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Des mondes de confiance

 | 
Vincent Mangematin
, 
Christian Thuderoz

Première partie. Questions de confiance

Chapitre 5. Confiance et contrat psychologique1

Judy Pate et Graeme Martin

Texte intégral

  • 1 Traduit de l’anglais par Christian Thuderoz.

1On note, cette dernière décennie, un renouveau d’intérêt autour de la notion de confiance dans le champ du management, en particulier auprès d’universitaires nord-américains, en réaction aux plans de réduction d’effectifs qui ont accompagnés, pendant les années 1990, des opérations de rationalisation économique et industrielle, ainsi qu’un intérêt renouvelé pour le management éthique. Malgré une période sans précédent de croissance économique, de nombreux programmes de changement managérial visèrent à transformer les organisations productives en systèmes « maigres et vils » (« lean and mean » machines). Ces projets de restructuration des processus de production générèrent des pertes d’emplois à grande échelle dans nombre de secteurs industriels, et un sentiment d’insécurité parmi les salariés conservés à leur poste. Il est donc peu étonnant que la confiance des salariés et leur implication dans les organisations soient devenues des thèmes majeurs dans les travaux académiques nord-américains. Ils ont posé ces problèmes en termes de rupture du contrat psychologique antérieur, ce dernier réputé basé sur un ensemble non écrit d’obligations et d’attentes, autour d’un échange de type particulier, où déroulement de carrière et sécurité d’emploi étaient la contrepartie d’un engagement des salariés à s’impliquer dans l’organisation. De telles ruptures de confiance furent aggravées par les différences apparemment injustifiées de rémunération entre le salarié de base et le PDG ; ce rapport est passé de 47 à 360 en 1996 (Taylor, 2002), en dépit du fait que les profits chutèrent considérablement pendant cette même période. Les chiffres mirent en évidence ces problèmes de répartition : ils montrèrent que la société, aux États-Unis, était devenue encore plus inéquitable, et que le diplômé moyen était moins bien loti en 1998 que vingt ans auparavant, en 1968.

2Dans un tel contexte économique et industriel, et au vu de la poursuite de l’individualisation de la relation d’emploi aux États-Unis à cette époque, la communauté universitaire des Business Schools, dominée par les psychologues industriels, a découvert un terrain fertile pour leurs analyses et leurs procédés métaphoriques. Ainsi, lors des conférences données dans le cadre de l’Académie du management, ou dans ses publications, on assista à une efflorescence de travaux sur la nature du nouveau contrat psychologique (NCP), contagion bientôt transmise en Europe par Guest et ses collègues anglais (1996, 1997). Des concepts comme la confiance, l’équité et la justice devinrent des outils intellectuels par lesquels les psychologues, industriels ou organisationnels, prescrivirent l’établissement de nouvelles relations d’emploi, ou des carrières plus dynamiques, mobilisant pour ce faire les termes de « nouveau contrat psychologique ». Si la littérature sur le NCP se prête bien à une analyse centrée sur l’individu, dans le cadre d’une démarche de contextualisation de son action, nous chercherons toutefois ici à éclairer plutôt la tension entre ce niveau individuel et le niveau institutionnel, évitant ainsi une approche trop réductrice. Alan Fox, par exemple, dans les années 1960, en caractérisant la relation de confiance, le fit en termes d’arrangements institutionnels et de degré de contrôle managérial, plutôt qu’en termes de relations individuelles. Peut-être pourrons-nous alors mieux cerner le concept de confiance, en maintenant ensemble ses différentes dimensions.

3Nous dresserons, dans ce chapitre, une carte des éléments clés de la confiance, tels qu’ils se présentent dans la littérature sur le NPC et nous montrerons l’impact de la confiance dans la relation employeur-employés. La question essentielle est donc : cette confiance modèle-t-elle ce contrat ? Aussi, dans les pages qui suivent, nous présenterons le débat actuel sur le NPC, en situant l’importance et la dynamique des diverses formes de confiance ; nous l’illustrerons par une étude de cas. Nous conclurons en suggérant combien nos données de terrain peuvent être sociologiquement réexaminées, à la lumière de la littérature sur les relations professionnelles.

Le contrat psychologique (CP)

4Les plans de licenciements et de réduction des effectifs qui accompagnèrent les changements techniques et organisationnels durant les années 1990 (Hiltrop, 1996) eurent diverses conséquences : une moindre implication des salariés, l’accroissement de leur inclination à ne pas travailler au-delà du minimum prescrit, une défiance vis-à-vis des déclarations de leur employeur prétendant agir dans le sens de leurs intérêts (Robinson et Rousseau, 1994 ; Robinson, 1996). Dans un tel contexte, le CP est devenu une construction intellectuelle majeure pour expliquer et analyser la nature de cette mutation du rapport d’emploi.

5Le concept de CP trouve son origine dans les années 60, avec les travaux de Chris Argyris (1960) et dans ceux de Levinson et al. (1962) ; il est ensuite devenu très influent dans le champ du management et du comportement organisationnel. Il peut se définir comme « la croyance individuelle, à propos des termes et des conditions d’un accord d’échange réciproque, que promesse a ainsi été faite et une compensation offerte en échange » (Rousseau, 1989, p. 125).

6Nombre d’assertions fondent le concept et nous aident à mieux comprendre ce qu’il recouvre. D’abord, qu’il vient suppléer le fait qu’aucun contrat formel ne peut stipuler chaque élément du rapport d’emploi (Morrison, 1994). Ensuite, qu’il dérive des représentations individuelles des événements et des situations, ce qui conduit à ce que chaque CP soit différent des autres. En outre, que le contenu, ou la nature, d’un tel contrat tendent à évoluer au fil de ces mêmes événements (Rousseau, 1994), et cette capacité d’adaptation est de nature à créer un conflit potentiel, du fait de ce flou des objectifs. Enfin, que ces contrats peuvent se rapporter à des comportements « acceptables », au regard des usages en vigueur (Atiyah, 1981). Par conséquent, il importe de ne pas minorer l’analyse d’un CP établi dans un contexte donné.

7En dépit de, et peut-être du fait de, ces problèmes de conceptualisation, la littérature sur le CP s’est rapidement accrue ces dernières années, avec un flux de communications le concernant dans les conférences internationales. Le débat se poursuit actuellement sur les facteurs matriçant un CP entre employeurs et salariés. Ce débat est d’une grande portée, tant auprès des universitaires que des praticiens eux-mêmes, depuis que la notion est au cœur des pratiques des responsables organisationnels. Au regard du contenu et du processus d’établissement des CP, différentes facteurs sont réputés intervenir dans leur formation :

  • Le contexte social et économique. Les modèles processuels, comme ceux de Harriot et Pemberton (1997), ne tentent pas de définir le contexte autrement qu’en catégorisant sommairement l’arrière-plan où se meut l’individu et le contexte économique dans lequel son organisation agit. À l’inverse, Guest et Conway (1997) définissent le contexte à travers une énumération détaillée des motifs d’un CP et insistent sur l’importance de la culture organisationnelle et les pratiques de ressources humaines dans l’organisation. De plus, notons que l’expérience préalable des individus, leurs attentes et aspirations, jouent un grand rôle dans la formation d’un CP.

  • L’équité. La plupart des employés sont moins enclins à réagir négativement si les comportements qu’ils observent dans les organisations sont appréciés comme justes (Moorman, 1991 ; Folger et Skarlicki, 1999). La justice est ainsi une dimension forte du modèle, dans la mesure où le processus de négociation est lui-même basé sur le sentiment d’équité (Adams, 1965). Ce sentiment est d’ailleurs façonné par les volontés et les attentes individuelles, et par la manière dont l’organisation les satisfait.

  • La confiance. Guest et Conway (1997) la tiennent comme un élément clé de la « matière contractuelle ». Les modèles processuels focalisent ainsi le regard sur la négociation du contrat entre individus et organisation ; la confiance est alors comme éclairée par ce processus de négociation, dont l’une des conditions d’efficacité est son caractère intégratif, ou « gagnant-gagnant », autrement dit si la confiance est au rendez-vous.

Le concept de confiance et ses dimensions

8Cette section vise à explorer et approfondir le concept de confiance à l’aide d’une revue de la littérature (voir, par exemple, l’Academy of Management Review, 1998), et à montrer son rôle central dans la formation d’un CP.

9Tout d’abord, on notera que la conceptualisation du phénomène de confiance fut une démarche particulièrement difficile, ne serait-ce que du fait de sa variation au fil du temps. La « vieille » approche appréciait la confiance (jugée bonne) et la défiance (jugée mauvaise) comme les deux termes d’un même continuum (Lewicki, McAllister et Bies, 1998). Ce dernier fut perçu comme unidimensionnel, et l’équilibre entre confiance et défiance, ainsi que leur densité (c’est-à-dire le fait que cette foi demeure dans le temps) appréciés comme déterminant la qualité de l’ensemble de la relation. À l’inverse, la « nouvelle » interprétation juge confiance et méfiance comme participant d’une même construction, à plusieurs facettes, dans laquelle A peut faire confiance à B, et B se méfier de A (ibid.). Il fut suggéré que cet équilibre et cette densité ne sont que temporaires, ou en « équilibre quasi stationnaire » (Deutsch, 1968). Ces deux formes sont ainsi pensées comme séparées et relevant de constructions distinctes, une faible défiance ne signifiant pas une confiance élevée. Pour Niklas Luhmann (1988), la confiance réduit la complexité sociale en permettant la prise en compte de conduites non désirables, et la défiance, le masquage de conduites pourtant désirables. Par conséquent, la confiance est, de façon intrinsèque, à charge positive, aussi fragile qu’elle puisse être.

10Mais ce ne sont pas seulement les perceptions et les définitions qui ont évolué au fil du temps ; celles-ci traduisent des approches différentes de la confiance. Sitkin et Roth (1993) ont ainsi cherché à détailler la notion en esquissant quatre façons de l’appréhender : la confiance comme un attribut individuel, comme un comportement, comme la caractéristique d’une situation et comme une série d’arrangements institutionnels.

11Ces différentes manières de penser la confiance s’enracinent dans des approches disciplinaires ou dans certains champs d’intérêt en sciences sociales ou comportementales. Ainsi les psychologues de la personnalité voient-ils la confiance plutôt comme une caractéristique individuelle et la définissent comme « la croyance d’un individu, ou d’un groupe, dans le fait qu’il peut compter sur la validité d’un énoncé, verbal ou écrit, ou sur la promesse d’un autre individu ou d’un groupe » (Rotter, 1971, p. 444). Les psychologues sociaux, de leur côté, estiment que la confiance est influencée par des facteurs contextuels qui accroissent ou inhibent le développement et l’entretien de ce sentiment (Lewicki et Bunker, 1995).

12Selon la perspective adoptée par l’auteur, ou selon l’allégeance disciplinaire, il existe diverses manières de décrire la confiance. Par exemple, McAllister (1995) distingue la confiance cognitive (cognitive-based trust) de la confiance affectuelle (affect-based trust), tandis que Lewicki et Bunker (1995) en identifient trois types : les confiances calculée (calculus-based trust), fondée sur la connaissance (knowledge-based trust) et identitaire (identification trust). Sitkin et Roth (1993) contribuent à ce même débat en proposant, eux aussi, trois formes de confiance : fondée sur les compétences (competency trust), fondée sur les valeurs (value-based trust) et confiance bienveillante (benevolence trust).

13Tentant une synthèse de la littérature psychologique en ce domaine, et s’appuyant sur les premiers travaux de Diego Gambetta (1990), Williamson (1993, p. 463) estime qu’il y a convergence de toutes ces définitions. « La confiance, souligne-t-il, est un niveau déterminé de probabilité subjective, estimée par un agent, qu’un autre agent, ou un groupe, engagera une action particulière. » Si cette définition délimite et précise le concept, elle demeure ouverte à de multiples interprétations. Dans un autre essai de synthèse, Tyler et Kramer (1996) suggèrent qu’il existe deux perspectives qui saturent la notion (two umbrella perspectives) : les perspectives rationnelle et sociale. La conception rationnelle de la confiance focalise le regard sur les gains individuels, souvent non symboliques. La théorie de l’agence illustre cette approche : pour celle-ci, les relations économiques sont fondées sur les intérêts individuels, et chaque partie tente de les protéger. La théorie des jeux accentue ce trait, en supposant avéré l’opportunisme des individus ; elle considère que chaque agent calcule le coût de la poursuite de la relation, en fonction du comportement et du type de réponse de l’autre partie, ce que l’on résume généralement par l’expression « équilibre de Nash ».

14Par contraste, la perspective psychosociale se concentre sur l’identité du groupe, l’obéissance et l’implication. La théorie de l’échange social (Blau, 1964) examine le scénario par lequel un individu en avantage un autre, en le mettant dans l’obligation de lui rendre la pareille. La notion clé est ici l’acte volontaire et, à l’inverse de la perspective rationnelle, il ne relève pas de l’intérêt personnel ou d’un calcul de probabilités. Cette même approche observe également comment l’agent engagera l’action.

Typologies de la confiance

15Nombre d’auteurs ont proposé une classification des formes de la confiance, que la perspective soit d’ailleurs rationnelle ou sociale (Zucker, 1977 ; Sako, 1998 a ; Lewicki et Bunker, 1996). Quatre formes de confiance semblent se dégager de cette littérature et caractériser cette diversité :

  • La confiance calculée. Participant de l’approche dite « rationnelle », cette notion est souvent adoptée dans une perspective économique pour rendre compte des transactions marchandes (Williamson, 1993). Les individus y sont réputés mus par la recherche de la maximisation de leurs gains. Ils sont cependant dotés d’une rationalité limitée ; par conséquent, s’ils ont l’intention d’agir rationnellement, ils ne le font, en pratique, que de façon restreinte (Simon, 1958).

  • La confiance fondée sur la connaissance. Ce concept, plus exactement celui de « confiance fondée sur la cognition » (cognition-based trust, Bachmann, 1998), s’apparente au précédent, puisque qu’il se base aussi sur une extrapolation du comportement des individus. Ces deux notions divergent cependant au regard de leurs postulats de base. Si celui de la confiance calculée est l’opportunisme des agents et leurs intérêts, a contrario, la confiance fondée sur la connaissance se rapporte à « la probabilité, estimée par un acteur, qu’un autre acteur agira d’une certaine façon » (Hardy, Phillips et Lawrence, 1998, p. 98). Il n’y est pas question de jugement de valeur, mais de perspectives d’action ; on peut donc accorder du crédit à certaine survenue d’événements, prévoir leurs causes et leurs effets, et cette stabilité réduit l’incertitude et le risque.

  • La confiance institutionnelle. Ce concept se réfère au contexte social et organisationnel dans lequel les contrats s’insèrent. Il ne renvoie pas aux relations entre individus, mais aux systèmes et aux procédures. Pour contrôler et coordonner, les contrats et les règles bureaucratiques agissent comme substitut à la confiance entre les personnes pour réduire, précisément, incertitude et risque. Kronman (in Deakin et Williamson, 1998, p. 150) estime que « les droits légaux, qui renforcent les promesses, peuvent réduire, mais non éliminer, l’insécurité associée aux échanges temporairement asymétriques ». Sitkin et Roth (1993) soulignent que les structures judiciaires ont leurs limites ; ils estiment que la réponse juridique peut restaurer la confiance, mais dans des contextes très particuliers. Même si une valeur fondamentale a été enfreinte, la sanction légale va généralement se contenter d’éloigner les parties en conflit entre elles.

  • La confiance interpersonnelle (ou « fondée sur des valeurs et des normes », Lane, 1998). Relevant de la perspective dite « sociale », cette notion se base sur l’existence de normes communes, que se partagent deux parties en interaction. Talcott Parsons (1951) suggère ainsi que l’action de faire confiance peut se définir comme la suspension de son propre intérêt, au profit d’une orientation vers le collectif. Nous retrouverons cette posture sociologique en conclusion de notre propos.

Confiance et contrat psychologique : une étude de cas

16Nous avons rappelé, en liminaire de ce chapitre, l’évolution du rapport d’emploi et le développement de « nouveaux contrats psychologiques », fondés sur l’employabilité des personnes et une confiance non subordonnée (non dependent trust). Cela implique, nécessairement, que la confiance entre employeurs et salariés ne peut pas, en retour, ne pas en être affectée, et ne pas être lourde de conséquences, du point de vue tant de l’expérience de travail que de l’implication organisationnelle et de la performance. Ce chapitre a souligné la pluralité des formes de confiance ; notre objectif est maintenant d’en examiner concrètement les formes, à travers une étude de cas d’entreprise, observée sur la durée, pour aboutir à une meilleure compréhension du concept.

17Notre étude monographique concerne une firme industrielle de textile, en Écosse ; elle offre la possibilité d’explorer la dynamique de la confiance « en situation ». Stake (1994) estime qu’une étude de cas ne constitue pas un choix méthodologique en lui-même, mais qu’elle définit les limites et le focus d’une recherche. La tradition des études de cas s’est partagée entre les approches positivistes et subjectives (Leonard-Barton, 1995). La nôtre adopte une méthodologie à la fois qualitative et quantitative ; elles s’est déroulée de 1996 à 2000. Deux enquêtes d’opinion et plus de 170 entretiens ont été réalisés. Tous nos résultats ne seront pas exposés ici, faute de place ; nous ferons seulement état des principaux points qui s’en dégagent. Comme toute étude observant un processus, le contexte est ici une variable clé pour expliquer l’évolution du sentiment de confiance au fil du temps ; nous commencerons donc par souligner les principaux événements organisationnels.

Le contexte

18L’entreprise est de taille moyenne, employant environ 600 salariés en 2000 ; elle est située dans une petite ville rurale au nord-est de l’Écosse où elle est installée depuis près de deux siècles. Elle se répartit sur quatre sites, spécialisés chacun sur un produit particulier, comme le revêtement de sol, ou le géo-textile. L’entreprise a bonne réputation concernant ces derniers ; elle est leader sur le marché des rubans d’identification des câbles de télécommunication, couvrant l’Europe, le Moyen-Orient et l’Australasie.

19Entre 1986 et 1999, l’entreprise était une filiale à 100 % d’une firme multinationale spécialisée dans les polypropylènes, ce qui lui a permis de mobiliser ses ressources technologiques, la holding l’encourageant, en effet, à développer ses produits. La multinationale était perçue comme un bon employeur, doté d’une politique de ressources humaines et qui encourageait un haut degré d’implication de ses salariés. Toutefois, la période 1996-2000 fut caractérisée par des changements continus, du fait de la pression des marchés et des actionnaires ; il en résulta une restructuration d’ensemble, et la fusion de deux usines sur un seul et même nouveau site ; de nouveaux licenciements furent opérés en 2001. Tout ceci eut évidemment de nombreuses répercussions sur le sentiment de sécurité d’emploi des salariés. À la même époque, la direction tenta d’initier une nouvelle culture d’entreprise, fondée sur le service au client, la flexibilité du travail et une meilleure gestion des ressources humaines. Ces changements furent accompagnés d’efforts importants en matière de formation professionnelle, de santé et sécurité au travail, de démarches de progrès continu et de travail en équipe (team working).

20En 1998, l’industrie pétrolière connut des jours difficiles ; la holding décida de se défaire de ses filiales situées en aval. Mise en vente, l’entreprise écossaise fut rachetée en octobre 1999 par une firme grecque, échangeant 80 % des actions détenues par l’ancien propriétaire contre 20 % d’apports en trésorerie. Bien sûr, l’incertitude qui entoura cette vente eut de nombreuses conséquences sur le sentiment d’insécurité d’emploi et le moral ambiant.

Les principaux résultats de l’enquête de terrain

21La littérature sur le CP considère la confiance comme un facteur crucial dans la formation de tels contrats. Comme suggéré précédemment, ce concept est néanmoins composite et peut être éclaté en quatre dimensions : la confiance calculée (se rapportant à l’estimation du coût si l’on reste dans l’entreprise), la confiance fondée sur la connaissance (se référant à la prévision des comportements), la confiance interpersonnelle (renvoyant aux normes et valeurs communes à l’employeur et aux salariés) et, enfin, la confiance institutionnelle (désignant l’appréciation par les salariés du degré de justice du système de règles et de procédures). Explorons plus concrètement ces formes de confiance.

22La confiance calculée. Résultat clé de notre enquête : le fait que les employés font un choix rationnel en ne quittant pas l’entreprise. Ils ont choisi de rester, en partie du fait du coût constitué par leur départ, mais aussi au regard des avantages qu’ils ne pourraient obtenir ailleurs. L’équilibre vie privée - vie professionnelle est ainsi questionné, puisqu’il serait coûteux pour eux de retirer leurs enfants de l’école locale ou de rechercher par eux-mêmes un autre emploi. Ces facteurs externes ne constituent cependant pas les seuls motifs de leurs choix de demeurer dans l’entreprise ; les données qualitatives indiquent, du moins en partie, que le motif invoqué concerne aussi la loyauté organisationnelle. Des salariés nous ont déclaré, par exemple, et en réponse à nos questions, que si un autre employeur tentait de les attirer avec une rémunération supérieure, ils préféreraient quand même rester dans cette entreprise. Comme l’explique un employé, une telle loyauté s’explique par le contexte organisationnel : « Quand j’ai commencé à travailler ici, il y avait 1 600 personnes ; maintenant, nous sommes moins de 600. C’est un des plus gros employeurs de la région. Mais leur attitude envers les salariés a changé. Avant, vous saviez qu’il n’y aurait jamais de licenciements, vous sentiez qu’ils vous écoutaient et qu’ils voulaient alléger votre fardeau. Maintenant, les choses arrivent, que cela vous plaise ou non. Si vous n’aimez pas ça, vous pouvez prendre un job ailleurs, même si ce n’est guère possible... »

23Loyauté vis-à-vis de l’organisation, certes, mais aussi dépendance vis-à-vis d’elle, faute d’alternatives. Mobiliser la notion de confiance calculée permet ici de supposer que les salariés tiennent la balance égale dans la relation d’emploi depuis qu’ils ont choisi, volontairement, de travailler ou non pour l’entreprise. Ils demeurent, toutefois, en situation d’asymétrie de pouvoir : c’est l’organisation qui leur fournit, et le gagne-pain, et une identité.

24La confiance fondée sur la connaissance. Pour les salariés, les politiques de l’entreprise et des pratiques qui les accompagnent leur semblent correspondre à ce qui a été annoncé, ce qui est une condition pour que la confiance existe dans une organisation. Les salariés ont ainsi le sentiment que la firme tient ses promesses. Cependant, ce type de confiance n’est guère évoqué lorsqu’ils sont interrogés sur la manière de gérer l’entreprise, en particulier de la part des directeurs. Une certaine méfiance apparaît, s’expliquant par le fait qu’ils seraient plus d’une fois revenus sur leurs propos. Un salarié commente cela ainsi : « Dans le passé, les directeurs disaient une chose, puis en faisaient une autre ; puis les licenciements se sont produits. Le responsable de la maintenance avait 25 ans d’ancienneté ; c’était un homme loyal envers l’entreprise et il a été quand même remercié. Cela m’a ouvert les yeux... »

25Ce type de confiance est étroitement relié au sentiment de sécurité d’emploi. Traditionnellement, le risque de perte d’emploi n’était guère envisagé par les salariés ; le sentiment d’un « emploi pour la vie » prévalait. Suite aux licenciements de ces dix dernières années, la question de la sécurité d’emploi occupe désormais le premier rang de leurs préoccupations, comme l’atteste l’extrait d’entretien suivant : « Il y a 30 ans en arrière, vous ne pouviez pas imaginer de perdre votre job ; on n’entendait jamais parler d’une chose pareille. Maintenant, c’est devenu chose courante ; passé 10 h 30 du matin, vous apprenez que vous devez vous trouver un job pour le lendemain... »

26Durant notre enquête, les actionnaires vendirent l’entreprise. À notre surprise, cela ne semble avoir eu qu’un faible impact sur le sentiment de sécurité d’emploi. Les salariés ne furent apparemment guère perturbés par le fait que leur entreprise soit vendue à un groupe étranger ; le sentiment qui prévalut fut que ce problème était fort éloigné de leurs soucis quotidiens. Ce qui s’explique peut-être par le fait que beaucoup d’entre eux avaient l’expérience des prises de contrôle antérieures, quand l’entreprise passa du contrôle familial au contrôle impersonnel de la holding. Ainsi, aucun individu ne prononça le nom du nouveau propriétaire - il était pour eux toujours « la firme grecque ». La plupart des salariés estimèrent qu’aucun changement notable ne se produira du fait de ce rachat. Comme le remarqua un salarié : « On parle peu de ce rachat. Vous imaginez peut-être que cela occupe nos esprits, mais non, personne n’en parle. Ce n’est pas une grosse affaire... »

27Remarquons ici que les salariés distinguent apparemment « l’entreprise », entité abstraite mais dans laquelle ils ont placé une certaine forme de confiance (celle fondée sur la connaissance), et « les directeurs », qu’ils connaissent personnellement et à qui ils manifestent un degré croissant de méfiance envers leurs attitudes et agissements. Cette confiance-là est donc basée sur un savoir individuel.

28La confiance institutionnelle. Elle renvoie, nous l’avons dit, à la croyance dans les systèmes organisationnels, y compris dans le sentiment d’équité des processus de décision concernant les promotions ou l’allocation des primes. Les modalités de rémunération, pendant nos enquêtes de 1996 et de 2000, firent chaque fois l’objet de vives critiques. Les salariés critiquèrent en effet plus les procédures d’allocation que le montant de leurs rémunérations.

29Les entretiens montrent ainsi que le point de référence des salariés est le niveau de rémunération de la région, et non pas le type d’emploi, du fait que peu d’entreprises textiles proposent le même niveau de salaire, ce qui conduit les salariés à être plus critiques sur l’équité interne. Ce qui était le cas pour les tisseurs, moins payés que les autres employés, sentiment qui fut exacerbé quand il fut question de regrouper toute la production sur un seul et même nouveau site.

30Un autre élément fut mis au premier plan des préoccupations : le processus d’allocation des promotions. Peu de salariés étaient ambitieux et recherchaient de l’avancement ; néanmoins, ils prenaient un vif intérêt à ce processus. Commentaire typique : « S’ils ont qualifié des gens dans l’usine, ils doivent alors les promouvoir, je pense, au lieu d’embaucher des gens de l’extérieur. Il y a un mec, il a fait je ne sais combien de boulots, et cela lui a pris dix ans pour obtenir le job qu’il a maintenant ; c’est débile qu’il se retrouve maintenant simple manutentionnaire. »

31Bien que reconnaissant manquer d’aspirations, ils recherchent l’équité, celle-ci se définissant par l’ancienneté et « l’ordre naturel ». Par conséquent, ils critiquaient les embauches extérieures. D’autres devinrent cyniques : « Quand ils mettent des offres d’emploi sur le panneau d’affichage, beaucoup de gens pensent que c’est du pipeau ; soit ils ont quelqu’un en vue, soit ils veulent le faire rentrer. Leur affichage, c’est juste pour faire joli... »

32On peut spéculer sur le fait que ce bas niveau d’aspirations des individus est intimement relié à leurs représentations d’un traitement équitable. D’ailleurs, nos données montrent que cette perception, plus que les procédures écrites, influe sur la confiance institutionnelle. Peu d’employés s’intéressent aux méthodes de ressources humaines et, assez naturellement, ils choisissent de « remplir les blancs » avec leurs propres interprétations des procédures.

33La confiance personnelle. Ce dernier type de confiance renvoie aux normes et valeurs des salariés ; elles sont congruentes avec celles de l’organisation. Pour les évaluer, nous avons demandé aux salariés d’estimer les aspects les plus importants de leur poste. Les données quantitatives montrent qu’ils sont congruents avec ceux de l’organisation : conscience environnementale, formation des salariés, etc., toutes choses qu’ils estiment faire partie de leur mission, même s’ils semblent convaincus que ces items relèvent parfois, dans la bouche des dirigeants, de rhétorique et de relations publiques plus qu’autre chose... Autre résultat notoire : quoique une majorité de salariés fasse état d’un haut degré de confiance envers les responsables du site, on note une méfiance fort répandue envers les « directeurs ». Peut-être parce que ces responsables sont plus visibles, sont connus des salariés et ont des contacts personnels avec eux : « Je n’ai pas confiance dans les directeurs. Je pense qu’ils peuvent être parfois impitoyables. J’en ai vu licencier certains qui travaillaient super bien ; non, je n’ai guère confiance en eux. Par contre, dans mon responsable, oui ; il donne des réponses honnêtes à nos questions. »

34Les licenciements provoquèrent une méfiance généralisée envers les patrons ; une culture du « eux et nous » se développa, et qui existe encore dans l’entreprise. Observé de près, le sentiment de confiance envers les responsables de premier niveau repose sur un sentiment de justice, comme illustré par cet extrait : « Je peux dire que le management local est raisonnablement juste. Certains agressent les gens, et ces derniers le leur rendent bien, mais si vous êtes raisonnablement justes avec eux, ils sont raisonnablement justes avec vous. Vous savez où vous en êtes, et vous leur faites un peu plus confiance. »

35La méfiance envers un responsable local de site illustre la thèse de la visibilité : « De ce que j’en vois, il a un peu la même attitude partout dans l’usine. Si un problème surgit, il ne va pas voir l’opérateur et lui dire ce qui ne va pas. La confiance ne s’amorce pas, même si c’est une garantie de bonne productivité. Il ne semble pas pourtant vouloir l’amorcer. »

36Cet exemple montre que le contact personnel avec les salariés est un facteur important pour générer de la confiance. Néanmoins, ce cas était une exception et la majorité des salariés accordaient foi à leurs responsables, mais non aux directeurs.

Confiance et comportement au travail

37Nous explorerons maintenant les modalités de la confiance dans le cadre de la relation d’emploi. Un haut degré de confiance influe-t-il ou non sur les comportements ? Rappelons que Guest et Convay (1997) définissent la confiance comme élément du contrat psychologique et, par conséquent, établissent une corrélation positive entre effort et civisme, ce que ne confirment pas nos données. Cette étude de cas donne cependant des indications quant à l’action de la confiance sur les effets du contrat psychologique.

38Sur un site, durant la période observée, un groupe de salariés est passé d’une extrême méfiance à une confiance élevée, ce qu’attestent nos interviews. On pouvait en déduire que ce groupe de salariés avait de meilleurs résultats, relativement à ceux d’autres sites. Or, il ne semble pas y avoir de différences significatives. Trois explications peuvent être avancées : la première est qu’un haut degré de confiance ne produit pas forcément des effets positifs - ce que n’ont pas vu Guest et Convay (1997). Les deuxième et troisième explications sont d’ordre méthodologique. Un cas déviant peut survenir et il devient difficile de généraliser. D’un autre côté, la plupart des études qui constatent un rapport d’emploi positif sont des études statistiques, ou des comparaisons entre branches professionnelles, et qui ne prennent pas en compte le matériau contextuel.

39Pour expliquer cette faible corrélation entre effort au travail et confiance, deux explications sont possibles : d’abord, du fait des conditions du marché du travail et de l’insécurité d’emploi, la relation de pouvoir est asymétrique. Et, d’un certain côté, la nécessité de conserver leur emploi les poussait à faire des efforts. Deuxièmement, il est évident qu’il ne peut dès lors s’installer un véritable et solide « esprit d’entreprise », et que les salariés ne peuvent laisser tomber leurs collègues. L’effort d’implication et la confiance accordée par chacun dans l’organisation sont alors proportionnels à l’implication et à la confiance accordée par tous.

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40Nous avons, au cours de ce chapitre, tenté de rendre compte du concept de confiance, tel qu’employé dans la littérature sur les relations professionnelles, notamment dans celle consacrée au CP. Nous en avons souligné les débats clés et montré que la confiance était une notion centrale dans celle-ci. Dans notre discussion de l’étude de cas, nous avons mobilisé le modèle analytique de Guest et Conway à propos du CP, et montré que la confiance, l’équité et l’ « exécution du contrat » (delivery of the deal), les trois éléments de ce modèle, permettaient de mieux comprendre la relation d’emploi en entreprise. La perte de la sécurité d’emploi, et son impact sur la confiance, constitue l’un des principaux facteurs contextuels fondant le CP - en résumé, chacun se disait : « le prochain, cela peut être moi ! »... De tels sentiments sont en rapport étroit avec la perception d’une injustice, et la sélection des salariés licenciés se révéla être un bon instrument pour ne plus faire de distinction entre les salariés « bosseurs », « professionnels », « loyaux envers l’entreprise » et les autres, cette sélection ne présentant aucune de ces attitudes. Il fut donc difficile pour ces salariés de faire converger critères de sélection et confiance dans une organisation censée rechercher leur intérêt. Le style de management renforça le tout. Comme souligné précédemment, on observa en effet un basculement complet de confiance sur un site en l’espace de seulement deux ans, dû au type de management en vigueur localement, qui prit le temps de consulter, de communiquer et d’être présent sur le shopfloor. À l’inverse, les managers plus âgés, moins visibles et moins engagés dans des contacts personnels, continuèrent de récolter une plus grande suspicion.

41Ceci nous permet d’opérer un bref retour sur les approches des psychologues pour comprendre les relations de travail. Si des notions telles que le CP, ou les diverses typologies de la confiance adoptées par les universitaires et les praticiens des deux côtés de l’Atlantique, ont le mérite d’apporter des métaphores nouvelles et un minimum de rigueur à la psychologie industrielle ou organisationnelle pour analyser le rapport d’emploi, il y a cependant danger à ce que les orientations méthodologiques et disciplinaires qui les accompagnent conduisent à un coupable réductionnisme psychologique, et portent ombrage à la nature essentiellement sociologique des relations de confiance en situation de travail. C’est pourquoi il faut se tourner maintenant vers un niveau d’analyse, à la fois social et institutionnel, comme celui qui domina la littérature sur les relations industrielles durant les années 1960 et 1970. Nous suggérons donc ici de revisiter le concept de confiance, tel qu’il fut mobilisé dans l’ouvrage d’Alan Fox, Au-delà du contrat : travail, confiance et relations de pouvoir (1974).

42Fox en effet nous met fermement en garde contre le fait de penser la confiance en des termes purement personnels ou individuels, ce qui conduirait à prescrire aux responsables de gestion de ressources humaines de simples suggestions pour une meilleure communication et un contrôle plus effectif. Il suggère plutôt de comprendre les relations sociales comme insérées dans divers arrangements institutionnels concernant les systèmes de règles, le type de gouvernance, la manière dont les rôles sociaux sont répartis, les politiques codifiant les structures et les pratiques organisationnelles. Plus les salariés détiennent une influence sur ces arrangements, plus grand est leur sentiment que ces structures incorporent un haut degré de confiance. Cette confiance institutionnelle élevée, incluant, par exemple, des politiques de sécurité au travail et d’absence d’arbitraire dans l’affectation aux postes de travail, constitue un message clair, adressé aux salariés, ces derniers constatant que leurs responsables se soucient d’eux, considèrent chacun comme « un des leurs », et que leurs intérêts sont pris en considération et respectés. Par contraste, des salariés qui sont sujets à des politiques d’emploi arbitraires et dotés d’une faible capacité à négocier leur affectation, ont le sentiment que leur organisation ne recherche guère la confiance, et ils répondent à l’identique. D’où un cercle vicieux, les politiques des uns entraînant les comportements des autres.

43Nous pensons que ce niveau sociologique d’analyse enrichit le débat actuel sur la nature de la confiance dans la relation d’emploi et que personne, dans la littérature organisationnelle consacrée au CP et aux formes de confiance, ne peut perdre de vue l’importance des institutions et des règles d’emploi, l’histoire et le contexte particulier de ces relations sociales, ainsi que l’exercice concret du pouvoir, sous toutes ses formes.

Notes

1 Traduit de l’anglais par Christian Thuderoz.

© CNRS Éditions, 2004

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