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La ville et le rail au Japon

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Natacha Aveline

Chapitre 6. Quelles perspectives pour les groupes ferroviaires privés ?

Texte intégral

Déclin des activités traditionnelles

1Depuis le début des années 1990, les groupes ôtemintetsu sont confrontés à une rapide évolution des déterminants de la demande dans leurs secteurs d’intervention traditionnels. Côté ferroviaire, la chute du taux de fécondité et le vieillissement de la population provoquent une baisse structurelle de la fréquentation de leurs lignes, aggravée par les effets du dégonflement de la « bulle financière » sur les migrations pendulaires. Pour autant, les besoins en investissements productifs ne diminuent pas, bien au contraire. Pour enrayer la fuite des usagers, les compagnies ferroviaires urbaines doivent sans cesse accroître leur capacité de transport et améliorer la qualité de leurs services.

2Dans les autres secteurs, le contrecoup de l’euphorie financière des années 1980 se fait également sentir. La disparition soudaine de « l’effet de richesse » avec le dégonflement des valeurs foncières et boursières, le climat de morosité économique, les perspectives d’un accroissement du taux de chômage sont autant de freins à la consommation. Et pourtant, tout comme dans le secteur ferroviaire, des investissements doivent être effectués pour enrayer la spirale d’obsolescence des principaux équipements et infrastructures. Les groupes ferroviaires privés se trouvent par conséquent pris en tenaille entre une dégradation générale de leurs recettes d’exploitation et une montée de leurs dépenses en investissements. Ils doivent donc partir à la recherche de nouveaux débouchés.

Difficile équilibre de l’exploitation ferroviaire

  • 1 Ministère des Transports, Sûji de miru tetsudô’98, p. 34-35.

3Il faut croire que l’essor de l’automobile individuelle n’a pas causé de trop lourds dommages aux compagnies ferroviaires privées urbaines, puisque celles-ci ont connu une hausse ininterrompue du trafic sur leurs lignes jusqu’au début des années 1990. Le nombre de leurs usagers s’est multiplié par 1,56 entre 1965 et 1992 (1,35 au cours de la même période pour la JR1). Mais l’année 1993 marque la fin d’une période faste qui aura duré près de quarante ans. Le trafic suit désormais une lente dégradation, plus accusée pour les ôtemintetsu que pour la JR, dont tout conduit à penser qu’elle est structurelle. En 1996, le nombre de voyageurs sur les lignes des ôtemintetsu était retombé au niveau de 1991, pendant que celui de la JR connaissait un tassement.

  • 2 En prenant l’année 1987 pour base 100, les trajets à coût réduit ont atteint 110 en 1991 et sont re (...)

4Le déclin du trafic ferroviaire urbain est imputable à deux grands facteurs : le vieillissement de la population – parmi les plus accusés au monde – et le retour à une phase de basse croissance économique après l’euphorie financière des années 1985-1990. Les effets de ce second facteur se mesurent par la baisse substantielle des trajets à prix réduit à partir de 1991, consécutive à la précarisation de l’emploi (montée du temps partiel), alors que les autres déplacements ont dans le même temps connu une légère poursuite de leur progression entre 1991 et 19942.

5Malgré cette érosion structurelle de la demande, la capacité de transport des compagnies ferroviaires urbaines n’a cessé de s’accroître, qu’il s’agisse de la JR ou des ôtemintetsu. Pour lutter contre la pénétration de l’automobile individuelle, ces opérateurs doivent en effet poursuivre sans répit leurs efforts d’investissement. Peu de nouvelles lignes ou d’extension de lignes sont programmées – Seibu a annulé un projet de ligne à Tôkyô, Kintetsu a révisé en baisse ses ambitions pour la Keihanna shinsen –, mais l’on s’efforce de soulager le trafic sur les réseaux existants. Comme la fréquence des trains, déjà très élevée, ne peut être augmentée sans remettre en cause la sécurité du trafic, la solution passe par la multiplication des voies sur les grandes artères, pour améliorer l’articulation express/omnibus et train/métro.

Source :Sûji de miru tetsudô 2001, p. 31.

Évolution du trafic de voyageurs et de la capacité de transport des compagnies ferroviaires dans l’agglomération de Tôkyô (1975 = base100)
  • 3 Baptisé « dernier grand projet du siècle », Queens Square a été construit en collaboration avec le (...)
  • 4 Il s’agit ici du métro municipal de Yokohama qui sera connecté à la ligne Tôyoko de Tôkyû.

6En réduisant le temps de transport, ces travaux accroissent la valeur potentielle du foncier le long des lignes, ce qui explique qu’ils soient le plus souvent associés à des opérations de rénovation près des gares concernées. Le réseau Tôkyû va ainsi pouvoir mettre à profit de nouvelles interconnexions avec le métro dans deux endroits stratégiques : la gare de Meguro, où convergent désormais les lignes de métro Nanboku et Mita, et le vaste complexe immobilier Minato Mirai en bordure de littoral à Yokohama, où le groupe Tôkyû a aménagé un bloc entier (baptisé « Queen’s Square3»), bientôt desservi par une ligne de métro4 reliée à la Tôyôko-sen.

  • 5 Les prévisions pour 2000 sont de 471 gares pourvues d’escalators et 306 d’ascenseurs (Ôtemintetsu n (...)

7Parallèlement, les compagnies ferroviaires s’efforcent d’améliorer la qualité de leurs services aux voyageurs. L’effort porte surtout sur l’automatisation de la billetterie, l’implantation d’ascenseurs ou d’escalators et le lancement de titres de transport communs à plusieurs réseaux. Il reste malgré tout fort à faire pour satisfaire les besoins d’une société en vieillissement. En moyenne, une gare sur quatre seulement est pourvue d’escalators et une sur six d’ascenseurs5. Quant aux équipements destinés aux personnes âgées ou handicapées (toilettes pour handicapés, chemins ou rampes réservés aux chaises roulantes), ils sont encore en très petit nombre en dépit d’une nette progression depuis 1986. Les compagnies du Kansai sont néanmoins mieux équipées que leurs homologues du Kantô, car elles ont construit de nouvelles gares après le grand séisme intervenu à Kôbe en 1995.

Tableau 17. Bilan d’exploitation ferroviaire des principales ôtemintetsu en 1999 (en milliards de yens).

Tableau 17. Bilan d’exploitation ferroviaire des principales ôtemintetsu en 1999 (en milliards de yens).

Nota bene : le taux de couverture est le rapport entre la somme totale des recettes et la somme totale des dépenses.

Source : Ôtemintetsu no sugao 2000, p. 8-9.

8Prises en tenaille entre la montée des dépenses et la contraction des recettes, les compagnies ferroviaires vont connaître des difficultés croissantes pour équilibrer leurs bilans d’exploitation.

9Jusqu’au début des années 1990, elles pratiquaient des « jeux de bascule » entre l’activité ferroviaire et les autres activités bénéficiaires, en particulier l’immobilier. Mais avec le dégonflement de la bulle, les compagnies ne peuvent désormais plus compter que sur les augmentations de tarifs. En 1994, la moitié des quinze ôtemintetsu enregistraient un solde d’exploitation négatif après impôts.

10Le ministère des Transports a consenti d’importantes révisions de tarifs à toutes les compagnies entre 1994 et 1997, si bien qu’elles ont toutes recouvré leur équilibre d’exploitation à partir de 1999 (tableau 17). Il est néanmoins peu probable que cette situation perdure en raison de la dégradation des recettes commerciales et du gonflement des dépenses d’amortissement induit par la poursuite des investissements productifs. Les compagnies ferroviaires disposent d’une faible marge de manœuvre pour maîtriser leurs dépenses. Elles ont tenté de rationaliser les coûts en procédant à des restructurations (risutora), parfois assez énergiques comme celle en cours au sein du groupe Tôkyû (« Vers une offre de nouveaux services », p. 133). Mais elles ne peuvent amaigrir trop radicalement leur structure sans remettre en cause la politique d’emploi à vie dont elles continuent de se prévaloir. Il ne leur reste alors plus que les révisions tarifaires pour préserver leur équilibre d’exploitation ; une telle politique comporte cependant le risque de détourner les voyageurs de leurs lignes au profit des réseaux urbains du groupe JR ou de l’automobile individuelle.

Fin de l’euphorie immobilière

11Le vieillissement de la population, conjugué à la baisse persistante des valeurs foncières depuis 1992, provoque un repli de la demande résidentielle vers le centre des grandes villes. Au pavillon de banlieue implanté en périphérie urbaine succède désormais l’appartement dans une résidence (manshon) située à proximité d’une grande gare, bien que la maison individuelle demeure le modèle de logement le plus plébiscité par les ménages.

12Cette nouvelle tendance entre en concordance avec l’épuisement progressif des réserves foncières et les stratégies de recyclage foncier des groupes ferroviaires. Ces derniers orientent leur activité d’aménagement résidentiel vers des opérations à forte densité très peu consommatrices d’espace. Toutefois, comme nous l’avons vu, l’aménagement résidentiel tend à régresser au profit de la gestion locative, en particulier vers les segments de marché les plus lucratifs (bureaux, galeries commerciales), dont le chiffre d’affaires s’accroît à mesure de l’expansion des patrimoines immobiliers des groupes ferroviaires.

13La baisse ininterrompue des prix fonciers depuis 1992 témoigne également de profonds bouleversements dans la dynamique des marchés fonciers et immobiliers. Depuis l’après-guerre, le prix des terrains n’avait cessé de croître dans les grandes agglomérations, sous l’effet d’une forte croissance urbaine soutenue par la concentration d’activités économiques en plein développement. Le premier choc pétrolier avait bien creusé en 1973 une petite entaille dans la courbe ascendante des prix fonciers, mais cet épisode avait été vite oublié, après le redéploiement de l’industrie nippone vers des secteurs à haute valeur ajoutée. Les investisseurs avaient donc de bonnes raisons de croire à l’enchérissement inexorable des prix des terrains. Cette croyance s’était même raffermie avec l’apparition d’une nouvelle phase haussière de croissance économique au milieu des années 1980, validant et entretenant l’euphorie spéculative des années de « bulle ». Mais le retournement violent des marchés immobiliers a eu raison de ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler le « mythe foncier » (tochi shinwa). Après dix ans de dégradation continue des prix fonciers, force est de se rendre à l’évidence : les marchés fonciers ne suivent plus une pente ascendante, mais sont désormais soumis à des dynamiques de cycles dont les effets peuvent être dévastateurs.

14En témoigne la déconfiture de Hankyû, Tôkyû et Seibu après l’éclatement de la bulle foncière. Ce n’est pas un hasard, en effet, si ce sont les groupes ferroviaires historiquement les plus impliqués dans l’aménagement résidentiel et touristique qui ont été le plus sévèrement exposés au récent retournement des marchés fonciers. Nous avons vu plus haut les déboires de Hankyû à Nakanoshima. Mais la situation semble être encore plus grave pour les groupes Seibu et Tôkyû, du moins si l’on s’en tient aux articles de presse, seule source disponible sur la question et qui n’informe probablement que sur la partie émergée de l’iceberg.

  • 6 The Nikkei Weekly, 24 juillet 2000.

15Au sein du « royaume » Seibu, c’est le groupe de distribution Sezon qui a paradoxalement le plus souffert des revers de l’euphorie foncière. Enhardi par son succès comme gourou de la distribution, Seiji s’est aventuré sur les plates-bandes de la nébuleuse ferroviaire, investissant massivement dans du foncier pour aménager des complexes de loisir ou des terrains de golf par le biais de sa filiale immobilière Seiyô. Cette dernière a été mise en liquidation en juillet 2000 avec un passif de 300 milliards de yens, faisant ainsi passer la dette cumulée du groupe Sezon à 553,8 milliards de yens (4,75 milliards d’euros). Le clan Tsutsumi s’est mobilisé pour redresser la situation. Le groupe ferroviaire dirigé par Yoshiyaki a octroyé au groupe Sezon une somme de 10 milliards de yens ; quant à Seiji, il a dû également investir 10 milliards de yens dans la liquidation de l’immobilière Seiyô, mais sur ses fonds personnels6. Pour réunir une telle somme, l’ex-PDG de Sezon a dû vendre la majeure partie de ses actions, ce qui a définitivement mit fin à son influence dans le groupe.

16Le groupe Tôkyû n’est pas mieux loti. La crise économique a frappé plusieurs de ses filiales, mais les plus durement touchées furent celles impliquées dans la construction et l’aménagement touristique, activités pour lesquelles d’importantes acquisitions foncières avaient été menées au cours des années 1985-1990. Au point, d’ailleurs, que le groupe a dû lancer, en avril 2000, une restructuration d’envergure qui recentre l’ensemble des activités autour de la compagnie ferroviaire (« Vers une offre de nouveaux services », p. 133).

17Il faut dire que les groupes ferroviaires privés, habitués à voir gonfler la valeur de leurs patrimoines « en dormant », n’avaient pas imaginé que la phase de déclin du dernier cycle foncier aller durer aussi longtemps, et surtout qu’elle inaugurait des dynamiques de marché radicalement nouvelles. Aussi, c’est désormais l’ensemble des stratégies foncières qu’il convient de reconsidérer. Les groupes sont confrontés, en particulier, à la gestion de leurs gigantesques portefeuilles fonciers. Que faire des terrains situés hors des zones urbaines, dans des régions peu propices au développement touristique, qui ne prendront pas de valeur ? Les collectivités territoriales sont fortement sollicitées pour aménager des cimetières ou des parcs publics par exemple, mais leurs ressources financières sont insuffisantes pour se lancer dans de telles acquisitions. Quant aux autres terrains, ils doivent être mis en valeur en tenant compte des fluctuations des marchés, car l’activité immobilière est désormais soumise à des mouvements cycliques qui la rendent aussi instable et risquée que l’activité ferroviaire.

  • 7 Ibid., 13 mars 2000.

18La révision des règles comptables des entreprises japonaises, qui devrait être appliquée prochainement, vient ajouter une nouvelle ombre au tableau. Les patrimoines fonciers devront désormais être inscrits sur les comptes à leur valeur actuelle de marché et non au prix d’acquisition. Cette nouvelle mesure pénalisera les entreprises ayant fortement investi dans le foncier au cours des années d’euphorie spéculative (1985-1991), dont les actifs ont subi une forte dégradation de valeur. Les compagnies ferroviaires sont moins touchées, car leurs patrimoines fonciers sont plus anciens. Mais les filiales immobilières ou de construction de certains groupes ferroviaires sont concernées au premier chef. C’est le cas en particulier pour le groupe Tôkyû, dont la filiale de construction Tôkyû Kensetsu a déclaré une perte de 40,9 milliards de yens (50 % de la valeur d’acquisition) sur son portefeuille foncier pour l’année fiscale 19997.

19Face à un horizon devenu incertain, les groupes ferroviaires cherchent à redéployer leurs activités immobilières vers des interventions moins lourdes et moins risquées.

  • 8 Le projet prévoit la construction de cinq immeubles de bureaux, de deux tours de logements (850 uni (...)

20Une solution consiste à partager l’investissement immobilier avec d’autres opérateurs. Ce type de stratégie est très en vogue actuellement à Tôkyô et Ôsaka, où la plupart des grandes opérations immobilières en cours de construction sont réalisées par le biais de partenariats entre plusieurs compagnies privées. En général, les groupes ferroviaires construisent à proximité de leurs lignes. C’est le cas pour la conversion du stade de base-ball de Nankai, la construction du grand bâtiment complexe Shibuya Mark City par un partenariat Keiô, Tôkyû et la Régie de métro, ou encore l’édification, en gare de Meguro, d’un eki biru (« immeuble-gare ») par Tôkyû et la JR East. Mais il arrive, de plus en plus souvent, que les groupes ferroviaires investissent dans des projets de rénovation sans rapport avec leur réseau ferroviaire. Par exemple, Kintetsu Fudôsan (compagnie immobilière du groupe Kintetsu opérant dans le Kansai), intervient aux côtés de neuf autres entreprises, dont trois du groupe Mitsubishi, dans un projet complexe de dix-sept hectares8 à Shinagawa (sud de Tôkyô, sur la ligne Yamanote). Deux compagnies du groupe Tôkyû (la compagnie ferroviaire et l’immobilière Tôkyû Fudôsan) projettent, en partenariat avec l’immobilière Mitsui Fudôsan, d’édifier un immeuble de bureaux/commerces à l’emplacement de l’ancien grand magasin Tôkyû, sur un terrain mis en location par Tôkyû Hyakkaten (filiale des grands magasins). Avec la diversification du groupe JR, depuis la privatisation de 1987, s’ouvrent aux groupes ferroviaires privés des opportunités de partenariat pour la construction de eki biru ou de galeries marchandes sur l’ensemble du réseau JR.

  • 9 Nihon Keizai Shinbun, 28 avril 2001.

21De nouveaux modes d’approvisionnement financier pour l’investissement immobilier ont vu récemment le jour au Japon, pour la forme des REITs (Real Estate Investment Trusts). Il s’agit de sociétés immobilières cotées en bourse, à l’image des REITs nord-américaines, qui détiennent des portefeuilles d’actifs composés de biens immobiliers ou de créances hypothécaires, et distribuent à leurs actionnaires des dividendes tirés de l’exploitation de leurs actifs. Les deux plus grosses compagnies immobilières du Japon, Mitsui Fudôsan et Mitsubishi Jisho, ont déjà créé des structures « pierre-papier » de ce type. Parmi les groupes ferroviaires privés, Tôkyû est le seul à avoir suivi le mouvement, les compagnies ferroviaire et immobilières ayant fondé une société REIT commune. Le groupe envisage même d’incorporer ses hôtels et ses immeubles de bureaux dans le portefeuille de cette société, de façon à renforcer ses capacités financières9.

22Parallèlement à la poursuite des investissements, les groupes ferroviaires cherchent à pénétrer davantage le secteur des services à l’immobilier. Celui-ci leur offre, outre un investissement minimal, de bonnes occasions de mettre à profit le « capital confiance » dont ils jouissent auprès de leurs usagers. Trois grandes catégories de services sont en cours d’expansion : l’intermédiation immobilière, la maîtrise d’ouvrage déléguée et la réhabilitation du bâti.

  • 10 On remarquera que l’intermédiation immobilière pourrait ici être inclue dans notre catégorie frança (...)
  • 11 Ménages dont les enfants ont quitté le nid.

23Plusieurs groupes projettent d’implanter des agences immobilières (location/vente) le long de leurs lignes pour y faciliter la mobilité résidentielle10. Cette activité d’intermédiation présente en effet l’avantage, outre les revenus qu’elle procure, de faciliter la vente des produits immobiliers des filiales du groupe. Elle tend à prendre de l’importance, avec la forte demande de retour vers le centre des personnes âgées et des empty nesters11.

  • 12 Le coefficient d’occupation des sols (COS), c’est-à-dire la surface bâtie maximum autorisée rapport (...)

24La maîtrise d’ouvrage déléguée est pratiquée par la plupart des compagnies immobilières japonaises. Elle consiste en une assistance technique et financière aux propriétaires fonciers ou futurs héritiers pour construire des immeubles collectifs sur des parcelles occupées par de vieilles maisons. Comme la densité effective du bâti est très inférieure à la densité autorisée dans de très nombreux quartiers, en particulier à Tôkyô, il y a là un gisement que les groupes ferroviaires peuvent exploiter durablement12.

25Aux propriétaires ou locataires fonciers qui ne désirent pas reconstruire un bâtiment, mais seulement le remettre en état, les sociétés immobilières offrent depuis peu des services d’entretien et de réhabilitation. Les groupes ferroviaires ont également investi cette industrie émergente, notamment dans les zones résidentielles qu’ils ont aménagées. Bien évidemment, Tôkyû est à la pointe, avec sa Denentoshi où le marché potentiel de travaux de remise en état est considérable. Ce type d’intervention garantit en outre aux groupes ferroviaires un meilleur contrôle de l’évolution de leurs zones résidentielles.

Le marasme du loisir

26Le secteur des loisirs est celui qui a le plus souffert de la crise économique. La surcapacité en équipements d’hôtellerie-restauration est devenue manifeste. Elle résulte de la compétition acharnée à laquelle se sont livrés les groupes ferroviaires, voire les filiales d’un même groupe (cas de Seibu). Plusieurs d’entre eux sont contraints de fermer des hôtels ou de les mettre en location. Le groupe Seibu, qui s’est spécialisé dans ce secteur, est le plus durement touché par la contraction de la demande, notamment pour les banquets d’entreprises. À telle enseigne que la compagnie ferroviaire a dû mettre en location six de ses prestigieux Prince Hotels de la région capitale en 1994-1995 : ceux d’Akasaka, Tôkyô, Takanawa, Shinagawa (2) et Kamakura. Le groupe Tôkyô, durement pénalisé aussi, a dû fermer récemment deux hôtels : le Tokyu Hotel à Ginza et un Tokyu Inn à Saga.

27Il faut dire que les hôtels Prince et Tokyu ont été passablement déclassés depuis que les grandes chaînes internationales de prestige ont pris pied à Tôkyô et Ôsaka, dans les nouveaux complexes d’affaires. Les Westin Hotels ou les Four Season Hotels tendent en effet à éclipser les hôtels un peu vieillissants des groupes ferroviaires.

  • 13 The Nikkei Weekly, 29 septembre, 2000.

28Alors que les hôtels de luxe font face à un fléchissement de la demande, la clientèle des hôtels de moyenne catégorie a tendance au contraire à augmenter. Le groupe Keiô s’est donc lancé dans la création d’une chaîne de lower price hotels à 6 000-7 000 yens la nuit (51-60 euros). Pas moins de dix hôtels devraient être construits dans la capitale d’ici 2006, le premier devant être implanté à Ginza13.

29Du côté des équipements sportifs, la conjoncture n’est pas non plus au beau fixe. La compagnie ferroviaire Seibu a été contrainte de vendre sa patinoire à Ikebukuro, pour assurer le versement de dividendes aux actionnaires ; elle a par ailleurs abandonné l’exploitation du golf d’Ômurasaki en 1994 et mis en location plusieurs équipements sportifs (Andô, Kandô, 1997). Le base-ball professionnel reste en revanche une ressource pour les équipes qui gagnent. Hanshin, Kintetsu et Seibu, les trois seuls groupes ferroviaires à avoir conservé une équipe, envisagent de consolider cette activité dans les années à venir. Particulièrement bien placé dans les palmarès nationaux, Hanshin en fera même un pilier fondateur de nouvelles activités, comme la fabrication et commercialisation de produits alimentaires à l’effigie de ses « Hanshin Tigers ».

  • 14 Ibid., 12 avril 1999.

30Quant aux parcs d’attractions, ils sont menacés par l’inépuisable marché des jeux électroniques et surtout par les grands parcs à thème qui ont récemment fleuri dans la baie de Tôkyô. Au dangereux rival Tokyo Disney Land, qui attire en moyenne quinze millions de visiteurs par an, s’ajoute désormais Palette Town (douze millions de visiteurs), suivi de trois nouveaux parcs prestigieux appelés à accueillir chacun au moins huit millions de visiteurs : Tokyo Disney Sea, la version marine de Disney Land, Lotte World Tokyo, et Osaka Universal Studios. Et ne parlons pas du menu fretin comme Fantasy World et Lego Land Makuhari, qui n’accueilleront « que » deux à deux et demi millions de visiteurs par an14.

31Face à cette surenchère de projets innovants, les parcs d’attraction des groupes ferroviaires privés (yûenchi) semblent figés dans un autre siècle.

32Les équipements dans ce secteur sont en effet très vite frappés d’obsolescence et le consommateur ne le pardonne pas. Keihan l’a bien compris, qui a été l’un des rares groupes ferroviaires à moderniser son « Keihan Hirakata Park » en faisant appel aux talents de la compagnie américaine Jerde Partnership. Même si la fréquentation de ce parc (1,5 million de visiteurs par an) n’est pas à la hauteur des investissements, son réaménagement lui a fait perdre son petit côté kitsch bien caractéristique des yûenchi des compagnies ferroviaires privées. De façon générale, ces parcs d’attractions sont devenus déficitaires au cours de ces dernières années. Plusieurs groupes, comme Kintetsu et Odakyû, ont déjà dû fermer des parcs. Il est fort probable que d’autres fermetures suivront bientôt, mais les terrains seront difficilement recyclés en raison de leur éloignement des centres urbains.

Les ajustements dans la consommation

33Le dégonflement de valeur des actifs fonciers et boursiers a mis fin à la fièvre consommatrice des ménages portés par « l’effet de richesse ». Le passage de la TVA de 3 % à 5 % en avril 1997 n’a fait qu’empirer les choses du côté de la grande distribution traditionnelle. Devenus plus regardants sur les prix, les ménages ont tendance à bouder les grands magasins et les stores pour faire leurs courses dans les hypermarchés et discount stores de la banlieue, dont les prix sont bien plus compétitifs.

  • 15 Le groupe de distribution Daiei avait implanté des surfaces commerciales à proximité des grandes ga (...)
  • 16 Mainichi Shinbun, 23 janvier 2000.

34Les grandes surfaces de distribution souffrent donc depuis quelques années d’une contraction notable de la consommation, comme en témoigne la faillite retentissante de la chaîne Sôgô Depâto à l’été 200015. Les grands magasins des groupes ferroviaires pâtissent quant à eux, de surcroît, d’une image un peu désuète, car ils n’ont pas toujours su se mettre au diapason des nouveaux modes de consommation. Par exemple, le grand magasin Kintetsu du terminal de Kyôto fait franchement démodé depuis qu’un rival, Isetan, en joint-venture avec la JR West, s’est installé dans la nouvelle gare JR de Kyôto. Isetan jouit en effet du privilège, avec Takashimaya, d’être crédité d’un « sens du goût » (sensu ga ii). Ces spécialistes de la grande distribution disposent d’un réseau national – ce qui n’est généralement pas le cas des filiales grands magasins des groupes ferroviaires – et suivent de près les rapides changements de la demande. Ils sont d’autant plus menaçants pour les ôtemintetsu qu’ils s’installent dans les nouveaux espaces construits par les trois grandes compagnies du groupe JR (JR West, Central et East) dans le cadre de la rénovation systématique des grandes gares de l’ancienne compagnie publique. D’ores et déjà sont apparus des signes de faiblesse des ôtemintetsu dans ce secteur. Ainsi, le groupe Tôkyû a dû fermer en janvier 1999 son grand magasin de Nihonbashi, qui était pourtant l’un des fleurons de son activité de distribution ; un an plus tard, il a été également contraint de vendre ses trois grands magasins à Hawaii16.

  • 17 The Nikkei Weekly, 26 avril 1999.

35La situation est moins brillante encore pour les grands magasins et stores implantés dans les gares de banlieue. La déréglementation de la loi sur le commerce a permis l’implantation d’hypermarchés – dont ceux du distributeur français Carrefour, très médiatisés –, contribuant ainsi à transformer les modes de consommation : accès par automobile individuelle, achats hebdomadaires plutôt que quotidiens, stockage des aliments dans de grands réfrigérateurs. Privés de leur clientèle auparavant captive dans leurs grandes surfaces de gares de banlieue, les groupes ferroviaires voient alors leurs revenus s’effriter doublement, à la fois dans la distribution et l’exploitation ferroviaire. La chaîne Seiyû, appartenant au groupe Seibu, a dû fermer six de ses stores et s’est retrouvée, pour la première fois depuis le choc pétrolier, dans l’incapacité de verser des dividendes à ses actionnaires en 199917. Les plus grands distributeurs ont trouvé la parade en investissant le secteur du discount : Daiei a ses discount shops Topos, Ito-Yôkadô les Daikuma, Jusco les Megamart. Les groupes ferroviaires ne semblent pas suivre ces stratégies. Plutôt que de se déployer vers les hypermarchés et discount stores éloignés de leurs lignes, ils choisissent de se replier sur les surfaces commerciales de leurs gares terminales, en tentant d’en augmenter le potentiel et le prestige. Tôkyû offre un bon exemple de ce profilage « vers le haut », avec le réaménagement complet de son grand magasin principal à Shibuya (carte 10, p. 117) et l’installation de nouvelles bijouteries de marque au rez-de-chaussée.

  • 18 Ibid., 22 mai 2000 ; Le Monde, 12 décembre 2000.
  • 19 The Nikkei Weekly, 3 juillet 2000.

36Dans ce climat de morosité, la petite distribution paraît tirer quelque peu son épingle du jeu. Les chaînes de convenience stores déploient des trésors d’imagination pour coller aux désirs volatils des jeunes et conquérir d’autres segments de clientèle en tirant parti de leur fin quadrillage du territoire. Grâce à leur logistique élaborée et à la gamme étendue de services qu’elles proposent, ces petites surfaces sont appelées à devenir l’un des piliers du « m-commerce », le commerce électronique de la mobilité. Avec l’implantation de bornes multimédia, les consommateurs peuvent faire leur commande de n’importe quel magasin pour se faire livrer chez eux ou dans un autre magasin, de sorte que le système est aussi mobile que les téléphones portables et les systèmes de navigation GPS. Au-delà de la vente de biens de consommation, et en particulier des CD-ROM de jeux vidéo, ces petites surfaces de proximité visent le développement de nouveaux services comme l’assistance aux personnes âgées18. Elles sont néanmoins durement touchées par la concurrence des hypermarchés dont les horaires d’ouverture tendent à s’allonger. La chaîne Family Mark de Seibu a dû ainsi fermer deux cents magasins au cours de l’année fiscale 199919 (d’avril 1999 à avril 2000).

Vers de nouvelles activités

37À côté de leurs activités traditionnelles, les groupes ferroviaires s’efforcent de développer de nouveaux produits et services. Ceux-ci sont de plus en plus variés, de sorte que la catégorie « autres activités et services » tend à prendre plus de poids dans leur chiffre d’affaires.

Nouvelles perspectives offertes par les NTIC

  • 20 Ibid.

38La prolifération des NTIC (nouvelles techniques d’information et de communication) offre aux compagnies ferroviaires privées d’intéressantes opportunités pour bourgeonner vers de nouvelles activités. En particulier, la technologie du câble présente un intérêt particulier pour ces opérateurs, car elle revêt également la forme de réseaux, qui comme le rail sont susceptibles d’irriguer des zones résidentielles. Les ôtemintetsu ont donc cherché à faire de leurs réseaux câblés (réseaux CATV) des autoroutes de l’information, les dotant de connections Internet au débit supérieur à celui des lignes téléphoniques. Tôkyû s’est associé à Sony pour développer de nouveaux produits sur le câble : jeux pour la console Playstation2, vente d’équipements de communication et de divers systèmes de sécurité20. Les compagnies ferroviaires du Kantô prévoient de construire un réseau unifié de fibres optiques le long de leurs voies ferrées, qui couvrirait toute l’agglomération de Tôkyô. Le Kansai n’est pas en reste : Kintetsu a constitué, en partenariat avec Meitetsu (la compagnie ferroviaire privée de Nagoya) et la compagnie d’électricité Dengen Kaihatsu, un vaste réseau de fibres optiques opérationnel à partir d’avril 2001. Ce dernier relie les trois principales agglomérations japonaises le long des lignes de Kintetsu (Ôsaka/Kyôto vers Nagoya) et de Meitetsu (région de Nagoya).

39C’est cependant Tôkyû qui affiche la plus grande avancée dans l’industrie des NTIC. Ce groupe a en effet son fief à Shibuya, lieu de concentration des plus fameux sites Internet (Yahoo Japan par exemple) et des start-up les plus prometteuses comme Café-globe, dont le site est prisé des jeunes femmes de vingt à trente ans. Ce quartier a d’ailleurs été baptisé « Bit Valley », les idéogrammes de Shibuya se prêtant bien à un jeu de mot qui évoque la technopole californienne (shibui signifie « astringent », soit bitter en anglais, et ya « vallée »). Il faut dire que Shibuya offre aux start-up un ensemble d’avantages unique à Tôkyô : une excellente accessibilité routière et ferroviaire, une concentration de grands magasins et de galeries commerciales « branchées » (ceux exploités par Tôkyû et Seibu près de la gare de Shibuya, auxquels s’ajoutent les boutiques de mode du quartier de Harajuku), le voisinage d’universités orientées vers les NTIC (universités de Tôkyô et d’Aoyama), la présence de donneurs d’ordre pour les start-up (grandes entreprises de publicité et de communication), la proximité de zones résidentielles de qualité à l’ouest et un parc de logements facilement convertible en petits bureaux.

  • 21 La tour Cerulean a été achevée en mai 2001. Elle abrite 414 chambres d’hôtel, 10 salles de banquet, (...)

40Le groupe Tôkyû effectue depuis dix ans une veille sur l’évolution des NTIC dans le quartier de Shibuya. Pour consolider la nouvelle économie dans son fief, il a construit en 1999, en face de sa gare terminale de Shibuya, une tour multimédia nommée QFRONT. Cet immeuble accueille des activités de publicité, télévision, production de vidéos… Il a également pour fonction de symboliser la Bit Valley avec son super-écran géant. Une autre tour plus haute (41 étages) du même genre a été édifiée par Tôkyû dans le même quartier, comprenant un hôtel dans sa partie supérieure. Appelée « Cerulean Tower », elle est équipée de réseaux en fibres optiques et offre à ses locataires (parmi lesquels NTT, le géant des télécoms nippons) des services de communication très sophistiqués aux coûts partagés21. L’ambition de Tôkyû est de constituer une « grande ceinture » (greater belt) des NTIC entre Daikanyama (quartier résidentiel à l’ouest d’Ebisu sur la ligne Tôyoko de Tôkyû) et Harajuku, traversant Shibuya. Le groupe compte sur l’image branchée de ces quartiers – d’ailleurs fréquentés en bonne part par les jeunes vivant le long de ses lignes – pour promouvoir son projet de « Greater IT Belt ».

Un secteur plein d’avenir : les services funéraires

  • 22 Far Eastern Economic Review, 30 mai 1996.
  • 23 Ibid.
  • 24 Sur le marché de la concession funéraire à Tôkyô, voir le film documentaire en Bétacam réalisé par (...)

41Des services d’un genre un peu inattendu sont en train de connaître au Japon une expansion sans précédent : il s’agit des services funéraires. La mort offre en effet de souriantes perspectives commerciales en raison de sa démographie galopante, le nombre annuel de décès, de 920 000 actuellement au niveau national, devant doubler au cours des quarante prochaines années22. Sachant que la dépense moyenne d’une famille pour des funérailles s’élève à 5 millions de yens23 (42 915 euros), ces services sont devenus une véritable industrie, considérée par les plus cyniques comme la seule porteuse d’avenir au Japon. Les temples bouddhiques ont perdu leur monopole dans le commerce de la mort avec la prolifération de prestataires privés de services funéraires. Parmi ceux-ci, les groupes ferroviaires disposent d’un avantage certain grâce à leurs nombreuses infrastructures et leur forte notoriété. Les cérémonies de funérailles ont des retombées importantes sur leurs autres activités, en particulier la location de voitures ou la distribution (achat par les familles endeuillées de cadeaux pour les participants). Elles offrent de surcroît un bon support pour commercialiser des concessions funéraires sur des terrains convertis en cimetières24.

  • 25 The Nikkei Weekly, 22 février 1999.

42Les ôtemintetsu ont donc investi massivement cette industrie au cours des années 1990. Fidèle à son image de pionnier, Hankyû a été le premier groupe ferroviaire à s’y engager, avec l’ouverture d’un « Eterno Funeral Hall » à Nishinomiya (Kôbe), dont la gestion est confiée à une filiale spécialisée. Les autres groupes n’ont pas tardé à lui emboîter le pas : Keikyû a ouvert un hall funéraire à Yokohama et projette d’en réaliser deux autres dans la même région, Seibu a construit un hall multifonctions à Kawaoge pouvant accueillir des cérémonies funéraires, Tôbu et Meitetsu élaborent des stratégies de pénétration dans le secteur25.

Couvrir toutes les étapes du cycle de vie

43À côté des NTIC et des funérailles vers lesquelles tous les groupes ferroviaires tentent de converger, d’autres initiatives sont lancées isolément par certains groupes.

44Par exemple, Odakyû aménage depuis peu des crèches dans les espaces dégagés par la surélévation des voies ferrées. L’implantation de ce type d’équipement dans une gare présente l’avantage de réduire sensiblement les déplacements des mères actives. Cela est rendu possible depuis la déréglementation des systèmes des crèches et garderies intervenue en avril 2000, permettant aux établissements privés de pénétrer un secteur jusque-là réservé aux organismes publics ou parapublics. Toutefois, même si la demande est forte, cette activité n’est pas très rentable et peut même s’avérer déficitaire pour un opérateur privé qui ne peut prétendre à des subventions publiques.

  • 26 Compagnie ferroviaire Kintetsu, 2000 Hand Book Kintetsu, p.127.
  • 27 Sankei Shinbun, 29 septembre 2000.

45Kintetsu prévoit de se situer à l’autre bout du cycle de vie, du côté des personnes âgées. Deux filiales nommées respectivement « Kintetsu sourire » (Kintetsu sumairu) et « Kintetsu offre de sourire » (Kintetsu sumairu sapurai) vont être créées pour développer des services d’assistance à domicile aux personnes âgées et de location d’accessoires barrier-free. Le groupe construit par ailleurs, dans la ville de Nara, une maison de retraite médicalisée d’une capacité d’accueil de quarante lits26. La filiale immobilière de Seibu (Seibu Fudôsan Hanbai) construit également une résidence de soixante-six logements avec services d’assistance médicale près de la gare de Sayamagaoka, à une demi-heure d’Ikebukuro. Une première tranche de vingt logements est en cours de commercialisation au prix de 29 millions de yens (248 907 euros) pour un quatre pièces27.

  • 28 Traduction du néologisme japonais sofutoka (associant le terme anglais soft et le ka désignant la t (...)

46Ce ne sont pas, on le voit, les débouchés qui manquent pour assurer aux ôtemintetsu des lendemains qui chantent. Néanmoins, quelle que soit la direction retenue, ces groupes protéiformes ne pourront pas faire l’économie de restructurations d’envergure pour mieux profiler leurs structures, devenues trop lourdes, face à la « softisation28» des services.

47Le groupe Tôkyû qui figure, rappelons-le, au « Top 50 » des plus grosses nébuleuses avec ses 171 filiales, a défrayé dernièrement la chronique en annonçant le lancement d’un plan de restructuration devant être mené à terme en avril 2003. Ce projet prévoit de recentrer le groupe autour de la compagnie ferroviaire. La filiale immobilière Tôkyû Fudôsan avait grossi dans l’ombre de Tôkyô Dentetsu au point de rivaliser avec elle, mais l’éclatement de la bulle a remis les pendules à l’heure.

48Le groupe a récemment abandonné certaines activités, comme la vente d’essence et les services de taxis à Hokkaidô. Plusieurs filiales vont céder leurs actifs fonciers et immobiliers à Tôkyû Fudôsan, ce qui permettra de centraliser la gestion immobilière, mais favorisera également les tours de passe-passe comptables (prix d’acquisition surévalué pour redresser les comptes de la filiale vendeuse). La compagnie ferroviaire a été contrainte de vendre ses actions dans la filiale immobilière (15,2 % du capital) pour alléger ses dettes, mais elle a renforcé sa part du capital dans Tokyu Store et dans Tokyu Hotel Chain, consolidant ses positions au détriment des filiales immobilières (Tôkyû Fudôsan) de grands magasins (Tôkyû Hyakkaten). Enfin, d’importantes fusions sont au programme. Au sein du groupe, les onze compagnies qui géraient les quelque cinquante complexes touristiques sont réunies en une unique structure baptisée « Tokyo Resort Service » ; trois compagnies de transport de marchandises ont également été unifiées en avril 2002. Toutefois, la fusion la plus spectaculaire va s’opérer à l’extérieur du groupe : il s’agit de l’absorption de la JAS, filiale de transport aérien de Tôkyû, par la compagnie nationale JAL, d’ici avril 2004.

49On peut penser que d’autres groupes suivront prochainement l’exemple de Tôkyû, même s’ils n’ont pas forcément investi massivement dans le foncier pendant les années d’euphorie financière. De grosses nébuleuses comme Tôbu ou Meitetsu se verront en effet probablement dans l’obligation de se restructurer pour réduire les coûts énormes de leur structure et pour redéfinir leur stratégie industrielle.

Notes

1 Ministère des Transports, Sûji de miru tetsudô’98, p. 34-35.

2 En prenant l’année 1987 pour base 100, les trajets à coût réduit ont atteint 110 en 1991 et sont retombés à 102 en 1997 (niveau de 1988) ; les autres trajets ont également atteint 110 en 1991, mais ont grimpé jusqu’à 112 en 1993, avant de décliner légèrement pour retourner à 110 en 1997 (Ôtemintetsu no sugao 1998, p. 4).

3 Baptisé « dernier grand projet du siècle », Queens Square a été construit en collaboration avec le groupe Sumitomo sur d’anciennes friches portuaires louées par le groupe Mitsubishi. Il s’agit d’un immense complexe de 44 000 m2 avec trois immeubles de bureaux, un hôtel, une salle de concert et des galeries commerciales.

4 Il s’agit ici du métro municipal de Yokohama qui sera connecté à la ligne Tôyoko de Tôkyû.

5 Les prévisions pour 2000 sont de 471 gares pourvues d’escalators et 306 d’ascenseurs (Ôtemintetsu no sugao 2000, p.16).

6 The Nikkei Weekly, 24 juillet 2000.

7 Ibid., 13 mars 2000.

8 Le projet prévoit la construction de cinq immeubles de bureaux, de deux tours de logements (850 unités), d’équipements commerciaux et d’espaces ouverts au public.

9 Nihon Keizai Shinbun, 28 avril 2001.

10 On remarquera que l’intermédiation immobilière pourrait ici être inclue dans notre catégorie française de « services à la mobilité », puisqu’elle favorise la mobilité résidentielle.

11 Ménages dont les enfants ont quitté le nid.

12 Le coefficient d’occupation des sols (COS), c’est-à-dire la surface bâtie maximum autorisée rapportée à la surface du terrain, se calcule, pour chaque parcelle, en fonction du gabarit de la rue qui le borde. Si la largeur de la rue excède 12 mètres, le COS applicable (« COS effectif ») correspond au COS de la zone dans laquelle s’inscrit le terrain (COS réglementaire) ; si la rue a un gabarit inférieur à 12 mètres, le COS effectif devient très inférieur au COS réglementaire. Or, Tôkyô a beaucoup de venelles de 6 mètres de large, si bien qu’un très grand nombre de terrains ne peuvent être construits au COS réglementaire. Il s’ensuit un énorme décalage entre COS effectif, estimé en moyenne à 102 % dans les vingt-trois arrondissements de Tôkyô, et COS réglementaire (243 %). Ce décalage, appelé « déficit de densité », peut être comblé en procédant à des remembrements fonciers. Pour plus de précision, voir Natacha Aveline, La Bulle foncière au Japon, Paris, ADEF, 1995.

13 The Nikkei Weekly, 29 septembre, 2000.

14 Ibid., 12 avril 1999.

15 Le groupe de distribution Daiei avait implanté des surfaces commerciales à proximité des grandes gares ferroviaires. Sa faillite, avec plus de 17 milliards de yens de dettes, fut l’une des plus retentissantes de l’après-guerre au Japon.

16 Mainichi Shinbun, 23 janvier 2000.

17 The Nikkei Weekly, 26 avril 1999.

18 Ibid., 22 mai 2000 ; Le Monde, 12 décembre 2000.

19 The Nikkei Weekly, 3 juillet 2000.

20 Ibid.

21 La tour Cerulean a été achevée en mai 2001. Elle abrite 414 chambres d’hôtel, 10 salles de banquet, plusieurs restaurants et boutiques, ainsi qu’une grande diversité d’équipements : un théâtre nô, un lieu de culte chrétien, une salle de cérémonie, une piscine, un fitness center et un espace de jeux pour les enfants.

22 Far Eastern Economic Review, 30 mai 1996.

23 Ibid.

24 Sur le marché de la concession funéraire à Tôkyô, voir le film documentaire en Bétacam réalisé par Natacha Aveline et Jean Jimenez (2000), Mourir à Tôkyô, 52 minutes, produit par le Centre audiovisuel et multimédia de l’université Toulouse-Le Mirail.

25 The Nikkei Weekly, 22 février 1999.

26 Compagnie ferroviaire Kintetsu, 2000 Hand Book Kintetsu, p.127.

27 Sankei Shinbun, 29 septembre 2000.

28 Traduction du néologisme japonais sofutoka (associant le terme anglais soft et le ka désignant la transformation en japonais) qui rend compte des mutations de l’économie vers une industrie de services soft.

Table des illustrations

Crédits Source :Sûji de miru tetsudô 2001, p. 31.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/5603/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 20k
Titre Tableau 17. Bilan d’exploitation ferroviaire des principales ôtemintetsu en 1999 (en milliards de yens).
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/5603/img-2.jpg
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Légende Nota bene : le taux de couverture est le rapport entre la somme totale des recettes et la somme totale des dépenses.
Crédits Source : Ôtemintetsu no sugao 2000, p. 8-9.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/5603/img-3.jpg
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© CNRS Éditions, 2003

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