Version classiqueVersion mobile

Hollywood à la conquête du monde

 | 
Nolwenn Mingant

Deuxième partie. Des années 1960 à nos jours

Chapitre II. L’influence étrangère à Hollywood

Texte intégral

  • 1 Ted Shugrue, chef de la distribution internationale chez Sony Pictures Entertainment. « Hollywood G (...)

The foreign market used to be an afterthought [...]. In short order, it’s become a forethought1

1La prise d’importance économique du marché extérieur à partir du milieu des années 1990 se traduit par l’influence croissante de l’étranger sur la communauté hollywoodienne. Présent à la fois de façon directe et indirecte, l’étranger s’invite à Hollywood et s’installe, au début des années 2000, au sein même des lieux de pouvoir les plus fermés de l’industrie du cinéma américain. Alors qu’avant, on pensait au marché extérieur « après-coup » (afterthought), au début du xxie siècle, Hollywood y pense « dès le départ » (forethought).

Présence directe, influence indirecte

2L’influence étrangère à Hollywood se fait sentir de deux façons. Elle peut être une présence directe et visible, avec l’implication financière d’investisseurs étrangers. Elle peut également se faire par des voies détournées, moins visible, avec la prise en compte d’une nouvelle géographie du public.

Modalités et accueil des investissements étrangers

  • 2 En 1990, le financier italien Giancarlo Parretti, alors à la tête de Pathé Communications, rachète (...)

3C’est à partir des années 1980 que les investisseurs étrangers commencent à prendre pied à Hollywood, finançant des films selon plusieurs modalités. Les firmes étrangères peuvent placer leur argent dans un fonds destiné à la production de films, comme le fond un groupe de firmes japonaises pour financer des films Disney, en 1990. Elles peuvent financer des films de façon ponctuelle. JFK (Warner Bros. /Canal Plus, O. Stone, 1991) et Terminator 2 (Carolco/Canal Plus, J. Cameron, 1991) sont en partie financés par des fonds français. Ce flux direct d’argent étranger au cœur même de la machine hollywoodienne peut être consolidé par la signature de pactes à long terme pour une série de films : alliance Warner Bros./Canal Plus/Regency International Pictures (Arnon Milchan)/Scriba & Deyhle, alliance Universal/Studio Canal, en 1991. Les partenaires étrangers font alors partie intégrante de l’industrie du cinéma hollywoodien, avec des contrats similaires à ceux des indépendants américains. Enfin, une firme étrangère peut décider de prendre le contrôle d’un studio. Les studios sont ainsi acquis par des firmes australiennes (News Corp./Twentieth Century-Fox en 1985), japonaises (Sony/Columbia en 1989, Matsushita/Universal en 1990), ou françaises (Vivendi/ Universal en 2000). Ces investissements étrangers sont parfois de courte durée, comme montre l’épisode Parretti2. Actuellement seuls Columbia, MGM, United Artists et Twentieth Century-Fox sont détenus en majorité par des firmes non américaines. Les investissements étrangers qui affluent à Hollywood à partir des années 1980 sont donc de natures diverses, ponctuels ou à long terme.

  • 3 Janet Wasko fait ainsi allusion à l’état de panique visible dans la presse national suite à l’arriv (...)
  • 4 « Filmers Set Sale on overseas B.O. Tide », Variety, 17 avril 1995.

4Si l’afflux d’argent étranger à Hollywood, et en particulier le rachat des studios, provoque des inquiétudes3, il est le plus souvent accueilli à bras ouverts par des majors qui recherchent d’ailleurs activement les fonds disponibles à l’étranger. La presse professionnelle révèle cette obsessionnelle recherche de financement, comme la caricature transformant le monde en une tirelire, d’où Hollywood tente de retirer le plus de pièces possible4. L’accumulation de difficultés économiques, au niveau national et industriel, vient expliquer cette recherche de fonds. Depuis le début des années 1970, l’économie américaine dans son ensemble est en phase de déclin. Afin de financer ce déficit qui s’aggrave considérablement depuis le début des années 1990, le gouvernement américain souscrit ainsi des emprunts auprès de pays détenteurs de dollars, principalement le Japon. Les deux dernières décennies présentent le tableau d’une économie américaine soumise à de nombreuses périodes de récession et fortement dépendante des investissements étrangers.

  • 5 Columbia, United Artists et MGM souffrent de nombreux changements de direction et de propriétaires. (...)
  • 6 La valeur de l’action (stock price) d’AOL-Time Warner chute de plus de 70 % entre 2001 et 2002. Alo (...)

5L’industrie du cinéma, qui a la réputation de résister aux récessions (recession-proof), est, de plus, affaiblie par des problèmes d’ordre interne : instabilité des équipes de direction, faibles recettes en salles5, boom du cinéma indépendant. Depuis les années 1990, les majors sont par ailleurs de plus en plus sensibles au contexte économique américain et mondial, du fait de leur appartenance à des géants des médias. En effet, l’inclusion au sein de groupes plus vastes devient, paradoxalement, une cause de faiblesse, car les majors doivent assumer en partie les énormes dettes contractées au cours des opérations de fusions ou de diversification. Cette fragilité est particulièrement frappante au début des années 2000 avec l’éclatement de la bulle internet. Les majors qui ont investi dans les nouvelles technologies, telles AOL-Time Warner ou Vivendi-Universal, sont celles qui souffrent le plus de cette crise boursière6. Tous les studios sont cependant touchés au début des années 2000 par une crise généralisée, qui dépasse largement l’éclatement de la bulle internet. Cette phase de récession mondiale, aggravée par les attentats du 11 septembre 2001, se traduit dans le domaine du divertissement par une crise des dépenses publicitaires, un déclin de la fréquentation des parcs d’attractions, devenus des lieux à risque, ainsi que par une baisse des ventes de disques.

  • 7 AUGROS, Joël (1996), p. 111.
  • 8 AUGROS, Joël (1996), p. 107.

6Un dernier facteur explique enfin la dépendance croissante des majors par rapport aux fonds étrangers : le tarissement les sources habituelles de financement au cours des années 1980 et 1990. Un des moyens largement utilisés jusque-là par les majors était les abris fiscaux américains : en « échange d’un investissement dans le cinéma, les investisseurs bénéficient d’une déduction fiscale7 ». Après une première loi compliquant ce type d’investissement en 1976, le gouvernement américain adopte en 1986 une réforme de l’impôt (Tax Reform Act) qui supprime les crédits d’impôt à l’investissement (investment tax credit) et rend le montage des investissements très complexe. Ceci entraîne la disparition pour les majors de cette source abondante dans la seconde moitié des années 1980. Une seconde source de financement se tarit dans les années 1990 quand la fusion de grandes compagnies bancaires entraîne une diminution du « nombre d’établissements susceptibles d’offrir des crédits8 ». Au cours des deux dernières décenies, affaiblie par un contexte économique instable, l’industrie du film hollywoodien voit donc se complexifier, diminuer et se tarir ses sources habituelles de financement. Dans ce contexte, les financements étrangers, qui sont d’abord perçus comme de simples « canots de sauvetage » (lifeboat), font de plus en plus partie de la structure même de l’industrie du cinéma hollywoodien. Le flux des investissements étrangers dans l’industrie du cinéma hollywoodien s’opère en deux temps. À une phase japonaise, caractérisant les années 1980, succède, dans les années 1990, une phase européenne.

Investisseurs japonais, investisseurs européens

  • 9 AUGROS, Joël (1996), p. 120.
  • 10 « Land of Rising $un to Fund Disney via Interscope Deal », Variety, 17 septembre 1990.
  • 11 Variety, 3 décembre 1990.
  • 12 Celui-ci touche particulièrement les producteurs américains indépendants.

7C’est Sony qui inaugure la période d’investissement japonais dans l’industrie américaine du divertissement en rachetant CBS Records en 1987. L’année suivante, CTS Communications, composé des compagnies Tokyo Broadcasting System, C. Itoh et Suntory, investit dans trois films de MGM/UA. La fin des années 1980 voit un afflux croissant des capitaux japonais, tant dans le cinéma indépendant que dans celui des majors. La présence japonaise à Hollywood éclate au grand jour quand deux compagnies japonaises d’électronique rachètent des studios : Sony avec Columbia en 1989, Matsushita avec MCA-Universal en 1990. En 1992, des fonds japonais participent au financement de plus du tiers des films distribués par les majors9. Reconnaissant l’omniprésence du « pays du $oleil levant »10, Variety annonce l’arrivée de Matsushita à Hollywood en affichant en première page un gros titre en japonais11. L’investissement des firmes japonaises correspond à la fois à des motivations financières et stratégiques. Le Japon connaît une forte croissance à la fin des années 1980 et devient le premier exportateur net de capitaux, investissant la moitié de ses fonds aux États-Unis. L’intérêt particulier des investisseurs japonais pour Hollywood s’explique par l’existence d’abris fiscaux dans la législation japonaise. Les majors hollywoodiennes représentent alors l’investissement le plus attractif dans le milieu du cinéma. La seconde motivation est stratégique. La défaite de Sony dans la guerre des formats vidéo au milieu des années 1980 a fait apparaître l’importance du contenu (content) dans l’exploitation des nouvelles technologies. Le rachat du studio Columbia en 1989 représente donc pour Sony l’assurance de pouvoir se procurer les programmes (software) qui seront diffusés sur son matériel (hardware). Le flux d’investissement japonais se tarit cependant dès le début des années 1990, à la suite de l’effondrement de la bourse de Tokyo. Au cours du premier trimestre de 1992, les bénéfices avant impôts (pre-tax profits) Matsushita chute de 62 %, ceux de Sony, 52 %, de Pioneer, 30 %. Les firmes japonaises sont désormais elles-mêmes en manque de capital. La suppression des abris fiscaux au début des années 1990, au cours d’un changement de législation fiscale au Japon vient accentuer le retrait japonais12. On peut situer la fin de la phase d’investissement massif japonais à Hollywood en 1995, date à laquelle Matsushita se sépare de son studio.

  • 13 « For those producers who don’t sprechen Sie Deutsch, now’s the time to learn », Variety, 21 août 2 (...)

8Au début des années 1990, tandis que la présence japonaise reflue, la présence européenne s’amplifie. Le flux d’investissement européen est le fait de banques, comme Crédit Lyonnais Bank Nederland, d’investisseurs privés bénéficiant des abris fiscaux européens, mais aussi de grands groupes de médias européens. Des abris fiscaux existent en Grande-Bretagne, en Irlande ou en Autriche, et la législation allemande est particulièrement incitative. Ces investissements abondent à Hollywood et Variety conseille aux producteurs d’apprendre à parler allemand13 ! Le destin de Canal Plus illustre bien le lien entre Hollywood et les grands groupes européens de médias. Créée en 1984, Canal Plus, la première chaîne cryptée européenne, forme en 1991 une alliance avec Arnon Milchan, Scriba & Deyhle et Warner Bros. pour la production de vingt films, participe à des coproductions avec MGM (Chienne de vie, M. Brooks, 1991), Carolco (Basic Instinct, P. Verhoeven, 1992) et Universal (U-571, J. Mostow, 2000), et se lie avec des artistes tels Roman Polanski ou Jim Jarmush. En 2000, Canal Plus consacre sa stratégie hollywoodienne en rachetant le studio Universal et devenant un géant mondial du divertissement sous le nom de Vivendi-Universal. De façon plus générale, Hollywood bénéficie donc dans les années 1990 d’afflux de financements allemands (Intertainment, Kinowelt), français (TF1, Canal Plus, Pathé), ou encore italiens (Berlusconi, Eagle and Medusa). Finance et stratégie sont également les motivations des investisseurs européens.

  • 14 Créé en 1997, le Neuer Markt est un équivalent du Nasdaq américain. Il s’agit d’une bourse spéciali (...)
  • 15 Le groupe Canal Plus achète à peu près 200 films américains par an.
  • 16 Il existe actuellement un nouveau système, le DFFF, qui incite les étrangers à tourner en Allemagne (...)

9L’« européanisation » de l’industrie du film hollywoodien s’explique d’une part par le fort dynamisme économique de certains pays d’Europe à la fin des années 1990, notamment l’Allemagne et son Neuer Markt14. Cette disponibilité de fonds, couplée à la législation fiscale, favorise de forts investissements dans l’industrie du cinéma hollywoodien. Les années 1990 marquent donc l’avènement d’une industrie européenne du divertissement moins dépendante des fonds hollywoodiens. Forts de ce nouvel équilibre, les Européens cherchent à prendre pied dans l’industrie du film hollywoodien. En premier lieu, ils visent à obtenir une part des larges bénéfices réalisés par les majors sur les marchés européens. Mais les investissements européens en Europe sont principalement motivés par la question de l’accès aux produits. Les chaînes de télévision, qui, à l’instar de Canal Plus en France, achètent de grandes quantités de programmes, sont à la merci de films hollywoodiens15. Les Européens paient cher des droits d’exploitations limités. Il est alors plus intéressant pour les firmes européennes de participer directement à la production de films. La mise en place de quotas télévisuels en Europe au début des années 1990 pousse également les firmes européennes à produire sous leur logo, et donc leur nationalité, des films de facture hollywoodienne. En devenant partie intégrante de l’industrie du cinéma hollywoodien, les compagnies européennes s’assurent l’accès aux films, à leurs droits de distribution dans tous les médias, et aux profits qui en découlent. Canal Plus symbolise à nouveau ces motivations en se transformant, par le rachat d’Universal, en une compagnie intégrée. La source européenne commence cependant à se tarir dès le début des années 2000, à la suite de deux crises. En 2000, l’éclatement de la bulle Internet affaiblit immédiatement le nouveau groupe Vivendi-Universal, qui se voit forcé de revendre le studio quatre ans plus tard. Dans un contexte économique mondial de crise, le Neuer Markt s’effondre en 2001. Le début des années 2000 est aussi une période où les législations fiscales se font plus strictes. L’Allemagne abandonne totalement le système des abris fiscaux en 200516.

  • 17 Variety, 3 décembre 1990, 31 août 1992, 19 juin 2000.
  • 18 Variety fait allusion aux banques saoudiennes, mais on peut également penser au rachat de Twentieth (...)

10L’apparition d’un gros titre en japonais dans le magazine Variety traduit ainsi l’importance du phénomène des investissements étrangers à partir de la fin des années 1980. Le titre signifiant « Acheteur, fais attention ! », paru une première fois en 1990 à l’arrivée de Sony et Matsushita est repris en 1992, dans le cadre d’une réflexion sur l’assèchement des financements japonais. Il resurgit une dernière fois en 2000 lorsque le Français Vivendi vient à son tour investir à Hollywood17. Si les sources d’investissements ne viennent pas exclusivement de ces deux zones18, ce sont bien les deux courants principaux qui marquent les flux d’argent étranger à Hollywood au cours des deux dernières décennies. L’implication des étrangers à Hollywood n’est cependant pas aisée et un effondrement de la situation économique entraîne souvent le retrait de ces fonds et de ces acteurs non américains. Seul Sony semble actuellement installé solidement à Hollywood. Par ailleurs, le tarissement de l’afflux européen au début des années 2000 pose à nouveau aux majors l’inévitable question : « Who’s next ? »

L’influence limitée des investisseurs

  • 19 « References to anything strictly American – baseball, hot dogs, whatever – would be prohibited, an (...)
  • 20 Variety, 4 mai 1992.

11En 1989, le rachat de Columbia par Sony est perçu comme le signe de l’érosion du pouvoir économique américain, mais surtout comme l’intrusion d’étrangers dans une entreprise culturelle typiquement américaine. Certains professionnels craignent que ces investisseurs ne réclament un contrôle de la production et qu’il en résulte des films insipides et dépouillés de tout ancrage américain : « Les références à des choses spécifiquement américaines – le baseball, les hot dogs, n’importe quoi d’autre – seraient interdites, et Sylvester Stallone jouerait dans tous les films19. » Hollywood veut bien recevoir de l’argent étranger, mais tient à garder close la porte des cercles de pouvoir20. Ces peurs viennent cependant d’une incompréhension de la démarche des étrangers investissant dans les studios hollywoodiens. Il s’agit, pour les Japonais comme pour les Européens, d’opérations financières et non culturelles. Les étrangers viennent investir dans le savoir-faire (know-how) hollywoodien et bénéficier des profits de cette industrie du cinéma. Il est donc dans l’intérêt de ces investisseurs de maintenir le pouvoir de décision entre les mains des chefs de studios et de les laisser faire ce qu’ils savent faire le mieux : des films hollywoodiens qui rapportent. Si les investisseurs étrangers fournissent l’essence, ce sont bien les producteurs américains qui restent aux commandes. C’est d’ailleurs souvent à cette seule condition que l’investissement étranger semble réussir à Hollywood, comme l’indiquent les destins opposés de Matsushita et de Sony. Rachetant des studios hollywoodiens à un an d’écart, les deux compagnies japonaises choisissent des techniques managériales très différentes. Matsushita s’implique beaucoup dans la gestion d’Universal, adoptant ce que les Américains appellent une hands-on approach, et s’inspire de sa gestion de Panasonic. À l’inverse, l’attitude de Sony est hands-off, c’est-à-dire que la compagnie japonaise n’intervient pas dans les décisions au jour le jour. Les personnels d’Universal et de Columbia évoluent dans deux directions différentes, les premiers perdant tout enthousiasme, les seconds appréciant le maintien de leur liberté. Tandis que Matsushita se voit forcé de revendre Universal à Seagram en 1995, Sony s’installe à Hollywood dans la durée, devenant aujourd’hui l’une des grandes majors. L’absence de projet culturel de la part des investisseurs étrangers s’accorde ainsi avec la recherche de contrôle de la part des producteurs hollywoodiens.

12Puisque les investisseurs étrangers veulent financer des films qui peuvent espérer un succès planétaire, on pourrait envisager qu’ils influencent les majors en les invitant à privilégier les films à gros budget à visée internationale. En effet, beaucoup de films traitant de sujets non américains sont des coproductions, tels Alexandre (États-Unis, France, Grande-Bretagne, Allemande, Pays-Bas), Le Roi Arthur (États-Unis, Italie) ou Le Dernier Samouraï (États-Unis, Nouvelle-Zélande, Japon). Il ne faut cependant pas surestimer l’influence de ces investisseurs étrangers. Tout d’abord, seulement 24,6 % des films à gros budget sont financés en partie par des partenaires étrangers. Ensuite, la liste des films ainsi produits comprend certes des productions à visée internationale (Troie, Gladiator), mais également de nombreux films centrés sur les États-Unis (The Patriot, Charlie et ses drôles de dames, Gangs of New York). De plus, si les investisseurs étrangers s’intéressent aux projets typiquement hollywoodiens, particulièrement ceux disposant d’une forte production value, ils sont également présents dans le champ des films à petit budget : 25,1 % des films de moins de 30 millions de dollars produits par les majors entre 1996 et 2004 ont été partiellement financés par des groupes étrangers. Les fonds étrangers sont ainsi présents de façon assez large, des films à petit budget aux superproductions, des films à contenu international aux films à contenu américain.

13Si la présence de capitaux étrangers est fondamentale au bon fonctionnement d’Hollywood, elle n’incite pas les majors à prendre en compte leurs pays d’origine. Elles ne produisent pas plus de films orientés vers le marché japonais ou français depuis l’arrivée de Sony ou le passage de Vivendi. L’évolution des financements, dans les studios ou dans des films particuliers, à partir des années 1980 n’entraîne donc pas d’évolution marquante de la production hollywoodienne. Un second facteur vient influer plus fortement le processus décisionnel hollywoodien : l’évolution du public.

Une nouvelle géographie du public

  • 21 New York Times, 17 décembre 1988.
  • 22 « Forget Peoria. Will It Play in Paris and Peru ? » Los Angeles Times, 7 octobre 1995.

14À la fin des années 1990, le phénomène Titanic met en évidence l’existence d’une partie du public longtemps négligée : le spectateur étranger. Le film de James Cameron rapporte deux fois plus d’argent à l’étranger qu’aux États-Unis. Le début des années 2000 marque l’installation d’une tendance qui voit les films récolter plus de recettes sur le marché extérieur que sur le marché intérieur. En 2002, les cinq meilleurs films en salles sur le marché extérieur ont tous des recettes extérieures environ 50 % supérieures à leurs recettes américaines. Les majors doivent revoir leur conception du public. À l’époque où le public américain était le cœur de cible, les majors « destinaient la plupart de leurs films aux clients de la zone allant de Buffalo à San Diego21. » L’image de l’Américain moyen (mainstream America) se traduit géographiquement par la référence récurrente à Peoria, ville industrielle de l’Illinois. À partir des années 1990, l’ouverture de nouveaux marchés et le succès grandissant de certains films sur le marché extérieur font perdre à la ville américaine sa place proéminente. « Oubliez Peoria, titre le Los Angeles Times en 1995, est-ce que cela va marcher à Paris et au Pérou22 ? » Oubliée, écartée, Peoria doit faire place à une nouvelle géographie du public qui s’étend en tous les points du globe, de Pise à Perth à Prague, « de Bordeaux à Bangkok », « à Turin et Toulouse autant qu’à Tampa et Tucson ». Face à cette nouvelle géographie du public, les producteurs doivent changer leur mode de fonctionnement. S’ils ont en tête une image de l’Américain moyen, il leur faut désormais se renseigner sur le Français, le Polonais ou le Thaïlandais moyen. Car dans le domaine créatif, les choix ne viennent pas d’une volonté des investisseurs, mais de la vision que les producteurs ont du public et de ses attentes.

  • 23 En un coup d’œil, le lecteur peut se renseigner sur les dix premiers films de la semaine dans quato (...)
  • 24 EDI Nielsen est une entreprise qui collecte les données sur les sorties en salles et fournit chiffr (...)

15La presse professionnelle vient accompagner cette nouvelle vision du marché. Prenons le cas du magazine Variety. Jusqu’à la fin des années 1970, les articles dédiés au marché extérieur apparaissent au hasard des pages, sans organisation formelle, sans cohérence d’ensemble. À partir de 1977, une première tentative d’organisation apparaît : les articles sur le marché extérieur sont de plus en plus souvent présentés sur la même page. En 1984, naît officiellement la rubrique International Boxoffice, qui se rapproche de plus en plus de la rubrique Domestic Boxoffice : même typographie en 1988, tableau récapitulatif en 199123, tableaux intérieurs et extérieurs se faisant face. Si un lecteur des années 1970 pouvait se contenter d’obtenir des informations sur le marché extérieur de façon morcelée et aléatoire, un lecteur des années 2000 doit pouvoir obtenir un maximum de données avec précision et rapidité. La présence croissante d’encarts renseignés par EDI Nielsen à partir de 1997 va également dans ce sens24. Multiplication et affinement des renseignements sur le marché étranger, rapidité accrue de l’accès aux informations, facilité de la comparaison avec le marché intérieur sont donc autant d’éléments qui traduisent les nouvelles préoccupations des décideurs hollywoodiens.

16À travers les renseignements collectés dans la presse professionnelle, mais également dans des études de marché internes, les majors cherchent ainsi à faire connaissance avec le spectateur étranger, à mieux le comprendre. En effet, moins la cible est connue, plus il y a prise de risque. C’est pourquoi le marché extérieur se caractérise pour les majors par une forte imprévisibilité (unpredictability). En procédant à des rationalisations au coup par coup (Evita marche grâce à Madonna, Deep Impact n’a pas de succès en France à cause de son patriotisme trop américain), les majors finissent par se créer des classifications, différenciant les types de films qui marchent de ceux qui ne marchent pas à l’étranger. Ce qui marche : les films d’action et d’aventures, les comédies visuelles, les fresques historiques, la science-fiction, les suites. Ce qui ne marche pas : les comédies à dialogue, les films sur la Guerre de Sécession, les films sur la communauté noire américaine, les films sur le sport, les films de procès. Ainsi, Le Masque de Zorro (M. Campbell, 1998), Matrix (A. Wachowski, L. Wachowski, 1999) et Troie (W. Petersen, 2004) sont de bons candidats à l’exportation. À l’inverse, Les Blancs ne savent pas sauter (R. Shelton, 1992), Big Mamma (R. Gosnell, 2000) ou Un homme d’exception (R. Howard, 2001) sont trop américains. Dans cette même logique, les majors s’intéressent à la cote des stars, à leur bankability. Les acteurs qui marchent (Tom Cruise, Brad Pitt, Julia Roberts, Arnold Schwarzenegger, Leonardo di Caprio) s’opposent à ceux qui ne marchent pas (Billy Crystal, Goldie Hawn, Steve Martin, Adam Sandler, John Travolta, Robin Williams). Les classements en termes de genre et d’acteurs se chevauchent d’ailleurs. Ainsi, les acteurs peu connus sur le marché extérieur dans les années 1990 sont justement ceux qui jouent dans les comédies américaines à dialogues peu appréciées du public international. L’analyse des informations trouvées dans la presse ainsi que des études de marché, même lacunaires, deviennent au début du xxie siècle, une source déterminante pour les choix opérés par les majors.

17Si l’afflux de fonds étrangers est une manne pour Hollywood, elle n’en modifie pas foncièrement le fonctionnement. En effet, cette présence directe influence peu la communauté hollywoodienne. D’une part, les décideurs empêchent habilement les investisseurs étrangers d’accéder aux lieux stratégiques de pouvoir. D’autre part, les investisseurs étrangers voient souvent comme leur intérêt de laisser les décisions-clés, principalement d’ordre créatif, aux mains du personnel hollywoodien. Cette absence d’influence flagrante sur le type de fonctionnement hollywoodien se traduit par une absence d’influence sur les films produits par ce système. Paradoxalement, c’est la présence indirecte de l’étranger qui influence le plus Hollywood. Plus que l’arrivée de capitaux étrangers, c’est en effet la prise d’importance économique du marché extérieur qui force les majors à porter une attention toute particulière à ce nouveau type de spectateur, à s’adapter à la nouvelle géographie du public. Si le début du xxie siècle voit Hollywood profondément influencé dans sa production par l’étranger, la raison n’est pas à chercher en amont, du côté des financements, mais en aval, du côté du public.

Une influence profonde : l’évolution des greenlight committees

18Avec la prise en compte croissante du très rentable public du marché extérieur, l’étranger pénètre dans le lieu de pouvoir le plus stratégique des studios : le greenlight committee.

Le comité de décision : le greenlight committee

19La green light est l’une des étapes les plus importantes de la production puisqu’il s’agit du feu vert donné par le studio. Le film quitte alors le stade de la préparation (development) pour entrer dans celui de la production proprement dite. De nombreux projets n’obtiennent jamais ce feu vert et sont condamnés à rester éternellement au stade du développement (development hell). On est donc là au cœur même de la stratégie de production des majors. Si la décision finale est généralement prise par le chef du studio, il s’appuie sur les recommandations d’un comité de décision. Au cours des quatre dernières décennies, ce comité évolue considérablement. Il connaît ainsi une forte inflation du nombre de ses membres, comme l’indique le tableau ci-après. Alors que dans les années 1970, une poignée de cadres prenait la décision du feu vert, les comités des années 2000 regroupent autour d’une table les représentants de différentes divisions qui débattent vivement de l’intérêt de tout projet.

  • 25 LITWAK, Mark (1986), pp. 97-98.

20La constitution des comités de décision connaît un premier changement avec la prise d’importance des décideurs marketing chargés du marché intérieur. Dans les années 1960, les secteurs de la production et de la vente sont strictement séparés. À partir du début des années 1980, les décideurs marketing viennent cependant empiéter sur le territoire des producteurs. Aux yeux des conglomérats, désormais propriétaires des studios, le marketing offre une approche scientifique de la production. Accentuer son poids dans la décision finale est une façon de lutter contre l’imprévisibilité de l’activité cinématographique. À partir des années 1980, « les cadres du marketing et de la distribution commencent à dominer la prise de décision des studios25 ». La recherche de prévisibilité passe également par le service financier. À l’aide de modèles créés par ce service, les distributeurs et les décideurs marketing font des projections sur le potentiel de profit du film (ultimates).

  • 26 « Greenlight decisions are too risky to be left to gut instinct and are now largely the product of (...)

21Moins d’une décennie plus tard, c’est la prise d’importance du marché extérieur qui vient faire évoluer les comités de décision. Un cadre de Warner Bros. explique : « Quand le marché extérieur a commencé à représenter plus d’un tiers du box-office total, les producteurs américains se sont mis à y faire attention et à changer leur façon de faire des films. » À partir de la fin des années 1980, les majors commencent à prêter l’oreille aux conseils des décideurs marketing de leur réseau international. Au milieu des années 1990, le lien se ressert un peu plus : dès qu’un studio donne le feu vert à un film, il en fournit le script aux services de marketing international, qui peut ainsi préparer sa campagne parfois plus d’un an avant la sortie du film. À la fin des années 1990, les majors demandent de plus en plus aux services marketing de fournir des informations sur le potentiel des films sur leurs territoires. Ce processus amène alors les services internationaux de distribution et de marketing à devenir partie intégrante du comité de décision des majors à la fin des années 1990 et au début des années 2000. Le marché extérieur est désormais également un des facteurs désormais pris en compte par le service financier. Les résultats escomptés sur le marché extérieur sont pris en considération par le comité. Tout comme leurs collègues du marché intérieur, les décideurs marketing internationaux doivent fournir des ultimates, particulièrement si la décision concerne un film à gros budget. Enfin, viennent s’ajouter les responsables des marchés dits secondaires. Si la décision finale dépend toujours du président du studio, il s’appuie actuellement sur un comité important en nombre : « La décision de donner le feu vert à une production est trop risquée pour se baser sur son instinct et elle est actuellement largement le résultat d’une réflexion de groupe entre secteurs26. » Entre 1966 et 2004, l’évolution du comité de décision entraîne une modification de ses critères de sélection.

  • 27 Sources : Variety, 4 juillet 1973, 22 février 1978, 27 septembre 1999. Entretiens avec des professi (...)

Évolution des comités de décision des majors27
1973
Chairman
Cochairman
Senior vice-president for production
Senior vice-president for business affairs
1999
Head of the studio
Head of marketing
Head of international
Head of videoHead of production
2006
Head of the studio
Head of home entertainment
Heads of production (international and domestic)
Head of international distribution
Head of marketing (international and domestic)
Head of publicity

(Financing department)

Critères de décision et marché extérieur

  • 28 « Did the project stand a reasonable chance of finding a mainstream audience in the U.S. ? » BART, (...)

22En prenant de l’importance, le marché extérieur, impose de nouveaux critères qui sont pris en compte à côté de ceux du marché intérieur, de la vidéo, du merchandising ou des parcs à thèmes. Au cours des années 1960, la seule question posée par les décideurs était : « Est-ce que le projet a des chances de marcher auprès du grand public américain28 ? » À la fin des années 1990, la liste des critères a sensiblement évolué :

  • 29 « Will the movie play well in Europe and Asia ? How strong is the video and DVD aftermarket ? Will (...)

Est-ce que le film marchera en Europe et en Asie ? Y a-t-il un marché secondaire important pour la vidéo et du DVD ? Est-ce que le sujet attirera des partenaires marketing comme McDonald ? Est-ce qu’il y aura des liens avec l’industrie du jouet et d’autres opportunités de merchandising ? Est-ce qu’on pourrait tirer une attraction de l’histoire ? Est-ce qu’on peut résumer l’histoire dans un court spot télévisé ? Est-ce que la star voudra bien se rendre aux premières dans le monde entier29 ?

23Le changement le plus important, dans l’étude des stratégies d’exportation des majors, est la diminution de la place occupée dans l’esprit des décideurs par le public américain. Au cours des années 1960, le marché extérieur est certes important aux yeux des majors qui produisent des films à sujet universel, parfois tournés à l’étranger. Cependant, elles sélectionnent des projets internationaux susceptibles de plaire à leur marché premier, tel Docteur Jhivago (D. Lean, 1965). À la fin des années 1960, les studios exportent donc dans le monde des films pensés avant tout pour le public américain. Pendant plusieurs décennies, le public américain reste le repère pour les majors. Au cours des années 1990, les comités de sélection jettent des coups d’œil sur le potentiel international, requérant l’avis des équipes marketing de leurs bureaux à l’étranger. Certes, les majors continuent de considérer les Américains comme leur public principal, mais un tournant décisif est amorcé. Une décennie plus tard, le public étranger est devenu un critère essentiel dans le processus décisionnel des majors :

  • 30 « The foreign market has become so important that no studio boss today would’ “greenlight” a movie (...)

Le marché extérieur est devenu si important qu’aucun chef de studio ne donnerait aujourd’hui le « feu vert » à une production [...] sans prendre en compte son potentiel international. « Ce serait comme de traverser la route sans regarder à droite et à gauche », explique le coprésident de 20th Century-Fox, Tom Rothman30.

24Les films obtenant le feu vert des studios répondent désormais à une logique différente. Choix de sujets, décisions de casting sont faites non plus en fonction des goûts des spectateurs américains uniquement, mais également en fonction de ce que les majors perçoivent des goûts des spectateurs étrangers. Plus un film a de potentiel sur le marché international, plus il a de chance d’être financé. Pour faire affaire avec les majors, il faut désormais insister sur les atouts internationaux de son projet, tels la présence de star étrangère ou le choix d’un scénario se passant en partie hors des États-Unis. Da Vinci code (R. Howard, 2006), M : I : III (J. J. Abrams, 2006), X-Men, l’affrontement final (B. Ratner, 2006), Pirates des Caraïbes, le Secret du coffre maudit (G. Verbinski, 2006) sont autant de projets répondant à ces critères. C’est donc à la fin des années 1990, mais surtout au début des années 2000, que prend véritablement forme la stratégie culturelle des majors dans le domaine de la production. L’accent mis sur les stars internationales, l’action, les effets spéciaux, mais également l’inclusion d’éléments scénaristiques et d’artistes étrangers sont les nouvelles lignes directrices du comité délivrant le feu vert. Le public étranger prend doucement le pas sur le spectateur américain, une évolution consacrée par l’inclusion des décideurs marketing étrangers.

  • 31 Variety, 6 janvier 1997.
  • 32 Los Angeles Times, 30 mars 1992.

25Si certains semblent noter cette nouvelle tendance avec inquiétude, c’est que l’influence du marché extérieur se ressent non seulement dans le choix des projets acceptés, mais également dans celui des projets refusés. Dès 1990, il devient plus difficile d’obtenir des financements pour des films sans potentiel international. Toute une catégorie de films souffrent alors du syndrome de l’Americana (Americana syndrome)31 : les films centrés sur des idées ou des histoires américaines (relations noirs/blancs, drames historiques) et ceux à l’humour très américain. Les genres qui, selon la presse, ne marchent pas à l’étranger sont ceux qui se voient désormais délaissés par les majors. L’importance prise par le public étranger double par exemple les difficultés des réalisateurs noirs. Non seulement ceux-ci doivent conquérir le spectateur américain blanc, mais il doit désormais s’efforcer de convaincre le public mondial. L’absence de recettes étrangères significatives se traduit pour ces réalisateurs par des refus de la part des majors. Les comédies trop américaines sont également reçues avec méfiance. Jon Berg se heurte ainsi au refus des majors lorsqu’il décide de produire Elfe (J. Favreau, 2003) : le thème de Noël n’est pas universel, l’acteur Will Ferrell n’est pas connu à l’étranger, le film n’a aucun potentiel sur le marché extérieur. Si les films fondés sur des dialogues vifs et s’inspirant de thèmes fortement américains sont toujours produits, ils ne bénéficient que de budgets moindres. L’importance prise par le marché étranger dans les critères décisionnels rejaillit en effet sur la question du montant des financements. Un cadre d’une grande major déclare ainsi en 1992 que son studio « ne financera plus de grand film s’il n’a pas un fort potentiel international32 ». Pour faire des films plus difficiles ou plus américains, il faut nécessairement passer par un budget beaucoup plus modeste, car les majors refont leur calcul en se basant uniquement sur les recettes du marché intérieur. À travers l’évolution des comités de décision, c’est donc toute la palette des films produits à Hollywood qui se trouve modifiée. L’importance prise par des critères influencés par le marché extérieur touche les pratiques de l’industrie du cinéma hollywoodien dans son ensemble.

Marché extérieur et communauté hollywoodienne

  • 33 « It’s about dollars and cents [...]. The more dollars and cents you generate, the more work you ge (...)
  • 34 Le secteur indépendant est également influencé par le marché extérieur, particulièrement lorsqu’il (...)

26La communauté hollywoodienne est touchée par ces nouveaux critères de façon inégale. Les employés des majors sont les plus préoccupés du marché extérieur, qu’il s’agisse des services marketing, des services légaux ou des cadres chargés de la production. De façon assez unanime, les professionnels interrogés répondent à la question « Qui prend en compte le marché extérieur ? », par « les studios ». Les nouvelles lignes directrices auxquelles sont désormais subordonnés les feux verts influencent également par ricochet les personnes travaillant en relation avec les studios. Ainsi, les producteurs indépendants, liés souvent à des studios particuliers par contrat, doivent prendre en compte les exigences des majors. Travailler avec un studio signifie parfois biaiser son projet vers le marché international. Si certains déclarent essayer de comprendre les goûts du public international et s’en inspirer, d’autres disent privilégier des films universels touchant le monde entier. Cependant, même ces derniers accordent une pensée au marché extérieur, comme un des facteurs à prendre en compte et s’y intéresse activement au niveau de la campagne marketing et de la distribution. À un moment ou à un autre, tout producteur est obligé de se poser la question du marché extérieur. La question du montage différencié montre également la diversité des pratiques des producteurs : alors que certains indiquent que cette pratique est facilement utilisée, d’autres nient totalement son existence. De leur côté, les scénaristes sont inégalement influencés par le marché extérieur. Il existe à nouveau une différence de pratique selon la proximité du scénariste par rapport aux majors. Lorsque le scénariste écrit son texte de façon indépendante pour le proposer aux majors (on spec), il a tendance à écrire un texte très personnel sans trop se préoccuper des demandes du public. S’il le désire, il peut éventuellement se renseigner sur le type de scénarios achetés par les majors et orienter son script dans ce sens. Cependant, lorsqu’un scénariste travaille directement pour un studio sur un film donné (on assignment), pour un travail de réécriture par exemple, il doit alors suivre à la lettre les directives des majors. Si la major cherche à faire un film pour le public international, le scénariste doit prendre ce facteur en compte dans son travail d’écriture. Les scénaristes sont donc touchés par la prise d’importance du marché extérieur principalement lorsqu’ils travaillent pour une major, sous la pression d’un producteur. Ce phénomène se remarque également au niveau des réalisateurs. Lorsqu’ils travaillent pour des majors, ils ressentent cette même pression. Un producteur explique ainsi qu’il donne comme consigne aux réalisateurs de faire des films s’appuyant peu sur les dialogues. Il travaille également avec le réalisateur pour faire des montages différenciés quand cela est nécessaire. Les réalisateurs désirant pouvoir faire leurs films doivent donc prendre en compte la ligne directrice des majors. Proposer un casting composé de stars internationales est ainsi une stratégie utilisée actuellement pour obtenir l’accord des majors. Les acteurs américains eux-mêmes ressentent l’influence du marché extérieur. En effet, leur bankability ne dépend désormais plus uniquement du marché américain. Si, à la fin des années 1990, Jim Carrey n’est pas dans « le club des 20 millions de dollars », c’est que sa popularité à l’étranger est bien loin de sa popularité aux États-Unis. La recherche de popularité sur le marché extérieur n’est pas seulement liée au montant du salaire, mais également aux opportunités de carrière. Halle Berry résume ainsi : « C’est une affaire de gros sous [...]. Plus vous rapportez, plus vous travaillez33. » De la même façon, le réalisateur Edward Zwick déclare que le succès retentissant du Dernier Samouraï au Japon est un élément important pour sa carrière. Face à la prise d’importance du marché extérieur comme critère de sélection, les artistes souhaitant travailler avec les majors doivent de plus en plus tenir compte des goûts du public étranger34.

27Si les professionnels disent prendre en compte le marché extérieur dans une certaine mesure, beaucoup affirment encore la prééminence du marché américain. Le succès d’un film est d’ailleurs encore mesuré à sa performance intérieure au cours du premier week-end. Il s’agit en effet d’un repère aisé, les données sur le marché extérieur restant encore difficiles à se procurer rapidement. Malgré la diversité des pratiques, le marché extérieur occupe de plus en plus les esprits. Il est la question d’actualité au centre des conversations.

28La fin du xxe siècle voit donc des majors de plus en plus impliquées sur le marché mondial, dans un flux croisé d’influences. Alors que les studios s’intègrent aux autres industries cinématographiques, en en devenant partenaire, l’étranger s’invite et s’installe au sein même de la capitale du film américain et de ses lieux de pouvoir les plus fermés. Dans un contexte de mondialisation, ces allers-retours financiers et culturels font des années 1990 et 2000 à la fois un écho et un prolongement de l’internationalisme de la fin des années 1960.

Notes

1 Ted Shugrue, chef de la distribution internationale chez Sony Pictures Entertainment. « Hollywood Goes Boffo Overseas », Los Angeles Times, 30 mars 1992.

2 En 1990, le financier italien Giancarlo Parretti, alors à la tête de Pathé Communications, rachète MGM. Parretti s’endette fortement pour réaliser cet achat et MGM/Pathé a rapidement de graves problèmes de trésorerie. En 1991, le Crédit lyonnais, qui a prêté de fortes sommes à Parretti, force celui-ci à démissionner et l’attaque en justice. Cette même année, Parretti est arrêté à Rome pour fraude fiscale.

3 Janet Wasko fait ainsi allusion à l’état de panique visible dans la presse national suite à l’arrivée de Sony, puis de Matsushita à Hollywood, in WASKO, Janet (1994), p. 63. En 1990, Variety donne voix à deux opinions divergentes. Tandis que certains s’inquiètent de voir « quatre des sept majors du cinéma et cinq des six majors de la musique désormais sous le contrôle d’intérêts étrangers », d’autres rétorquent que « l’argent c’est l’argent, qu’il soit américain ou étranger » (Variety, 5 novembre 1990). En 2005, le député démocrate Leon E. Panetta propose une loi limitant l’achat de compagnies américaines de production de films et programmes télévisés par des compagnies étrangères (Los Angeles Times, 11 octobre 1991).

4 « Filmers Set Sale on overseas B.O. Tide », Variety, 17 avril 1995.

5 Columbia, United Artists et MGM souffrent de nombreux changements de direction et de propriétaires. United Artists et Warner Bros ont de faibles résultats. Les graves pertes de la Fox sous la direction de Martin Davis entraînent son rachat par Rupert Murdoch en 1985.

6 La valeur de l’action (stock price) d’AOL-Time Warner chute de plus de 70 % entre 2001 et 2002. Alors que l’opération Vivendi-Universal a lieu en 2000, la valeur de l’action diminue de moitié à la fin de l’année 2001. Disney, qui avait beaucoup investi dans l’Internet et les nouvelles technologies, ferme son site Go Network avec une perte de 500 millions de dollars.

7 AUGROS, Joël (1996), p. 111.

8 AUGROS, Joël (1996), p. 107.

9 AUGROS, Joël (1996), p. 120.

10 « Land of Rising $un to Fund Disney via Interscope Deal », Variety, 17 septembre 1990.

11 Variety, 3 décembre 1990.

12 Celui-ci touche particulièrement les producteurs américains indépendants.

13 « For those producers who don’t sprechen Sie Deutsch, now’s the time to learn », Variety, 21 août 2000.

14 Créé en 1997, le Neuer Markt est un équivalent du Nasdaq américain. Il s’agit d’une bourse spécialisée dans la cotation de jeunes entreprises, notamment dans le domaine des nouvelles technologies. Ces entreprises peuvent ainsi se procurer les capitaux nécessaires à leur croissance. Le Neuer Markt fait partie d’un réseau européen, l’Euro-NM, comprenant par exemple le Nouveau marché en France ou le Nuevo Mercato en Italie. Le Neuer Markt s’effondre au début des années 2000 et est clos en 2003.

15 Le groupe Canal Plus achète à peu près 200 films américains par an.

16 Il existe actuellement un nouveau système, le DFFF, qui incite les étrangers à tourner en Allemagne en échange de financements.

17 Variety, 3 décembre 1990, 31 août 1992, 19 juin 2000.

18 Variety fait allusion aux banques saoudiennes, mais on peut également penser au rachat de Twentieth Century-Fox par l’Australien Rupert Murdoch en 1985.

19 « References to anything strictly American – baseball, hot dogs, whatever – would be prohibited, and Sylvester Stallone would star in every film. » Wall Street Journal, 26 mars 1993.

20 Variety, 4 mai 1992.

21 New York Times, 17 décembre 1988.

22 « Forget Peoria. Will It Play in Paris and Peru ? » Los Angeles Times, 7 octobre 1995.

23 En un coup d’œil, le lecteur peut se renseigner sur les dix premiers films de la semaine dans quatorze pays, mais également sur le distributeur, les recettes précises, la semaine d’exploitation et le nombre de salles, soit les mêmes informations que dans le tableau dédié au marché intérieur.

24 EDI Nielsen est une entreprise qui collecte les données sur les sorties en salles et fournit chiffres, analyses et statistiques aux professionnels. La compagnie Entertainment Data Inc. est fondée par Marcie Polier en 1976 et rachetée par AC Nielsen en 1997. La compagnie nouvellement formée est ensuite rachetée par VNU en 2001. EDI Nielsen ouvre un bureau au Royaume-Uni en 1997, en Allemagne en 1998 et opère actuellement dans quatorze pays. Ses rubriques paraissant dans Variety sont par exemple Star Translation, qui offre une comparaison de la popularité d’un acteur à partir de la performance de plusieurs de ses films sur différents marchés, principalement aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne, ou encore Top Performers, qui donne les titres des films ayant fait les meilleures recettes sur un marché donné. EDI Nielsen compare également la popularité de différents genres selon les marchés.

25 LITWAK, Mark (1986), pp. 97-98.

26 « Greenlight decisions are too risky to be left to gut instinct and are now largely the product of interdepartmental group-think. » Variety, 22 novembre 2004.

27 Sources : Variety, 4 juillet 1973, 22 février 1978, 27 septembre 1999. Entretiens avec des professionnels, 2006.

28 « Did the project stand a reasonable chance of finding a mainstream audience in the U.S. ? » BART, Peter (1999), p. 19.

29 « Will the movie play well in Europe and Asia ? How strong is the video and DVD aftermarket ? Will the subject matter attract marketing partners like McDonald’s ? Will there be tie-ins for toys and other merchandising opportunities ? Could the storyline inspire a theme-park ride ? Could the narrative be captured in a brief TV commercial ? Will the star be willing to travel to openings around the world ? », BART, Peter (1999), pp. 19-20.

30 « The foreign market has become so important that no studio boss today would’ “greenlight” a movie [...] without factoring in its international potential. “It would be like crossing the street and not looking both ways”, said 20th Century Fox Co-Chairman Tom Rothman. » Los Angeles Times, 6 octobre 2002.

31 Variety, 6 janvier 1997.

32 Los Angeles Times, 30 mars 1992.

33 « It’s about dollars and cents [...]. The more dollars and cents you generate, the more work you get as an actress. » Los Angeles Times, 6 octobre 2002.

34 Le secteur indépendant est également influencé par le marché extérieur, particulièrement lorsqu’il finance ses films par le système de pré-vente à l’étranger.

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont sous Licence OpenEdition Books, sauf mention contraire.

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search