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Gouverner les ports de commerce à l’heure libérale

 | 
Éric Foulquier
, 
Christine Lamberts

Deuxième partie. Études de cas

Regard critique sur l’organisation du travail portuaire à travers l’exemple des agents de manutention

Christophe Mundutéguy

Texte intégral

Introduction

  • 1 L’ANR FLUIDE (Fleuve Urbain Intermodal DurablE) est un projet de recherche pluridisciplinaire.

1Dans le cadre d’une recherche1 sur l’état du transport fluvial de marchandises en France métropolitaine et l’identification des conditions nécessaires à son développement, un travail en ergonomie a été réalisé sur les opérations de transbordement de conteneurs au port autonome de Strasbourg. Outre les différentes opérations (déchargement, chargement...) effectuées dans le terminal, qui sont autant de sources potentielles de « dysfonctionnements », la rupture intermodale est soumise aux aléas inhérents aux conditions d’acheminement. Les contraintes temporelles et le risque d’accumulation de retards exigent toutefois de réguler les situations dégradées le plus rapidement possible afin de maintenir des délais acceptables pour les clients. À travers l’analyse ergonomique de l’activité de travail, ce sont les contraintes qui s’exercent sur le terminal, les ajustements individuels et collectifs qui participent à la fluidification des opérations de transbordement et leurs conséquences sur le collectif d’agents que nous abordons ici.

Le port autonome de Strasbourg

2Doté d’un terminal à conteneurs depuis 1969, le port autonome de Strasbourg est le deuxième port fluvial de France. Situé sur le Rhin, premier fleuve commercial d’Europe du transport conteneurisé avec les deux tiers du trafic fluvial de l’Europe occidentale, le port dispose de deux terminaux à conteneurs, dont une plate-forme multimodale opérationnelle avec embranchement ferroviaire bénéficiant de la proximité d’une gare de triage. L’analyse ergonomique a été menée sur ce terminal, situé au nord de Strasbourg.

3Depuis l’instauration de navettes ferroviaires avec Anvers, Rotterdam, Le Havre, Vénissieux et Fos, le port autonome de Strasbourg s’apparente en grande partie à une plate-forme d’éclatement de conteneurs vides, bénéficiant largement de la région du Rhin supérieur fortement exportatrice. Cette particularité y rend encore plus prégnante l’entreposage et l’activité de gestion de stocks (Massé, 2010). Situé en amont du pont de l’Europe qui limite la hauteur de chargement des barges à trois conteneurs, le terminal nord est toutefois davantage impliqué dans les importations et exportations de conteneurs pleins que ne l’est le terminal sud (Massé, op. cit.).

4Sur l’ensemble des deux terminaux, le trafic de conteneurs est en croissance quasi-constante (fig. 20) et a dépassé les 350 000 EVP en 2011.

Figure 20 : Évolution du trafic conteneurs suivant les différents modes de transport du port autonome de Strasbourg (2001-2011).

Les personnels

5Port « opérateur », tant autorité portuaire et que prestataire de services, il assure seul les opérations de manutention portuaire des terminaux à conteneurs.

  • 2 Les horaires ont été modifiés depuis notre observation de terrain.

6Lors des observations effectuées entre novembre 2010 et juin 2011, l’organisation du terminal mobilise trois équipes en semaine, composées de : (1) un chef d’équipe, quatre manutentionnaires (caristes et/ou portiqueurs), un chef de train chargé d’assurer et/ou de contrôler les opérations sur ce mode et un gateman chargé de contrôler les conteneurs arrivés par camion, pour les équipes du matin (5 h 45-13 h 30) et de l’après-midi (13 h 15-21 heures)2 ; (2) un ou deux manutentionnaires (dont au moins un portiqueur) selon les besoins dans l’équipe du soir (20 h-3 h).

7Le samedi (7 h-17 h), une équipe commune aux deux terminaux est constituée de deux contremaîtres, sept manutentionnaires, un chef de train et deux gatemen ou agents d’accueil des camions, soit sept agents au terminal sud et cinq au nord. En fonction des exigences de la situation, une équipe exceptionnelle peut être mise en place jusqu’à 22 heures.

Les ressources techniques

8Pour assurer les opérations de transbordement, le terminal dispose alors de sept engins de levage : deux portiques mobiles avec becs arrière et avant, ayant une capacité de levage de 40 tonnes et permettant quatre niveaux de stockage sous portique ; trois chariots ou reach Stackers ne permettant de charger un train qu’en voie simple, avec un accès direct ; deux chariots munis de stabilisateurs, assurant des chargements « en deux de voie », avec la possibilité de passer au-dessus d’une première voie occupée par un wagon chargé pour placer un conteneur sur une rame située juste derrière sur une voie adjacente.

9Si ce n’est en coprésence, l’échange d’informations entre agents du terminal d’une part, entre agents du site et membres de la structure portuaire extérieurs au terminal (agents de l’autre terminal, agents de maintenance, agents administratifs...) ou intervenants extérieurs (bateliers, cheminots, agents de triage, commissionnaires, transitaires...) d’autre part, est assuré grâce à différents outils de communication : système informatique de gestion, courrier électronique, système radio de communication, téléphones fixes et téléphones portables pour les contremaîtres.

Le terminal à conteneurs : un lieu d’ajustements permanents

Un processus de production avec des variations et une amplitude de volume importantes

10Outre la période de transaction commerciale, chaque entrée nécessite une phase de préparation plus ou moins importante (fig. 21). Ainsi, l’arrivée d’une barge est précédée d’une série d’annonces qui débute trois jours avant le rendez-vous. L’arrivée du train l’est un jour auparavant, tandis que les camions ne le sont pas spécifiquement. Chacune de ces séquences fait intervenir un nombre variable d’agents au sein du terminal. La préparation de l’arrivée du train sollicite le responsable « terminaux et action commerciale » et les services import-export, le contremaître et le chef de train. Celle des barges passe par le responsable exploitation, les personnels administratifs des services import-export, le contremaître et éventuellement son confrère situé à l’autre terminal.

11Selon les modes, les volumes à traiter à chaque arrivée sont très variables. Le train achemine jusqu’à une cinquantaine de conteneurs alors que le camion n’en fait entrer que deux au plus. La barge, quant à elle, présente l’amplitude la plus importante dans les volumes. Pour un même bateau, le portiqueur peut traiter, c’est-à-dire décharger, déplacer et/ou charger, d’un à près de deux cents conteneurs. Les modes de transport nécessitent donc plus ou moins de ressources humaines et matérielles. Si le camion mobilise un ou deux reach Stackers, pouvant respectivement assurer un déchargement et un chargement, à condition que le volume d’activité générale le permette, le train en exige plusieurs, tout comme la barge qui engage au moins un portique pour décharger. Concernant ces deux derniers modes, les traitements complets tolèrent toutefois d’être plus ou moins différés. Au risque d’en perdre temporairement la trace, un train ou une barge peuvent ainsi être déchargés sans que les conteneurs n’aient été contrôlés, validés dans le système informatique de gestion et rangés sur le terminal. Ces opérations étant différées jusqu’à une période où les ressources nécessaires à leur réalisation deviennent à nouveau disponibles.

12L’activité liée aux conteneurs ne se limite donc pas aux déchargements et chargements. Au préalable, sa présence est vérifiée sur le train ou dans la barge. Et quel que soit le mode, son état est contrôlé en vue de poursuivre ou non son transfert dans la chaîne de transport. Avant de sortir, la complétude d’un chargement de train, l’état de chaque conteneur et sa bonne mise en place sur le wagon sont également vérifiés. Ces opérations sont réalisées par les agents de manutention, le chef de train ou le chef d’équipe et sont supervisées par le contremaître. Suivant les contraintes et les moyens disponibles, elles sont effectuées en parallèle ou successivement. Outre ces tâches, la gestion des conteneurs mobilise également des ressources pour optimiser l’occupation de l’espace, les déplacements des engins et le temps d’immobilisation d’un conteneur. Cette tâche incombe essentiellement au contremaître.

Figure 21 : Les différentes étapes dans la prise en charge et le traitement des conteneurs selon le mode de transport.

La plate-forme multimodale : un environnement dynamique à la variabilité importante

Source : MUNDUTEGUY C.. IFSTTAR
Tableau 10 : Contraintes et aléas, externes et internes, subis par la plate-forme multimodale.

13Combinant l’ensemble des contraintes subies par les modes qui l’alimentent, les temporalités et les exigences de la multimodalité ne sont pas toujours maîtrisables (Cellier, 1996). Comme l’évoque Niérat (1992) à travers l’activité du répartiteur d’une entreprise de transport combiné, l’incertitude ne résulte pas seulement de la variabilité dans la chaîne logistique, mais également de la forte exposition aux aléas dus aux activités de transport et à leurs contraintes plus ou moins anticipables (tab. 10).

14Malgré les annonces successives, l’heure d’arrivée d’une barge peut présenter une amplitude de six à douze heures par rapport à l’heure indiquée la veille. En outre, les agents sont parfois amenés à décharger des conteneurs non prévus dans le plan de chargement. Parallèlement, si le train fournit un nombre d’unités à traiter et des horaires connus au préalable, toute sortie de son sillon peut entraîner un retard de 24, 48, voire 72 heures ou plus. Enfin, bien qu’ils suivent certains cycles liés à leur rotation, les poids lourds se caractérisent par un nombre d’unités et des heures d’arrivées imprévisibles.

15Outre cette variabilité organisationnelle, une « variabilité incidentelle » (Guérin et al., 1991) concerne notamment les équipements de manutention. La quantité et les exigences de production, combinées au sous-dimensionnement pour les pics d’activité des capacités de production, ne permettent pas toujours de réaliser des opérations de maintenance préventive des équipements très sollicités. D’autre part, certaines opérations nécessitent des équipements spécifiques, tels le portique pour le traitement des barges, les reach Stackers équipés de stabilisateurs pour les chargements et déchargements en deux de voie... Toute indisponibilité risque alors d’entraîner l’arrêt des opérations concernées.

16Malgré cette forte variabilité, la mise en connexion et la synchronisation des différents modes accentuent l’interdépendance dans la chaîne de transport et exigent une réduction des effets de ces aléas. Gérer l’activité d’un terminal portuaire consiste donc à ordonnancer, sans disposer d’une représentation précise de l’horizon de planification. Cet ordonnancement doit s’établir de manière dynamique au fur et à mesure de l’arrivée de nouvelles tâches, tout en respectant les objectifs de production (Hoc, Mebarki, Cegarra, 2004). Si l’encadrement peut réaliser en amont certaines régulations, à condition de connaître à l’avance l’évolution probable de la situation, les agents de manutention, eux, n’ont pas la possibilité d’agir sur les flux de marchandises. Leurs décisions sont circonscrites aux opérations effectuées dans l’enceinte du terminal. En fonction des événements, des tâches planifiées peuvent parfois être révisées (traitement des trains et des bateaux) quand d’autres le sont systématiquement (traitement des camions). L’ordonnancement des opérations est ainsi rectifié en fonction des ressources disponibles et de l’évaluation des conséquences de ces arbitrages sur l’évolution de la situation. Dans ce système de production, outre le matériel de manutention, les agents de manutention représentent une variable d’ajustement essentielle.

La flexibilité du travail : une réponse à l’incertitude

17La flexibilité façonne le travail tant au niveau du marché de l’emploi avec la « flexibilité externe » que de celui des entreprises avec la « flexibilité interne » (Atkinson, 1985). Multidimensionnelle (Beach et al., 2000 ; Golden, Powell, 2000 ; Zhang, Vonderembse, Lim, 2003), polymorphe et polysémique (Maggi, 2006), cette dernière est définie, le plus souvent, du point de vue de l’encadrement-prescripteur. Elle correspond à la capacité d’un système à produire dans l’incertitude (Gerwin, 1987, Sethi, Sethi, 1990). Outre sa temporalité qui renvoie, au niveau opérationnel à la capacité à faire face aux aléas, au niveau tactique aux choix organisationnels, et au niveau stratégique aux décisions d’investissement (Gustafson, 1984), la flexibilité est déterminée par l’étendue des capacités, et le degré selon lequel l’organisation s’adapte aux changements prévisibles ou non (Golden, Powell, op. cit.).

18Comme le souligne Maggi (op. cit., p. 45), toutes ces dimensions impliquent les agents humains du système sociotechnique. À partir des travaux de Roethlisberger et Dickson (1939), l’auteur signale que « la partie humaine – flexible – doit s’adapter à la partie technique – rigide – par la logique fonctionnelle du système. (...) l’intérieur organisationnel doit s’adapter, dans son ensemble, à l’extérieur économique ». Zhang et al. (op. cit., p. 175) définissent la flexibilité industrielle comme « la capacité de l’organisation à gérer les ressources et l’incertitude de la situation de façon à satisfaire les exigences des clients ». Ils distinguent toutefois la flexibilité de l’appareil de production et la flexibilité du travail. Elles renvoient respectivement aux capacités de l’appareil de production et des agents humains « à réaliser différentes opérations de façon rentable et efficace » (op. cit., p. 177) : nombre d’opérations, temps de réalisation pour la première et compétences, capacité d’adaptation pour la seconde. Sawhney (2006) étend cette dernière à la capacité des agents humains à réaliser les opérations qui précèdent et suivent leur propre travail. La flexibilité tendrait ainsi à encourager le glissement des tâches, source lui-même de nouvelles formes d’incertitude (Amalberti, 2001).

Les agents, au cœur de la régulation opérationnelle

19Bien qu’ils soient fortement exposés aux aléas et aux risques de rupture dans la chaîne de transport, la concurrence entre les ports, situés dans une même aire de marché (Niérat, 1997), exige de maintenir la fluidité dans la circulation des marchandises. Dans cette recherche nous montrons en quoi et comment la régulation opérationnelle, qui tente de répondre à cette exigence, s’appuie en grande partie sur les agents.

20Dans le cadre paradigmatique de la « théorie de l’activité » (Engeström, Miettinen, Punamaki, 2004 ; Leontiev, 1984), l’analyse s’est centrée sur l’activité de travail. Si l’objet derrière lequel se trouve un besoin, donne l’orientation spécifique de cette activité, l’action ne correspond pas uniquement aux intentions d’un agent ou d’un groupe d’agents, mais plutôt aux arbitrages qu’ils sont amenés à réaliser entre leurs objectifs et les contraintes de la situation. L’ordonnancement des opérations sur un terminal doit ainsi être le résultat de compromis permanents tant aux niveaux opérationnel, tactique que stratégique. Ces compromis assurent l’ajustement permanent du système de production à la dynamique de la situation.

  • 3 « L’ergonomie est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interaction (...)

21La méthode employée dans cette recherche s’inscrit dans la démarche ergonomique3 (Guérin et al., op. cit.). Elle s’est attachée à comprendre le travail à partir de l’activité des agents situés au « centre opérationnel » d’un terminal portuaire. Au-delà des comportements manifestes, cette activité renvoie aux arbitrages et autres compromis, aux intentions, aux représentations fonctionnelles et aux connaissances, qui les sous-tendent.

De la familiarisation avec la situation à la production de données

  • 4 Le directeur d’exploitation, le responsable terminaux et action commerciale, le responsable d’explo (...)
  • 5 Près de dix-huit heures d’observations exploratoires.

22Une première série d’entretiens avec les différents agents4 impliqués dans le processus de production, complétée par des observations exploratoires5, a permis de nous familiariser avec l’organisation générale des terminaux à conteneurs et l’activité globale liée aux opérations de transbordement. Suite à la retranscription et l’analyse des verbatim, un poste s’est détaché des autres par sa prépondérance dans la gestion des opérations : le contremaître.

23Cette première phase fut également l’occasion d’identifier les propriétés cycliques de l’activité. Compte tenu de sa distance avec les ports maritimes et des jours d’arrivée des navires de mer, deux jours de la semaine présentent un pic d’activité au port autonome de Strasbourg. Afin de préciser les mécanismes de régulation individuels et collectifs, un protocole d’observation a été défini sur trois jours. Il comprenait : la veille du jour avec pic d’activité pour étudier la phase de préparation ; le jour du pic d’activité afin de préciser les stratégies de régulation ; et le lendemain pour suivre les éventuelles phases de récupérations.

24Deux phases de production systématique de données ont été menées. Nous avons suivi le contremaître, tout au long de son service (de 6 heures du matin à 18 heures au plus tard selon les besoins de la situation) soit près de 60 heures d’observation. La production de données a consisté en des recueils audio, photo, vidéo de ses interactions avec les différents intervenants sur le terminal, complétée par des prises de notes précisant les contextes.

25Après retranscription dans leur intégralité des séquences vidéo et audio et du traitement des séquences vidéo en fonction du lieu, des agents en interaction et des tâches en cours, l’ensemble des corpus a été synchronisé, fusionné et remis en contexte à partir du matériel enregistré, des notes prises lors des observations et des documents produits par les agents au cours de leur activité (courriels liés à l’activité train, feuilles de composition de train, listes de déchargement, plan de déplacement et de chargement de barges, fiches d’activité train, fiches de synthèse de l’activité générale...).

26Le corpus d’événements ainsi obtenu a été codé suivant cinq dimensions du travail ou de l’environnement : (1) Les « modes de transport » concernés par les opérations en cours (trains, barges, camions) ; (2) Le type d’« opération effectuée » sur chacun des modes ; (3) L’« objet de l’activité » en cours du contremaître (gestion du parc de conteneurs, des trains, des bateaux, des camions ; gestion du matériel, des outils et de l’aménagement de l’espace du terminal ; gestion des hommes ; transmission d’information générale) ; (4) Les « agents » impliqués dans l’événement ; (5) L’« outil de communication » éventuellement utilisé.

27Parallèlement et de manière itérative, la seconde phase de production de données a été complétée par des entretiens d’élicitation ponctuels avec les agents identifiés comme ordonnanceur et dispatcheur dans la planification hiérarchique de la production (Bertrand, Wortmann, Wijngaard, 1990).

Un système de production centré autour du contremaître

28À l’articulation, d’une part, de la direction et l’administration en lien avec les clients décisionnaires (compagnies, commissionnaires, transitaires, auxiliaires...), et, d’autre part, de l’exploitation en relation avec les opérateurs chargés du transport, le contremaître se trouve au cœur du dispositif de production. Il centralise l’information et la redistribue aux personnes engagées dans le traitement de chacun des modes. Cette transmission, qui participe d’une forme de délégation de tâches, lui permet d’évaluer en permanence l’écart entre la situation en cours et la situation attendue lors de la préparation de la journée (fig. 22).

29Le contremaître est en relation permanente avec le chef d’équipe, le chef de train et le gateman, qui partagent ses locaux. Lorsque les deux premiers se rendent sur le terminal pour assurer des opérations sur le train, pour le premier, et/ou sur les barges, pour le second, ils restent en contact avec le contremaître via la radio ou le téléphone portable. Le troisième agent le reste également, en contrôlant les camions à proximité du local. Si le chef d’équipe permet de faire le lien avec les agents de manutention (essentiellement les caristes), le chef de train, responsable de la partie ferroviaire, assure la liaison avec les personnels administratifs des commissionnaires et les cheminots. Suivant les situations, cette délégation fonctionnelle n’est plus suffisante. La présence de conteneurs endommagés sur la rame ou l’absence d’un plan de chargement peuvent l’amener à intervenir directement.

30Concernant la partie fluviale, le contremaître est en contact avec chaque batelier pour déterminer son heure d’arrivée, son emplacement à quai en fonction du type de conteneurs à charger et/ou à décharger ; ceci afin de réduire les translations des portiques et plus largement d’évaluer les moyens et le temps nécessaire au traitement de chaque barge. En vue d’anticiper l’évolution probable de la situation, ces informations font l’objet d’échanges quotidiens avec le contremaître de l’autre terminal : elles portent sur la situation en cours ou à venir (volumes traités, déchargement et chargement en cours sur des barges attendues) ou sur l’ensemble des ressources disponibles (agents...).

Source : MUNDLTEGUY C.. IFSTTAR
Figure 22 : Le réseau d’agents impliqués dans l’exploitation du terminal nord du port.

31Enfin, le matériel, très sollicité, exige des interventions régulières des équipes de maintenance. Le contremaître est donc fréquemment en relation avec le responsable maintenance et ses techniciens portiqueurs ou chariots, pour demander une intervention ou pour suivre des opérations en cours.

32Les sollicitations du contremaître ne se limitent pas à sa présence dans l’enceinte du port. En astreinte, les agents de l’équipe de nuit peuvent le joindre à son domicile, toujours dans le but d’assurer la continuité du service, en cas de dysfonctionnements importants ou faute d’information sur les opérations à effectuer.

Performance portuaire et flexibilité des agents

La supervision des opérations de transbordement : un ordonnancement dynamique fondé sur la flexibilité

33La performance du terminal dépend largement de sa réactivité et de sa capacité d’adaptation aux événements. Celles-ci résultent en grande partie des compétences et de la poly-aptitude des agents de manutention, qui peuvent être affectés par le contremaître à différents postes (portique, reach stacker) ou à différentes tâches (manutention, vérification-validation, nettoyage des conteneurs déchargés). L’agent d’une équipe peut également être déplacé par le responsable d’exploitation sur un autre terminal et/ou dans une autre plage horaire. Cette réaffectation pour la journée, la demi-journée ou juste le temps nécessaire pour réaliser une opération, concerne surtout les agents de manutention les plus polyvalents, à la fois conducteurs de chariot et portiqueurs. Dans le cas d’un surcroît d’activité non planifié mais anticipé, notamment lorsque l’heure d’arrivée d’une barge ou d’un train est reportée, le contremaître peut également modifier les heures de travail d’un ou de plusieurs agents sous réserve de leur accord. Parfois, cette gestion l’amène, lui ou le responsable d’exploitation, à appeler l’agent à son domicile la veille pour le lendemain. Quels qu’en soient le motif et sa forme, le recours à la flexibilité répond toujours à l’objectif d’assurer la fluidité dans la circulation des conteneurs, en réduisant à la fois les temps d’attentes des conducteurs et des bateliers, mais également l’entropie du terminal, pour faciliter les déplacements et améliorer les capacités de stockages. A contrario, en l’absence de trafic, les agents peuvent être invités à quitter leur poste plus tôt afin de conserver du temps de travail.

34La flexibilité du système de production, en partie orchestrée par le contremaître, dépend de sa capacité à rechercher et à sélectionner la bonne information, à prendre les décisions les plus adaptées sinon à la situation, du moins à ses plans d’action et au respect des créneaux horaires. Sa réactivité se manifeste dans la fragmentation de son activité et des oscillations importantes dans les changements d’objet de son activité. Assurant l’essentiel de la gestion opérationnelle, elle alterne entre : la supervision des opérations de transbordement ; la gestion des conteneurs sur le terminal ; et la gestion des ressources humaines, techniques, spatiales et temporelles nécessaires et/ou disponibles pour assurer l’ensemble des opérations. Afin de faciliter ces dernières et de réduire la charge des agents de manutention, il peut également réaliser sur son temps d’encadrement des opérations de manutention, de contrôle ou de nettoyage de conteneurs.

35Les ruptures dans l’activité du contremaître, tant au niveau de l’objet que de celui de l’action, exigent une vigilance d’autant plus grande sur l’évolution de la situation, que ce fractionnement le distrait et l’éloigne plus ou moins longuement de ses objets initiaux. Toutefois, cette difficulté peut être en partie compensée par un partage du contrôle de la situation avec le chef d’équipe et le chef de train. Les agents de manutention font également remonter des informations sur l’état de la situation. Faute de voir une situation dégradée non corrigée, ils peuvent alerter le « centre de décision », à qui auraient échappé ces écarts par rapport à la situation escomptée. L’aptitude des agents à évaluer la situation et à communiquer entre eux est donc tout aussi déterminante que leurs capacités à s’ajuster aux besoins et à corriger les écarts par rapport aux attentes dans la performance du terminal.

Une condition de performance des terminaux portuaires : l’équilibre entre le recours à la flexibilité, les temps de récupération et la reconnaissance du rôle de chacun

36Centralisée autour du contremaître, la production s’appuie à la fois sur la distribution du contrôle et la flexibilité des agents. La première étend les capacités de prises d’information et de diagnostic, quand la seconde accroît les capacités d’action et la réactivité du système.

37Mais si les agents de manutention constituent la principale variable d’ajustement du terminal portuaire, leur niveau de qualification dans un secteur d’activité restreint (caristes, portiqueurs) ne permet pas le recours au travail intérimaire. Les ajustements fréquents dus à la grande variabilité des volumes à traiter et l’incertitude des situations, contraignent l’encadrement à n’avoir recours qu’à des agents titulaires. Ceci n’est pas sans effet sur ces derniers. Quelle que soit la forme prise par la flexibilité, elle exige de la part de chacun des compromis entre pression productiviste et conséquence pour les agents et le collectif. Un contremaître évoque ainsi ses subtiles stratégies d’ajustement à la dynamique de la situation entre intenses sollicitations et relâchement dans l’allocation de tâche :

  • 6 Intervention d’un contremaître, séquence d’activité du 09/11/2010, EM Part 9, paragraphe 22, p. 1.

« C’est vrai que parfois, il faut juste leur rappeler qu’il faut un peu bouger. Y a des moments où c’est vrai que c’est toujours... Parfois, il faut faire une petite accélération. Ce n’est pas méchant mais il faut juste accélérer à un moment bien précis. Après on les laisse. Ils peuvent redescendre dans la pression. Rester... Après, ça va être plus calme. Vous allez voir. Ils vont s’arrêter. Ils vont boire un café. Ils vont attendre que l’autre train soit terminé pour approcher le dernier et pour mettre les quatre derniers conteneurs sur le (second) train6. »

38Pour faire face aux aléas, le système de production de transport intègre dans son fonctionnement les écarts au prescrit (temps de repos entre deux prises de poste inférieur aux limites légales, glissement des tâches...), qui sont autant de conditions nécessaires au développement de la flexibilité, que de sources de tensions entre équipes et/ou entre agents de manutention et encadrement. En effet, ces écarts transgressifs, qui permettent de satisfaire les objectifs de production en introduisant de la souplesse dans son fonctionnement, entraînent parfois un sentiment d’injustice en regard des disparités perçues ou effectives. A force de particularités dans l’organisation de la production, cette propriété risque d’altérer le fonctionnement du groupe. Outre la gestion des opérations, il est donc tout autant indispensable de consacrer du temps à l’entretien et au développement des ressources matérielles qu’à celui des ressources humaines.

Conclusion

39Compte tenu de l’étendue du champ de supervision déterminé à la fois par le terminal portuaire, l’environnement dans lequel il s’insère, les temporalités des différents processus et l’incertitude inhérente à tout environnement dynamique, le travail au sein d’un port doit faire face à une importante variabilité et à une forte occurrence des aléas, toujours susceptibles de dégrader la productivité. Au-delà de sa situation géographique, de sa position dans des réseaux de plus en plus interconnectés et plus localement de l’aire de marché à laquelle il appartient, sa capacité d’absorption des aléas constitue un facteur d’attractivité. Comme l’indiquait le responsable d’exploitation :

« C’est cette flexibilité qui est très demandée. Vous avez un bateau qui arrive à l’écluse de Gambsheim. Il y a un problème là-bas et il perd deux heures. Ben c’est sûr que s’il arrive ici, on lui dit Ben écoutez, malheureusement, on ne vous fait pas. Il perd peut-être toute la nuit. Donc ce n’est pas deux heures qu’il perd mais après c’est dix heures ou onze heures d’affilée qu’il perd ».

40Pour satisfaire la demande, les systèmes de transport ont développé une organisation de la production qui s’appuie en grande partie sur la flexibilité des équipes et des agents. Si en participant à la distribution du contrôle, à l’extension des capacités d’action et à l’amélioration de la réactivité, celle-ci permet de réduire l’effet des aléas sur la chaîne de transport et d’atteindre un niveau de production conforme aux attentes, elle peut aussi entraîner de nouvelles tensions dans le système sociotechnique. La pérennité de la performance du terminal portuaire exige donc d’agir à la fois en amont des situations dégradées, en réduisant une partie de l’incertitude, et en aval en diminuant les tensions internes. Dans le premier cas, il est important de faciliter la circulation de l’information entre les différents acteurs de la chaîne de transport. Cela passe notamment par la compatibilité des données et la possibilité de les centraliser tout en réservant des accès aux seuls acteurs impliqués dans la chaîne de transport d’un même conteneur. Dans le second cas, le développement d’organisations de production et d’outils d’aide à la gestion susceptibles de faciliter l’entretien et le développement de l’ensemble des ressources disponibles doit être privilégié.

41La publication du Livre blanc sur le développement futur de la politique européenne des transports a marqué le début d’une transformation des conditions d’exercice des métiers dans le secteur portuaire. La réforme de la manutention menée en France à la même époque et la révision actuelle du statut et des compétences des ports autonomes renforcent ce processus. Il en résulte dans la gestion des ports une « oscillation entre autorité publique et intérêts privés », qui a des conséquences sur l’activité des quais.

42Plutôt que de se limiter au niveau de la gouvernance portuaire, nous suggérons de développer des approches multi-scalaires afin de mieux anticiper les conséquences des réformes actuelles et à venir sur l’organisation de la production en général, sur les conditions de travail en particulier.

43Même s’il est important d’analyser les processus en jeu au niveau de l’encadrement gestionnaire, il est essentiel d’intégrer à cette démarche l’analyse de l’activité de travail des agents impliqués dans les opérations de transbordement, qui s’ajustent en permanence aux contraintes environnementales inhérentes ou non à la production, au risque de s’écarter des exigences réglementaires. Ne pas intégrer cette dimension opérationnelle éloignerait les pouvoirs législatifs et économiques des réalités concrètes du terrain opérationnel et rendrait encore plus difficiles l’acceptation des réformes. Le développement des approches centrées sur l’analyse du travail permettrait en revanche d’acquérir une meilleure connaissance des conséquences de ces changements sur la productivité, et plus largement, de préciser les stratégies d’ajustement que les agents développent pour y pallier.

Notes

1 L’ANR FLUIDE (Fleuve Urbain Intermodal DurablE) est un projet de recherche pluridisciplinaire.

2 Les horaires ont été modifiés depuis notre observation de terrain.

3 « L’ergonomie est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’améliorer le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes », selon la définition de l’International Ergonomics Association (2000) : What is Ergonomics ?, dernière mise à jour 28/11/2011, http://www.iea.cc/01_what/What%20is%20Ergonomics.html.

4 Le directeur d’exploitation, le responsable terminaux et action commerciale, le responsable d’exploitation, un des quatre contremaîtres et un des huit chefs d’équipe.

5 Près de dix-huit heures d’observations exploratoires.

6 Intervention d’un contremaître, séquence d’activité du 09/11/2010, EM Part 9, paragraphe 22, p. 1.

Table des illustrations

Légende Figure 20 : Évolution du trafic conteneurs suivant les différents modes de transport du port autonome de Strasbourg (2001-2011).
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/45162/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 22k
Légende Figure 21 : Les différentes étapes dans la prise en charge et le traitement des conteneurs selon le mode de transport.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/45162/img-2.jpg
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Légende Source : MUNDUTEGUY C.. IFSTTARTableau 10 : Contraintes et aléas, externes et internes, subis par la plate-forme multimodale.
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Légende Source : MUNDLTEGUY C.. IFSTTARFigure 22 : Le réseau d’agents impliqués dans l’exploitation du terminal nord du port.
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Auteur

Chargé de recherche en ergonomie, Unité de Recherche Systèmes productifs, logistique, organisation des transports et travail (SPLOTT), Département Aménagement, Mobilité et environnement (AME), IFSTTAR, Marne-la-Vallée

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