulation sociale, Paris, Arman (...)

113Aujourd’hui, l’initiative spontanée de création de cantines « à son compte » n’existe plus non plus, et les employeurs de taille importante ou l’État, pour les cantines qui relèvent directement de la fonction publique, restent largement décideurs en matière de budgets alloués pour cette activité. Pour les élus d’un comité d’entreprise (ou d’une « association des personnels » du secteur public), la gestion de la cantine ne s’apparente donc plus à une autogestion mais au mieux, à une forme de « gestion en participation ». Le terme de cogestion nous paraît alors plus approprié que celui d’autogestion pour décrire cette situation. Mais comme le précise Jean-Daniel Reynaud, il serait délicat d’apprécier plus en détail des degrés de participation ou de « démocratie industrielle » entre une gestion essentiellement patronale et une gestion davantage confiée aux salariés66.

  • 67 Mothé D., mars 1975, « La CFDT et la dynamique autogestionnaire », Prospectives du travail, p. 89-9 (...)

114L’autogestion ne visait d’ailleurs pas réellement à inverser la prépondérance du syndical sur le politique, mais à bien saisir que la politique fondamentale ne se situe pas seulement au niveau de l’État ou de la loi, mais au niveau de la vie quotidienne des gens. Malgré ses échecs, le pari de la politique autogestionnaire reste louable, puisqu’il suppose que plus les hommes seront responsables de leur destinée, plus ils auront envie de l’être67.

  • 68 Weill C., avril-septembre 1999, « La revue Autogestion comme observatoire des mouvements d’émancipa (...)

115Pour Catherine Weill, la principale tentative d’élucidation du terme « autogestion » et de l’utopie concrète qu’il recouvre se situe entre le milieu des années soixante et le milieu des années quatre-vingts. Ces vingt années sont aussi celles de l’existence de la revue Autogestion. Mais après l’arrivée de la gauche au pouvoir et avec les lois Auroux devant mettre en marche la démocratisation du fonctionnement des entreprises, toutes les expériences de démocratie industrielle se sont heurtées aux réticences des syndicats, soucieux d’assurer leur représentativité hégémonique dans l’entreprise et de préserver leurs prérogatives68.

  • 69 Les méfaits de la cogestion ont été largement dénoncés en 1990 dans l’ouvrage de François Bayrou in (...)
  • 70 Davidenkoff E., mai 1999, ibid., p. 18.

116Depuis le début des années 1990, la cogestion fait l’objet de critiques de ses membres et de ses utilisateurs69. Par exemple, au sein de l’Éducation nationale, elle aurait pris la forme d’une « hydre à trois têtes » : « outre son aspect directement politique, elle se traduit dans le registre administratif (la gestion des carrières) et prend aussi, à travers le syndicalisme de services, une dimension économique et sociale70 ».

  • 71 Entretiens menés en décembre 1996 et en mai 1999.

117L’hégémonie syndicale, qui supplante parfois les choix des directions, a été partiellement vérifiée au niveau de certains Centres régionaux des œuvres universitaires et scolaires (CROUS)71. La gestion des œuvres sociales, dont font partie les cantines universitaires ou « restau-u », permet aux syndicats de disposer de pouvoirs importants en matière de gestion des carrières. Mais globalement, la progression rapide des privatisations d’activités relevant jusqu’à présent du secteur public témoigne plutôt du déclin des pouvoirs de cette forme de représentation des salariés.

  • 72 Laville J.-L. et Sainsaulieu R. (dir.), 1997, op. cit., p. 281.

118En entrant dans les sociétés de restauration collective, certains salariés sont conduits à perdre le bénéfice de la stabilité de l’emploi en renonçant au statut de la fonction publique. À l’inverse, d’autres accèdent enfin aux contrats à durée indéterminée, après avoir été « agents contractuels » ou titulaires d’emplois aidés dans le secteur associatif. Ils échappent alors à des formes d’emploi plus précaires et moins professionnalisées. En effet, les associations, nombreuses dans le secteur autogéré, permettent d’assurer la gestion des cantines en évitant de trop fortes rationalisations. Mais en s’attachant moins aux formes d’emploi qu’à leur nombre, ces associations ne créent souvent que des petits boulots. De surcroît, elles requièrent souvent une mobilisation particulière de leur personnel avec des demandes d’implication et d’initiatives72.

119Le mode de mobilisation « affinitaire » de l’autogestion, qui s’accompagne parfois d’un absentéisme important, est largement défini comme une forme de tolérance patronale. Les règles de fonctionnement tendent à changer lors du passage au secteur privé, où la mobilisation du personnel passe moins par la négociation que par la contrainte, ou la menace du chômage. La mobilisation « affinitaire » recouvre cependant des pratiques opposées.

  • 73 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 41.

120Les cantines dans lesquelles l’ensemble du personnel dispose du même statut, même de type semi-privé, peuvent laisser apparaître des formes de solidarité très développées. Elles correspondent à une situation déjà observée dans la fonction publique, lorsque au nom de la défense des intérêts d’ensemble du groupe de travail, le mode de fonctionnement collectif peut viser la sauvegarde d’une « égalité inconditionnelle entre tous les associés », en passant éventuellement par des restrictions73. Ainsi, une grève permit le reclassement de l’ensemble du personnel des cantines d’un hôpital dans la catégorie de « cuisinier ». Seuls deux grades, Ouvrier professionnel ou Ouvrier qualifié, distinguent actuellement les individus en fonction de leur ancienneté et cet hôpital s’interroge sur les moyens dont il disposera pour mesurer les aptitudes de chacun lorsqu’il réorganisera sa production culinaire.

121Dans les cantines non gérées directement sous statut de la fonction publique et qui masquent des emplois privés ou des statuts dérogatoires au Code du travail, le modèle de mobilisation affinitaire du personnel est polymorphe : s’il autorise souvent une certaine convivialité au sein des équipes, il autorise aussi les décisions arbitraires ou à la marge de la légalité. Certains gestionnaires de cantines, élus d’une collectivité, sont perçus par le personnel qu’ils encadrent comme étant en charge de responsabilités importantes sans disposer de connaissances particulières en restauration, en gestion d’exploitation ou en droit social. Dans une association gérée par des élus d’une entreprise publique, un cuisinier a décrit les quatre gestionnaires de sa cantine comme de véritables « Seigneurs », tant ces personnes cumulaient des situations avantageuses (par la stabilité de leur emploi et ses gratifications, ainsi que par l’importance de leur délégation de pouvoirs). À l’inverse, le personnel de la cantine ne se sentait pas autorisé à contester cette autorité sans compromettre la pérennité de son emploi. Le climat convivial qui régnait tant que les dépassements budgétaires étaient autorisés par la direction de l’entreprise concernée, a brutalement changé avec l’apparition de premières restrictions : le personnel a du à la fois s’investir davantage dans son travail et rendre des comptes à ces élus, placés eux-mêmes sous une surveillance accrue de la part de leur employeur. D’où une diminution des formes de solidarité dans le travail, et une interrogation du personnel sur la pertinence et la pérennité d’un tel système.

122La gestion « affinitaire » du personnel se retrouve parfois dans la définition de l’offre de formation, où les cuisiniers ont une latitude de choix qui leur permet de sortir de la routine et d’un cadre de travail banalisé. Ainsi, en utilisant puis en consommant pendant les stages des produits particulièrement chers (en associant foie gras et saumon cru, en réalisant du foie truffé et des morilles farcies…), les cuisiniers retrouvent une source de motivation dans les rêves gastronomiques qui ont motivé leur orientation vers le métier de cuisinier.

123Il y a pourtant lieu de douter de l’utilité de telles formations pour la pratique quotidienne de ces professionnels, d’autant qu’elles peuvent conduire à idéaliser encore davantage l’activité des cuisiniers de la restauration gastronomique, dans des conditions de réalisation qui ne correspondent pas à la réalité. Mais il est vrai qu’il est difficile pour les cuisiniers d’apprécier quelles formations pourraient leur être utiles, c’est-à-dire de diagnostiquer leurs faiblesses ou ce que, par définition, ils ne connaissent pas. Les enquêtes menées en entreprises ont permis de témoigner de la nécessité de proposer aux cuisiniers une véritable offre de formation, plutôt que d’attendre l’émergence d’une demande claire.

Les sociétés de restauration collective : un modèle libéral professionnalisé

Des sociétés importantes, soucieuses de leur image

  • 74 Le marché d’ensemble de la restauration collective est estimé à 15,4 milliards d’euros pour 3,7 mil (...)

124Le premier recensement des sociétés de restauration collectives par le magazine professionnel Néo-Restauration indiquait qu’en 1973, les dix-neuf sociétés les plus importantes réalisaient seulement 4,3 % de l’activité des cantines sous-traitées. Aujourd’hui, le chiffre d’affaires de la branche, de l’ordre de 26 milliards de francs hors taxes (ou 4 milliards d’euros) pour plus d’un milliard de repas servis annuellement, est en progression74. Trois sociétés de restauration collective réalisent plus des trois-quarts de cette activité, avec près de 15 000 salariés chacune. En effet, des opérations de concentration récentes ont porté sur les prestataires les plus importants, avec la fusion de Générale de Restauration/Orly Restauration en 1995 (sous l’enseigne Avenance), la fusion Eurest/SHR en 1997 (au sein de Compass Group), puis le rapprochement Sodexho/Sogeres en 2001.

125Dans la branche des sociétés de restauration collective, les petites et moyennes entreprises sont de plus en plus minoritaires. Il y a donc disparition progressive de pratiques de gestion du personnel les plus artisanales, comparables à celles de la restauration commerciale indépendante.

126Ces entreprises du secteur marchand, en particulier les plus importantes d’entre elles, opèrent des rationalisations dans l’organisation du travail qui suscitent des inquiétudes légitimes en matière d’emploi, d’autant que leur faible ancienneté s’accompagne d’une faible identité. Dans leur recherche de gains de productivité, les budgets alloués au personnel des exploitations peuvent diminuer et se traduire par des pertes nettes d’emplois sur longue période (même si les licenciements sont évités, ne serait-ce que par souci de notoriété). Si l’activité des sociétés de restauration collective résulte d’une volonté d’externalisation de tâches auparavant réalisées par les entreprises elles-mêmes, les opérateurs importants apparaissent progressivement comme le vecteur de privatisation des cantines publiques. Cette opération s’est réalisée en trois temps :

  • Dans les années 1960, les sociétés de restauration collective ont proposé des contrats de gestion au réel (contrats dits « sur dépenses contrôlées » visant à développer la confiance du client), puis des contrats au forfait (les prix fixes les obligeant à assumer un risque d’exploitation mais leur évitant d’avoir à justifier leurs choix dans les moindres détails).

  • Dans un second temps, les prestataires importants, dotés de services opérationnels et fonctionnels très spécialisés, ont développé également leurs missions d’« assistance technique » portant sur des domaines particuliers tels que la conception des cuisines, les achats ou la formation du personnel, mais aussi sur l’encadrement d’exploitations. Dans ce cas, elles ont parfois mis des membres de leur encadrement à disposition de collectivités autogérées, pour qu’ils opèrent un transfert de compétence, en ayant temporairement une autorité fonctionnelle (mais non hiérarchique) sur le personnel en place. La sécurité qu’offre le recours à ces experts conduit généralement les décideurs de l’autogestion à sous-traiter rapidement leurs services de restauration.

  • Aujourd’hui, les sociétés de restauration collective les plus importantes ont encore imaginé une nouvelle forme de pénétration des marchés autogérés : face à la possibilité du détachement ou de la mise à disposition des fonctionnaires des collectivités territoriales, elles ont proposé aux municipalités la conception, le financement et la gestion de cuisines centrales. L’une d’entre elles a même particulièrement favorisé cette évolution juridique en employant des juristes chargés de faire des propositions au gouvernement en place. Depuis 1987, une circulaire ministérielle autorise alors officiellement les communes à déléguer à des personnes privées la préparation des repas ou leur fourniture, à travers deux types de contrats : la concession de service public est un contrat long, souvent de quinze ans, par lequel un prestataire se voit déléguer le service public en contrepartie du financement et de la gestion des infrastructures et outils de production ; l’affermage est un contrat plus court lié à un investissement plus minime, tel qu’une rénovation et un rééquipement de cuisine.

  • 75 Piérard M-L., 1986, op. cit., p. 44.

127Ces solutions permettent notamment aux collectivités publiques de se dégager d’une activité pour laquelle elles ne sont pas spécialistes, et de se libérer de certains conflits potentiels avec leurs électeurs. En effet, dans notre pays, une préoccupation pour « l’équilibre alimentaire », qui a pu être désigné comme un « mal français75 », engendre des débats importants et conflictuels. Dans le cadre de la définition des menus scolaires par exemple, il fait partie des points abordés dans les commissions de restaurant (qui réunissent des élus des municipalités ou leurs représentants, des diététiciennes, des représentants de parents d’élèves et du personnel enseignant, ainsi que des membres du personnel de cuisine). L’ampleur des discussions sur ce seul sujet peut expliquer la faible information des consommateurs des cantines concernant les modalités de décision concrètes des budgets alloués aux repas, la nature des subventions octroyées, les modalités de choix des fournisseurs et de référencement des produits, etc. Pour s’assurer de la qualité des denrées consommées par leurs enfants, les parents d’élèves auraient plutôt intérêt à mettre en concurrence les sociétés de restauration sur la base d’un budget de denrées alimentaires concerté et contrôlé.

  • 76 Poulain J.-P. (dir.) et al., 1996, Université de Toulouse II (Cellule Recherche Ingénierie), Les No (...)

128Mais la confidentialité persiste sur une partie de la négociation qui s’établit entre sociétés de restauration collective (ou personnel de la cantine, pour l’autogestion) et « clients » (il s’agit des interlocuteurs représentant officiellement chaque collectivité). Elle permet à ces derniers de conserver des pouvoirs de décision en matière d’alimentation, par exemple, en s’attachant à des repères particulièrement traditionnels, comme le repas à cinq composantes avec fromage et dessert, en dépit des souhaits des consommateurs qui tendent à alléger leurs repas. Ces intermédiaires pourraient même être à l’origine du conservatisme de la profession, qui fait qu’aujourd’hui seule la cantine maintient véritablement la structure traditionnelle des repas bourgeois76.

129Pour les sociétés de restauration collective, les investissements qu’impliquent les cuisines centrales sont jugés acceptables compte tenu de la durée des contrats (sept à quinze ans en général). Les prestataires importants ont aussi trouvé là un nouveau marché sur lequel les petites entreprises ne sont plus en mesure de postuler, par manque de références, de capacités financières et de recul technologique. Les quatre principales sociétés de la branche (Sodexho, Avenance, Compass Group et Sogeres) se sont engagées dans cette voie, ce qui leur a permis d’acquérir la connaissance des process de l’industrie agroalimentaire et d’une gestion logistique nouvelle.

130Plus qu’en restauration commerciale, les petits opérateurs souffrent d’une évolution rapide des marchés, d’autant que la progression de l’activité des cantines s’appuie aujourd’hui essentiellement sur les cuisines centrales, et profite aux plus grands.

131Outre la conquête des marchés, les innovations de la branche portent de plus en plus sur la gestion des activités de travail et de nouvelles rationalisations. Ainsi, l’ensemble des prestataires importants adoptent actuellement des politiques d’achats qui se répercutent sur la gestion de l’offre alimentaire. Pour accroître leur poids dans leurs négociations auprès des fournisseurs, ils s’efforcent de centraliser ces décisions de gestion…, pouvant imposer progressivement aux cuisiniers l’utilisation d’ingrédients pré-sélectionnés et la réalisation de menus-types accompagnés de fiches techniques de fabrication (qui s’apparentent aux « recettes » domestiques).

132Pour les cuisiniers, les décisions professionnelles centralisées au sein des directions générales impliquent une moindre autonomie et un plus grand contrôle de l’activité. Elles engendrent la crainte d’une perte de savoir-faire constitutifs du métier, tels que la construction et la gestion d’une offre alimentaire. Mais la diversité des caractéristiques des exploitations et le métier de prestataire de service, défini comme s’adaptant aux attentes particulières de chaque collectivité, préserve encore les exploitations de standardisations véritables.

Un recours mixte aux diplômes et à la formation continue

  • 77 SNRC, février 1997, « Avenant n°21 à l’article 16A relatif aux classifications », Convention Collec (...)
  • 78 Fédération nationale de l’industrie hôtelière (FNIH), décembre 1997, Convention Collective National (...)
  • 79 Geste, Obéa, 1997, op. cit., 392 p.

133Les enseignements formels et les diplômes sont largement plus valorisés dans les sociétés importantes que dans les petites et moyennes entreprises. La grille de classification de la restauration collective se réfère à l’ensemble des diplômes hôteliers, jusqu’aux Maîtrises de Sciences et Techniques (MST)77, alors que celle des hôtels et restaurants ne se réfère qu’aux diplômes de CAP et de BEP78. Les sociétés importantes complètent aussi les acquis professionnels par la formation continue, à laquelle elles consacrent les budgets les plus élevés79.

134Elles proposent un éventail de formations continues à l’ensemble de leur personnel, dispensées par leurs centres de formation internes ou sous-traitées à des organismes externes, dont l’Association pour la formation professionnelle des adultes (AFPA). Elles sollicitent parfois les enseignants du système éducatif pour actualiser la formation des cuisiniers ou les préparer à la gestion, mais à l’inverse, ces enseignants viennent également suivre des formations auprès des formateurs internes de ces sociétés lorsqu’ils ont besoin de se documenter sur les dernières innovations de la formation professionnelle. Ce fût le cas récemment au sujet de l’application de la nouvelle réglementation sur l’hygiène en restauration collective, l’arrêté du 29 septembre 1997, qui préconise la mise en œuvre des principes d’autocontrôles de la méthode Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP). Les enseignants des écoles hôtelières formés par une ou plusieurs sociétés de restauration collective peuvent ensuite transmettre ces connaissances à leurs élèves de formation initiale, mais aussi aux petites entreprises de la profession ou aux responsables des cantines autogérées, par le biais de la formation continue qu’offrent les Groupements d’établissements scolaires (GRETA).

135Pour les cuisiniers, l’offre de formation continue représente, outre les aspects d’hygiène et de gestion, un perfectionnement technique, ou une adaptation à l’évolution des pratiques professionnelles (valorisation des nouveaux produits, utilisation des outils informatique ou d’enregistrement de données, etc.). La formation s’oriente actuellement vers l’accueil et la vente, que les sociétés de restauration collective considèrent de plus en plus stratégiques. Avec des méthodes d’organisation de plus en plus comparables entre prestataires de services, la formation apparaît comme le dernier facteur de différenciation des prestations. Un responsable du personnel précise :

  • 80 Interview menée en janvier 1996.

« Nous, les gros, on fait tous les mêmes achats aux mêmes fournisseurs et aux mêmes prix, alors c’est le service qui fera la différence, l’accueil, la signalétique… Et dans un même secteur comme le scolaire, s’occuper d’enfants, ça n’est pas la même chose que de s’occuper d’adolescents. Alors on développe des approches psychologiques et des techniques de communication qui nous sont propres, qui doivent nous permettre de nous démarquer80. »

  • 81 Interview d’une chargée de mission du Fonds d’assurance formation de l’industrie hôtelière (FAFIH), (...)

136Mais simultanément, les sociétés de restauration ont également conçu une offre de formation de branche, articulée sur les pré-requis de leurs activités de travail (connaissances liées aux préparations culinaires, à l’hygiène, à la gestion…). Elles ont envisagé une certification professionnelle de branche, désignée depuis 1986 sous le terme générique de CQP (Certificats de qualification professionnelle). Ces CQP doivent valider la qualification d’Employé technique de restauration puis d’Employé qualifié de restauration (pour le personnel d’assemblage et de distribution culinaire), ou de Chef-gérant (pour promouvoir d’anciens chefs de cuisine à la gestion d’exploitation). Des CQP comparables (Agent de restauration, Assistant d’exploitation en hôtels-restaurants, Réceptionniste, Employé d’étages) ont été créés au milieu des années 1990 à l’initiative des cafétérias d’accès grand public et des chaînes hôtelières81.

  • 82 SRNC, février 1997, « Avenant n° 21 à l’article 16A relatif aux classifications », op. cit.
  • 83 Mériot S.-A., automne 1998, « Kitchen Activities, Technical Extract », in « Work : Describing Compe (...)

137En restauration collective, les CQP visent à favoriser la mobilité du personnel entre sociétés de restauration collective grâce à une reconnaissance immédiate du niveau de qualification atteint. Cette mobilité tend à s’accroître, puisque les clients se montrent de moins en moins fidèles envers leurs prestataires de services. La formation dispensée pour un CQP est courte (entre 40 et 80 heures dont un tiers de pratique professionnelle). Mais elle est innovante parce qu’elle est commune aux sociétés de la branche et qu’elle prévoit, pour la première fois, une action de qualification et une progression hiérarchique pour le personnel polyvalent d’assemblage et de distribution culinaire82. Il est vrai que ce personnel dispose de compétences de base communes à celles des cuisiniers, même si elles restent encore peu reconnues83.

138Cette manière de concevoir une offre de formation pour l’ensemble du personnel représente un progrès important, même s’il se justifie par une recherche d’amélioration qualitative des prestations délivrées. L’hypothèse des responsables du personnel à l’origine de cette démarche est que, pour la branche professionnelle des sociétés de restauration collective, la reconnaissance d’un premier niveau de qualification devrait favoriser la stabilité du personnel, en particulier pour les emplois à temps partiel, pour se traduire par une meilleure professionnalisation et un meilleur niveau de prestation.

139Nous manquons de recul pour analyser si ces CQP seront perçus comme un atout à l’embauche, au sein de la restauration collective. Mais pour les cuisiniers qui accèderont au grade de chefs-gérants, l’échelon hiérarchique acquis chez un concurrent devrait a priori être reconnu, tant la profession rencontre des difficultés à pourvoir ce type d’emploi.

140Une difficulté de professionnalisation du personnel subsiste toutefois : les sociétés de restauration collective choisissent rarement les individus qu’elles emploient, puisque leur obligation consiste avant tout à reprendre le personnel en place, sur les exploitations autogérées ou gérées par leurs prédécesseurs. Même une fois les marchés conclus, des candidats à l’embauche sont parfois imposés par les clients. Ce « non-choix » des équipes représente la principale difficulté de professionnalisation des cantines, source de difficultés pour les cuisiniers chargés d’encadrer une équipe.

Construction identitaire dans l’activité, en restauration

Construction identitaire par rapport à la technologie

141Les nombreuses inventions ou les découvertes en matière d’alimentation se sont traduites par un perfectionnement des outils de production ou de conservation et par la mise au point de nouveaux produits. La nomenclature des produits utilisée par les professionnels est représentative des innovations majeures, avec notamment deux grands courants : le premier favorisant le développement du métier, le second compromettant l’avenir de la profession (en transférant l’essentiel des traitements culinaires à l’industrie agroalimentaire).

142Cette nomenclature des produits en six gammes (cf. encadré ci-après) peut prêter à controverse dans la mesure où elles ne fait l’objet que d’un usage, et non d’une définition officielle. De plus, cette classification trouve ses limites. Elle s’efforce de spécifier des types de produits en assimilant un état (par exemple, « brut ») à un mode de préparation (« traditionnel ») et à une exigence de conservation (« au frais »). Or il est possible d’utiliser des produits pré-nettoyés pour effectuer une préparation traditionnelle, ou de stocker au frais des produits laitiers tels que les yaourts, que leur origine soit artisanale ou industrielle. Et des produits surgelés peuvent être des produits bruts, des produits semi-élaborés ou des plats cuisinés, qui ont été surgelés.

143En effet, l’industrie agroalimentaire tend à entremêler les traitements octroyés aux produits et à diversifier leur usage possible (par exemple, l’oignon surgelé en dés peut devenir un produit d’aide culinaire comme les produits de sixième gamme). Elle développe aussi de nouvelles gammes, telles que les produits précuits, souvent surgelés (par exemple, les frites au four). Où faut-il les classer, entre les produits frais et les plats cuisinés ?

144En pratique, alors que la restauration collective se réfère essentiellement à cette classification en six catégories de produits, la restauration artisanale privilégie la référence à cinq catégories, excluant la dernière. Pour l’artisanat, l’usage du terme « produit d’aide culinaire » pourrait être l’aveu d’une pratique d’assemblage, alors que pour la restauration collective, il est perçu comme le signe d’un recours aux dernières innovations de produits (par exemple, pour une cuisine centrale qui communique auprès du grand public).

145Cela montre néanmoins toute l’ambiguïté d’un classement dont la finalité n’est pas élucidée, mais qui sert essentiellement à la Direction des services vétérinaires lors de ses contrôles en matière d’hygiène, l’état final des produits définissant leurs règles de stockage et de conservation.

Les gammes de produits1
Produits de 1re gamme : produits bruts traditionnels, crus et non épluchés (pour les fruits et légumes), en carcasses, quartiers ou muscles (pour les viandes), à vider ou prêt à cuire (pour les poissons et les volailles…). Ces produits demandent des précautions de stockage en termes de température et d’hygrométrie. Ils doivent être isolés pour éviter les souillures.
Produits de 2e gamme : produits appertisés (conserves et semi-conserves), conditionnés en emballage étanche (aux liquides, aux gaz et aux micro-organismes). Ils ont subi un traitement thermique susceptible de détruire ou d’inhiber les enzymes et les micro-organismes, ainsi que leurs toxines.
Produits de 3e gamme : produits conservés en froid négatif, congelés ou surgelés2. Ils ont généralement subi des traitements préliminaires (épluchage, blanchiment…), sont conditionnés en emballage non étanche (carton ou poche plastique) et se conservent à – 18° C.
Produits de 4e gamme : produits végétaux ayant subi des traitements d’épluchage, de parage, de coupage. Ils sont prêts à l’emploi pour les préparations de crudités, ou prêts à la mise en cuisson pour les plats cuisinés ou les potages. Conditionnés en emballage étanche, sous atmosphère contrôlée ou raréfiée (« sous vide »), ils se conservent à une température inférieure à + 4° C.
Produits de 5e gamme : produits cuisinés prêts à être servis. Conditionnés sous atmosphère raréfiée (avant ou après cuisson), ils se conservent à + 3° C.
Produits semi-élaborés ou déshydratés : produits appartenant au secteur de l’épicerie sèche, souvent déshydratés. Ils permettent de réaliser des préparations culinaires ou pâtissières en « sautant » certaines étapes du process normal de production (ex. : fonds de sauce, sauces, préparations pâtissières comme les crèmes pâtissières sans cuisson, les « pré-mixt » de pâte brisée ou de pâte à choux).
1. Poulain J.-P., 1992, La Cuisine d’assemblage, 15-17 (extraits).
2. La profession utilise le terme « congelé » pour le process de réfrigération négative effectué hors des règles d’hygiène, comme la « congélation maison », alors que l’industrie agroalimentaire ou les professionnels proposent des produits « surgelés » à partir de cellules de réfrigération rapide qui permettent d’atteindre la température voulue en moins de deux heures.

146Les cuisiniers peuvent trouver un avantage à ce classement équivoque, puisqu’il facilite l’auto-définition de leur production en tant que « traditionnelle », malgré un usage abondant de produits pré-élaborés. En effet, il est difficile d’apprécier le niveau de réalisation des préparations sur place par rapport à une production d’assemblage, lorsqu’un même produit peut être rangé dans deux catégories distinctes, selon le point de vue de leur utilisateur. Mais cette insuffisante stabilisation dans la définition des familles de produits brouille l’identité des cuisiniers, en rendant difficile toute identification des techniques mobilisées entre une production culinaire traditionnelle, une production d’assemblage et une production mixte. La tendance à sur-valoriser la production, avec une négation constante des pratiques d’assemblage culinaire, peut être à l’origine d’un complexe généralisé, dans lequel chacun se fie aux dires du voisin et suppose, dans l’intimité, que sa cuisine est « moins traditionnelle » que celle de ses pairs.

Une technologie née des contraintes d’alimentation

147Les premières innovations technologiques en matière d’alimentation sont celles qui ont donné naissance à deux familles de produits, la « deuxième » et la « troisième » gamme, grâce à l’invention de la conserve puis du stockage surgelé.

148Elles ont transformé la production culinaire en offrant des possibilités nouvelles d’organisation du travail en cuisine et ont contribué à enrichir le métier de cuisinier, tant par la diversité des possibilités d’approvisionnement et de stockage que par la naissance des règles d’hygiène de la profession (cf. encadré ci-après).

149Comme nous l’avons précisé au sujet de la restauration collective des armées, la première innovation a été le process de l’appertisation, c’est-à-dire l’invention de la conserve, commercialisée dès 1804 par Nicolas Appert. Elle a donné naissance à la « deuxième gamme » de produits, après les produits bruts. Ainsi, avant les travaux de Pasteur (1822-1895) sur les microbes (avec l’antisepsie et l’asepsie qui favorisèrent le développement du procédé de la pasteurisation, consistant en une chauffe à 70° C puis un refroidissement brutal), ce confiseur avait découvert empiriquement ce qui allait devenir la stérilisation.

150Cette invention fut suivie du développement du procédé de conservation par le froid, grâce au perfectionnement des chambres froides, puis à l’invention du réfrigérateur et du congélateur.

L’invention du réfrigérateur1
En 1857, grâce à l’utilisation de deux produits chimiques nouveaux : l’éther méthylique et la triméthylamine, l’ingénieur Ferdinand Carré met au point un « appareil à produire la glace artificiellement ». Un an plus tard arrivent sur le marché des glacières destinées à la réfrigération des boissons, utilisant la glace ainsi fabriquée.
Une expérience décisive a lieu en 1876 avec le « Frigorifique », un nouveau bateau spécialement équipé d’appareils à produire le froid. Il est chargé de viandes, de volailles, de fruits et légumes. À son retour d’Amérique, un banquet est organisé avec la cargaison et les mets sont tout à fait consommables.
L’Argentine et l’Uruguayen feront l’application industrielle, en affrétant des navires ainsi équipés pour transporter vers la France leurs propres productions de viande.
En France, il faudra attendre 1922 pour voir apparaître les premiers réfrigérateurs à production autonome de froid, sous la marque « Frigidaire ». Entretemps, les cuisines utilisaient des chambres froides réfrigérées par des pains de glace industrielle.
1. Neirinck e., Poulain J.-P., 1992 (2e éd.), Histoire de la cuisine et des cuisiniers : techniques culinaire et pratiques de table, en France, du Moyen Âge à nos jours, Malakoff, Éditions Jacques Lanore, p. 83 (extraits).

Des innovations plus ambiguës pour les cuisiniers

151Les progrès technologiques apparus depuis le début des années 1970, donnant lieu à la naissance des dernières « gammes » de produit, ont véritablement transformé les règles de la production culinaire en offrant des possibilités nouvelles d’organisation du travail et surtout, en évitant aux cuisiniers de réaliser la plupart des traitements préliminaires sur les produits. Mais progressivement, ce transfert de tâches de production culinaire vers des sites spécialisés, en amont, comporta le risque de ne laisser sur les sites de consommation qu’une activité de distribution des produits alimentaires.

152Ce déplacement des tâches s’est donc effectué au détriment du plus grand nombre des cuisiniers, contraints, après avoir vu leur travail se simplifier, à abandonner la production culinaire pour le service, ou à se spécialiser en production dans un local isolé des lieux et des temps de consommation (cuisine centrale ou usine agroalimentaire).

153Ces innovations technologiques récentes sont apparues sous l’effet conjugué de deux facteurs :

  • Le secteur de la restauration collective hospitalière inventa, au niveau de la restauration, une organisation de la production « en différé ». Le risque élevé d’intoxications alimentaires que comportait une telle pratique, non maîtrisée, incita le gouvernement à adopter le premier arrêté sur l’hygiène en restauration collective, le 26 juin 1974, pour réglementer les conditions de préparation des plats cuisinés à l’avance. Il devint caduc lorsque la directive européenne du 14 juin 1993 donna lieu à la signature de l’arrêté du 29 septembre 1997 pour la restauration collective (après l’adoption de l’arrêté du 9 mai 1995 pour la restauration commerciale).

  • Dans la même logique, l’industrie agroalimentaire développa son offre de produits semi-élaborés ou finis, qu’elle mit sur le marché, à disposition du grand public et des cuisiniers (restaurants et cantines). Ces industriels proposent en effet une offre alimentaire en partie spécifique pour les cuisiniers, tant il importe de les aider à faire en sorte que ces produits ne soient pas identifiés comme tels par le grand public, qui souhaite consommer des « préparations maison » dans les établissements qu’il fréquente.

154Face à la simplicité d’usage de ces nouveaux produits, la plupart des cuisiniers manifestent des craintes importantes concernant l’avenir de leur métier. Quand leurs budgets le leur permettent, ils n’hésitent pas à recourir à ces produits, plutôt onéreux mais qui leur facilitent leur travail. Simultanément, ils redoutent la critique des consommateurs et la perte de leur savoir-faire de base, voire la perte du sens de l’appréciation gustative des produits bruts de la part des consommateurs habitués ainsi à une certaine uniformité. La profession pourrait donc s’autodétruire non seulement par ses propres pratiques, mais aussi suite à une évolution de la société en général, à travers laquelle le cuisinier serait dépassé par la technique et par une non-recherche de valeurs d’authenticité.

Des savoir-faire inavoués, liés à un réinvestissement technologique

155Face à la menace que représentait le développement des nouveaux produits et la transformation des modes de production de la profession, la restauration collective a apporté une double réponse. D’abord, elle s’est efforcée de conserver une part de productions traditionnelles en maintenant sur la plupart de ses cantines des cuisiniers de métier. Ensuite, dans un souci d’innovation constante, elle s’est investie dans l’exploitation de cuisines centrales sur les marchés où de grandes séries de production sont envisageables (notamment en restauration scolaire et parfois hospitalière, lorsque les régimes alimentaires ne sont pas trop nombreux). Celles-ci représentent la généralisation du procédé de la liaison froide sur une exploitation donnée. Une évolution similaire s’observe en restauration commerciale. Il n’ya plus lieu aujourd’hui d’opposer cantines et restaurants, mais plutôt, de mettre sur un même plan l’organisation culinaire de la production qui existe dans ces deux marchés de la restauration, dont seule la vocation est distincte : restaurants traditionnels, restaurants d’assemblage (snacks, sandwicheries, fast-foods ou offices de remise en température des plats avant leur service) et unités de production de dimension industrielle (cf. schéma ci-dessous).

156Les cuisines centrales ne sont encore qu’un mode d’exploitation marginal de la production culinaire, puisque comme les restaurants, une large majorité des cantines assure toujours une production en partie « traditionnelle » sur le lieu de distribution.

  • 84 Cuisine centrale : nous ne qualifions sous cette appellation que les cuisines qui assurent une prod (...)

157L’innovation technologique de la « cuisine centrale84 » a représenté une réponse au développement de l’assemblage culinaire à partir des produits de l’industrie agroalimentaire, c’est-à-dire face au risque que représentait le transfert total des productions culinaires vers un autre secteur économique.

  • 85 Le nombre de cuisines centrales est difficile à estimer dans le secteur autogéré, mais il est proba (...)

158À partir de 1987, les cuisines centrales se sont multipliées dans le secteur des cantines, tant en gestion directe qu’en sous-traitance (à des sociétés de restauration collective)85. De même, une partie de la restauration commerciale a conçu des unités de production de type usine agroalimentaire, ou encore, des « laboratoires de fabrication » spécialisés sur une seule famille de produits pour la restauration à thèmes (exemples : produits carnés ou à base de poisson, viennoiserie…). Enfin, la société Eurest s’était associée à une chaîne de la restauration commerciale pour construire une véritable usine agroalimentaire, avant de se retirer en constatant que ses plats cuisinés apparaissaient trop répétitif ou trop « industriels » pour la clientèle des cantines d’entreprises.

159Aujourd’hui encore, certaines sociétés de restauration collective hésitent à investir directement dans des cuisines centrales qui leur appartiendraient, pour approvisionner les restaurants qu’elles gèrent ou pour livrer à domicile des personnes âgées (par l’intermédiaire d’un Centre Communal d’Action Sociale).

160Mais ce pari technologique et organisationnel a été le principal facteur de développement du marché des sociétés de restauration collective durant la dernière décennie. Il continue à être un vecteur de privatisations lorsque le secteur public souffre d’équipements vétustes et n’a plus les moyens de financer leur rénovation.

  • 86 Si un restaurant moyen produit environ 350 repas par jour les cuisines centrales dépassent systémat (...)

161Cette évolution a représenté un changement important d’échelle de production86. Elle a suscité spontanément des craintes, notamment chez le personnel de cuisine, voyant son métier se transformer. Mais ces nouvelles unités technologiques sont rapidement apparues comme un moyen d’offrir des progressions de carrière considérables, avec la constitution d’un savoir-faire nouveau en matière d’organisation du travail et de logistique, pour les cuisiniers qui parvenaient à se démarquer. La planification du travail s’accompagne d’une plus grande prévision en matière de gestion des stocks et de la production, d’une formalisation systématique des opérations pour une meilleure traçabilité et d’un plus grand nombre de contrôles, les rapprochant du secteur de l’industrie agroalimentaire. Ainsi, une passerelle s’est créée entre cantines et usines agroalimentaires, offrant aux cuisiniers de nouvelles perspectives professionnelles.

162L’offre alimentaire des cuisines centrales se définit ainsi : les menus (comparables à des programmes de fabrication dans l’industrie) sont réalisés à partir d’un plan alimentaire cyclique qui peut couvrir plusieurs semaines, dans le secteur scolaire par exemple. Celui-ci détermine la nature des produits et les techniques de cuissons utilisées (comme un légume vert cru en entrée le lundi et un féculent cuit le mardi), en optimisant la gestion des hommes et des équipements. Le chef de cuisine définit alors le produit retenu (par exemple, de la salade de riz ou de pois chiches), en respectant les contraintes budgétaires et en assurant une diversité de productions. Il veille, bien sûr, à répondre aux souhaits des élèves ou de leurs parents, grâce à des relations régulières établies au sein de commissions de menus.

163La planification du travail en cuisine centrale est d’autant plus difficile à réaliser que les prévisions de fréquentation des lieux de consommation varient souvent jusqu’au dernier moment, et que les menus prévus ne peuvent pas toujours être respectés. Outre les aléas externes (changement d’avis des consommateurs, erreurs de livraison des fournisseurs…), les produits alimentaires sont des matières vivantes dont les réactions restent en partie imprévisibles (comme le moment de mûrissement de certains fruits et légumes tels que les avocats, les bananes, les poires).

164De plus, les cuisines centrales des sociétés de restauration collective adoptent des normes qualité de type ISO 9002 ou ISO 9001, qui certifient le respect des engagements contratuels et l’organisation du travail dans son ensemble. Elles vont bien au-delà d’un simple respect des règles d’hygiène alimentaire, les éloignant encore davantage de l’organisation artisanale de la profession.

165Pour le grand public, la nature de l’activité et les emplois de ces unités de production sont généralement méconnus. De même, les jeunes diplômés des écoles hôtelières et une partie de leurs enseignants ne soupçonnent pas l’existence de débouchés professionnels pour les cuisiniers, en cuisine centrale.

  • 87 Marcel J.-C., 1990, La Sale Bouffe, Lyon, Bernard Barrault Éditeur, coll. « Pamphlet », p. 74.

166Ces unités de production suscitent plutôt des craintes, qui témoignent d’une difficile compréhension de leur mode de fonctionnement ou de l’usage fait de leurs nouveaux équipements. Les propos d’un enseignant et ancien professionnel décrivant les « salles blanches » comme un lieu de production culinaire, alors qu’il s’agit simplement d’un lieu de déconditionnement et de reconditionnement des produits, le confirment, d’autant qu’il omet de mentionner que le développement du travail non qualifié dans ces unités de production s’est accompagné du maintien de l’emploi de quelques spécialistes, dont les cuisiniers87.

167Il est vrai cependant que l’organisation du travail au sein des cuisines centrales creuse les écarts entre le personnel d’exécution et les spécialistes, rendant plus improbable la mobilité interne pour le personnel d’exécution.

  • 88 «Liaison froide » : procédé réglementé qui consiste à préparer des plats à l’avance, effectuer une (...)
  • 89 Le process de la cuisson « sous-vide » est né de la cuisson en poche (après la cuisson en papillote (...)

168Ces évolutions organisationnelles, encore largement méconnues, résultent de véritables sauts technologiques : les procédés de la « liaison froide88 » ou de la cuisson « sous-vide89 » ont donné naissance à la fois aux cuisines centrales et aux industries agroalimentaires spécialisées dans la fabrication de plats cuisinés. Elles ont favorisé le développement d’unités de restauration à dominante d’assemblage, dans lesquelles la présence de cuisiniers n’est plus incontournable.

  • 90 La « salle blanche », pour une maîtrise de l’environnement bactériologique, est issue du secteur mé (...)

169La profession a cependant connu un cheminement fait d’essais et d’erreurs puisqu’elle a surestimé certaines innovations. Par exemple, des sociétés de restauration collective avaient envisagé de généraliser le process de cuisson sous-vide pour approvisionner leurs cantines, alors que leur clientèle s’est rapidement lassée et a demandé davantage de diversité (par exemple, un plat en sauce ne peut représenter l’offre alimentaire unique). Ou encore, des innovations telles que la « salle blanche90 » ont été progressivement abandonnées.

170En réalité, il existe des allers-retours entre la profession et les équipementiers, ceux-ci proposant des prototypes que la profession teste et fait progressivement améliorer, pour mieux les adapter à ses besoins. De ce fait, l’ensemble de la profession se copie rapidement et la diffusion des outils se fait à l’échelle mondiale.

  • 91 David C., Mont-Blanc J.-C., juillet-août 1992, « L’organisation du travail dans la restauration col (...)

171Le maintien d’un grand nombre de restaurants dans lesquels s’effectue une production culinaire encore largement traditionnelle a représenté deuxième réponse de la restauration collective face à sa menace de disparition. En effet, alors que les sociétés de restauration prévoyaient un recours massif aux produits de l’assemblage culinaire il ya dix ans91, la profession a aujourd’hui misé sur la qualité et la diversité des prestations, ce qui n’exclut pas un recentrage des décisions en matière d’offre alimentaire, au sein de chaque entreprise.

  • 92 Volatier J.-L., janvier 1999, « Le repas traditionnel se porte encore bien », Consommation et modes (...)
  • 93 Poulain J.-P., septembre 1998, « Les jeunes seniors et leur alimentation : représentations, mutatio (...)

172La raison est double : d’une part, les Français ne sont pas prêts à consommer massivement des produits d’assemblage culinaire92 et attendent que les cuisiniers des cantines réalisent une véritable production culinaire93 ; d’autre part, la profession elle-même s’est vue menacée de disparaître si son savoir-faire se banalisait au point de devenir une simple distribution de produits alimentaires. Aujourd’hui, elle considère alors que son savoir-faire et celui de ses cuisiniers représentent une véritable barrière à l’entrée d’autres professions qui s’improviseraient « restaurateurs »... alors qu’elle-même n’hésite pas à diversifier la gamme de ses prestations en proposant des interventions moins techniques, telles que le nettoyage de locaux, dans les collectivités où elle est implantée.

  • 94 Mériot S.-A. et Merle V., octobre 1996, Construction des compétences et activités de service, docum (...)

173Les pressions concurrentielles peuvent inciter à réaliser des économies portant à la fois sur les matières premières et les frais de personnel. Elles comportent un double risque, de dégradation de la prestation et de déqualification progressive des emplois94. Malgré cela, les sociétés de restauration collective s’efforcent aujourd’hui de revaloriser la qualité de leurs prestations. La concentration du marché (avec trois opérateurs qui dominent largement) est notamment devenue un facteur autorisant une élévation du niveau de qualité, dans la mesure où leur poids en termes de puissance d’achat constitue un rempart supplémentaire contre l’émergence d’une concurrence nouvelle.

174Mais comme toute orientation stratégique, il s’agit là d’un pari professionnel qui peut rencontrer de nouveaux obstacles. Rien ne prouve que les budgets alloués à l’alimentation n’imposeront pas une diminution de la qualité des prestations. Dans ce cas, seules les collectivités pour lesquelles la cantine est un élément de prestige (comme certaines cliniques ou certaines écoles) pourront maintenir un service de haut niveau, mais dans une dimension de moins en moins sociale, en réservant progressivement leur accès à une élite.

Une difficile construction identitaire dans un rapport de culpabilité

175Tout comme leurs dirigeants, les cuisiniers de la restauration collective n’affirment que peu leur maîtrise de techniques professionnelles de « métier », ou les savoir-faire grâce auxquels ils ont pu dépasser une production artisanale : capacité à combiner des règles d’organisation de la production à des innovations culinaires, respect de dispositifs d’assurance qualité ou formalisation de certaines tâches permettant une traçabilité des opérations et une amélioration constante des procédés de fabrication, etc.

176Les cuisiniers des cantines n’osent pas affirmer leur technicité parce qu’elle leur paraît affaiblie ou « dénaturée » par rapport aux professionnels de la restauration commerciale.

177Les professionnels des restaurants ont un sentiment comparable lorsqu’ils pensent véritablement tomber dans la routine et ne maîtriser réellement que les techniques de fabrication de la carte du restaurant qui les emploie.

  • 95 Bourdieu P., 1979 (rééd. 1985), La Distinction : critique sociale du jugement, Paris, Éditions de M (...)

178Mais le simple fait de travailler en restauration collective, plutôt qu’en restauration commerciale, peut être perçu comme l’aveu d’une incompétence ou d’insuffisantes « dispositions » personnelles. Pierre Bourdieu indique que la forme incorporée des chances associées à une position déterminée dans la division du travail permet d’établir la relation entre la réalité et les représentations95. Si les cuisiniers des cantines s’efforcent de valoriser leur savoir-faire, ils avouent avoir des difficultés à se faire entendre auprès de leurs pairs, des milieux de la formation et du grand public. C’est pourquoi la démonstration de leur « professionnalisme » s’appuie largement sur des expériences antérieures en restauration commerciale, forme de justification d’une réorientation qu’ils disent involontaire et fondée sur des raisons « non professionnelles » (la vie conjugale étant généralement plus aisée en restauration collective, compte tenu d’horaires de travail moins contraignants).

179La non-affirmation du caractère professionnel des emplois qui s’exercent dans un contexte de plus en plus industriel vient également d’un rejet social de ses formes de préparations alimentaires.

  • 96 Trémolières J., 1975, Partager le pain, Paris, Robert Laffont, p. 317, cité par Poulain J.-P., sept (...)

180Le grand public manifeste généralement une inquiétude sur la qualité intrinsèque des aliments dont l’origine paraît industrielle96. Les spécialistes de l’alimentation précisent qu’il ya un paradoxe à s’attacher à des pratiques traditionnelles lorsque les pratiques industrielles offrent davantage de garanties contractuelles.

181Aujourd’hui, une diminution du risque alimentaire global est avérée. Mais elle est largement masquée par la rapidité des systèmes d’alerte et surtout, par une forme de non-acceptation des évolutions technologiques en matière alimentaire. Alors, après l’utilisation de farines animales dans l’alimentation bovine, l’apparition de problèmes comme la maladie de la « vache folle » a pu être perçue comme une sanction légitime de la transgression. En matière de risques alimentaires, la logique profane, qualitative, en partie liée à la valeur symbolique de l’alimentation, s’oppose donc à l’approche quantitative et probabiliste des experts.

  • 97 La France recense environ 400 événements de toxi-infections alimentaires collectives (TIAC) par an, (...)

182Une difficulté professionnelle spécifique affecte tout particulièrement l’image des cantines : les toxi-infections alimentaires collectives (TIAC97). Celles-ci n’existent que lorsqu’un « nombre conséquent » de consommateurs parvient à se regrouper pour attaquer collectivement un professionnel de l’alimentation, en invoquant le fait que tous présentent des symptômes comparables. Cette situation est donc improbable dans les restaurants, où les consommateurs tendent à se disperser, contrairement à ceux des cantines. La majorité des accidents alimentaires est alors attribuée à tort à la restauration des cantines, qui pourtant font preuve de la plus grande vigilance.

  • 98 Vuillerme J.-F., mars 2000, « Restauration scolaire. Le réalisme du SNRC face à la sécurité aliment (...)

183En effet, les initiatives prises récemment par les principales sociétés de restauration collective au niveau de la branche ont été la création d’une cellule de veille sur les organismes génétiquement modifiés (OGM), d’une charte de transparence bovine et de groupes de réflexion sur les allergies alimentaires. Malgré des contrôles quotidiens, ces membres du Syndicat national de la restauration collective (SNRC) affirment l’impossibilité matérielle d’afficher toutes les informations dont ils disposent sur les produits qu’ils servent, dans chacun de leurs restaurants. De plus, ils reconnaissent que la connaissance de l’origine d’un produit et le contrôle de son affichage ne sont pas une garantie exclusive de sécurité, comme en a témoigné une épidémie récente de listériose98.

184Du côté des consommateurs, il existe une relation a priori plus confiante envers les petits fournisseurs, dans le cadre de relations plus personnalisées (comme si la convivialité facilitait les liens de confiance). Or l’industrialisation de la production ne représente pas, en soi, un facteur de baisse de qualité culinaire, sauf par rapport à une restauration véritablement « gastronomique ». Et pour le personnel qu’elles emploient, les entreprises importantes apparaissent plutôt plus rémunératrices, ou plus « transparentes » en termes de mode de fonctionnement (cf. chapitre II).

185En effet, seul le véritable « art » ne se prête pas à l’industrialisation, qui s’attache à l’aspect fonctionnel et utilitaire des produits. Ainsi, à l’évidence, la production effectuée par l’industrie et inspirée des recettes de Bocuse ou Troisgros n’est pas comparable à celle que ces chefs proposent dans leurs restaurants. Elle permet simplement un accès plus démocratique à certains types de préparations.

186Excepté lors de trafics incontrôlés et dénués d’éthique, la qualité des préparations réalisées en cuisines centrales ou dans l’industrie agroalimentaire peut cependant être supérieure à celle obtenue dans une production domestique ou artisanale, par définition plus aléatoire. La certification ISO 9000 permet surtout l’obtention de résultats plus réguliers. En effet, la production industrielle, standardisée, est maîtrisée par un ensemble de contrôles portant sur la production et l’organisation globale du travail, incluant des enquêtes de satisfaction auprès de la clientèle. Par exemple, une société de restauration collective importante s’engage, par rapport à la production qu’elle réalise en cuisines centrales, à respecter les quatre critères qualitatifs suivants : la saveur (c’est-à-dire le goût des aliments), la santé des consommateurs (par l’équilibre nutritionnel et diététique des préparations), leur sécurité alimentaire (par des contrôles bactériologiques et d’organisation de la production) et le service rendu.

  • 99 L’avenir des cuisines centrales dépend en partie des innovations de l’industrie agroalimentaire qui (...)
  • 100 Deux psychologues rappellent que l’existence de procédures, dans les environnements mettant enjeu d (...)

187La cuisine centrale, dont l’usage actuel n’est pas stabilisé99 ne représente d’ailleurs qu’une forme de rationalisation intermédiaire par rapport à l’industrie agroalimentaire. Ses dimensions de production sont moindres (les usines agroalimentaires produisent fréquemment des séries de 30 000 portions identiques de plats cuisinés). Elle s’approvisionne elle-même auprès de l’agroalimentaire pour certains produits (comme les rôtis, qui nécessitent un équipement performant et une bonne maîtrise du procédé pour obtenir une cuisson à cœur régulière). Elle n’effectue que des productions devant être consommées à court terme, c’est-à-dire généralement dans un délai de moins de trois jours. Elle évite alors de recourir à une pasteurisation ou à une stérilisation des plats et n’utilise ni arômes, ni conservateurs. Elle varie donc ses productions au quotidien et emploie un nombre élevé de cuisiniers dont le savoir-faire reste valorisé, malgré l’existence de procédures préétablies100.

Construction identitaire par rapport à l’orientation du travail

Un client au cœur des choix technologiques, organisationnels et gestionnaires

188Dans l’autogestion, une discontinuité organisationnelle peut rendre difficile toute identification des politiques de gestion des directions des cantines, avec souvent un isolement géographique et une gestion du personnel dérogatoire au statut principal de sa collectivité d’implantation. Cette discontinuité existe aussi dans les sociétés de restauration, lorsque les politiques ou stratégies des dirigeants sont difficiles à percevoir, d’autant qu’elles évoluent rapidement dans le cadre des rachats et des fusions qui se multiplient. Dans les deux cas, une difficulté à identifier le « patron » peut rendre difficile la mobilisation des salariés.

189Les politiques de gestion des ressources humaines sont souvent peu lisibles, par rapport aux politiques de produit, d’investissement, de développement… dont elles apparaissent généralement comme la conséquence.

190En effet, une caractéristique dominante des sociétés de restauration est leur adaptation à l’extrême diversité des attentes de la clientèle. Contrairement à des professions industrielles ou à des professions de services plus stables ou plus prestigieuses, les sociétés de restauration collective ne se sentent pas encore en droit de faire de véritables propositions à leurs clients, ou encore moins, de leur imposer des normes de fonctionnement. De ce fait, aucune société de restauration ne peut affirmer adopter une politique aussi générale que la volonté de conserver le personnel en place sur toutes ses exploitations, ou généraliser une politique de production (traditionnelle ou d’assemblage). Au contraire, en tant que prestataire de services, elles sont à l’écoute d’une clientèle qui, outre les questions de coûts, a parfois des préoccupations sociales ou techniques (par exemple, le maire d’une petite commune peut vouloir disposer d’un cuisine centrale indépendamment des coûts que cela engendre).

  • 101 Nicourd S., 1997, Le Travail en projets : analyse des processus sociaux dans le développement de l’ (...)

191Ainsi, les sociétés de restauration collective, adaptées à leurs clients, peuvent tour à tour privilégier les aspects technologiques, organisationnels ou gestionnaires, sociaux ou politiques de la restauration, au point qu’il est impossible de caractériser les rationalisations actuelles, excepté sous l’appellation générique de « marchand ». Sandrine Nicourd considérait déjà le marché comme central dans les décisions des sociétés de restauration collective101. Mais ce terme est équivoque, puisqu’il sert généralement à désigner le niveau de fragilité des entreprises. Ainsi, on peut considérer que les entreprises modernes, qui « internalisent » leurs process de production par une spécialisation et une division du travail, sont beaucoup moins soumises au marché que les entreprises traditionnelles, possédées et dirigées par des entrepreneurs individuels.

  • 102 Eymard-Duvernay F., mars 1989, « Conventions de qualité et formes de coordination », Revue Économiq (...)

192Néanmoins, la contractualisation progressive des relations des sous-traitants envers leurs donneurs d’ordres, dans laquelle s’ajoutent les exigences d’assurance qualité aux critères de prix, éloigne progressivement les sociétés de restauration collective d’une forme de coordination où le marché était central pour les rapprocher d’une coordination de type industriel, au moins dans les accords de concession de cuisines centrales102.

193En restauration, la taille des productions n’impose pas, en soi, un degré ou une forme de rationalisation. La restauration collective n’est jamais contrainte de pratiquer un assemblage culinaire généralisé. Seuls des budgets particulièrement faibles alloués par repas peuvent l’imposer.

194En effet, lorsque les budgets sont élevés et l’effectif employé important, il est possible de pratiquer une restauration traditionnelle y compris sur de grands nombres. En restauration commerciale, des traiteurs comme Lenôtre produisent de manière essentiellement traditionnelle plusieurs milliers de repas quotidiens, dans des unités comparables à des cuisines centrales. De la même manière, un chef de cuisine en restauration collective témoigne :

  • 103 Interview menée en juin 1999.

« Moi, je dis que j’ai toujours fait de la “restauration collective traditionnelle” même sur 500 couverts, et je peux même dire que pendant un temps, je faisais de la “restauration collective traditionnelle gastronomique”, puisque je faisais mes propres fonds de sauce, tant que la réglementation ne l’interdisait pas, ou tant que les contrôles n’étaient pas trop sévères103. »

195Mais il est vrai que la production en série conduit à rationaliser les gestes, ou à abandonner certains éléments qui peuvent apparaître comme « du détail ». Ainsi, un enseignant considère qu’en restauration, une tomate doit toujours être servie « mondée » (c’est-à-dire pelée), alors qu’en collectivité, cette pratique est exclue.

196Compte tenu des budgets alimentaires dont elle dispose et du niveau de qualité attendu des préparations, la restauration collective utilise plutôt davantage de produits d’assemblage que la restauration commerciale. Mais l’absence de données statistiques précises ne permet pas de vérifier cette assertion.

197Comme nous l’avons indiqué au sujet des technologies mobilisées, les deux marchés disposent à la fois de lieux où sont effectuées des productions essentiellement traditionnelles, de lieux où la production se fait à partir d’assemblage, ainsi que de cuisines centrales ou d’usines agroalimentaires qui livrent leurs sites de distribution.

198Dans les deux segments de marché (restauration collective et restauration commerciale), les prix de vente des repas sont généralement le facteur décisif du choix du recours aux produits d’assemblage, ou du choix de valorisation des produits frais. Le coût des deux solutions est comparable lorsqu’un équipement de production est disponible (par exemple, lorsqu’une cantine est mise à disposition d’une société de restauration collective par un client). Mais pour les restaurants, la première solution peut être plus économique, puisque les produits d’assemblage culinaire sont abordables et permettent de réduire les investissements matériels (équipements et surfaces utiles), ainsi que les frais de fonctionnement (dont les frais de personnel).

  • 104 La sous-traitance des cantines par les sociétés de restauration doit s’accompagner de la reprise du (...)
  • 105 Interview menée en avril 1998.

199La restauration collective apparaît comme le lieu d’une pertinence mi-économique, mi-sociale, par rapport à une restauration commerciale souvent plus directement orientée vers le marché. En effet, si les ouvertures de restaurants grand public s’opèrent sans contrainte préalable, la création de nouvelles cantines est rare. Les sociétés de restauration collective recrutent donc rarement leur personnel (excepté le gérant qui doit témoigner de leur savoir-faire) et ont la contrainte de reprendre un personnel existant, même en cas de sureffectif104. Un représentant syndical explique que la protection de ce droit des travailleurs représente la raison pour laquelle le taux de syndicalisation de la restauration collective a été précoce et important, tant qu’il était nécessaire pour le personnel de faire reconnaître ses droits105.

200En présence de sureffectifs, les sociétés de restauration collective s’efforcent d’éviter les licenciements économiques et de trouver des compromis qui satisfont le personnel (par exemple, en proposant des mutations dans d’autres exploitations proches, dont elles assurent la gestion). La dimension et la qualité des services rendus par les principales sociétés de restauration collective leur ont permis de se construire une notoriété à laquelle elles sont particulièrement attachées. Les mouvements de personnel sont redoutés, tout comme les intoxications alimentaires dont la presse ou la restauration collective autogérée pourraient être friands.

201Cet élément contribue à expliquer le maintien d’une part importante de cuisiniers dans l’emploi, en restauration collective. Il est davantage lié à une inertie professionnelle (compte tenu des obligations sociales de la branche et de leur respect par les grands groupes) qu’à des volontés réelles de maintenir cet emploi dans les proportions actuelles. Si plus de la moitié des cuisiniers travaillent encore dans ce secteur, c’est parce que leur emploi yest plus stable et moins évolutif qu’en restauration commerciale.

Un employeur qui rationalise les activités de travail

202Les anciens chefs de cuisine ne sont plus les seuls « experts » de leur profession. Au niveau des sièges sociaux des principales sociétés de restauration collective, des services méthodes ou recherche-développement ont émergé, employant des ingénieurs en restauration et associant d’autres corps de métier dans le cadre de groupes de travail désormais transversaux (services juridiques, marketing ou commerciaux, ressources humaines et formation, vétérinaires, diététiciens, architectes, etc.). Ainsi, ils répondent à des appels d’offre de dimension croissante, en re-concevant par exemple l’offre alimentaire et l’organisation du travail des cantines d’hôpitaux importants, d’écoles, d’universités, de tours de bureaux ou de prisons, tant en France qu’à l’étranger.

203En restauration commerciale, le découpage budgétaire au quotidien, parfois affecté à l’unité repas ou à l’unité de produit, s’inspire aujourd’hui des modes de chiffrage de l’activité qui ont plus de quinze ans en restauration collective. Les cantines y avaient trouvé le moyen de gérer des budgets restreints, qui représentaient un risque élevé de dérives, ou de disposer d’une transparence de gestion au détail près. La profession était alors qualifiée de « centimière ».

  • 106 Fazzini-Féneyrol N., 1985, La Communication en procès : essai d’ethnologie dans l’entreprise, Paris (...)

204Nicole Fazzini-Féneyrol décrit toutefois le compte d’exploitation comme le reflet de succès et de difficultés. Mais elle évoque aussi une situation aujourd’hui compromise : les « héros » du restaurant sont le chef et le gérant, écran entre la société et le reste du personnel et qui « profitent de cette situation » qui leur confère un pouvoir, par exemple dans l’élaboration des menus ou dans l’affectation du personnel aux prestations annexes106.

205Il ya quinze ans environ, les cuisiniers ont effectivement pu tenter de repousser les premières rationalisations que véhiculait le « compte d’exploitation » sur le personnel non qualifié. Ils conservaient ainsi leur marge d’autonomie professionnelle, en tant que personnel qualifié, difficilement interchangeable.

206Aujourd’hui, l’activité productive des chefs de cuisine fait l’objet d’une deuxième vague de rationalisations, qui s’inspire directement des modes de rationalisation qu’ont adoptées les chaînes de restauration commerciale il y a quinze ans. En effet, la restauration commerciale, dont la production est généralement spécialisée sur un thème ou dont l’offre est limitée, avec une carte fixe et quelques plats du jour, a pu standardiser facilement ses productions et recourir tôt à l’industrie agroalimentaire.

207En restauration collective, cette rationalisation émergeante devrait être d’autant plus « efficace » dans ces effets qu’elle est globale : les chefs choisissent de moins en moins leurs menus quotidiens ou leurs produits, sauf à la marge. Pour réaliser des économies d’échelle et parvenir à de meilleures négociations avec les fournisseurs, les sociétés de restauration collective rationalisent progressivement leurs procédures d’achat au point de définir et planifier des menus-types, puis de concevoir une organisation du travail standard, jusqu’à généraliser l’usage des « fiches techniques » de fabrication.

208Lorsque cette organisation est adoptée en restauration commerciale, par exemple dans les cafétérias, elle s’accompagne généralement d’une suppression totale du personnel qualifié (les cuisiniers) et du recours exclusif à un personnel polyvalent, d’assemblage et de distribution culinaire. Cette formule est même employée dans des restaurants qui proposent un service à table, des nappes et un personnel en tenue de cuisinier. « L’habit ne fait pas le moine », mais la clientèle croit bénéficier d’une production culinaire « traditionnelle », confectionnée sur place par un professionnel.

209En restauration collective, la présence d’un nombre minimal de cuisiniers sur un site présente toutefois l’avantage de répondre à une contrainte lourde : permettre de gérer une offre alimentaire variée et quotidiennement renouvelée. De plus, chaque collectivité est en droit d’exprimer des attentes particulières, et la présence d’un cuisinier permet d’organiser des repas exceptionnels ou des apéritifs. Il reste donc généralement un professionnel de la cuisine par exploitation, au minimum.

  • 107 Mintzberg H., 1982 (7e éd. 1991), Structure et dynamique des organisations, Paris, Éd. d’Organisati (...)

210L’éloignement relatif du métier de cuisinier, pour les cantines de la restauration collective, provient de l’émergence de rationalisations industrielles au sein d’organisations professionnelles. Mais en reprenant la classification de HenryMintzberg107, l’économiste des services Jean Gadrey émet des doutes sur une possible rationalisation industrielle de la plupart des « services professionnels », par opposition à une rationalisation professionnelle :

  • 108 Gadrey J., 1994, « La modernisation des services professionnels : rationalisation industrielle ou r (...)

« La stratégie de rationalisation industrielle vise à concevoir et à organiser la production de services professionnels formatés en “quasi-produits”, à standardiser autant que possible le travail professionnel [...] ; La stratégie de rationalisation professionnelle vise à rendre plus précises et plus systématiques la typification de cas, la formalisation des méthodes correspondantes et leur décomposition en “routines”, afin de faire progresser l’efficacité des procédures du travail professionnel. Mais elle n’associe pas à une gamme de cas une gamme de consignes opératoires prescrites mécaniquement108. »

  • 109 Gadrey J., mai 1999, « Flexibilité et professionnalisation du travail dans les services : des strat (...)

211Plus récemment, Jean Gadreya caractérisé la rationalisation industrielle comme une standardisation des procédés, leur spécialisation, et leur définition stricte par un bureau des méthodes ; en termes de produits ou services, elle vise à fournir une gamme standardisée avec un faible degré d’adaptation individuelle ; en termes d’objectifs et de critères de jugement des performances, elle privilégie les indicateurs de productivité et de coût par rapport à un groupe de cas standard109.

212Les réorganisations qui s’opèrent dans le secteur de la restauration collective, en s’appuyant notamment sur un maintien de cuisiniers qualifiés, ne sont alors assimilables à une rationalisation de type industrielle que dans leur référence à des critères industriels de jugement des performances. Sur ce plan, il existe simplement un rapprochement entre deux modes d’appréhension du réel :

    • 110 Balfet M., 1981, op. cit, 376 p.

    La restauration commerciale construit ses organisations ex-nihilo sur la base de ratios standards (par exemple, une caissière doit « faire 6 clients/minute », ou « une heure travaillée d’un employé polyvalent doit dégager x francs ou euros de chiffre d’affaires ») et juge ensuite si tout investissement est acceptable en fonction du gain marginal qu’elle escompte110 ;

  • La restauration collective, à l’inverse, gère des budgets dans l’objectif de s’en rapprocher et éventuellement de dégager un résultat d’exploitation supérieur aux prévisions (sans que la qualité de la prestation n’en pâtisse).

213C’est parce que la définition du budget alimentaire est première en restauration collective, avant la définition d’une offre alimentaire, que la présence de cuisiniers sur les exploitations restait jusqu’à présent nécessaire pour concevoir une production adaptée au budget défini. La restauration commerciale partait au contraire de la définition d’une offre ou d’une gamme de produits (pour la restauration à thèmes), avant de définir ses modalités de valorisation et son prix de vente.

  • 111 Fleurent P., Vuillerme J.-F., janvier 1999, « Stratégie : Compass France pose ses marques. Intervie (...)

214Il existe alors une tradition de gestion des investissements pour les restaurants (ou gestion financière), une tradition de gestion des dépenses pour les cantines (ou gestion budgétaire). Bien sûr, cela ne relève pas du même niveau de prestige. Ces modes de gestion se répercutent même directement sur l’activité des cuisiniers, puisqu’en restauration collective, un budget et une clientèle prédéfinies obligent à construire une offre alimentaire adaptée aux contraintes données, alors que la restauration commerciale suscite davantage un idéal d’innovation et de créativité chez des cuisiniers qui ont pour mission d’attirer une clientèle peu ciblée. Ces deux identités sont clairement exprimées par le directeur général d’un groupe de restauration commerciale et collective : « La créativité vient surtout de la restauration commerciale. Le restaurateur de collectivité reste un peu gestionnaire de rationnaires, de budget. Mais la restauration collective tend à devenir plus attractive et se rapproche de la restauration commerciale. Et son premier atout reste le prix111. »

  • 112 Dubuisson-Quellier S., avril 1999, « Le prestataire, le client et le consommateur : Sociologie d’un (...)

215À ce jour, les conditions concrètes de l’activité de travail en restauration collective (caractéristiques des exploitations gérées, matériel disponible et équipes en place hors encadrement) échappent encore aux prestataires de services et empêchent une standardisation totale des activités, d’autant qu’il importe de satisfaire une clientèle toujours particulière (enfants, adultes, personnes âgées, malades…). En tant que prestataires de services, les sociétés de restauration collective travaillent dans des lieux et avec des équipements qu’elles sont rarement en mesure de transformer pour les besoins de leur activité. La présence d’un professionnel de la restauration, chef de cuisine ou gérant, permet d’organiser un travail « en chantier », dans des conditions de rentabilisation de l’activité jamais totalement maîtrisées, tout en offrant une prestation de nature à satisfaire les consommateurs et en mobilisant un personnel de terrain souvent peu qualifié. Sur chaque exploitation s’observe alors une véritable « construction collective » de l’offre alimentaire112.

216Un cadrage accru du travail en restauration collective, par une standardisation des résultats attendus, ne signifie donc pas une simplification de ses conditions d’exercice. Au contraire, malgré le développement des outils de gestion de la production, et malgré les appuis techniques des services fonctionnels des directions générales, la rentabilisation de la production reste empirique et s’appuie sur l’inventivité du gérant ou du chef de cuisine, dans le contexte précis de son exploitation. Une inventivité qui, bien sûr, peut se heurter à l’arbitraire du jugement patronal.

217Néanmoins, pour les employés de restauration peu qualifiés, de plus en plus nombreux, une véritable standardisation des activités est en cours. Celle-ci pourrait progressivement concerner l’ensemble du personnel des sites si la gestion de la « complexité », définie en encadré ci-dessous, est progressivement transférée aux échelons hiérarchiques supérieurs de l’entreprise (au niveau des chefs de secteur chargés de l’encadrement opérationnel des cantines, ou des services fonctionnels des directions générales).

Limites des possibilités de rationalisation, dans les activités de service1
« L’on assiste à une course-poursuite entre la complexité et l’incertitude des projets d’une part, la rationalisation et la technicisation des opérations intellectuelles et informationnelles d’autre part, et l’on peut sans grand risque faire le pari que cette course ne fait que commencer et qu’elle aura pour double effet la relative standardisation des étapes les moins complexes (circulation et traitement automatiques de données et d’informations codées, recours à l’intelligence artificielle et aux bases de données) et la montée en complexité des stades supérieurs du conseil en relation avec les projets et les stratégies des clients ainsi qu’avec les innovations de conseil. »
1. Gadrey J. et Bandt de J., 1994, Relations de services, marchés de services, Institut de recherche pluridisciplinaire sur les environnements d’apprentissage et de communication de savoirs (IRPEACS), CNRS Éditions, 360 p.

218Il importe alors de distinguer les rationalisations qui s’opèrent au niveau des sites de celles qui englobent une redéfinition des rôles à l’échelle des entreprises elles-mêmes.

  • 113 Dubuisson S., septembre 1995, « Stabilisation et réactualisation des connaissances sur la demande d (...)

219La généralisation des politiques d’entreprise (politiques de produit, d’achats, de marketing, de qualité…) conduit à rationaliser les méthodes de travail des restaurants, puisque, par exemple, la mise en place d’une politique d’achat strictement prédéfinie peut conduire à la définition d’une offre alimentaire type. Les sociétés de restauration collective standardisent alors les principes de l’offre, tout en adoptant des organisations réactives au plan local. Les demandes de leur clientèle sont donc bien prises en compte dans ces services et elles trouvent dans la standardisation des activités un moyen de consolider leurs connaissances sur la demande113.

220Mais la profession utilise progressivement un moins grand nombre de cuisiniers. L’emploi croissant d’un personnel non-qualifié, rendu possible par de nouvelles rationalisations de l’organisation productive, permet un allègement des contraintes salariales et l’obtention d’une flexibilité accrue. L’avenir de l’emploi de cuisinier apparaît donc en partie compromis, en nombre, car la restauration collective suit en partie la voie des restaurants de chaînes. Dans l’immédiat, les cuisiniers conservent toutefois un avantage sur le personnel dit « non qualifié » : ils disposent à la fois de contrats à temps plein et de possibilités d’évolution promotionnelle, jusqu’à la gestion et à l’encadrement d’exploitations.

Un actionnaire qui suscite de nouvelles interrogations

  • 114 Pochet Ch., novembre-décembre 1998, « À la recherche de la nouvelle productivité », in « La comptab (...)
  • 115 Interview menée en avril 1999.

221Restauration commerciale et restauration collective subissent aujourd’hui les mêmes pressions à la rentabilisation immédiate des exploitations, qui posent la question des investissements humains. Un actionnariat désormais moins fidèle, où dominent les fonds de pension, est plus sensible à la rentabilité optimale des capitaux. Il impose une transformation du concept de productivité, la productivité globale l’emportant sur la simple productivité du travail, avec des incidences au plan opérationnel114. Le responsable formation d’une chaîne de restauration commerciale exprime ses hésitations : « Peut-on encore rentabiliser un investissement en formation, qui se situe à moyen terme et que des concurrents n’opèrent déjà plus, ou a-t-on intérêt à se contenter d’un personnel polyvalent dont le turn-over est élevé115? »

222Actuellement, toute la profession veille à soigner non seulement « l’image » véhiculée auprès des consommateurs ou du grand public, mais aussi la communication des données exprimant aux actionnaires les performances de l’entreprise.

  • 116 Lebey C., février 1999, « La politique des chefs », Néo-Restauration Magazine, n° 351, p. 34-35.

223Aucune forme importante de restauration n’échappe à la contrainte financière. Même les chefs les plus prestigieux, comme Alain Ducasse, Joël Robuchon ou Albert Roux, s’engagent sur des accords d’exclusivité signés avec des investisseurs hôteliers116.

  • 117 Thurow L., 1994, La Maison Europe : superpuissance du xxie siècle, Paris, Fondation Saint-Simon/Cal (...)

224Ce jeu d’images, consistant à « plaire au client pour plaire à l’actionnaire », vise à satisfaire des décideurs de plus en plus infidèles et considérés comme plus importants que les clients lorsqu’ils peuvent, par de simples mouvements de capitaux, infléchir les tendances du marché boursier. Les entrepreneurs européens doivent en effet se positionner par rapport aux deux premières puissances mondiales : les choix en matière de positionnement stratégique des entreprises américaines privilégient l’actionnaire, puis le client et le personnel en dernier lieu, alors que les entreprises japonaises placent le personnel en tête, suivi du client puis de l’actionnaire117.

  • 118 Au milieu des années 1980, une société de restauration collective affirmait travailler en premier l (...)
  • 119 Interview du responsable de l’emploi de la même société, en décembre 1996.

225Les actionnaires de la restauration collective apparaissent progressivement comme le premier interlocuteur à satisfaire118. Les clients sont jugés « de toutes façons plus infidèles119 ». Face à une compétition mondiale sur l’ensemble des activités productives, l’activité du chef de cuisine ou du gérant doit alors s’orienter moins vers la satisfaction du client (peu chiffrable), que vers la réalisation de marges commerciales au quotidien, avec un intéressement à la clé. En témoignent de nouvelles formes d’attribution de promotions, basées moins sur une appréciation traditionnelle des « compétences professionnelles » que sur une mesure des résultats d’exploitation, même si ce critère relève d’un manque d’équité évident puisque chaque exploitation présente des caractéristiques spécifiques.

226Ce mode d’évaluation professionnelle peut inciter les gestionnaires des cantines à réduire leur « coût matière » (c’est-à-dire le montant des achats alimentaires consacrés à chaque repas), ou à réduire l’effectif employé. En pratique, certains d’entre eux évitent de recourir à du personnel de renfort face à des absences ou à des surcroîts d’activité, lorsque la marge d’action au niveau des aliments est limitée : si les consommateurs manifestent leur mécontentement, la collectivité peut changer de société prestataire et le gérant subit une mutation.

227Ces « clients » (représentant des consommateurs) gardent alors un rôle important. Or ils tendent aussi à rechercher les prestataires de services les « moins disant », c’est-à-dire les moins chers. Leur position converge avec celle des actionnaires pour faire des aspects financiers le critère premier d’appréciation de la gestion des restaurants.

  • 120 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 58.

228Cela rejoint une hypothèse, formulée par Claude Dubar et Pierre Tripier120, qu’un nombre croissant d’activités entrent progressivement « dans la sphère du capital », au risque de perdre leur signification culturelle.

229La professionnalisation des cuisiniers s’exprime d’une manière nouvelle. Aujourd’hui, à une production culinaire de qualité, ou à un ancrage technique fort, doit s’ajouter un service de qualité. En matière de formation interne d’entreprise, par exemple, les préparations à la « relation de service » connaissent un développement important et s’adaptent progressivement à la diversité des publics visés (enfants par classe d’âge, malades hospitalisés, personnes âgées, population d’entreprises…). Les dirigeants de ces entreprises affirment que la capacité d’un chef de cuisine à construire une relation avec ses clients peut être déterminante dans l’appréciation du service rendu. À technicité identique, deux chefs de cuisine se différencient par leurs qualités relationnelles… une différence qui peut se traduire soit par la perte, soit par le maintien et le développement, du contrat signé avec une collectivité.

  • 121 Hatchuel A., « Modèles de service et activité industrielle : la place de la prescription », in Gadr (...)

230Il n’est pas exclu qu’une partie de ces activités relationnelles soient progressivement encadrées par des normes de fonctionnement visant à développer une part d’automatismes chez le personnel. Les performances accrues des relations de service dont les protocoles sont largement standardisés ont pu être mesurées121. Mais la relation de service est aussi utilisée pour valoriser et justifier un service rendu au client, même si les rationalisations choisies renvoient celui-ci au second plan et nient certains particularismes de ses attentes. Cette évolution du rôle de la communication pourrait préfigurer la naissance d’une spécialisation professionnelle nouvelle, appuyée sur des bases moins techniques mais davantage sur la construction de relations plus commerciales avec les utilisateurs de services, au risque de perturber encore davantage les repères professionnels des cuisiniers.

  • 122 D’après une étude sociologique en cours, les salariés de cette société ont pu apprécier la « cultur (...)

231Les rationalisations de l’organisation productive peuvent être plus apparentes et jugées moins tolérables dans les entreprises où la « culture d’entreprise » émerge à peine, ou lorsque la communication envers le personnel n’est pas élaborée (contrairement à McDonald’s ou éventuellement à Sodexho122, dont le processus de standardisation des produits et des procédés de production est avancé).

  • 123 Méhaut Ph., Delcourt J., 1995, Le Rôle de l’entreprise dans la production des qualifications : effe (...)

232Les formations continues d’entreprises ont de plus en plus un double rôle à jouer : elles doivent améliorer et différencier le service rendu par rapport à la concurrence, et favoriser l’adhésion du personnel aux valeurs de l’entreprise et à ses politiques. À ce titre, les nouvelles organisations jouent en profondeur sur l’identité professionnelle des salariés et simultanément, la formation et le développement des compétences qu’elles proposent aident à la conquête d’une identité propre ou à la construction de la professionnalité des individus123.

De nouvelles formes de mobilisation pour les cuisiniers

233Une renaissance de certains comportements artisanaux s’observe dans les entreprises de service où le personnel de terrain, largement isolé sur des sites distants, doit trouver seul les solutions d’une rentabilisation toujours accrue des exploitations, tout en satisfaisant la clientèle et le nombre croissant de ses intermédiaires.

  • 124 Segrestin D., 1993, « À propos du nouveau modèle productif : questions d’efficience, questions de l (...)

234Une analyse similaire a été effectuée dans plusieurs secteurs industriels, dans de nouvelles formes de coordination économique où « l’arrangement organisationnel tend à prévaloir sur la relation marchande », ce qui est paradoxal lorsque triomphe l’économie de marché124.

235Les comportements artisanaux sont toutefois limités par les formes d’encadrement des activités de travail, et certaines exigences sont liées aux quantités élevées de production. À titre d’exemple, les risques de dérives budgétaires et d’intoxications alimentaires augmentent avec le nombre de repas consommés. Ces deux dimensions contraignent à affiner les prévisions de production, lorsque les marges n’autorisent pas de pertes et que la réglementation sur l’hygiène interdit de réutiliser certains produits non servis. Traditionnellement, les cuisiniers s’affirmaient pourtant compétents dans « l’art d’accommoder les restes ». Une fois expérimentés en restauration collective, ils ont alors le sentiment d’avoir réappris à travailler, avant de pouvoir progresser non plus dans l’artisanat culinaire, mais sur des exploitations de plus en plus importantes et complexes, jusqu’aux « cuisines centrales ».

236La mobilisation actuelle des travailleurs dépasse la forme de sociabilité propre au taylorisme, appuyée sur un engagement et une dépendance limités des individus. La mobilisation actuelle est d’abord « professionnelle », c’est-à-dire appuyée sur une « culture négociatoire » et l’acceptation des différences, qu’elle dépasse en suscitant l’adhésion des individus dans les projets d’entreprises :

  • 125 Laville J.-L., 1993, « Participation des salariés et travail productif », Sociologie du Travail, n° (...)

« L’impossibilité du contrôle externe renvoie à l’obligation de régler les rapports entre intégration et autonomie autour de la compétence. L’entreprise s’organise comme support fonctionnel au centre opérationnel. La hiérarchie adaptée au modèle professionnel est une hiérarchie en mesure d’animer le débat technique de l’équipe productive en dialogue avec une technostructure réduite qui ne se consacre pas à la standardisation des procédés mais à l’interface avec l’environnement125. »

  • 126 Le Fordisme s’appuie sur une offre de masse de produits identiques, mais dont le rythme de travail (...)
  • 127 Ritzer G., 1998, Tous rationalisés !, traduction de Walter X., Paris, Alban, p. 232.

237Cette analyse s’oppose à celle du sociologue George Ritzer, pour qui la « McDonalisation », assimilée à une forme d’organisation Fordiste126, pourra concerner progressivement l’ensemble des services de nos sociétés, après avoir prospéré dans les professions de l’alimentation. Il considère que son développement ne pourra être freiné que par une prise de conscience, par les consommateurs, des méfaits d’une telle organisation qui conduit une « sujétion inhumaine et avilissante » tant pour les consommateurs, dans leurs habitudes alimentaires, que pour le personnel, pour ses conditions de travail. Il rappelle que si les consommateurs et les salariés ne sont pas les bénéficiaires d’un tel choix d’organisation, c’est parce que d’autres y trouvent un réel profit : « La McDonalisation débouche sur une baisse des coûts et une hausse des profits. Dans la recherche du profit, le rendement accru et le recours accéléré aux technologies non humaines sont les plus souvent complémentaires127. »

238Une autre analyse sur les modes d’organisation des fast-foods, considère que le Fordisme est dépassé, se rapproche néanmoins de celle-ci :

  • 128 Ariès P., 1997, Les Fils de McDo. La McDonalisation du Monde, Paris, L’Harmattan, p. 123 et 124.

« Le “système” McDo bricole un nouveau compromis social à partir d’une psychologisation de la relation salariale beaucoup moins favorable au personnel que l’ancien compromis Fordiste [et fondé sur] un cannibalisme managérial autant dans l’élimination programmée des équipiers que dans la fusion des hommes qui finissent par se faire “bouffer” par l’entreprise128. »

239Enfin, un troisième ouvrage sur le phénomène McDonald’s converge avec ces analyses tout en explicitant les fondements d’une forme de rationalisation inéluctable, à défaut de nouveau modèle productif :

  • 129 Duval G., 1998, L’Entreprise efficace à l’heure de Swatch et McDonald’s. La Seconde vie du tayloris (...)

« À mes yeux, l’activité économique a pour fonction première, centrale, de fournir à la société les biens et services dont elle a besoin en mobilisant le minimum de travail. Il est donc légitime de privilégier dans la sphère de la production les formes d’organisation les plus productives, les plus économes de la peine des hommes et des femmes. […] Si l’on accepte de faire de la productivité la première mesure de la qualité de l’activité économique, force est de la qu’il était, en tout cas pour l’instant, imbattable sur le plan de l’efficacité. Combattre le néotaylorisme, défendre le travail de métier face au développe-125. ment du travail répétitif et déqualifié, signifie, dans les conditions actuelles, limiter la productivité129. »

240Ainsi, une forme évoluée de taylorisme serait inéluctable lorsque la productivité devient l’objectif premier. Il importe alors de l’accompagner, c’est-à-dire de prévoir des régulations collectives du travail au nom d’une revalorisation du travail peu qualifié. Même les actionnaires pourraient se préoccuper davantage des salariés, qui sont aussi leurs clients, au travers des fonds de pension… Mais cette vision économique et sociale globale, très déterministe, est risquée. Elle présuppose que les économies réalisées sur un plan ne risquent pas d’engendrer des surcoûts sur un autre plan. Or il reste difficile, actuellement, d’apprécier précisément les coûts sociaux d’un travail détérioré par une précarité accrue.

241Conformément aux aspects traités ci-dessus, le passage de l’artisanat à l’industrie, en restauration collective, se résume par un rapport plus complexe au client, des objectifs productifs plus divers, et des questions budgétaires plus présentes. C’est ce que confirme l’analyse de Lusin Bagla-Gökalp :

  • Avec l’industrialisation, l’activité économique est transférée du cadre domestique vers des organisations spécialisées. Ce mouvement s’accompagne d’une division du travail poussée et de producteurs anonymes, pour des marchés anonymes et distants. Par rapport à l’artisanat, la fiabilité se déplace du producteur aux procédés de fabrication ;

  • Dans le domaine de la connaissance, la domination de la science met un terme à la multiplicité des modes d’accès à la vérité (la magie, la religion, la philosophie, l’expérience personnelle). La méthode scientifique, qui combine observation et expérimentation, doit utiliser des mesures universelles pour aboutir à des résultats universels dont la théorisation demande une capacité d’abstraction élevée pour dépasser les cas concrets ;

    • 130 Bagla-Gökalp L., 1998, Sociologie des organisations, Paris, La Découverte, coll. « Repères », p. 8- (...)

    Enfin, la modernité met les données chiffrées au cœur de la gestion de l’organisation sociale et des rapports sociaux, pour traiter d’une diversité de situations en les ramenant à des principes communs. La définition des paramètres pertinents et le choix des techniques de mesure reviennent désormais aux experts130.

Difficultés de repérage professionnel entre cultures artisanale, de métier et d’entreprise

242La professionnalisation des cuisiniers a connu trois stades, dont celui des sociétés de restauration collective ou des chaînes de restauration commerciale est actuellement le plus évolué, même s’il s’éloigne parfois des techniques de base du métier. Comme pour les enseignants de la formation continue, l’évolution s’est produite ainsi :

  • Une première étape était celle du statut d’« occupation » qui se caractérisait par le bénévolat, lieu du « bricolage » n’excluant cependant pas des traits de génie ;

  • La deuxième étape s’apparentait à l’« artisanat » et se caractérisait par la mise en œuvre de techniques, voire de secrets de compagnons. Tout en gardant une production concrète et unique ou singulière, les professionnels de la formation se forgeaient des outils imprégnés d’une mémoire collective ;

    • 131 Lerbet G., 1986, De la structure au système : essai sur l’évolution des sciences humaines, Maurecou (...)

    Le troisième stade est celui de la « technologie et de l’ingénierie ». La production fait l’objet d’une modélisation pour réaliser des « objets répétables » ou adopter des démarches reproductibles, ce qui représente une rationalisation plus instrumentée et réfléchie, capable de développer ses propres théories avec l’ingénierie. L’emploi du terme ingénierie ou ingénieur montre qu’est reconnu le primat aux savoirs à appliquer, alors que l’artisan produit ses savoirs à l’aune de ses expériences131.

243Cette approche ternaire invite à reconsidérer les étapes constitutives de l’identité professionnelle. Accéder à une profession sous-tend la maîtrise de l’art de faire (du métier), mais sa définition s’inscrit dans la sphère de l’organisation sociale, et tout métier n’accède pas au statut de profession. L’artisanat, forme évoluée de l’occupation, n’est pas une étape indispensable de progression vers la technologie. Il représente simplement une transition possible entre le bricolage et la technologie.

244L’attachement aux formes artisanales des professions, dont font preuve le grand public et une partie du corps enseignant, est en partie lié à la difficile perception des voies alternatives de professionnalisation, face à la dimension très concurrentielle des marchés de la restauration et au poids des contraintes financières.

245Le métier de cuisinier a effectivement connu trois stades d’évolution, mais ils coexistent, ce qui ouvre une latitude de choix d’orientation professionnelle :

  • les petites exploitations indépendantes peuvent valoriser le métier de cuisinier dans sa dimension artisanale et une importante pratique professionnelle autorise une certaine créativité artistique ;

  • les prestataires de services valorisent essentiellement un savoir-faire de gestion (dans les cantines) et de commercialisation (dans les restaurants), avec des évolutions promotionnelles qui s’appuient sur une capacité de rentabilisation des exploitations et d’encadrement des hommes en se déclinant sur des restaurants de taille croissante ou de catégorie supérieure ;

  • l’activité industrielle de la restauration ou de l’industrie agroalimentaire accorde une place centrale à la maîtrise des procédés de fabrication, aux méthodes d’organisation du travail et aux innovations logistiques.

246Seules la restauration collective autogérée et les sociétés de restauration collective de petite taille conservent fréquemment une valorisation artisanale du travail, tout en s’affirmant prestataires de services ou en ayant une exploitation de dimension industrielle.

Que reste-t-il de l’« artisanat » ?

247Par rapport à la restauration plus artisanale, les pratiques de gestion du personnel de la restauration collective contribuent à en faire une « profession inférieure ». Comme en témoignent l’ensemble des responsables du personnel rencontrés, la restauration collective a longtemps recruté ses professionnels parmi deux populations distinctes, lui conférant un rôle professionnel subalterne :

  • Ses cuisiniers viennent majoritairement de l’artisanat de la restauration commerciale. Ils affirment avoir « accepté » ce repositionnement professionnel par contrainte familiale ou par épuisement, tout en conservant la nostalgie de leurs pratiques professionnelles antérieures, jugées « plus professionnelles » et utilisée comme « faire-valoir » de leurs capacités ;

    • 132 Mériot S.-A., 1998, op. cit., p. 15.

    Ses employés polyvalents sont essentiellement des femmes non qualifiées, d’âge moyen, entrées dans ce secteur par nécessité financière et après une évolution de leur situation familiale (par exemple, enfants élevés ou divorce, pour d’anciennes femmes au foyer), alors qu’en restauration commerciale, les serveuses sont plus jeunes et davantage sélectionnées sur leurs « atouts physiques132 ».

248Ces pratiques de recrutement engendrent une perception négative des cantines, de la part de la restauration commerciale :

  • Le profil des cuisiniers positionne la restauration collective comme une « fin de carrière », un lieu d’accueil « d’anciens professionnels ». Un développement attendu du recrutement par apprentissage devrait permettre à la restauration collective d’attirer des jeunes, à moindre coût, pour les former directement à ses méthodes de travail. Mais ce souhait des responsables du personnel se heurte à une difficulté concrète : de nombreux jeunes évitent de s’insérer dans ce secteur, perçu comme étant peu professionnalisé et sans image.

  • Le profil du personnel d’exécution, qui seconde les cuisiniers, contribue à dévaloriser la restauration collective. Contrairement à la restauration commerciale où les « chefs » encadrent un personnel qualifié ou en apprentissage (en tant que commis, cuisinier, puis second de cuisine), dans les cantines, la supervision d’un personnel non qualifié est jugée dégradante, d’autant qu’elle leur impose de réaliser eux-mêmes les tâches de cuisine de premier niveau ou les activités de nettoyage qu’un commis réaliserait dans un restaurant.

  • 133 Zarcab., 1988, art. cit., p. 253-254.

249Les cantines tendent cependant à recruter des cuisiniers et des employés de restauration plus diplômés qu’auparavant, et notamment des titulaires de BTS, en tant que chefs de cuisine puis gérants de cantine. Mais la restauration collective reste perçue comme uniquement fonctionnelle, alors que dans l’artisanat, les moindres gestes sont censés mettre les professionnels en relation à la fois avec la matière et avec la culture dont ils sont le produit133.

  • 134 Zarca B., 1979a, « Artisanat et trajectoires sociales », Actes de la Recherche en Sciences Sociales(...)

250Pourtant, l’artisanat est multiforme. Les critères d’appartenance au groupe des artisans sont principalement la taille de l’entreprise (faible) et la nature de son activité (appuyée sur un métier), mais en aucun cas le mode d’exercice de l’activité134. Comme il est possible d’accomplir une production traditionnelle sur une échelle élevée, les entreprises artisanales peuvent pratiquer exclusivement l’assemblage culinaire et non une production traditionnelle, même si dans les représentations communes, le mode d’exercice de l’activité est assimilé à sa nature, de faibles quantités de production présupposant une production traditionnelle.

  • 135 Interview menée en mai 1997.

251En effet, de nombreux artisans ont recours, comme les entreprises de taille industrielle, à une importante pratique d’assemblage culinaire. Et certains artisans ne se privent pas de mobiliser tout particulièrement des personnes en grandes difficultés sociales, comme en témoigne un traiteur : « Moi, les gens que je prends, ils étaient à la rue et je leur apprends tout. Il yen a même un qui vendait un journal de “Sans domicile fixe”. Alors c’est sûr qu’après, chez moi, ils ne me refusent rien, si je leurs dis de revenir travailler le dimanche135… »

  • 136 Interviews menées en mars 1998.

252Mais les responsables du personnel des grands groupes reconnaissent trouver aussi un avantage dans la mobilisation de personnes qui ont connu des situations « difficiles », par exemple lorsqu’elles ont échoué dans une activité indépendante. Ainsi, un chef de production rencontré en cuisine centrale est pris en exemple par son superviseur136. Ancien gérant d’un hôtel deux étoiles de chaîne, il n’avait pas atteint ses objectifs commerciaux et dit avoir « tout perdu » (ses économies, sa femme et une partie de ses amis). Aujourd’hui, il s’investit totalement pour son employeur qui l’a « sorti » d’une situation misérable, il ne compte pas ses heures et a acquis un vélo de crainte d’être un jour gêné par une éventuelle panne de voiture, pour se rendre à son travail.

253Ces deux illustrations montrent en quoi il est de plus en plus difficile d’opposer aujourd’hui des pratiques professionnelles artisanales ou « pseudo artisanales » aux pratiques de gestion des grands groupes, elles-mêmes diverses et évolutives. Faut-il rappeler que dans les entreprises de services, où les unités de production sont géographiquement isolées, l’autonomie des exploitants reste importante et que des comportements artisanaux peuvent renaître face à des objectifs productifs constamment à la hausse ?

Une distribution des pouvoirs aléatoire en restauration collective « autogérée »

  • 137 Crozier M., 1963, Le Phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil, 432 p. ; Crozier M. et Friedberg E. (...)
  • 138 Weber M., 1971 (trad. 1922), Économie et société, Paris, Plon, t. I.

254Le pouvoir, selon l’analyse stratégique (avec des auteurs comme Michel Crozier et Erhard Friedberg137 s’appuyant sur les travaux de Max Weber138) se caractérise par des ressources (compétences, maîtrise des relations avec l’environnement, réseau de communication ou utilisation des règles de l’organisation), ainsi que par la maîtrise d’une zone d’incertitude, dans un système d’action concret.

255En autogestion, ces attributs sont très variables selon la capacité d’action ou d’inaction du personnel. Ils sont généralement plus importants dans les administrations centrales et les hôpitaux, où le personnel dispose d’un statut unique. Mais la nature des relations internes (la manière dont la cantine est associée ou non à la gestion globale de l’organisme et la relation établie avec les décideurs lorsqu’ils sont identifiés), ainsi que les possibilités concrètes de reclassement offertes à d’éventuels résistants, en cas de réorganisations, sont essentielles pour analyser les pouvoirs réels du personnel des cantines autogérées.

256Par exemple, des choix d’organisation (recours à la sous-traitance ou à l’assistance technique d’une société de restauration), ou des choix technico-organisationnels (comme la mise en place d’une cuisine centrale) peuvent conduire à des solidarités d’autant plus fortes que le personnel des cuisines n’est pas associé aux décisions. Lorsque la cantine dispose d’atouts forts, elle peut s’opposer à toute réorganisation ou exiger l’instauration de négociations. Celles-ci portent généralement sur des revalorisations de salaires, mais des reclassements statutaires généralisés ne sont pas exclus.

257Les hôpitaux publics représentent un environnement de travail particulièrement « professionnalisés », où l’expertise du personnel de soin échappe au personnel de la cantine, qui risque d’être déconsidéré. Les cuisines sont d’ailleurs fréquemment éloignées des lieux de soin et des chambres des patients, voire construites en sous-sol. Pour le personnel de cuisine, le contact direct avec les consommateurs est souvent exclu, excepté dans les cafétérias qui accueillent le personnel et les visiteurs. La cécité entretenue sur la finalité de la prestation rendue par le personnel de cuisine peut engendrer des insatisfactions particulièrement fortes.

258À l’inverse, dans d’autres cantines autogérées, les cuisiniers des cantines oscillent entre une appartenance professionnelle (de métier) et une appartenance d’entreprise (liée au groupe de travail auquel ils font partie). Les formes de solidarité qui se développent sont alors très imprévisibles, lorsque s’annonce un projet de sous-traitance, par exemple.

259L’identité du secteur autogéré se constitue donc moins en référence à des conditions de travail objectives et similaires qu’au nom d’une protection statutaire, notamment face à l’attaquant potentiel que représentent les sociétés de restauration collective.

Le cuisinier, cœur du métier des sociétés de restauration collective

  • 139 SNRC, février 1997, art. cit., 48 p.

260Dans les sociétés de restauration collective, tout le personnel dispose de contrats de droit privé et le recours aux contrats à durée déterminée, faible, est généralement limité aux surcroîts de travail ou aux remplacements du personnel absent. De plus, la pénétration des sociétés de restauration collective s’effectue à effectifs constants. Mais les contrats à temps partiel se multiplient, pour les employés polyvalents139. Dans les cantines des écoles, ils prennent de surcroît la forme de contrats intermittents en se calant sur les périodes scolaires, même si certaines sociétés proposent au personnel d’effectuer des remplacements dans d’autres secteurs (hospitalier ou d’entreprises), pendant les vacances scolaires.

261Des identités anciennes ont pu être remises en cause par les fusions récentes. Auparavant, Sodexho primait sur le secteur de la santé et du troisième âge, Orly Restauration et Eurest s’affirmaient sur le segment entreprise parisien, SHR sur le secteur scolaire et la province, etc. Aujourd’hui, les trois principaux groupes, Sodexho, Avenance (née après la fusion d’Orly Restauration et Générale de Restauration en 1995) et Compass Group (né essentiellement du rapprochement Eurest-SHR en 1997) ont conforté leur présence sur les secteurs où ils s’affirmaient le moins. Chaque groupe parie aujourd’hui davantage sur des stratégies de développement que sur des secteurs de marché : le groupe Sodexho diversifie ses prestations de service autour de la restauration, Avenance pourrait affirmer son avance technologique en matière de cuisines centrales, alors que Compass Group revendique le maintien d’une profession de restaurateur, en insistant sur le savoir-faire de métier de ses cuisiniers (notamment suite à un investissement prématuré d’Eurest dans l’industrie agroalimentaire, qui s’était soldé par un échec).

262L’obstacle majeur pour la transmission d’une « culture d’entreprise » reste le fait que seul l’encadrement des cantines est véritablement rattaché de manière stable à son employeur. Le reste du personnel dit « voir défiler » les employeurs temporaires et se succéder différentes politiques de prestataires de services.

263Les sociétés de restauration collective sont parfois utilisées par les collectivités pour opérer des rationalisations dans l’organisation du travail et réaliser des économies sur les budgets alloués aux cantines. Or étant dans une relation tripartite, puisqu’elles négocient la nature des prestations avec un « client » distinct du « consommateur » (ou « convive »), elles sont dans l’impossibilité d’avouer l’origine d’une éventuelle baisse de qualité. Les gérants de cuisine sont alors particulièrement mal à l’aise lorsqu’ils doivent affronter le mécontentement des consommateurs et deviennent les « boucs émissaires » de décisions prises ailleurs, dans une relation commerciale non maîtrisée.

  • 140 Ce taux de rendement est confirmé par la presse. Cf. Cousteau L., mars 1999, « Les bonnes recettes (...)

264Enfin, au sein des sociétés de restauration collective, les relations hiérarchiques sont parfois modifiées par les salariés ayant des positions d’actionnaires, essentiellement au niveau des sièges sociaux. Ces positions peuvent conduire à des jeux de surinvestissement dans l’entreprise, puis de relatif désinvestissement lorsque le rendement des actions a été tel que la poursuite d’une activité salariée est devenue facultative. Certains cadres dirigeants ont gagné jusqu’à vingt fois ce que valaient leurs stock-options ou leurs actions avant les principales fusions140. Si ce phénomène peut paraître anecdotique, il rappelle l’émergence de valeurs nouvelles au sein de l’entreprise. L’entreprise s’oriente désormais davantage vers des normes de rentabilité immédiate, obligeant les hommes à se plier à des objectifs de productivité sans cesse accrus et, au besoin, à changer radicalement d’orientation stratégique sans comprendre les fondements.

265Une rationalisation en entraîne une autre, comme s’il existait un phénomène d’accélération dans une course à la performance. Dans les sociétés de restauration collective, les deux principaux postes budgétaires sont les achats alimentaires et les frais de personnel (qui représentent chacun environ 40 % des « dépenses » des cantines). Une recherche d’économie budgétaire peut passer par le choix d’une réduction de l’un ou l’autre de ces postes et entraîner des conséquences similaires, comme si la profession était vouée, par un effet purement mécanique, à connaître une rationalisation sans cesse accrue de son organisation productive.

266Au niveau d’une exploitation isolée, diminuer les coûts de personnel nécessite le recours à des produits pré-élaborés donc plus cher, tandis que diminuer les coûts d’achat des marchandises peut signifier acquérir des produits bruts qui nécessitent un personnel plus qualifié et plus cher, pour leur mise en œuvre. Mais au niveau d’une entreprise, le choix d’un critère comme la diminution du budget des achats alimentaires peut conduire à flexibiliser le personnel des exploitations, au travers d’une simplification des procédés de fabrication, ainsi que d’une définition de fiches de poste et de procédures de travail.

267À ce jour, les performances des sociétés de restauration collective s’appuient de moins en moins sur la production culinaire ou sur la gestion d’un service de restauration. Les résultats sont liées à une puissance d’achat qui autorise des économies d’échelle, ou à des performances toujours accrues en matière d’organisation du travail. Dans les principales sociétés de restauration, les rationalisations prennent une forme identique, de manière quasi-simultanée, laissant penser à un fort déterminisme environnemental.

268Une meilleure gestion des moyens représente le risque d’un développement des temps partiels ou des emplois non qualifiés, lors du remplacement du personnel en place. En effet, les performances des sociétés de restauration collective sont constamment remises en cause par des diminutions budgétaires, au point de les contraindre à opérer sans cesse de nouvelles innovations organisationnelles ou de positionnement dans leur environnement.

269À plus long terme, les deux scénarios d’évolution de la profession présentent chacun des limites :

  • Le rêve du tout-assemblage a montré ses limites et le risque d’une perte de spécificités de la profession, avec l’arrivée potentielle de nouveaux concurrents, non-spécialistes de la restauration, sur un marché « moins fermé ». Mais le développement de nouveaux produits n’exclut pas une telle demande par les consommateurs, au nom d’un moindre coût.

  • Les pressions accrues de la concurrence et les attentes des actionnaires obligeant à accroître les performances de gestion à court terme pourraient également trouver leurs limites, si l’activité des cantines entre en compétition à tout moment avec l’ensemble des activités mondiales et risque de s’effondrer dans un simple rapport spéculatif. Là aussi, les consommateurs pourraient contrebalancer cette tendance en se montrant demandeurs d’une prestation alimentaire de meilleure qualité.

270Les rationalisations actuelles tiennent compte d’un élément fondamental : le personnel est une ressource moins flexible que les choix de produits, et les rationalisations s’opèrent notamment lors du renouvellement des effectifs (départs naturels ou à la retraite), par une diminution progressive du nombre de cuisiniers et par un accroissement de la flexibilité des temps de travail.

271Mais il n’est pas exclu que la profession opère prochainement un positionnement nouveau, inspiré en partie des pratiques de la restauration commerciale :

  • Sur les marchés à budgets élevés, qui considèrent que la cantine contribue au prestige de leur établissement, les sociétés de restauration collective continueront à effectuer une offre « sur-mesure » (par exemple, dans une clinique d’amaigrissement ou dans un lycée international réputé) ;

  • Sur l’essentiel des marchés où le prix est jugé fondamental, les sociétés de restauration collective proposeront progressivement une gamme de produits-services standards, par segment de clientèle, avec des procédures de travail conçues pour être appliquées par un personnel non-qualifié en production culinaire. Ainsi, elles pourront décliner quelques propositions de menus-types pour une population scolaire en fonction du budget souhaité, alors qu’aujourd’hui les menus ne font pas totalement l’objet d’une contractualisation. De même, elles pourront intégrer rapidement un chiffrage global de la prestation, puisque l’éventail des prix varie essentiellement en fonction de l’effectif employé (par exemple, un repas scolaire peut coûter 12 francs ou 1,83 euros dans une collectivité importante, mais s’il s’appuie sur un effectif minimal incompressible pour réaliser un faible nombre de repas, il peut coûter jusqu’à 50 francs ou 7,62 euros).

272Les sociétés de restauration collective pourront alors se distinguer plus nettement en fonction de leurs offres standards et ne plus être jugées dans le brouillard de la multiplicité des configurations des cantines. Mais cette rationalisation de l’offre de production se répercutera sur les qualifications demandées au personnel, celles-ci devenant aussi plus normalisées et plus banalisées.

La restauration collective : lieu d’un impossible compromis

  • 141 Bourdieu P., 1979 (rééd. 1985), La Distinction : critique sociale du jugement, Éditions de Minuit, (...)

273Nous avons évoqué les difficultés d’affirmation identitaire des deux branches professionnelles des cantines (autogestion et sociétés de restauration collective). Or une attitude apparente d’indifférence d’un groupe vis-à-vis d’un statut professionnel n’est pas un positionnement neutre, parce qu’il s’agit d’une non-réponse à une attaque sociale potentielle : « l’indifférence n’est qu’une manifestation de l’impuissance141 ».

274L’impossible affirmation identitaire de la profession, malgré certains efforts de communication de sa part, renvoie à un impossible compromis. La difficile collaboration entre autogestion et sociétés de restauration collective conduit à des querelles néfastes à l’image de la profession :

    • 142 Kaufmann J.-C., 1997, Le Cœur à l’ouvrage : théorie de l’action ménagère, Paris, Nathan, coll. « Es (...)
    • 143 Interview menée en janvier 1997.

    Si l’on admet que le secteur autogéré dispose des statuts d’emplois plutôt les plus favorables par leur stabilité (avec un nombre élevé de fonctionnaires ou assimilés) et qu’à l’inverse, les sociétés de restauration collective sont les plus en pointe en matière de restauration (en matière de qualité de l’offre et de dépenses budgétaires), il apparaît difficile de trouver un compromis entre un mode de fonctionnement plutôt protégé et une dynamique d’innovation. La sociologie de l’action, avec par exemple la théorie de l’action ménagère, rappelle que l’innovation est davantage stimulée en situation difficile142. En témoigne le responsable du personnel d’une société de restauration de taille moyenne qui décrit sa profession comme ayant fait preuve de « trésors d’imagination » face à des contraintes innombrables, et notamment face à des pressions accrues sur les prix et le niveau de qualité143.

  • La solution de « l’assistance technique », par laquelle une société de restauration collective apporte un savoir-faire à une ou plusieurs cantines autogérées, pourrait symboliser la situation du compromis parfait. Mais elle présente des limites en matière d’acceptation de la compétence externe d’un prestataire privé. Selon les cas, les formations proposées ne sont pas suivies, les politiques d’achat sont « incomprises ». Lorsqu’une société de restauration collective détache sur un site autogéré un personnel d’encadrement, son autorité fonctionnelle mais non-hiérarchique pose des problèmes opérationnels importants.

275On comprend que cette forme de collaboration, dans laquelle un opérateur privé apporte des connaissances professionnelles actualisées à des opérateurs du public, ne puisse être durable. Sa prolongation n’est d’ailleurs pas souhaitable, puisqu’elle conduit progressivement à une déqualification des postes, avec une délégation accrue de responsabilités aux équipes d’encadre ment des sociétés de restauration collective. Elle se traduit alors, dans la majorité des cas, par une sous-traitance totale des services de restauration.

276Néanmoins, secteur autogéré et sociétés de restauration collective apparaissent de moins en moins antinomiques, dans un contexte de contraintes environnementales qui se rapprochent : aujourd’hui, le secteur autogéré doit davantage rendre des comptes en matière de gestion budgétaire, de qualité de l’offre alimentaire, et de maîtrise des risques. C’est pourquoi, de nouvelles collaborations s’observent depuis 1996 entre représentants de l’autogestion et syndicats professionnels des sociétés de restauration collective.

  • 144 Propos du directeur régional d’une société de restauration collective, interviewé en juin 1997.
  • 145 Sur la base des entretiens menés, nous estimons la durée moyenne d’un contrat avec un prestataire d (...)

277De même, les collaborations entre sociétés de restauration collective et cantines du secteur autogéré se développent au moment où ces protagonistes occupent les positions les plus concurrentielles : aujourd’hui, il n’est pas rare que les marchés portent sur la confection de 10 à 15 000 repas quotidiens, voire 50 000 repas, qui basculent ainsi du secteur autogéré à la sous-traitance. Cette situation de collaboration concurrentielle est comparable à celle qui s’observe entre sociétés de restauration collective : les collaborations s’amplifient au niveau de la branche professionnelle même si la méfiance est de rigueur. Si jusqu’au début des années 1990, le potentiel de développement des marchés, avec « plus de 80 % de l’activité restant à conquérir144 », avait conduit la profession à une entente tacite selon laquelle les commerciaux ne prospectaient que le marché de l’autogestion, aujourd’hui, l’agressivité commerciale est importante et les contrats en sont fragilisés145. Les cuisiniers doivent alors « se débrouiller » pour affronter leurs concurrents sur le terrain, tout en acceptant de collaborer avec eux lorsqu’il s’agit d’œuvrer dans un intérêt supérieur, c’est-à-dire pour faire progresser la branche ou l’ensemble de la profession. Ils doivent alors gérer l’ensemble de leurs relations professionnelles de manière aléatoire, en fonction de l’objectif stratégique dans lequel celles-ci s’inscrivent.

***

278La socialisation secondaire des cuisiniers s’effectue très largement sur le mode de la rupture, par rapport à leur socialisation première.

279Les restaurants exploités de manière artisanale se situent parfois dans une continuité par rapport à l’idéal premier des cuisiniers, en favorisant des formes de solidarité corporatiste, même si la gastronomie ne concerne que peu d’élus. En revanche, les cuisiniers des cantines autogérées découvrent davantage une mobilisation confrérique, et ceux des sociétés de restauration collective s’intègrent dans une profession jugée illégitime.

280Au niveau des branches professionnelles, les syndicats patronaux des restaurateurs indépendants valorisent en effet un mode d’apprentissage traditionnel par imitation du patron et un fort investissement dans le travail, alors que les associations de l’autogestion prônent une mobilisation affinitaire autour d’un idéal autogestionnaire, et que les sociétés de restauration collective s’apparentent à un modèle libéral professionnalisé.

281En termes d’activité, l’ensemble des cuisiniers se heurte pourtant aux mêmes évolutions technologiques, face auxquelles ils entretiennent un rapport de culpabilité. L’orientation du travail est la plus inconstante en restauration collective où, au-delà de la définition de l’offre alimentaire, des acteurs de plus en plus nombreux peuvent interférer avec l’ensemble des choix d’organisation et de gestion. D’où un repérage identitaire particulièrement difficile pour les cuisiniers de la restauration collective, entre cultures artisanale, de métier, et d’entreprise.

Notes

1 L’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH), occupe une position dominante dans la définition des politiques prioritaires de formation du secteur : en 1974, elle a été à l’origine de la création du FAFIH ; en 1997, elle apporte encore environ 65 % des fonds qu’il collecte même si la place des sociétés de restauration collective s’accroît.

2 Centre Inffo, 1996, Organismes paritaires collecteurs agréés : réforme et répertoire, Paris, Centre Inffo, coll. « Guide technique », p. 124.

3 Ariès P., 1997, Les Fils de McDo. La McDonalisation du Monde, Paris, L’Harmattan, 224 p.

4 Bourdieu P., juin 1984, « Espace social et genèse de classe », Actes de la Recherche en Sciences Sociales, n° 52-53, p. 1-12

5 Dubar C., Tripier P., 1998, Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, p. 67.

6 Interview menée en décembre 1996.

7 Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle, mai 1994, « Convention collective nationale du personnel de la restauration publique du 1er juillet 1970 », in « Accords nationaux dans l’industrie hôtelière », Conventions collectives nationales, n° 3003, Journal Officiel (8e éd.), 85 p., p. 49.

8 FNIH, janvier 1998, « Convention collective : le coup d’envoi », L’Industrie hôtelière, n° 518, p. 14.

9 En l’an 2000, la profession prévoit que lors de l’application des lois de Robien et Aubry, l’horaire de référence pourrait passer à 39 heures lorsqu’il passera à 35 heures dans les autres secteurs d’activité.

10 Exemple : Trouvé P., 1997, in Bentabet É. et al., Pratiques et représentations de la formation professionnelle dans les très petites entreprises : approche sectorielle, Marseille, Céreq, rapport d’étude, p. 243-342.

11 Normann R., 1998, Le Management des services : théorie du moment de vérité dans les services, Crozier M. (préf.), Paris, InterÉditions, 261 p. 261

12 D’Iribarne Ph., 1989, La Logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Paris, Le Seuil, p. 79-80

13 Reynaud J.-D., 1989, Les Règles du jeu : l’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin, coll. « U-Sociologie », p. 228.

14 Karpik L., 1995, Les Avocats entre l’État, le public et le marché. xiie-xxe siècle, Paris, Gallimard, p. 82, cité par Dubarc., Tripierp., 1998, op. cit., p. 45-46.

15 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 127.

16 Les jeunes professionnels tendent cependant à reconnaître que leur insertion a pu être fortuite, dans la mesure où les conditions du marché de l’emploi restreignent actuellement les possibilités d’un véritable choix au moment de l’insertion professionnelle.

17 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 86-87

18 Piérard M.-C., 1986, Cantines municipales : à boire et à manger. Les Neuf vérités de la restauration scolaire, Luisant, Éd. Chinon, p. 26-27.

19 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 47 et p. 40

20 Golan G., août-septembre 1999, « Image en restauration collective : mission pas impossible », Collectivités Express, n° 138, p. 48.

21 Pfirsch J.-V., 1995, Configurations sociales et goûts alimentaires : une comparaison franco-allemande, thèse de doctorat, Eizner N. (dir.), Nanterre, Université de Paris X, 251 p. 88.

22 Merle V., Mériot S.-A., 1996, Construction des compétences et activité de service, document multigraphié, Marseille, Céreq, p. 1-4.

23 Message diffusé dans sept quotidiens nationaux : Le Figaro, Libération, Le Parisien, France Soir, L’Humanité, l’Équipe et Le Monde. Ex. : Le Figaro, mardi 4 mai 1999, p. 11.

24 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 14

25 Weber M., 1964, L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Paris, Plon, 286 p.

26 Maurice M., 1972, « Propos sur la sociologie des professions, Revue Française de Sociologie, Jobert G., 1985, « Processus de professionnalisation et production du savoir », Éducation Permanente, n° 80, note p. 132.

27 Il existe trois autres sens pour le terme de « profession » : emploi (ou position professionnelle), métier (ou spécialisation professionnelle) et fonction (ou position professionnelle). Source : Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 12.

28 Mériot S.-A., 1998, La Restauration collective : analyse des besoins de formation pour rénovation des diplômes, Marseille, Céreq, documents n° 129, 150 p.

29 Paradeise C., 1985, « Rhétorique professionnelle et expertise », in Sociologie du Travail, n° 1, p. 17-31.

30 Le SNERRS a créé son propre référentiel de « certification des services en restauration collective » sous le label « Qualité France ». Publié au Journal Officiel le 11 novembre 1995, il comporte un engagement de formation du personnel.

31 Balfet M., 1981, Gestion et performance d’exploitation : le cas des chaînes hôtelières intégrées, thèse pour le doctorat d’études des organisations productives, Université de Sciences Sociale de Toulouse, p. 200.

32 Ce syndicat, nettement minoritaire depuis l’absorption de certain de ses adhérents par les leaders de la branche, tend à se rallier aux positions du SNRC dont il adopte la convention collective et la grille de classification.

33 Propos de la déléguée nationale de ce syndicat, interviewée en novembre 1996.

34 Belon L., juillet 1999, « McDonald’s, archétype de la marque mondiale, n’ignore plus les habitudes locales », Le Monde, p. 14.

35 Message diffusée dans trois quotidiens nationaux (Le Figaro, Libération et Le Monde). Exemple : Le Monde, mercredi 25 septembre 1996, p. 7.

36 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 13-14.

37 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 13-14.

38 Interview d’un chargé de mission de la fédération des services de la Confédération française des travailleurs (CFDT), mai 1997.

39 Peltier J.-C., novembre 1998, « Cantines scolaires, à la soupe », Agir, 93, CFDT, p. 4.

40 Vanhoutte J.-M., septembre 1989, « Le cuisinier : nouvel animateur de la vie urbaine », in Autrement, art. cit., p. 113

41 Vinçard P., 1863 (reprod. 1971), Les Ouvriers de Paris : alimentation, Paris, Hachette, 498 p., p. 233.

42 Porte Chapes : nom donné pour préciser qu’après avoir préparé leurs ragoûts, les cuisiniers les portaient chez les particuliers et que pour les conserver longtemps chauds, ils les couvraient d’un chapiteau en fer blanc, creux et profond, appelé « chape ».

43 Martin Saint-léon É., Histoire des corporations de métiers : depuis leurs origines jusqu’à leur suppression en 1791, Genève, Slatkine/Megariotis Reprints, p. 455-464, en particulier p. 462.

44 Sewell W. H., 1980 (rééd. 1983), Gens de métier et révolutions : le langage du travail de l’ancien régime à 1848, Paris, Aubier Montaigne, 423 p.

45 Rouche M., 1981, L’Enseignement et l’éducation en France, des origines à la Renaissance, Paris, Nouvelle librairie de France, t. 1, 677 p., p. 444-445.

46 SNRC, 1999, La Fiscalité de la restauration collective : analyse d’une mission sociale d’intérêt général, p. 36.

47 Boutboul B., Lacourtiade A. (collab.), 1999, « Étude chaînes 1998 », Paris, GIRA-SIC Conseil, avril, 61 p.

48 Campinos-Dubernet M. et Marquette C., février 1999, « Une rationalisation sans norme organisationnelle : la certification ISO 9000 », Sciences de la société, n° 46, p. 83-102.

49 Cochoy F., Garel J.-P., Terssac de G., avril 1998, « Comment l’écrit travaille l’organisation : le cas des normes ISO 9000 », Revue Française de Sociologie, n° XXXIX-4, p. 673-699.

50 Dubuisson S., février 1999, « Les recettes du restaurant : la codification comme moyen de créer des opportunités d’action », Sciences de la société, n° 46, p. 79.

51 Interview menée en novembre 1997.

52 Vanhoutte J.-M., septembre 1989, art. cit., p. 112-119.

53 Le travail au noir est exclu dans les cantines : la fréquentation des consommateurs est régulière, donc mesurable, et travailler « chez un client » représente un risque d’intrusion permanent. Les opérateurs qui développent leurs engagements contractuels ne recherchent pas de « petites économies » qui leur feraient courir de « gros risques » en termes de notoriété.

54 Geste, Obéa, 1997, Hôtellerie, restauration, cafés : analyse et enjeux en matière d’emploi et de formation professionnelle, ministère de l’Emploi et de la Solidarité, Paris, La Documentation française, 392 p.

55 Trouvé P., 1997, « L’hôtellerie-restauration », in Bentabet É. et al., Pratiques et représentations de la formation professionnelle dans les très petites entreprises : approche sectorielle, Marseille, Céreq, p. 243-342.

56 Vanhoutte J.-M., 1982, La Relation formation-emploi dans la restauration : travail salarié féminin, fin des chefs cuisiniers et nouvelles pratiques alimentaires, thèse de doctorat de sociologie, Nanterre, Université de Paris X, p. 438-467.

57 Interview menée en décembre 1997.

58 Fischler C., 1993, L’Homnivore, Paris, Points Seuil, Odile Jacob, p. 267.

59 Zarca B., 1988, « Identité de métier et identité artisanale », Revue Française de Sociologie, n° XXIX, p. 253 et p. 247.

60 Laville J.-L. et Sainsaulieu R. (dir.), 1997, Sociologie de l’association : des organisations à l’épreuve du changement social, Paris, Desclée de Brouwer, coll. « Sociologie économique », p. 154.

61 Vuillerme J.-F., mai 1995, « La reconnaissance des métiers de la restauration collective territoriale », Collectivités Hôtellerie et Restauration, n° 100, p. 33.

62 Chachignon M., 1993, Bon appétit les enfants ! Histoire de la restauration scolaire des origines à nos jours, Deuil-la-Barre, Éditions UPRM, p. 319 et p. 10.

63 Mériot S.-A., 1999, « Usage des nomenclatures sectorielles et professionnelles pour une comparaison des emplois de la restauration » (France et États-Unis), in « Les nomenclatures socio-professionnelles : pertinence et comparabilité », Cahiers du LASMAS-CNRS, Série Séminaire, n° 00-3, p. 133.

64 Vanhoutte J.-M., 1982, op. cit., p. 518-521.

65 Mothé D., 1980, L’Autogestion goutte à goutte, Paris, Le Centurion, 190 p.

66 Reynaud J.-D., 1989, Les Règles du jeu : l’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin, coll. « U-Sociologie », p. 110.

67 Mothé D., mars 1975, « La CFDT et la dynamique autogestionnaire », Prospectives du travail, p. 89-99, et en particulier p. 91 et 97.

68 Weill C., avril-septembre 1999, « La revue Autogestion comme observatoire des mouvements d’émancipation », in « Figures de l’“auto-émancipation” sociale », L’Homme et la Société, n° 32-133, p. 30 et 35.

69 Les méfaits de la cogestion ont été largement dénoncés en 1990 dans l’ouvrage de François Bayrou intitulé La Décennie des mal-appris (Flammarion, Paris, 1990, 219 p.). Source : Davidenkoff E., mai 1999, « Cogestion, mode d’emploi », Le Monde de l’Éducation, n° 270, p. 18.

70 Davidenkoff E., mai 1999, ibid., p. 18.

71 Entretiens menés en décembre 1996 et en mai 1999.

72 Laville J.-L. et Sainsaulieu R. (dir.), 1997, op. cit., p. 281.

73 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 41.

74 Le marché d’ensemble de la restauration collective est estimé à 15,4 milliards d’euros pour 3,7 milliards de repas servis annuellement. Source : GIRA-SIC Conseil/Néo-restauration, octobre 2001, op. cit.

75 Piérard M-L., 1986, op. cit., p. 44.

76 Poulain J.-P. (dir.) et al., 1996, Université de Toulouse II (Cellule Recherche Ingénierie), Les Nouveaux comportements alimentaires, Programme de recherche « Aliment demain », Toulouse, Université du Mirail, 301 p.

77 SNRC, février 1997, « Avenant n°21 à l’article 16A relatif aux classifications », Convention Collective Nationale pour le personnel des entreprises de restauration de collectivités, Paris, 48 p.

78 Fédération nationale de l’industrie hôtelière (FNIH), décembre 1997, Convention Collective Nationale des Hôtels, cafés, restaurants (HCR), Paris, 64 p.

79 Geste, Obéa, 1997, op. cit., 392 p.

80 Interview menée en janvier 1996.

81 Interview d’une chargée de mission du Fonds d’assurance formation de l’industrie hôtelière (FAFIH), février 1996.

82 SRNC, février 1997, « Avenant n° 21 à l’article 16A relatif aux classifications », op. cit.

83 Mériot S.-A., automne 1998, « Kitchen Activities, Technical Extract », in « Work : Describing Competencies Through a Dynamic Approach to Jobs », Training & Employment, Marseille, Céreq, n° 33, p. 3.

84 Cuisine centrale : nous ne qualifions sous cette appellation que les cuisines qui assurent une production destinée à différents sites de consommation, approvisionnés en « liaison froide » (entre 0° et + 3° C). Les cuisines centrales en « liaison chaude » devraient disparaître progressivement face aux risques qu’elles représentent en termes de sécurité alimentaire.

85 Le nombre de cuisines centrales est difficile à estimer dans le secteur autogéré, mais il est probablement comparable à celui des sociétés de restauration collective. Ces dernières géraient une centaines de cuisines centrales en 1997, mais les chiffres qu’elles communiquaient à la presse étaient largement supérieurs, pour impressionner un lectorat de clients potentiels et de concurrents.

86 Si un restaurant moyen produit environ 350 repas par jour les cuisines centrales dépassent systématiquement 1 000 repas et peuvent atteindre une capacité de 40 000 repas par jour (à Marseille, par exemple, pour la restauration scolaire).

87 Marcel J.-C., 1990, La Sale Bouffe, Lyon, Bernard Barrault Éditeur, coll. « Pamphlet », p. 74.

88 «Liaison froide » : procédé réglementé qui consiste à préparer des plats à l’avance, effectuer une réfrigération rapide, les stocker et les transporter pour les réchauffer au moment du service.

89 Le process de la cuisson « sous-vide » est né de la cuisson en poche (après la cuisson en papillotes). Il a été développé par l’industrie agroalimentaire, puis dans les cuisines centrales au milieu des années 1980. Il diminue les pertes de poids à la cuisson et autorise un délai de conservation des produits de près d’un mois lorsque les produits sont stérilisés.

90 La « salle blanche », pour une maîtrise de l’environnement bactériologique, est issue du secteur médical (des blocs opératoires). Apparue dans une première société de restauration collective en 1987, elle a été largement valorisée auprès de la clientèle, puis massivement abandonnée : elle n’est pas indispensable et représente des coûts de fonctionnement élevés, des contraintes d’organisation du travail entre 0 et + 3° C, etc.

91 David C., Mont-Blanc J.-C., juillet-août 1992, « L’organisation du travail dans la restauration collective : nouveaux ingrédients de l’agroalimentaire et anciennes recettes de l’industrie », Lettre d’information de l’ANACT, p. 3-11

92 Volatier J.-L., janvier 1999, « Le repas traditionnel se porte encore bien », Consommation et modes de vie, Credoc, n° 132, 4 p.

93 Poulain J.-P., septembre 1998, « Les jeunes seniors et leur alimentation : représentations, mutations et permanences », Cahiers de l’OCHA, p. 1-110.

94 Mériot S.-A. et Merle V., octobre 1996, Construction des compétences et activités de service, document multigraphié, Marseille, Céreq, p. 11.

95 Bourdieu P., 1979 (rééd. 1985), La Distinction : critique sociale du jugement, Paris, Éditions de Minuit, p. 478.

96 Trémolières J., 1975, Partager le pain, Paris, Robert Laffont, p. 317, cité par Poulain J.-P., septembre 1998, op. cit., p. 51.

97 La France recense environ 400 événements de toxi-infections alimentaires collectives (TIAC) par an, qui affectent 5 000 à 10 000 personnes et causent 1 à 5 décès. Source : Guillou M., 1999, Risque et Société, « Actes du colloque de la Cité des Sciences et de l’Industrie de novembre 1998 », Éd. Nucléon-Gif, cité in Chevassus-au-Louis B., mars 2000, « Retour de l’irrationnel ou conflit de rationalités : Que mangeons-nous ? », Projet, n° 261, p. 72.

98 Vuillerme J.-F., mars 2000, « Restauration scolaire. Le réalisme du SNRC face à la sécurité alimentaire », Néo-Restauration Magazine, n° 363, p. 11.

99 L’avenir des cuisines centrales dépend en partie des innovations de l’industrie agroalimentaire qui développe la gamme de ses productions et s’adapte aux demandes de la profession. Face à des critères de compétitivité, les cuisines centrales pourraient être amenées à disparaître. Ou à l’inverse, leur taille pourrait s’accroître pour se rapprocher des industries agroalimentaires pour approvisionner un plus grand nombre de sites. Source : Mériot S.-A., 1998, op. cit., p. 40-42.

100 Deux psychologues rappellent que l’existence de procédures, dans les environnements mettant enjeu des aspects sécuritaires, ne représente pas une simple prescription réduisant le besoin de compétences, puisque la décision d’application d’une procédure comporte une identification de la situation et une analyse de la relation entre le risque et la procédure. Source : Mayen P., Savoyant A., juillet-septembre 1999, « Application des procédures et compétences », in « Activités de travail et dynamique des compétences », Formation-Emploi, n° 67, p. 77-91.

101 Nicourd S., 1997, Le Travail en projets : analyse des processus sociaux dans le développement de l’entreprise, Paris, Institut d’études politiques, 1997, 384 p.

102 Eymard-Duvernay F., mars 1989, « Conventions de qualité et formes de coordination », Revue Économique, vol. XL, n° 2, p. 329-359.

103 Interview menée en juin 1999.

104 La sous-traitance des cantines par les sociétés de restauration doit s’accompagner de la reprise du personnel en place, ainsi que du maintien de ses acquis sociaux antérieurs, depuis le 28 juin 1983 (article L 122.12-1 du code du travail).

105 Interview menée en avril 1998.

106 Fazzini-Féneyrol N., 1985, La Communication en procès : essai d’ethnologie dans l’entreprise, Paris, École des hautes études en sciences sociales (EHESS), p. 129.

107 Mintzberg H., 1982 (7e éd. 1991), Structure et dynamique des organisations, Paris, Éd. d’Organisation, 434 p.

108 Gadrey J., 1994, « La modernisation des services professionnels : rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle ? », Revue Française de Sociologie, n° XXXV, p. 163-195.

109 Gadrey J., mai 1999, « Flexibilité et professionnalisation du travail dans les services : des stratégies et des modèles distincts », Économie et Sociétés, Série Économie et Gestion des Services, n° 1, p. 117-141 et en particulier p. 132.

110 Balfet M., 1981, op. cit, 376 p.

111 Fleurent P., Vuillerme J.-F., janvier 1999, « Stratégie : Compass France pose ses marques. Interview du Directeur général de Compass France », Néo-Restauration Magazine, n° 350, p. 46-68.

112 Dubuisson-Quellier S., avril 1999, « Le prestataire, le client et le consommateur : Sociologie d’une relation marchande », Revue Française de Sociologie, n° XL-4, p. 671-688 et en particulier p. 687.

113 Dubuisson S., septembre 1995, « Stabilisation et réactualisation des connaissances sur la demande dans la dynamique productive », Conférence la connaissance dans la dynamique des organisations productives, Aix-en-Provence, Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST), p. 11-12.

114 Pochet Ch., novembre-décembre 1998, « À la recherche de la nouvelle productivité », in « La comptabilité à l’heure du gouvernement d’entreprise », Revue Française de Gestion, n° 121, p. 4-16.

115 Interview menée en avril 1999.

116 Lebey C., février 1999, « La politique des chefs », Néo-Restauration Magazine, n° 351, p. 34-35.

117 Thurow L., 1994, La Maison Europe : superpuissance du xxie siècle, Paris, Fondation Saint-Simon/Calmann-Lévy, p. 147-152 et p. 278.

118 Au milieu des années 1980, une société de restauration collective affirmait travailler en premier lieu pour les clients ; en second, pour le personnel ; et en dernier, pour les actionnaires. Source : Fazzini-Féneyrol N., 1985, op. cit., p. 387.

119 Interview du responsable de l’emploi de la même société, en décembre 1996.

120 Dubar C., Tripier P., 1998, op. cit., p. 58.

121 Hatchuel A., « Modèles de service et activité industrielle : la place de la prescription », in Gadrey J. et Bandt de J., 1994, op. cit., p. 63-84.

122 D’après une étude sociologique en cours, les salariés de cette société ont pu apprécier la « culture d’entreprise » de leur employeur (esprit d’équipe, convivialité, sens du service)… Mais certains cadres s’en distancient et peuvent éprouver un « rejet d’autant plus fort » que la sollicitation des individus passe par leur émotivité.

123 Méhaut Ph., Delcourt J., 1995, Le Rôle de l’entreprise dans la production des qualifications : effets formateurs de l’organisation du travail, Berlin, document du Centre européen pour le développement de la formation professionnelle (Cedefop), rapport de synthèse, 130 p., en particulier p. 49-59.

124 Segrestin D., 1993, « À propos du nouveau modèle productif : questions d’efficience, questions de légitimité », Sociologie du Travail, n° XXXV, p. 49-61.

125 Laville J.-L., 1993, « Participation des salariés et travail productif », Sociologie du Travail, n° XXXV, n° 1, p. 27-47.

126 Le Fordisme s’appuie sur une offre de masse de produits identiques, mais dont le rythme de travail est défini par la chaîne de fabrication, à partir de technologies inflexibles et de routines au travail.

127 Ritzer G., 1998, Tous rationalisés !, traduction de Walter X., Paris, Alban, p. 232.

128 Ariès P., 1997, Les Fils de McDo. La McDonalisation du Monde, Paris, L’Harmattan, p. 123 et 124.

129 Duval G., 1998, L’Entreprise efficace à l’heure de Swatch et McDonald’s. La Seconde vie du taylorisme, Paris, Éditions Syros, 189 p.51

130 Bagla-Gökalp L., 1998, Sociologie des organisations, Paris, La Découverte, coll. « Repères », p. 8-9.

131 Lerbet G., 1986, De la structure au système : essai sur l’évolution des sciences humaines, Maurecourt, Éditions Universitaires, Unmfreo, cité in Thibault M.-C., avril 1997, « Validation des acquis expérientiels et professionnalisation des formateurs », Éducation Permanente, p. 102-103.

132 Mériot S.-A., 1998, op. cit., p. 15.

133 Zarcab., 1988, art. cit., p. 253-254.

134 Zarca B., 1979a, « Artisanat et trajectoires sociales », Actes de la Recherche en Sciences Sociales, n° 29, p. 3-5.

135 Interview menée en mai 1997.

136 Interviews menées en mars 1998.

137 Crozier M., 1963, Le Phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil, 432 p. ; Crozier M. et Friedberg E., 1977, L’Acteur et le Système, Paris, Le Seuil, 467 p.

138 Weber M., 1971 (trad. 1922), Économie et société, Paris, Plon, t. I.

139 SNRC, février 1997, art. cit., 48 p.

140 Ce taux de rendement est confirmé par la presse. Cf. Cousteau L., mars 1999, « Les bonnes recettes d’Élior », Enjeux, p. 80-82.

141 Bourdieu P., 1979 (rééd. 1985), La Distinction : critique sociale du jugement, Éditions de Minuit, p. 473.

142 Kaufmann J.-C., 1997, Le Cœur à l’ouvrage : théorie de l’action ménagère, Paris, Nathan, coll. « Essais et Recherche », 238 p.

143 Interview menée en janvier 1997.

144 Propos du directeur régional d’une société de restauration collective, interviewé en juin 1997.

145 Sur la base des entretiens menés, nous estimons la durée moyenne d’un contrat avec un prestataire de service à trois ans environ, sachant que la rotation des marchés est plus forte à Paris qu’en province.

© CNRS Éditions, 2002

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