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Des mondes de confiance

 | 
Vincent Mangematin
, 
Christian Thuderoz

Seconde partie. Actes de confiance

Chapitre 15. Alliance stratégique et construction de la confiance : le cas Renault-Nissan

Pierre-Yves Gomez, Harry Korine et Olivier Masclef

Texte intégral

1De juin 1998 à mars 1999, Renault et Nissan négocient une des plus spectaculaires alliances stratégiques de ces dernières années. Par un rapprochement capitalistique, les deux entreprises s’engagent dans une relation industrielle de longue durée, passant par un croisement de leurs capitaux, une mise en commun de leurs technologies et de leurs savoir-faire et la construction de plates-formes de construction commune. Elles ont créé ainsi le quatrième producteur automobile au monde.

2Pourtant, au moment d’engager les négociations, Renault et Nissan se trouvaient dans des situations rendant un accord entre elles difficilement crédible.

3Les cultures nationales des deux etreprises semblent très différentes. Les entreprises ne se connaissent pas et n’avaient jamais travaillé ensemble. Sur quelle base ont-elles pu construire un niveau de confiance suffisant pour s’engager dans un avenir commun ?

4Nissan se trouvait au bord de la faillite financière. Comment Renault pouvait-il avoir confiance dans les informations qui lui étaient communiquées ?

5Renault avait échoué en 1993 dans sa fusion avec le suédois Volvo, pourtant plus proche de lui en termes culturels et organisationnels. L’entreprise ne pouvait donc pas témoigner d’une expérience réussie en matière de rapprochement interentreprises. Comment le constructeur japonais a-t-il pu considérer que Renault était crédible ?

6Durant la dernière partie des négociations, le constructeur français fut mis en compétition avec le géant Daimler-Chrysler qui pouvait se prévaloir d’une assise financière et d’une réputation sans comparaison avec celle de Renault. Comment le choix a-t-il pu s’opérer finalement en faveur de Renault ?

7Les deux sociétés étaient, pour des raisons différentes, dans des situations de faiblesse peu propices à assurer avec certitude l’avenir d’une relation industrielle forte. Pourtant les négociations entre elles ne durèrent que neuf mois. Il faut alors supposer que, pendant cette période, un niveau de confiance mutuelle a pu s’établir pour déboucher sur l’alliance. Comment cela s’est-il produit ?

8La confiance est un champ de recherche essentiel pour appréhender le fonctionnement des partenariats et plus particulièrement des alliances inter-entreprises (Doz et Hamel, 1998 ; Parkhe, 1998). Au-delà du cas exemplaire que nous traitons ici, il n’est pas facile de comprendre comment deux partenaires qui ne se connaissent pas et qui, le plus souvent, sont des compétiteurs économiques, acceptent de travailler ensemble à l’élaboration d’un objectif et parfois d’une organisation commune. Bien entendu, on peut avancer, après coup, de bonnes raisons pour donner du sens à la coopération : la peur de disparaître (Rousseau et al., 1998) ou la nature très profitable d’un projet stratégique particulier. Reste pourtant à expliquer le processus. Comment se construit (ou non), entre partenaires, une confiance suffisante pour que ceux-ci acceptent de se donner mutuellement des informations dont la communication peut aussi les affaiblir en cas d’échec ?

9Dans un monde dominé par les rapports de force économiques et le contrôle de l’information, cette situation n’est pas facile à circonscrire avec les outils classiques de l’économie et de la gestion. Certes, la nécessité et les étapes clés de la génération de la confiance sont assez bien décrites dans la littérature de gestion, notamment avec les travaux de Ring et Van de Ven (1992). Pourtant il n’y a pas de théorie du processus de construction de la confiance qui pourrait expliquer l’accumulation d’informations, de faits et d’interprétations conduisant deux partenaires en situation de compétition à basculer dans la confiance réciproque et donc la coopération.

  • 1 Le cas Renault-Nissan, « The Making of a Global Alliance », a été écrit par P. Y. Gomez, H. Korine (...)

10En nous appuyant sur le cas exemplaire Renault-Nissan, l’objet de ce chapitre est d’explorer les pistes ouvertes par la théorie anthropologique du don développée par Marcel Mauss (1950 a) et Claude Lévi-Strauss (1967). Dans une première partie, nous présenterons le rôle de la confiance dans la construction des alliances tel que les chercheurs ont tenté de la mettre en évidence. Nous établirons en second lieu en quoi la théorie du don peut être une théorie explicative de l’émergence de la confiance. Le cas servira de fil conducteur à nos analyses1.

Lien entre confiance et alliance : utilité du modèle de Mauss

Le cas

11Au printemps 1997, Renault se trouve à un carrefour de son existence : rester un constructeur européen avec 5 % du marché mondial et subir les règles imposées par les majors, ou devenir un acteur prépondérant du secteur automobile, ce qui implique d’atteindre 10 % du marché mondial. Dans ce second cas, Renault doit trouver un partenaire pour se développer. Or la direction de l’entreprise française a la conviction que ce développement doit se faire prioritairement par l’Asie. Un certain nombre de partenaires potentiels sont considérés dans la famille stratégique de Renault : Subaru, Mitsubishi et Suzuki. Nissan, numéro 2 japonais, est plus important que le français en volume de production et donc hors de portée. Néanmoins, ses difficultés financières ont fait baisser le cours de son action et rendu une participation à son capital techniquement possible. C’est pourquoi, sans grande conviction, Nissan est inclus dans les manœuvres d’approche en vue d’un éventuel partenariat.

12En avril 1998 commence une mission de prospection visant à affiner la sélection : il s’avère alors que Suzuki n’a aucune intention de se développer, et Subaru présente de trop grandes spécificités technologiques. Reste Mitsubishi et Nissan. Contre l’avis de ses conseillers, pour lesquels cela « ne se fait pas » dans la sphère culturelle nipponne, le président de Renault, Louis Schweitzer, envoie en juin 1998, deux lettres-cadres aux dirigeants de Mitsubishi et de Nissan pour leur proposer une collaboration industrielle qui reste encore à définir. Alors que Mitsubishi ne donne pas de suite immédiate, M. Hanawa, président de Nissan, répond très vite à la lettre de Renault en se déclarant prêt à entrer en négociation avec la firme française. Ce qui ne manque pas de surprendre les Français : « Nous n’envisagions pas de nous allier avec Nissan tout au début, on ne les a vus un peu par hasard. [...] J’ai décrit ça un jour dans une interview en disant qu’on était parti à la chasse au lapin, et on a trouvé un cerf » (J. F. De Andria, directeur du plan).

13Une mission française est aussitôt dépêchée pour définir l’architecture générale d’un possible partenariat avec l’entreprise nipponne. Entre les mois de juillet et août 1998, les deux entreprises identifient une vingtaine de sources de synergies possibles. Comme elles ne se connaissent pas en profondeur, il s’agit de synergies assez générales. Les rencontres s’effectuent alors sur le mode de l’exploration réciproque : « Ma préoccupation était de connaître davantage Renault. Renault n’était pas très connu au Japon et nous en savions trop peu pour démarrer quelque chose avec eux. Avant de considérer une alliance, nous avions besoin d’accroître notre compréhension de la manière d’intégrer Renault dans une perspective de collaboration. » (M. Sugino, Corporate Planning de Nissan.)

14Pourtant, dès le 10 septembre 1998, Hanawa et Schweitzer signent un mémorandum portant sur l’évaluation financière et technique de ces synergies avec une clause d’exclusivité de six mois pour les négociations. Ils créent 21 équipes d’études conjointes chargées, de septembre à novembre 1998, de se communiquer des informations afin d’évaluer la faisabilité technique des 21 projets communs. Les informations à obtenir étaient hautement sensibles puisqu’elles touchaient à la nature et la qualité de l’organisation productive de chacune d’elles (recherche et développement, maîtrise de la technologie, organisation de la production, etc.). Pendant les mois qui suivirent, plusieurs centaines de personnes de part et d’autres seront mobilisées dans ces échanges d’informations.

15À ce moment, les deux entreprises n’étaient même pas sûres de l’intérêt final de l’alliance. Or le processus ne pouvait se réaliser que si les acteurs se communiquaient les informations pertinentes ; cela supposait une relative confiance, non seulement entre eux mais aussi quant à la possibilité d’un futur projet commun. Comment comprendre l’émergence d’une confiance suffisante pour générer le processus ? Faisons ici un premier point analytique.

Alliance et confiance : un état des lieux

16Pourquoi la question de la confiance se pose-t-elle en gestion ? Il s’agit d’abord de spécifier les situations dans lesquelles le recours à cette notion fait sens et semble nécessaire pour interpréter les pratiques de gestion. Selon les auteurs, cela implique trois éléments (Parkhe, 1998 ; Das et Teng, 1998) :

    • 2 On appelle « incertitude keynésienne », le type d’incertitude quant à la décision à prendre qui naî (...)

    de l’incertitude, car le processus mis en œuvre (négociation, alliance, etc.) crée à la fois le résultat et les conditions de sa poursuite (incertitude dite « keynésienne », voir Gomez et Jones, 20002) ;

  • la vulnérabilité, car l’objectif d’une coopération et sa réalisation ont une certaine valeur pour les acteurs en présence ;

  • l’impossibilité d’exercer un contrôle ou une autorité sur le partenaire.

17Ainsi la confiance joue-t-elle un rôle dans des situations où le calcul économique ne peut pas se déployer (incertitude keynésienne), bien qu’il soit souhaitable et coûteux (vulnérabilité). L’absence de structure de raisonnement stable, de type « conventions » permettant de légitimer l’autorité d’un partenaire sur l’autre, fait du processus un « dilemme du prisonnier » dont le résultat dépendrait, de plus, des choix des partenaires. En d’autres termes, l’intérêt de la coopération n’est qu’une conséquence de la façon dont la démarche se réalise.

Alliance et confiance

18En repérant les caractéristiques précédentes dans les alliances inter-entreprises comme celle entre Renault et Nissan, la confiance se traduirait par un « saut » au terme duquel un acteur accepte de s’en remettre à un partenaire, sans qu’il soit possible de le contrôler parfaitement, pour atteindre un objectif encore partiellement inconnu, en se fondant sur les caractéristiques propres de ce partenaire (sa réputation, sa compétence supposée) et son comportement (ce qu’il fait) pour justifier ce « saut ». Les partenaires ne confient pas tout aux calculs économiques mais se situent réciproquement dans un espace commun qui permet d’interpréter s’il est juste de « s’en remettre » à l’autre. Ce « saut » constitue une rupture dans les processus de calculs et d’anticipation. Car plutôt que de considérer le futur partenaire comme un compétiteur « quelconque », on accepte de s’accorder sur une lecture de ses actes en conformité avec ce qu’on suppose être son identité et de construire le processus d’alliance à partir de ce cadre. Ainsi nos deux entreprises ne comparent pas leurs qualités et leurs défauts à ceux de tous les autres partenaires possibles (sans quoi bien peu d’alliances se réaliseraient), mais font des informations qu’ils se communiquent des « preuves » de leur bonne foi réciproque. L’information est autant factuelle qu’identitaire.

19Que ce capital relationnel grandit et s’accumule dans le temps, cela est assez clair. Reste à comprendre comment le « saut » relationnel s’effectue et surtout se maintient. Comment ce capital est-il vécu comme une accumulation et non une dangereuse communication d’informations stratégiques à un partenaire incertain ? La question est importante aussi bien parce que les partenaires d’une alliance industrielle sont souvent des compétiteurs, habitués à la défiance, que parce qu’ils ne se connaissent pas ou peu et ont donc du mal à décrypter des signes de confiance chez l’autre. On trouve deux types d’interprétation du phénomène :

  • Soit la confiance n’existe pas du tout au moment où les négociations commencent et les partenaires se doivent de tout mettre en œuvre pour la faire émerger. La confiance est dès lors favorisée par la mise en place d’une structure de « gouvernance adéquate » (Ring et Van de Ven, 1992). En d’autres termes, la confiance se gère comme n’importe quel capital : réunion, comité, échange contractuel d’informations, études conjointes dans le cas de Renault-Nissan, etc., sont organisés de manière systématique par une structure de « gestion de la confiance », en générale composée de cadres de haut niveau des entreprises qui désirent s’allier.

  • Soit un minimum de confiance préexiste et c’est sur cette base modeste que se construit l’alliance (Gulati, 1995 ; Das et Teng, 1998 ; McKnight, Cummings et Chervany, 1998). Il existerait ainsi toujours une sorte de sentiment de confiance minimum (réputation, impression initiale, chance, coup de foudre etc.), parfois même fondé sur une perception surestimée de l’autre, et qui sert de levain à la future confiance.

20Pour importantes qu’elles soient dans la compréhension des processus mis en œuvre, ces positions ne font que repousser le problème, car on ne comprend toujours pas les conditions d’émergence conduisant des partenaires à accepter de négocier et les éléments qui les conduisent à poursuivre ces négociations quitte à se « dévoiler » dangereusement. Ainsi, les recherches sur les alliances associées à la première proposition n’expliquent pas pourquoi les organisations feraient émerger une structure de gouvernance efficace, elle-même objet de négociation et donc fondée elle aussi sur une certaine dose de confiance. Pour la seconde proposition, la question certes n’est plus d’analyser la confiance mais le pari construit sur la confiance initiale. Elle a changé de forme, pas de nature.

21Au fond, la difficulté vient de la façon de poser le problème de la confiance durant les processus d’alliance. Tout se passe comme si nous cherchions à résoudre l’énigme suivante : qu’est-ce qui permet de savoir que les partenaires ont raison d’avoir confiance ? Cette formulation a l’avantage de poser l’ambiguïté du problème. Car c’est précisément parce que raison et confiance conduisent à des postures opposées durant le processus que la question est sans issue. Si on invoque en effet la raison calculatrice, il faut supposer qu’il existe un calcul qui rende raisonnable la poursuite de la négociation vers l’alliance. Ce calcul nécessite lui-même un critère pour évaluer les comportements durant le processus, les informations et les signaux positifs enregistrés par les partenaires. Ce critère, c’est l’existence de l’alliance. On est alors conduit à postuler que, par rétroprojection, le résultat sert de règle pour évaluer les étapes du processus. Dans ce cas, la question de la confiance telle que nous l’avons définie plus haut n’a aucune raison de se poser : une alliance se construit rationnellement.

22Or c’est précisément parce qu’on ne sait pas ce que sera l’alliance finale et si même elle existera, que ce calcul n’est pas possible et ne peut se fonder sur des règles préétablies : il y a incertitude, vulnérabilité et impossibilité de contraindre, et donc nécessité de comprendre comment la confiance se fonde, indépendamment du résultat encore inconnu. Durant la négociation, des informations se donnent, leurs pertinences s’évaluent parce que l’alliance se constitue et, pas à pas, leur valeur et les critères pour les évaluer se co-construisent. Ce n’est qu’à l’issue du processus, si une alliance voit le jour, que l’on peut en reconstituer les étapes et avoir l’illusion que chacune aurait pu s’évaluer en fonction de ce résultat.

23Si l’éclairage de la confiance par la seule raison conduit à de grandes difficultés, est-ce à dire qu’il faut se contenter de décrire les alliances comme des processus incompréhensibles durant leur déroulement et qui ne deviennent « raisonnables » qu’à leur terme ? Notre hypothèse est la suivante : la logique qui préside à la construction de l’alliance est d’ordre social, en congruence avec le résultat économique du processus mais indépendante de lui. C’est parce qu’on ne distingue pas les deux plans et que l’on veut expliquer par le même raisonnement à la fois le résultat (l’alliance) et la logique du processus (la négociation) qu’on se heurte aux problèmes que nous avons soulevés. Or il convient de considérer le processus qui permet l’émergence de la confiance selon sa rationalité propre qui est d’ordre social : des acteurs cherchent à créer un lien social dont il résultera, in fine, une alliance économique. C’est pourquoi il nous semble important d’explorer les pistes que les sciences humaines nous offrent pour appréhender la construction du lien social sans hypertrophier le rôle que joue le résultat économique recherché. Parmi ces pistes, la théorie du don de Marcel Mauss nous a paru prometteuse.

Logique élémentaire du don

24Selon Mauss (1950 a), toute société se construit sur un phénomène social majeur : le don. Celui-ci se décompose en trois séquences : donner, recevoir, puis rendre. Dans un premier temps un des acteurs donne. Cela constitue le point de départ du processus. Ce don est gratuit, il ne suppose aucun retour certain. Cette incertitude différencie le don de l’échange.

25Un autre acteur reçoit le don qui lui était destiné. Il est libre de l’accepter ou de le refuser. S’il l’accepte, il peut donner à son tour pour équilibrer la relation qui a commencé à s’établir : c’est le contre-don. Rendre ne signifie pas que l’on retourne la chose donnée, mais que l’on rende autre chose que l’on considère comme ayant au moins la même valeur que ce qu’on a reçu. Ainsi ce nouveau don permet une évaluation commune. L’autre reçoit et rend à son tour ce qu’il considère comme d’égale valeur, et cela enclenche une nouvelle série : donner-recevoir-rendre.

26Le don est donc un test. C’est pourquoi la liberté de donner, de recevoir et de rendre est indispensable au processus. La dynamique du don prouve que la relation est librement consentie et donc que la valeur attribuée aux objets n’est pas imposée : en conséquence, elle implique personnellement le donateur. Si le don est refusé, s’il n’est pas « rendu », ou si le contre-don n’est pas reçu en valeur au niveau du don initial, la relation est impossible. Par contre, lorsque le don est accepté et que le donataire respecte le principe de réciprocité, s’enclenche alors un processus qui, au fur et à mesure qu’il se développe, établit une échelle commune d’évaluation des objets. La satisfaction générale instituée par la réciprocité des dons instaure une relation entre les partenaires. Au fur et à mesure que se développent ces cycles entre les partenaires, la confiance grandit avec la valorisation des objets donnés par les objets rendus. Plus celle-ci devient commune, plus la relation se cimente.

27Mauss puis Lévi-Strauss (Lévi-Strauss, 1967) ont montré que la logique du don est universelle. Si la nature des dons et la façon d’assurer le don et le contre-don sont différentes selon les cultures, la structure donner-recevoir-rendre est repérable dans toutes les sociétés. Ainsi, on la voit à l’œuvre dans l’échange de cadeaux de fin d’année dans nos sociétés, dans les services gratuits donnés et rendus entre collègues d’une entreprise, dans la socialisation permise par les invitations et contre-invitations entre amis aussi bien que dans les sociétés des îles Trobriand observées par Malinowski (1922) ou les tribus algonquines du nord du Canada. Et, nous en faisons l’hypothèse, à la génération des processus d’alliances industrielles.

Réinterpréter l’émergence de la confiance entre Renault et Nissan

28Nous proposons de réinterpréter les événements de la première période en ces termes. La première lettre de Schweitzer à Hanawa en juin 1998 peut être appréhendée comme un don initial : le président de Renault donne son analyse de la situation et découvre directement ses intentions. De plus, en faisant une demande formelle sans passer par des intermédiaires, il s’établit délibérément une implication personnelle de donneur. « Des banquiers sont venus nous voir en nous disant : “On connaît quelqu’un, qui peut parler à quelqu’un, qui peut parler à quelqu’un, qui peut parler à Nissan et donc on peut peut-être établir une relation entre vous et Nissan au bout de quelques mois. Mais si vous leur écrivez, bien sûr, c’est la plus sûre façon d’échouer parce que c’est insupportable, c’est contraire à tous les usages” » (L. Schweitzer, président de Renault).

29Parce qu’il ainsi échappe aux « usages » économiques, aux calculs possibles, parce qu’il est en quelque sorte « hors calcul », le don de Renault appelle deux réponses possibles : aucune suite, ou un contre-don de même nature : la réponse de Nissan est non seulement rapide, mais aussi positive. « Le fait que cela soit Schweitzer qui ait enclenché personnellement ce processus de façon délibérée, a contribué à déclencher un sentiment de sympathie de la part des managers nippons vis-à-vis du dirigeant français. D’ailleurs il y avait un article dans la presse japonaise qui disait : “Mais c’est incroyable, on a trouvé un patron du secteur automobile qui n’est pas une brute !” » (M. Dassas, directeur des opérations financières de Renault). « C’est Renault qui a eu l’initiative de les contacter, ce qui a amené à avoir cette réaction très positive qui nous a surpris d’une certaine façon au début [...]. La surprise a été de voir que Nissan était tout à fait disposée à démarrer les discussions » (J. F. De Andria, directeur stratégie de Renault).

30La réponse de Nissan est donc un contre-don au don premier de Renault, contre-don surprenant car Renault considérait alors Nissan comme hors de sa portée : sa réaction positive signifiait que le Japonais donne une valeur au don initial de Renault.

31Hanawa réagit en réciprocité : son contre-don après la période des discussions initiales est une clause d’exclusivité de 3 mois dans les négociations. Cette promesse est d’autant plus importante que Nissan est à la recherche urgente d’un partenaire pour sa survie. La valeur attribuée à la démarche de Renault est donc élevée. « Dans mon souvenir, c’est quand Nissan nous dit : “Je suis prêt à négocier de façon exclusive avec vous.” [...] Cela veut quand même dire un engagement ferme » (L. Schweitzer).

32Les études conjointes de septembre à décembre 1998 semblent s’effectuer dans le même registre du don - contre-don. En effet, « donner » sera le leitmotiv pour faire émerger la confiance chez les managers de Nissan. « On n’avait pas d’autre choix que le respect et susciter la confiance. Et tout notre jeu c’était “comment susciter la confiance de l’autre ? ”, c’est clair. “Comment va-t-il m’ouvrir ses livres et puis me montrer ce qu’il cherche ?” En ce qui me concerne, la seule façon de penser qu’on va recevoir, c’est de beaucoup donner » (M. Husson, directeur juridique de Renault).

33Les dons et contre-dons s’effectuent notamment en temps et en énergie dépensée pour construire l’accord, ce qui se traduit par une allocation importante en termes de ressources humaines. Il ne s’agit pas, en l’occurrence d’un processus graduel d’ « échange d’otages », en commençant par des otages de valeur réduite et en augmentant la valeur de l’otage au fur et à mesure que l’autre respecte son engagement. Loin d’agir de manière prudente et calculatrice, on assiste à un engagement rapide et massif. Nous l’avons vu, deux cents personnes concernées parmi les élites des deux entreprises. Sans a priori sur le résultat de l’alliance, et peut-être avec un certain sentiment de supériorité technologique, Nissan donne à voir ses plates-formes, ses cabinets d’études dont il est fier. Cela crée entre les techniciens participants aux études conjointes une émulation enthousiaste pour donner à voir à l’autre le meilleur dont chacun est capable. « C’était extraordinaire en termes de synergies. On y croyait à fond, enfin ceux qui participaient aux négociations... Franchement il y a tellement de complémentarités en termes géographiques, en termes de produits, en termes de caractères [...] ! Donc on y croyait énormément. Nous avions des cartes d’implantation géographiques différentes. [...] Ils ont des produits d’une qualité extraordinaire. Parmi les meilleures usines du monde, il y a deux usines Nissan, une en Angleterre et une aux États-Unis. [...] Nos ingénieurs étaient pleins d’admiration pour les process industriels de Nissan » (A. Dassas). « Nous étions admiratifs du succès de Renault parce les gammes de véhicules légers ne génèrent pas beaucoup de marges en comparaison de la gamme de véhicule moyenne-haute gamme de Nissan. Renault avait manœuvré pour renverser ses performances en une période de temps très courte » (Sugino, Corporate Planning de Nissan).

34Les dons échangés peuvent être concrètement repérés par :

  • de l’énergie dépensée par les négociateurs pour susciter la confiance auprès de leurs partenaires : « Définir une alliance avec un partenaire a entraîné beaucoup de travail, d’études en communs, la constitution d’équipes mixtes, des rapports de la base aux dirigeants, etc. » (Shiga, Corporate Planning de Nissan) ;

  • du temps passé : pour procurer analyses et informations, les managers de Renault et de Nissan ont dû donner de leur temps de travail en amont pour que ces dons soient possibles. Ce processus prend toute sa mesure lors des déplacements et négociations à Tokyo et à Paris (des centaines d’heures d’avions pour des dizaines de cadres dirigeants des deux sociétés), des visites de sites et de filiales, car dans ces situations, les dons de temps sont visibles et explicites. Les compagnies estiment aujourd’hui que le temps de travail des plus de 200 personnes impliquées dans les joint studies est équivalent à 15 personnes à temps plein pendant 6 mois ;

  • des informations parfois sensibles communiquées pour intéresser les partenaires. Nous l’avons dit, ce sont les dons cruciaux dans la construction de la confiance : « En ce qui concerne le contrat, les statuts, toutes les choses juridiques qui pouvaient impacter directement ou indirectement le deal qu’on cherchait, nous avons été à livre ouvert tout de suite » (M. Husson, directeur juridique).

35Ainsi, la période de négociation peut être réinterprétée comme un flux de dons et de contre-dons entre Renault et Nissan, créant un lien social tel que l’alliance s’impose au fur et à mesure comme le débouché possible sinon normal. Plus l’un répondait aux dons de temps, d’énergie, d’informations, plus l’autre était enclin à continuer, et ainsi la confiance pouvait grandir. Or ce flux n’a pas été interrompu, malgré des événements dramatiques qui vont ponctuer la négociation et auraient dû la faire échouer.

Quand la dramatisation augmente la confiance

Le cas

36L’enthousiasme qui se développe à la base depuis septembre 1998 risqua d’être mis en cause lorsque la relation entre Renault et Nissan prit une direction nouvelle en novembre 1998. En effet, durant les semaines précédentes, la direction de Renault se rend compte que, si les études conjointes font travailler « sur le terrain » des centaines de personnes, les négociations stratégiques n’ont concerné que peu de monde au niveau de la direction de Nissan : le président Hanawa et trois membres du Corporate Planning, MM. Shiga, Suzuki et Sugino. Il est convenu entre Schweitzer et Hanawa que la direction de Renault présente ouvertement sa vision de Nissan et les grandes lignes d’une possible future alliance au comité de direction de Nissan, le 11 novembre 1998 à Tokyo. Ce jour-là, les Français exposent pendant trois heures leur vision stratégique (Big Picture) du partenariat : ils présentent ainsi les étapes du redressement de Renault dans les années précédentes, puis les difficultés que connaîtrait Nissan si elle ne trouvait pas rapidement de partenaire, enfin les conditions de réussite d’une alliance Renault-Nissan. Le moment est décisif parce que le diagnostic est sans concession sur la situation stratégique et financière très critique de leurs interlocuteurs japonais. La prise de risque est importante de la part de Renault et pourrait briser le semblant de confiance établi jusqu’alors. « Cela les a pas mal remués parce que clairement, on montrait qu’ils avaient un peu trop d’usines, ils avaient un peu trop de personnel, ils avaient un peu trop d’activités dans un peu trop de domaines différents [...]. Cela les a choqués que quelqu’un d’extérieur leur parle aussi directement. Sur l’instant on a craint que cette manœuvre aboutisse à la rupture tellement ça les a touchés » (J. F. De Andria). « À ce moment-là, [...] j’avais vraiment conscience qu’on était passés très près de l’arrogance » (L. Schweitzer).

37Aucune discussion ne suit cet exposé, ni aucune réaction officielle. Les Japonais ont jusqu’au 23 décembre 1998, fin de la période d’exclusivité, pour prendre une décision sur la suite à donner à la présentation des Français.

38Au jour fixé, nouveau coup de théâtre : les Japonais modifient les termes de la négociation en cours sur deux points. D’abord la proposition de Renault doit concerner l’ensemble du groupe Nissan, y compris Nissan Diesel, la branche « camions » du groupe japonais, alors que les négociations ne portaient jusqu’alors que sur les activités automobiles du groupe nippon. Or Nissan Diesel, réputé très déficitaire, n’intéresse pas le constructeur français qui ne possède aucune information de fond sur cette branche ; en second lieu, la direction de Nissan ne renouvelle pas la clause d’exclusivité de Renault et met les Français en concurrence avec un nouveau partenaire potentiel, le géant germano-américain Daimler-Chrysler, quatre fois plus important que Renault. Il est convenu d’autre part que les négociations doivent prendre fin le 30 mars 1998.

39Pour les Français le choc est rude. Nissan semble avoir trop bien compris le message de la Big Picture et cherche à s’associer avec un partenaire financier plus puissant comme Daimler-Chrysler. D’une certaine façon, après ces mois de travail en commun, ils pourraient considérer les nouveaux termes de discussion comme une trahison : les Japonais n’ont plus confiance en eux pour mener à bien l’alliance qui leur est nécessaire Le cycle positif du don - contre-don n’est-il pas rompu ? Pour comprendre comment la confiance n’est pas remise en cause malgré ces événements contradictoires, il faut montrer que tous les dons n’ont pas le même poids et la même fonction dans la construction de la relation entre les partenaires.

Différentes natures des dons

40Mauss distingue deux formes de don selon la finalité recherchée par celui qui donne : les dons « sollicitoires » et les dons de reconnaissance ou « de verrouillage ». Les dons sollicitoires sont ceux que nous avons décrits plus haut et incitent le partenaire à effectuer des contre-dons. Ainsi, « pour ce premier don, on peut courtiser le partenaire futur encore indépendant, qu’on paye en quelque sorte par une première série de cadeaux » (Mauss, 1950 a, p. 186). L’objectif est de solliciter le partenaire potentiel, de le faire réagir afin de le faire rentrer dans le processus de don, donc dans la création du lien social et de la confiance. « Mais accepter une de ces offrandes, c’est montrer qu’on est enclin à entrer en jeu, sinon à y rester. »

41Les dons de verrouillage ont une fonction différente des précédents. Ils interviennent à des moments clés de la construction du lien social. Alors que la relation est déjà entamée par les dons sollicitoires, un des protagonistes peut souhaiter assurer la relation et le flux de confiance déjà établi. Les dons de verrouillage invitent à faire franchir à la relation une étape irréversible. Par exemple, un couple d’amoureux s’échange de petits cadeaux. Ce sont des dons sollicitoires qui « entretiennent » leur relation, leur confiance mutuelle, en prouvant qu’ils sont attentifs l’un à l’autre. Mais lorsque le garçon offre une bague, il s’agit d’un don de verrouillage. En effet, accepter ce don, c’est orienter la relation vers un engagement plus grand et plus définitif. Il est clair que la bague ne peut être reçue de la même manière qu’un cadeau quelconque.

42Ainsi la logique du don - contre-don ne stipule pas que seul le « résultat final » verrouille la relation et que le lien social se construit de manière linéaire. Il existe des étapes intermédiaires autour de dons de verrouillage, moments nécessaires et délicats. Car ceux-ci constituent une prise de risque pour le donateur, dans la mesure où ils obligent ce dernier à évaluer non seulement le don mais toute la relation établie jusqu’à lui, et donc à l’accepter ou la rejeter. « Ça passe ou ça casse. » Car si le don de verrouillage est accepté, la construction du lien s’en trouve accélérée et passe un cap nouveau.

Différenciation des dons dans le cas Renault-Nissan

43La différence entre dons sollicitoires et dons de verrouillage permet de réinterpréter l’émergence de la confiance entre Renault et Nissan. Les dons sollicitoires ont été constitués par les dons que nous avons décrits dans la section précédente : temps, énergie, information.

44Ces dons ont continuellement servi à solliciter les partenaires, à voir jusqu’où les managers des deux entreprises étaient capables d’offrir des contre-dons, à montrer que chacun est digne de confiance. Comme nous l’avons dit, la fierté a joué un rôle essentiel ici : il s’agissait d’être à la hauteur de l’autre, mais aussi de l’idée que l’on se fait de soi. On retrouve un facteur anthropologique élémentaire, souvent mis en évidence dans la logique du don.

45Les dons de verrouillage sont repérés comme des événements dramatiques parce que déterminant le flux de dons sollicitoires. Ils marquent les moments clés de la construction de la confiance au cours desquels on continue ou on se sépare. On peut réinterpréter ainsi deux moments clés : la présentation du 11 novembre 1998 et la décision de Nissan annoncée le 23 décembre de mettre Renault en compétition avec Daimler-Chrysler.

46Les Japonais pourraient considérer les Français comme arrogants, peu égalitaires et finalement conquérants après la présentation du 11 novembre. Toute la démarche entreprise, les informations communiquées auraient pu leur paraître méprisées par le comportement dominateur de Renault. En sens inverse, l’introduction tardive d’un compétiteur puissant aurait pu sembler injuste envers Renault après des mois d’engagements patients. La preuve aurait pu être faite du double jeu coupable de Nissan. Comment expliquer alors que la négociation se soit poursuivie malgré tout jusqu’à son terme ?

47C’est que les apparences peuvent être trompeuses. Le modèle de Mauss nous dit que des dons peuvent, en apparence, chercher l’affrontement, voire la rupture, alors qu’ils cherchent, au contraire, le verrouillage : ça casse ou ça passe, pourvu que les partenaires ne sortent pas de la logique don - contre-don et continuent à jouer le jeu : « Pour être franc [après la présentation du 11 novembre 1998], j’étais moi-même fasciné par les détails du plan [présenté]. Je fus surpris par le niveau de recherche aussi bien que par le niveau d’implication que Renault avait atteint avec ses plans concernant l’alliance » (M. Hanawa).

48Ainsi pour l’interlocuteur japonais, la présentation des Français traduisait un engagement auquel il fallait répondre au même niveau. Ce moment tendu de la relation devait produire un saut dans la négociation. En acceptant le contenu de la représentation de Renault, Nissan reconnaissait explicitement ses propres faiblesses et entrait donc dans une discussion irréversible sur une alliance globale. C’est alors qu’il fait entrer dans le jeu Daimler-Benz, comme un nouveau partenaire possible. Comment comprendre que Nissan, au lieu d’approfondir sa relation avec Renault, ouvre au contraire des discussions avec le constructeur allemand ?

49Cet épisode étant sensible, il est difficile de repérer une interprétation définitive dans l’histoire telle que les protagonistes de l’alliance la raconte. On peut trouver néanmoins quelques indices : « Il n’y avait aucun décideur extérieur à Nissan. L’identification du décideur était quelque chose de difficile. Parce qu’on a tous lu la littérature suivant laquelle une société japonaise est gérée de façon très collective, qu’il y a un conseil d’administration de 37 personnes » (L. Schweitzer). « Le seul chez Nissan qui avait une représentation globale de la situation était M. Hanawa et, en conséquence, il était difficile à Renault de comprendre vraiment Nissan » (M. Anraku, directeur financier de Nissan).

50Pour que l’alliance puisse se faire, le principal problème pour le président Hanawa était de convaincre son propre conseil de l’urgence de cette alliance. L’établissement de la confiance avec Renault s’était fondé jusque-là dans un processus continu de dons sollicitoires sur le terrain, au cours duquel les deux protagonistes semblaient réellement égalitaires.

51Avec le don de verrouillage que constitue la Big Picture, cette égalité est moins évidente. En effet, un contre-don n’a de valeur que parce que le donateur est libre de le faire. Or, la clause de discussion exclusive avec Renault avait un inconvénient majeur pour Nissan : elle ne semblait lui laisser aucun autre choix, et donc aucune réelle possibilité de contre-don librement consenti. Aussi, dans la logique du processus don - contre-don il était indispensable, bien qu’apparemment paradoxal, que Nissan ouvre les négociations à un autre partenaire et rende ainsi convaincant que l’entreprise se trouvait réellement devant un choix : continuer la relation établie avec Renault ou recommencer une relation avec Daimler. C’est pourquoi un des protagonistes de l’alliance peut nous faire cette confidence : « Je doute vraiment, après tout le travail effectué durant le processus de négociation avec Renault que M. Hanawa ait considéré comme vraiment sérieuses les discussions avec Daimler Chrysler » (Shiga, Corporate Planning).

52Telles sont les ruses de la confiance : donner l’impression qu’une rupture est possible pour qu’elle ne se réalise pas. Bien sûr le calcul était risqué. Car le refus de la part de Nissan de conserver à Renault la clause d’exclusivité après le 23 décembre 1998 aurait pu être perçu comme un contre-don négatif de la part des Japonais : ceux-ci mettaient l’entreprise française en concurrence avec Daimler-Chrysler. Renault, jusqu’alors seul à négocier avec Nissan, se retrouvait dans une position d’outsider face au géant germano-américain, auréolé par la réussite de leur méga-fusion et disposant de moyens financiers et industriels considérables. La raison économique semblait plaider pour lui. Comment expliquer alors que ce contre-don, négatif pour Renault, n’ait pas remis en cause le processus qui a conduit à l’alliance finale ? Le temps va jouer ici un rôle décisif.

53Car en ouvrant la négociation à Daimler, le président Hanawa n’a pas changé la date butoir pour la signature de l’alliance initiale, fixée, dès le début des négociations avec Renault, au 30 mars 1999. Ce détail est essentiel pour comprendre que nous sommes bien dans une logique de don, et que l’ouverture des négociations à Daimler-Chrysler constitue bien un don de verrouillage. En effet la date, qui correspond à la fin de l’exercice fiscal japonais, était assez arbitraire. « Cela me paraissait à la fois très artificiel et très utile. Très artificiel parce que c’était lié à la fin de l’année fiscale, et la fin de l’année fiscale n’existe que le jour où on publie les comptes. Le rating de Nissan revenait beaucoup dans le discours de M. Hanawa. Donc cela me paraissait une deadline totalement artificielle [...]. Elle m’est utile parce que, dans toute négociation, l’absence de terme fixé est quelque chose qui a beaucoup d’inconvénients car cela peut s’éterniser » (L. Schweitzer).

54Ainsi, Nissan introduit un compétiteur à Renault mais ne change pas les termes de leur échange tels qu’initialement prévus. Aussi, après le 23 décembre, les managers nippons, mis à part le fait qu’ils négocient en même temps avec Daimler-Chrysler, ne modifient pas leur comportement et continuent les négociations avec Renault selon la même logique : ils transmettent de l’information, du temps, de l’énergie. Pour les négociateurs de Renault, les Japonais effectuent des dons sollicitoires suffisants pour justifier la poursuite des négociations. La logique établie par la théorie du don se poursuit donc, nonobstant la compétition entre partenaires. « Cela veut dire qu’on va démultiplier notre énergie et notre conviction, et on va être encore plus précis et déterminés dans notre offre. Et on a pris le parti de ne pas spéculer sur ce que serait l’offre de Daimler-Chrysler pour faire du suivisme. On a décidé de ne pas faire de suivisme parce que ce serait psychologiquement dévastateur... On va défendre notre deal et notre offre » (M. Husson).

55Les délais de négociation, très courts, ont empêché les Français de s’échapper de la logique don - contre-don développée depuis des mois. Par conséquent, ils n’ont pas eu le temps d’interpréter les événements du 23 décembre comme un acte de défiance. Le calcul n’a pas pris le dessus. Pris au jeu du don, ils l’ont poursuivi et ont même décuplé leurs dons en temps, énergie et information pour paraître meilleurs que leurs concurrents. De fait, entre janvier et mars 1999, les échanges d’informations se poursuivent et les rencontres s’accélèrent pour assurer les éléments financiers et juridiques de la proposition. « Il devait répondre dans la journée. Sa décision était très rapide. C’est pourquoi je sentais que M. Hanawa et M. Schweitzer se parlaient fréquemment, sans quoi il n’aurait pas pu répondre aussi vite » (Sugino, direction de la stratégie de Nissan).

56Ainsi le temps a joué en faveur de l’alliance Renault-Nissan. La concurrence entre Daimler-Chrysler et Renault a non seulement accéléré l’engagement du Français envers le Japonais, mais elle a pu donner à l’accord final toute sa dimension de libre consentement de la part de Nissan.

57Ultime coup de théâtre, le 10 mars 1999. Jürgen Schremp — président de Daimler-Chrysler — annonce l’arrêt définitif de ses négociations avec Nissan. L’alliance avec Renault devient la seule issue possible. Nissan va-t-il l’accepter ? Et avec quel sentiment d’échec ?

58Il s’agit ici d’une dernière illustration de la théorie du don et peut-être la plus spectaculaire, en tout cas celle que les acteurs rapportent avec la plus grande émotion. La situation s’inverse en faveur de Renault, dans la mesure où Nissan est en situation de dépendance vis-à-vis de l’entreprise française. Le Français peut désormais exploiter la situation pour dicter ses conditions et en quelque sorte faire payer aux Japonais leur infidélité du 23 décembre 1998. Or, les exigences de la direction générale de Renault sont impératives : il ne faut rien changer au processus de négociation. « Le choix que nous avons fait dans la négociation finale, c’est de ne pas changer notre position. C’était un choix important qui était de dire : “Ce n’est pas parce que Daimler n’est plus là que nous changeons notre proposition.” Autrement dit, ce n’est pas parce qu’il n’y a plus d’enchérisseur que l’on doit changer les conditions du deal, parce qu’on sait qu’ils vont devoir faire le deal, et il n’y a personne contre moi. J’ai décidé de ne pas le faire parce que j’ai considéré que cela casserait les relations de confiance qui me paraissaient indispensables pour la vie commune [...]. Il me paraissait plus important de montrer que nous étions des partenaires loyaux, stables et fidèles plutôt que de grappiller X, Y ou Z en profitant du fait qu’ils n’avaient plus le choix : là, le choix que j’ai fait a été de ne pas changer la position à la suite de l’abandon de Daimler-Chrysler » (L. Schweitzer).

59La position est relayée par l’ensemble des négociateurs. Et de fait, la phase finale de la négociation prend l’allure d’une théâtralisation de la confiance partagée, contre toute attente. « [Après le désistement de Daimler-Chrysler] on va à Ginza. On retrouve nos amis japonais... les mêmes... mine normale, impavide... comme si rien ne s’était passé [...]. Ils étaient 15, nous étions 3, et là on a eu le réflexe [...] de dire la chose suivante : “Messieurs, nous avons appris l’événement qui change les conditions de la négociation, nous prenons acte du retrait de Daimler-Chrysler. À partir de maintenant, sachez que le style et la culture de Renault, c’est de ne pas profiter d’un désavantage de son partenaire.” Croyez moi ou pas, M. Shiga qui était juste en face de moi s’est levé, il a fait comme ça [il mime le salut traditionnel japonais] et il s’est rassis » (M. Husson).

60Le dernier don est un signe, un don symbolique qui se révèle important : ne pas profiter de la situation, parce que la construction de la relation est, là encore, plus importante que tout calcul économique. L’accord est finalisé le 27 mars 1999 : Renault prend 36 % du capital de Nissan. Trois Français deviennent membres de la direction de Nissan dont Carlos Ghosn, qui deviendra moins d’un an plus tard le premier étranger dirigeant une très grande entreprise japonaise. Ultime don ? Peut-être, si on entend ainsi les protagonistes : « M. Schweitzer m’avait parlé du rôle clé de Carlos Ghosn dans le redressement de Renault trois ans plus tôt. Je lui ai fait entendre que je voulais cet homme [pour redresser Nissan] » (M. Hanawa).

***

61Le cas Renault ne peut être généralisé. Il s’agit de restituer une situation de gestion unique à partir des perceptions des principaux protagonistes. Mais il permet d’illustrer l’ébauche d’une modélisation générale. L’utilisation de la théorie du don nous conduit à mieux cerner la question de l’émergence de la confiance dans les processus d’alliances. Deux éléments sont à retenir :

  • une logique d’engagement mutuel qui, par incrémentation, construit un système d’évaluation commun, chaque don étant balancé et donc valorisé par un contre-don. La confiance se construit un référentiel commun de valeur accordée aux choses échangées ;

  • l’existence de moments clés constitués de dons de verrouillage, qui mettent en évidence la possibilité pour chaque acteur de sortir de la logique du don. La confiance se fortifie sur cette liberté.

62La référence au modèle de Mauss permet de déconnecter le processus d’élaboration de la confiance de la seule « raison économique ». Si l’économie et le calcul peuvent avoir leur part dans le choix des objets donnés par les acteurs, ils n’interviennent pas comme tels dans l’escalade du don - contre-don. On répond à un don par un nouveau don, ce qui n’empêche pas d’évaluer économiquement le don que l’on fait, mais on n’évalue pas économiquement le fait même de donner. C’est précisément cette distinction qui permet de comprendre la construction d’une relation sociale fondée sur la confiance comme un processus autonome qui débouche (ou non) sur une relation économique.

63La théorie du don permet une interprétation simple fondée sur une dynamique (dons - contre-dons) et rend cohérentes les premières observations recueillies. En référence à l’universalité du modèle anthropologique, elle permet de réinscrire l’alliance économique dans une logique sociale plus vaste qui préside à d’autres formes d’alliance et contribue ainsi à dissiper l’illusion d’une économie qui échapperait à son insertion dans les sociétés humaines. A contrario, elle donne à l’anthropologie sa part dans la génération de la coopération économique sans préjuger de la qualité ou de l’intérêt de cette coopération.

Notes

1 Le cas Renault-Nissan, « The Making of a Global Alliance », a été écrit par P. Y. Gomez, H. Korine et K. Asakawa et al. Il est déposé à la centrale des cas de l’EFMD. Le traitement du cas n’est pas exhaustif mais simplement illustratif de cet essai sur la confiance. Les citations sont extraites du cas et de la thèse en cours de publication de Olivier Masclé portant sur la logique du don dans les négociations hors marché.

2 On appelle « incertitude keynésienne », le type d’incertitude quant à la décision à prendre qui naît du fait que le résultat dépend du choix que feront les autres au même moment. Par exemple, il est impossible de savoir si l’on va gagner ou perdre de l’argent en vendant une action sur le marché boursier : tout dépend de ce que feront les autres acteurs du marché. Plutôt que de décider « en toute rationalité », il vaut mieux alors imiter les autres. C’est ainsi que s’expliquent les « bulles spéculatives. J.-M. Keynes a, le premier, mis en évidence l’importance de ce phénomène et l’incapacité qui en résulte de décider « rationnellement » sans tenir compte des autres, dans le chapitre xii de sa Théorie générale (1936). Les théoriciens des conventions se sont largement inspirés de ces prémisses. Voir Gomez (1996).

© CNRS Éditions, 2004

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