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Gouverner les ports de commerce à l’heure libérale

 | 
Éric Foulquier
, 
Christine Lamberts

Première partie. De la gouvernance à la performance des ports de commerce, quelques fondamentaux

La performance des systèmes portuaires en question

Corinne Bagoulla, Romuald Lacoste et Souhir Abbes

Texte intégral

Introduction

  • 1 Voir le chapitre « L’État, “entrepreneur portuaire” » de J. Guillaume.

1Jusque dans les années 1960, les ports européens servaient des hinterlands bien identifiés et relativement cloisonnés par les frontières et barrières douanières. Dans les années 1970 et 1980, le développement de l’intégration économique régionale et l’accélération de la mondialisation des échanges ont modifié le rôle des acteurs portuaires et maritimes, et la place des ports dans l’organisation des flux. Les années 1990 et 2000 se caractérisent par une période d’adaptation des autorités portuaires, au travers de réformes, à un nouveau cadre concurrentiel1.

2L’augmentation de la concurrence entre les ports a engendré une réorganisation de l’activité portuaire afin d’en améliorer la performance. Cette dernière doit être évaluée pour permettre la mise en place par les autorités portuaires d’une stratégie de développement pertinente. Cette évaluation, indispensable, peut s’opérer de différentes manières selon les caractéristiques des ports et les objectifs à atteindre. L’efficience et l’efficacité sont actuellement les deux principales mesures de la performance d’un port. Complémentaires, elles disposent chacune d’intérêts et de limites qu’il conviendra de souligner.

  • 2 Par débit portuaire, on entend un output tel que la valeur ajoutée engendrée, le nombre de navires (...)

3Le port ne se définit plus uniquement par son étendue physique et son débit portuaire2, mais également par son rôle en tant que centre de services logistiques. Par ses activités et ses missions (cas de l’autorité portuaire), le port rempli désormais plusieurs fonctions : économique, stratégique, industrielle, logistique, sociale, environnementale, etc. La multiplicité des acteurs (autorité portuaire, différentes entreprises) et la multiplicité des services offerts (manutention, pilotage, lamanage, ...) font du port une organisation complexe et non homogène. Il n’existe pas non plus de modèle portuaire unique. Chaque port dispose de caractéristiques géographiques et structurelles, d’un mode de gestion ou d’une spécialisation qui lui sont propres. Il ne peut donc exister une définition unique de la performance portuaire.

  • 3 Voir le chapitre « Conflictualité et gouvernance portuaires » de J. Guillaume et T. Guineberteau et (...)

4Le contexte portuaire de ces dernières années est par ailleurs marqué par des réformes importantes et une évolution des règles de la gouvernance. L’un des objectifs affichés de ces réformes est précisément une performance portuaire accrue, celle-ci étant parfois la source de conflits au sein des ports. Cette conflictualité naît d’intérêts divergents entre les groupes d’acteurs qui sont impliqués dans la vie du port (salariés portuaires, entreprises portuaires, armateurs, collectivités territoriales, etc). Les intérêts mis en avant se traduisent par des objectifs de performance spécifiques à réaliser pour les différents acteurs. Si les conflits sont souvent « accusés » d’avoir un impact négatif sur la performance du port, ils sont en réalité des révélateurs d’une prise en compte incomplète, partielle, du développement portuaire3.

  • 4 Voir le chapitre « La notion de communauté portuaire » d’É. Foulquier et S. Maugeri.

5La gouvernance définit les modalités de la prise de décision. Dans ce contexte associant à la fois une performance nécessaire des ports et des risques de conflits importants, le rôle de la gouvernance est essentiel. Elle ne peut régler la totalité des conflits d’intérêts au sein du port ; cependant un excès de conflictualité traduit une gouvernance inadaptée à son contexte. Il est à noter que le développement portuaire concerne également différents groupes d’acteurs dont l’environnement est lié à la vie du port (riverains, promoteurs immobiliers, entreprises non portuaires, pêcheurs, etc). Dans ce cadre, la gouvernance portuaire doit s’appréhender au-delà des acteurs portuaires au sens strict et doit faire émerger un intérêt commun, partagé par l’ensemble des parties prenantes au développement du port4. La performance portuaire ne saurait donc se limiter à sa seule dimension économique et aux seuls acteurs portuaires stricto sensu.

6À partir de ces constats, on peut se demander dans quelle mesure la performance optimale d’un port relève d’une gestion des performances de chaque groupe d’acteurs, c’est à dire de la définition d’un équilibre entre les objectifs de chacun en fonction des rapports de force qui s’établissent au sein de la gouvernance. Autrement dit, la performance portuaire ne serait-elle pas le reflet d’une bonne adaptabilité des espaces portuaires à leur environnement économique, social et politique ?

7Ce chapitre revient sur les différents aspects de la performance portuaire. Une première section présente les mesures de la performance à travers les concepts d’efficience et d’efficacité portuaire. Dans une deuxième partie, nous reviendrons sur la multiplicité des activités et des acteurs qui font d’un port une organisation très hétérogène qui connait en outre des évolutions importantes depuis les vingt dernières années. Ce constat nous conduira à élargir le concept de performance portuaire. Le rôle et l’échelle de la gouvernance sont enfin abordés dans la dernière section de ce chapitre.

La performance, un outil de gestion : mesurer pour corriger

8Les acteurs portuaires font face à un environnement dynamique et incertain, tant au niveau de la réglementation qu’au niveau de la concurrence. Dans ce contexte, la performance économique est une nécessité. Celle-ci doit être correctement mesurée afin d’identifier les limites existantes de l’activité portuaire et de mettre en place les stratégies qui s’imposent. L’efficience et l’efficacité sont les deux principales approches de la performance portuaire. Elles vont successivement être abordées et critiquées dans cette première partie.

Performance et efficience portuaire

9Pour défendre ses intérêts et dans certains cas survivre, chaque acteur doit être flexible, compétitif et adopter une stratégie de développement pertinente. Comme pour tous les organismes productifs, ces acteurs doivent utiliser les ressources mises à leur disposition d’une façon efficiente afin de maximiser la production. La compétitivité du port, lui-même soumit à une concurrence de plus en plus intense, va dépendre de la qualité de la production de tous les acteurs et de leur capacité à coordonner des actions communes.

10Cette réalité nous renvoie au concept de « performance » qui est généralement utilisé pour décrire la qualité de la production. Dyson (2000) note que l’évaluation de la performance ne permet pas seulement de qualifier l’état actuel du système de production mais aide aussi à corriger et à orienter ce système. Ainsi, une mauvaise spécification et/ou mesure de la performance oriente tout le système dans la mauvaise direction. Selon Thanassoulis (2001), les mesures de la performance permettent d’atteindre plusieurs objectifs dont : (1) la détermination de l’échelle de production la plus efficace ; (2) l’identification des sources de distorsion dans le processus de production : la distorsion vient-elle de la quantité de facteurs utilisés ? de leurs prix ? des délais de production ?... ; (3) la substituabilité des facteurs de production ; (4) le changement de productivité dans le temps permettant de déterminer les causes du changement et donc de définir les conditions optimales de production.

11L’efficacité et l’efficience sont les mesures de performance les plus utilisées. D’une façon générale, l’efficacité est définie comme la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs. L’efficience, quant-à-elle, décrit l’usage optimal des ressources (Hirsch, 1975). Un port est donc efficace s’il est en mesure de réaliser les objectifs fixés ; il est efficient si les facteurs de production sont utilisés d’une façon optimale, sans distorsion. Théoriquement, pour être efficace, le port doit être tout d’abord efficient. Mais l’efficience n’implique pas nécessairement que le port puisse être efficace. En effet, l’efficacité portuaire est une notion qui dépend beaucoup des attentes des utilisateurs et de leur satisfaction. Dans le discours portuaire, la confusion entre les deux termes « efficacité » et « efficience » est courante.

12L’efficience portuaire qui est liée à la productivité des services portuaires, a bénéficié d’une large attention de la part des économistes. Le rapport entre les moyens de production employés et les résultats obtenus peut être mesuré à travers la productivité partielle ou totale des facteurs (Total Factor Productivity ou TFP) ou en estimant une frontière d’efficience.

  • 5 Voir des exemples de cet indicateur dans Talley (1994) et Tongzon (1995).

13La productivité peut être définie comme le rapport entre le nombre d’unités produites et la quantité de facteurs nécessaire pour les produire. Quand elle est partielle, elle permet de comparer deux ou plusieurs facteurs entre eux. Cette comparaison permet de remplacer les facteurs les moins performants quand ils sont substituables à d’autres facteurs5. Toutefois, ces indicateurs partiels de productivité ne permettent pas d’analyser la contribution de tous les facteurs à la production et les activités multi-produits. Ce problème est devenu particulièrement sensible pour le secteur portuaire où plusieurs inputs sont utilisés dans la production et où cette dernière est de plus en plus diversifiée. Ainsi, la productivité totale des facteurs, initialement introduite par Chang (1978) pour le secteur portuaire, permet de considérer plusieurs facteurs à la fois. L’étude de la variation de la TFP dans le temps permet d’expliquer si une meilleure productivité est liée à un phénomène de rattrapage (hausse de l’efficience technique, adaptation de l’échelle de la production, changement dans le mode de gestion) ou à une innovation technologique. Le calcul de la TFP permet encore de comparer la productivité observée à la productivité théorique optimale. La TFP permet finalement aux acteurs portuaires d’ajuster la quantité des facteurs pour obtenir le niveau de production souhaité.

  • 6 La frontière d’efficience peut être construite à l’aide d’un logiciel d’optimisation. Ce dernier ut (...)
  • 7 En économie, et quand il s’agit d’étudier l’efficience, les firmes ou encore les activités à compar (...)

14Contrairement à la productivité, l’efficience est une notion relative, à travers le temps et/ou l’espace. On peut, par exemple, établir des mesures de l’efficience intra- ou inter-firmes. La modélisation de l’efficience intrafirmes permet de calculer la productivité à travers le temps pour une seule firme et d’établir une frontière d’efficience6. Cette frontière représente la meilleure configuration de production (frontière de production) ou de coût (frontière de coût) réalisée au cours de la période étudiée. En revanche, l’efficience inter-firmes peut se définir comme la performance d’une firme particulière comparée à sa concurrente la plus performante sur le marché (Lansink, Silva, Stefanou, 2001). La frontière d’efficience, qu’elle soit relative au coût ou à la production, va donc représenter la technologie de production de la meilleure firme7.

15On peut distinguer trois types d’efficience. L’efficience technique est celle qui permet de savoir si une firme utilise la quantité optimale de facteurs de production (inputs) pour produire une unité de débit portuaire (output). La frontière de production reflète l’état de la technologie dans une industrie donnée, et on peut savoir à travers cette frontière si certaines firmes sont capables de produire la même quantité d’output avec moins d’inputs. Contrairement à l’efficience technique qui ne prend en compte que les quantités, l’efficience allocative (dite aussi efficience de prix) concerne la capacité à combiner les inputs et les outputs, compte tenu des prix donnés sur le marché. On dira donc qu’une firme (ou un port dans le contexte qui nous intéresse) est allocativement efficiente si, pour un niveau de production donné, le coût de production est minimum. Finalement, une entreprise est économiquement efficiente si elle est à la fois techniquement et allocativement efficiente.

  • 8 Aucune DMU ne peut se positionner au-dessous de T puisqu’il est techniquement impossible de produir (...)

Encadré 3 : Présentations des méthodes d’évaluation de l’efficience.
Les types d’efficience
– L’efficience technique est relative à la capacité d’un producteur à éviter le gaspillage. Elle permet de savoir si une firme utilise bien les quantités optimales d’inputs (x1 et x2) pour produire une quantité donnée d’output. En considérant les différentes combinaisons possibles d’inputs, il est possible d’établir la « frontière de production » notée T (fig. 6). Ainsi les DMU (Decision Marketing Unit) situées sur cette frontière seront considérées comme techniquement efficientes par rapport aux autres (DMUa, par rapport à la DMUy, par exemple puisqu’au niveau de DMUY, on utilise plus de facteurs pour produire la même quantité que celle sur la frontière de production T8).
– L’efficience allocative est la capacité à combiner les inputs et les outputs dans les proportions optimales. On dira donc qu’une DMU est allocativement efficiente si, pour un niveau de production donné, le coût de production est minimum. Ainsi, les DMU situées sur la « frontière de coût » C, qui représente le coût minimal, seront plus efficientes, allocativement, que les autres (DMUb par rapport à DMUZ, ou encore par rapport à DMUA).
– L’efficience économique suppose à la fois les conditions d’efficience technique et allocative remplies. C’est le cas de la DMUO. Sur le graphique, O est économiquement efficiente alors que A pourrait fonctionner avec une quantité moins élevée de x2 et plus élevée de x1 de manière à être économiquement efficiente (i. e. : substituer les facteurs de manière à utiliser plus celui qui est moins cher et donc minimiser le coût total).

Figure 6 : Efficience technique.

  • 9 Il existe aussi la méthode FDH (Free Disposai Hull), toutefois moins utilisée.
  • 10 Par référence à ses fondateurs : Charnes, Cooper et Rhodes, 1978.
  • 11 Le modèle BCC de Banker, Charnes et Cooper est une extension du modèle CCR.

La construction des frontières d’efficience
Selon la méthode suivie pour construire la frontière de l’efficience, on peut distinguer les approches suivantes : spécification d’une frontière en utilisant l’approche paramétrique (économétrique) versus l’approche non-paramétrique (programmation linéaire).
– L’approche paramétrique ou économétrique suppose que la technologie de production peut être représentée par une forme fonctionnelle particulière telle que la fonction Cobb-Douglas, la fonction CES (Constant Elasticity of Substitution) ou encore la forme translogarithmique.
– L’approche non-paramétrique impose moins de restrictions quant à la technologie de production et construit cette frontière par enveloppement de données. Cette construction peut être, tout simplement, réalisée par une résolution d’un problème de programmation linéaire. En effet, cette dernière n’exige aucune forme fonctionnelle qui décrit la technologie de production adoptée par une firme, ce qui représente un avantage principal de l’approche. La méthode la plus couramment utilisée est la méthode DEA (Data Envelopment Analysis)9. Pour le faire, on peut utiliser soit le modèle CCR10 qui suppose que les rendements d’échelle sont constants, soit le modèle BBC11 qui permet la variabilité des rendements d’échelle.
– L’utilisation de l’approche paramétrique nécessite donc la spécification d’un modèle économétrique basé sur une forme fonctionnelle prédéterminée. Dans ce cas, on peut soit choisir la méthode stochastique qui impose des hypothèses explicites par rapport à la nature aléatoire des données, en permettant la mesure de l’erreur, soit utiliser la méthode déterministe qui suppose implicitement que les observations représentent une mesure exacte de la réalité.

  • 12 Voir aussi les communications de : Valentine V.-F., Gray R., 2001. The Measurement of Port Efficien (...)

16En ce qui concerne les ports, et suite aux premiers travaux qui se sont intéressés à l’évaluation de la productivité, la recherche académique s’est surtout focalisée sur l’estimation de l’efficience. Les travaux se sont principalement basés sur la méthode DEA (Data Envelopment Analysis) (Haralambides, Gujar, 2012 ; Oliveira, Cariou, 2011 ; Munisamy, Singh, 2011 ; Wu et al., 2010 ; Diaz-Hemandez et al., 2008 ; Wang, 2004 ; Turner et al., 2004 ; Pestana, 2003 ; Bonilla et al., 2002 ; Tongzon, 2001 ; Roll, Hayuth, 1993)12. D’autres études, moins nombreuses, sont fondées sur la méthode des frontières stochastiques. On peut citer à titre d’exemple les travaux de Cullinane et Song (2006) ; Estache et al. (2002) ; Notteboom et al. (2000) et Coto Millan et al. (2000). La plupart de ces études s’intéressent à l’efficience des terminaux à conteneur. Une application de la méthode DEA pour évaluer l’efficience des ports de chargement et de déchargement de charbon et de minerais de fer souligne le rôle prépondérant du volume de production sur l’efficience de ces terminaux (Cariou, Figueiredo De Olivera, 2013).

17La diversité des acteurs portuaires, leurs intérêts et objectifs, font de l’analyse de la performance portuaire une question aussi compliquée que la complexité de l’activité portuaire. En effet, bien que les indicateurs de performance soient nombreux, se pose la question du choix pertinent : Quel(s) indicateur(s), pour quel(s) acteur(s) et pour quel(s) service(s) proposé(s) ? À cela s’ajoute la problématique de l’incompatibilité et de la relativité des mesures de la performance. En effet, comment arbitrer entre « minimisation du temps d’attente des navires et des camions dans le port » ; « qualité des services » ; « production à moindre coût » et « réalisation de profit » ? L’analyse de la performance portuaire nécessite donc de prendre en compte de nombreux facteurs, quand les indicateurs d’efficience ne prennent en compte qu’une partie de ceux-ci. L’approche par l’efficacité permet, en partie, de répondre à cette exigence.

De l’efficience à l’efficacité portuaire

  • 13 V. Gonzales et Trujillo (2009) pour une revue de la littérature sur le sujet.

18Comme nous avons pu le constater, la performance portuaire a été largement étudiée dans la littérature sous l’angle de l’efficience13. Cet angle d’analyse de la performance s’explique par l’exigence d’une utilisation optimale des moyens de production. L’analyse de la performance portuaire ne peut cependant se résumer à la seule approche de l’efficience.

19Une amélioration de l’efficience portuaire n’est pas nécessairement synonyme d’une bonne adéquation aux besoins des usagers ni d’une attractivité portuaire accrue (Ng, 2006). Par ailleurs, dans les approches les plus récentes, le passage portuaire est analysé comme l’un des maillons d’une chaîne logistique globale. La performance doit alors être étudiée sous un angle plus large qui prend en compte ses différents aspects fonctionnels et spatiaux ainsi que le grand nombre d’acteurs impliqués dans le fonctionnement d’un port (Brooks, Schellinck, Pallis, 2011b).

  • 14 La première relève de l’efficience, la seconde de l’efficacité.
  • 15 L’évaluation de la qualité du service se fait déjà depuis de nombreuses années dans le transport aé (...)
  • 16 Communication de Pallis A.-A. et Vitsounis T.-K. : Port performance : measuring port users perspect (...)

20Au début des années 2000, la question devenue centrale de l’attractivité d’un port va amener les chercheurs à élargir l’étude de la performance à la notion d’efficacité portuaire. Celle-ci relève de la capacité d’un port à répondre de manière efficace aux besoins de ses clients. Il s’agit de mesurer la qualité globale du service portuaire. La différence entre « faire les choses bien » et « faire les bonnes choses »14 est alors évoquée dans la littérature (Brooks, Schellinck, Pallis, 2011a, 2011b). L’analyse en termes d’efficacité portuaire doit aussi aider l’autorité portuaire à mettre en place une stratégie globale en accord avec les attentes des usagers15. L’évaluation de l’efficacité portuaire n’est cependant pas aisée et, au même titre que l’efficience, son analyse fait l’objet d’une littérature abondante16 (Bichou, 2007).

  • 17 Les acteurs peuvent bien évidemment appartenir à différents groupes simultanément.

21Les questionnaires et entretiens réalisés auprès des usagers des ports sont les principaux outils d’évaluation de l’efficacité portuaire. Elle nécessite plusieurs étapes. La première consiste à identifier précisément les usagers du port. Il ne s’agit pas d’un groupe d’acteurs homogène, tous ont des fonctions et des objectifs différents. Certaines études s’intéressent à un groupe d’acteurs en particulier, tels que les entreprises de transport (Saeed, 2009), les chargeurs (Lirn et al., 2004) ou les opérateurs de terminaux (De Langen, Chouly, 2009). D’autres, étendent la définition d’usagers du port à l’ensemble de la chaîne logistique (Brooks et al., 2011b). A partir d’un grand nombre d’études sur le sujet, il est possible de proposer une liste des usagers d’un port17 (tab. 2).

Sources : BAGOULLAC., LACOSTE R., ABBES S., Revue de littérature
Tableau 2 : Liste des principaux usagers d’un port.

22L’une des principales difficultés de la mesure de l’efficacité portuaire relève du choix de la méthode utilisée pour construire, mesurer, et interpréter les évaluations des usagers des ports.

23La méthode SERVQUAL déduite la qualité d’un service de la satisfaction des consommateurs (Pantouvakis, Chlomoudis, Dimas, 2008). Dans le domaine portuaire, les consommateurs sont interrogés sur cinq principaux critères de qualité du service dont ils doivent également juger l’importance relative. Ces critères sont classés en cinq catégories : la tangibilité des équipements, la fiabilité du service, la réactivité, l’assurance et l’empathie. Les critiques de cette méthode portent essentiellement sur la pertinence de ces critères et leur stabilité dans le temps (Carman, 1990).

24Une autre méthode consiste à déduire et classer les critères d’évaluation de la qualité du service portuaire en utilisant directement des questionnaires adressés aux usagers des ports (Sanchez et al., 2003 ; Ng, op. cit. ; Brooks et al., 2011 a). La satisfaction des consommateurs découle de leurs attentes relativement aux critères d’évaluation du service portuaire qu’ils jugent importants. Un certain nombre de critères évoqués dans la littérature sont recensés à titre d’exemple (tab. 3).

Sources : BAGOULLA C., LACOSTE R.: ABBES S, Revue de littérature
Tableau 3 : Exemples de critères d’évaluation de la qualité des services portuaires.

  • 18 Cette méthode d’analyse, dite « d’importance-performance », initialement proposée par Martilla et J (...)

25La seconde étape de l’évaluation de l’efficacité d’un port consiste à relier le classement obtenu de ces critères (par ordre d’importance) à la performance perçue d’un port sur chaque critère18.

  • 19 Brooks et al. (2011a) montrent que la connectivité d’un port est traditionnellement jugée important (...)

26Le classement par ordre d’importance des critères se fait soit de manière déclarative (c’est-à-dire en demandant aux usagers de noter eux-mêmes les critères de performance), soit par le biais d’une analyse statistique (approche de l’importance dérivée). L’approche déclarative peut s’avérer problématique dans le sens où tous les critères proposés (issus d’une réflexion préalable) obtiennent bien souvent des notations élevées ne permettant pas de les différencier clairement (Gustafsson, Johnson, 2004). De plus, les répondants ont tendance à répondre favorablement à des critères jugés importants selon la norme sociale. Enfin, le classement déclaratif des critères d’évaluation de l’efficacité portuaire ne permet pas toujours de juger de la satisfaction réelle des usagers. D’une part, la satisfaction varie largement dans le temps. D’autre part, les critères jugés importants ne sont pas nécessairement ceux qui influencent le plus la perception de la performance d’un port par les usagers19. Or, l’objectif de l’autorité portuaire est précisément d’identifier les critères stratégiques afin d’améliorer la satisfaction des usagers.

  • 20 Plusieurs outils statistiques peuvent être utilisés : régression multiple, moindres carrés partiels (...)
  • 21 Les classements des critères par port sont les variables indépendantes, l’évaluation globale de la (...)
  • 22 En cas de multi-colinéarité importante entre les critères, les coefficients estimés sont instables (...)

27L’approche de l’importance dérivée consiste à étudier à l’aide d’outils statistiques et économétriques20 la corrélation entre le classement moyen en termes d’importance des critères et la performance du port perçue par les usagers sur ces mêmes critères. Le critère déterminant est le plus important mais également celui qui se différencie suffisamment des autres21 (Myers, Alper, 1968). Cette méthode exige que la liste des critères soit suffisamment complète, que les critères soient correctement choisis et que la multi-colinéarité22 entre ceux-ci reste limitée.

28Les deux approches (déclarative et dérivée) se complètent. En effet, l’approche dérivée permet d’identifier statistiquement les critères déterminants lorsque ceux-ci évoluent dans le temps. Lorsque ceux-ci restent plutôt stables (les critères en lien avec l’agencement ou la connectivité des ports par exemple), ils ressortent moins bien lors des analyses statistiques et sont plus clairement identifiables par une approche déclarative.

29La dernière étape de l’évaluation de l’efficacité portuaire consiste à analyser l’écart pouvant exister entre l’importance accordée par un usager concernant un critère donné et l’appréciation de l’usager concernant la performance du port par rapport à ce critère. Cette dernière étape permet de mettre en lumière les aspects du service portuaire devant être améliorés pour augmenter la satisfaction des usagers.

  • 23 Communication en 2009 de Pallis A.-A. et Vitsounis T.-K. : Port performance : measuring port users (...)

30Une autre méthode d’évaluation de la satisfaction des acteurs portuaires s’intéresse à la qualité des interactions commerciales ou opérationnelles reliant les acteurs portuaires23. Ces interactions dépendent des caractéristiques des ports. Les relations entre les acteurs sont en effet différentes lorsque le port dispose de terminaux dédiés ou de terminaux intérieurs. Une compagnie maritime opérant sur un port attachera une attention particulière aux conditions géographiques et aux conditions socio-économiques au sein du port mais peu d’importance aux autres .services portuaires dans la mesure où ceux-ci relèvent de sa propre responsabilité. À l’inverse, pour les entreprises logistiques, la performance des relations opérationnelles est essentielle. L’étude souligne également la place prépondérante accordée à la qualité des informations disponibles et à la coordination entre les activités portuaires. Comme le montre De Langen (2004, 2007), les ports deviennent des clusters de transactions économiques.

  • 24 Il s’agit alors de considérer la performance relative des ports.
  • 25 La localisation du port est, par exemple, à mettre en relation avec la géographie, les facteurs nat (...)

31La satisfaction des usagers (compagnie maritime, chargeurs, transitaires...) permet également de déduire la compétitivité d’un port24 (Ng, op. cit. ; Yuen, Zhang, Cheung, 2012). Ces travaux utilisent des modèles de décision multicritères permettant d’identifier les attentes des usagers et d’en déduire leurs choix et donc, la compétitivité d’un port. Il s’agit d’établir une hiérarchie dans le processus de décision en partant d’un objectif de départ . (évaluer la compétitivité d’un port) et en y associant différents niveaux de facteurs. La compétitivité dépend d’une petite dizaine de facteurs tels que la localisation du port, le coût ou encore les équipements. Ces facteurs sont eux-mêmes associés à des sous-facteurs25. Les usagers doivent ensuite hiérarchiser tous ces facteurs par ordre d’importance. Un score total par port est obtenu en tenant compte des poids des différents facteurs dans la compétitivité et de l’importance relative des acteurs interrogés au sein du port.

32L’évaluation de la performance sous l’angle de l’efficacité portuaire découle ainsi des attentes des acteurs portuaires vis-à-vis des ports et de la capacité de ces derniers à y répondre. Les résultats obtenus, bien que riches en enseignements, ne sont cependant pas généralisables et restent applicables aux seuls ports étudiés. De même, ces résultats dépendent des caractéristiques des acteurs interrogés (degré de connaissance des ports évalués, accès à d’autres modes de transport...). Ils doivent donc être considérés avec précaution. Le schéma ci-dessous résume les différentes étapes des principales méthodes d’évaluation évoquées ici (fig. 7).

Figure 7 : Méthodes d’évaluation de l’efficacité portuaire.

33La performance portuaire est multidimensionnelle, varie dans le temps et dépend largement des usagers considérés. Les approches sont donc nombreuses et s’opposent parfois. Malgré les multiples tentatives, il reste encore bien difficile de définir une méthode standard unique permettant une évaluation pertinente de la performance portuaire.

34Le port est un système dynamique dans lequel les acteurs doivent coordonner leurs actions pour que celui-ci puisse rayonner. Les objectifs de ces acteurs sont multiples et peuvent diverger. Pour eux, aussi, la « performance » n’est pas toujours perçue de manière équivalente. Dans ce cas, il n’est plus question de parler de la « performance portuaire », mais plutôt des « performances portuaires ». Ces dernières aideront chaque acteur à contribuer, par sa fonction, à atteindre les objectifs du port.

Les performances portuaires

35Le développement important des méthodes d’évaluation de la performance portuaire depuis une vingtaine d’années s’explique par la complexité de l’objet d’étude et par les évolutions importantes auxquelles sont soumis les ports de commerce. Ces spécificités, que nous abordons ici, justifient la prise en compte de définitions multiples de la performance portuaire.

La performance face aux spécificités des ports de commerce

  • 26 Voir le chapitre « La notion de communauté portuaire » d’É. Foulquier et S. Maugeri.
  • 27 L’ordre de priorité peut également être différent selon l’acteur considéré.

36Les ports sont des entités caractérisées par une multitude d’acteurs (autorité portuaire, entreprises logistiques, transporteurs routiers...) et d’activités (amarrage, manutention, administration...). Les modes de gestion des ports sont également relativement hétérogènes, tout comme les objectifs poursuivis par les autorités portuaires (rentabiliser les investissements, développer le territoire portuaire...). La première conséquence de cette hétérogénéité est que les acteurs ont des attentes et des moyens d’atteindre la performance parfois divergents. Chacun d’eux a pour principal objectif de satisfaire au mieux les besoins de ses clients. Or, les clients des transitaires n’ont pas nécessairement les mêmes attentes que ceux des compagnies maritimes26. Une synthèse des objectifs prioritaires et des stratégies des principaux acteurs portuaires est nécessaire Si certains objectifs sont communs à la plupart des acteurs portuaires (tels que le coût et temps de passage au port), d’autres, en revanche, sont plus spécifiques et dépendent du positionnement des acteurs au sein de la chaîne logistique27 (tab. 4).

Sources : BAGOULLA C, LACOSTE R. ABBES S, Revue de littérature
Tableau 4 : Priorités et stratégies des acteurs portuaires.

  • 28 Il s’agit d’un supplément de rémunération dont peuvent bénéficier certains offreurs lorsque les con (...)
  • 29 On parle de marché captif lorsque le coût global des acheminements effectués via le port est inféri (...)
  • 30 Un marché est constable lorsque, malgré le nombre limité d’offreurs, les prix restent proches de ce (...)
  • 31 On parle de concurrence intra-portuaire lorsque plusieurs opérateurs détiennent des terminaux disti (...)
  • 32 La demande de services de transport est une demande dérivée. Les consommateurs des produits transpo (...)
  • 33 Voir l’étude de cas « Nantes – Saint-Nazaire : une improbable communauté portuaire » d’A. Nicolas.

37Chacune des activités portuaires est par ailleurs soumise à des contraintes de marché spécifiques en termes de structure et d’intensité de la concurrence. Les activités de manutention sont exposées à une concurrence croissante tandis que le lamanage ou le pilotage s’opèrent en quasi-monopole. Au sein des ports, le risque d’apparition de rentes économiques28 dans certaines activités existe (Goss, 1999). La rente est fortement liée au positionnement d’un port. Si celui-ci dispose d’un marché captif29 important et peu contestable30, le pouvoir de marché des acteurs est élevé. Une concurrence intra-portuaire31 accrue peut alors être bénéfique aux industries et aux consommateurs finaux32. Elle favorise également l’accroissement de la compétitivité des ports en incitant ces acteurs à se spécialiser ou à innover. Parmi l’ensemble des services portuaires, certains apparaissent à la fois indispensables et relativement mineurs comparativement au coût portuaire total. Ceux-ci disposent donc d’un pouvoir de marché et peuvent pratiquer des prix plus élevés sans nécessairement risquer une perte d’activité. Les chargeurs, les compagnies maritimes mais également les transitaires (ou tout autre intermédiaire) sont parmi les premiers à subir ces imperfections du marché. Pour y faire face, ils développent des stratégies afin de consolider la marchandise ou de s’assurer un coût portuaire faible (l’intégration verticale, notamment). Les caractéristiques des activités portuaires en termes de concurrence sont donc également à l’origine des stratégies différentes des acteurs (De Langen, Pallis, 2006). Parallèlement, les acteurs de la manutention portuaire développent également leurs stratégies pour faire face aux modifications du marché. Le développement d’un réseau d’acteurs portuaires actifs et poursuivant un intérêt commun en est un exemple33.

  • 34 Voir l’étude de cas « Regard critique sur l’organisation du travail portuaire à travers l’exemple d (...)

38Les mesures de performance doivent en outre correspondre aux spécificités des ports. Le mode de gestion (privé ou public) d’un port est l’une de ces spécificités. Un grand port maritime ne dispose pas des mêmes moyens et ne fait pas face aux mêmes enjeux en termes de performance qu’un port géré au niveau régional. De même, un port privé sera plus sensible à la rentabilité tandis qu’un port public aura davantage pour objectif de développer les trafics, l’emploi ou le lien au territoire (tout en maîtrisant les coûts). Ainsi, C. Mundutéguy évoque le rôle de l’organisation du travail des agents de manutention sur la performance d’un port fluvial34. Les terminaux à conteneurs fluviaux sont au cœur des réseaux de transport et sont soumis à des aléas importants en termes de trafic. La gestion efficace de ces terminaux suppose ainsi une flexibilité et une réactivité importante des manutentionnaires. Ces ports attachent donc une attention particulière à l’organisation des flux en amont et à l’encadrement des équipes.

  • 35 Ce phénomène a été observé lors du projet ANR-GeCOPe dans le cas, par exemple, du port de Rochefort (...)

39Le type de marchandises transportées et la taille des ports sont d’autres spécificités à considérer dans l’analyse de la performance. Les ports de taille modérée ne disposent généralement pas d’un volume de trafic suffisamment important pour assurer l’efficience de leurs équipements. Ils s’orientent essentiellement sur des trafics domestiques nécessaires à l’industrie et aux consommateurs locaux35. La proximité de ports plus importants est parfois un frein à leur développement. Les ports de taille importante atteignent quant à eux des niveaux d’efficience plus élevés. Ils cherchent alors à étendre leur hinterland pour devenir une porte d’entrée privilégiée à l’échelle nationale.

  • 36 EVP : équivalent vingt pieds ; en anglais, TEU : twenty-foot équivalent unit.

40Au-delà de la taille des ports, leur spécialisation suppose aussi des investissements et des contraintes de fonctionnement différents. Les ports à dominante énergétique disposent de terminaux spécialisés et efficients, en lien direct avec les entreprises de production. Les terminaux vraquiers ont des équipements ainsi que des contraintes de fonctionnement spécifiques par type de marchandises. La nature des flux (import ou export) et des produits, leur volume annuel en transit par le terminal et la fréquence des escales a un impact direct sur le choix des outils de manutention. Ces outils pourront être spécialisés ou au contraire polyvalents. Dans le cas d’un grand terminal d’exportation de charbon, l’opérateur choisira d’investir dans des engins de chargement des navires en continu, alimentés par bandes transporteuses depuis les aires de stockage, où des systèmes de renversement de wagons entiers permettent de vider rapidement les trains blocs en provenance des mines ; l’ensemble de la chaîne permet d’obtenir de hauts niveaux de productivité. Dans le cas d’un terminal vraquier polyvalent de faible capacité, l’opérateur choisira de l’équiper avec des outillages classiques, c’est-à-dire des grues avec bennes ou grappins pouvant charger ou décharger des vracs variés qui seront provisoirement stockés à même le quai avant ou après un pré-post acheminement par camion. Sur ces terminaux vraquiers, les opérations de chargements et de déchargements sont également tributaires des conditions climatiques. Les marchandises en vrac nécessitent un espace de stockage important et particulier. Le vrac liquide est stocké en citerne, les céréales doivent être à l’abri des aléas climatiques et le charbon nécessite d’être sans cesse manipulé afin d’éviter les risques de combustion. Les besoins en outillage des terminaux à conteneurs sont quant à eux essentiellement calculés en fonction du volume annuel en transit, calibré par seuil de 250 000, 500 000, et 1 million d’EVP36. À chaque seuil correspond un nombre de portiques défini. La taille du terminal et son usage dominant (hub de transbordement, rotation rapide des conteneurs sur le parc de stockage, ou parc de stockage de longue durée, etc) influencera le nombre d’engins de transport sur parc (cavaliers, reach Stackers). Les spécificités des terminaux vraquiers rendent ainsi l’évaluation de leur performance plus ardue que celle des terminaux à conteneurs, dont les équipements et les procédures de manutention sont largement standardisés (Umang, Bierlaire, Vacca, 2011).

41La performance portuaire est le plus souvent évaluée sur les terminaux à conteneurs (les données sont plus accessibles et plus aisément comparables d’un port à l’autre). Les mesures et les préconisations qui en découlent s’appliquent donc essentiellement à ces terminaux. Force est de constater que si certains éléments sont généralisables (il s’agit toujours de produire au moindre coût), un terminal à conteneur n’est en rien comparable à un terminal vraquier dans sa dynamique de fonctionnement ni même en ce qui concerne les attentes des acteurs qui participent à l’activité.

42Les ports sont donc des structures fortement hétérogènes sous de nombreux aspects (objectifs, activités, concurrence, taille...). Dès lors, il ne peut exister une définition et un indicateur unique de la performance. Une évaluation pertinente de la performance d’un port suppose au préalable une identification claire des objectifs, des contraintes et des spécificités propres à l’autorité portuaire et aux autres acteurs du port.

L’évolution du concept de performance

43L’environnement logistique évolue et impose de nouvelles contraintes aux marchés des transports ainsi qu’aux acteurs portuaires (Bichou, op. cit. ; Woo, Pettit, Beresford, 2011). Ceci doit également nous amener à repenser la notion de performance portuaire. La globalisation des marchés, la réorganisation de certains trafics et l’évolution de la concurrence interportuaire sont les premiers éléments à considérer.

  • 37 Au sein d’un consortium, les armateurs s’entendent sur différents aspects de l’exploitation des nav (...)
  • 38 Les alliances se distinguent des autres modes de coopération par leur flexibilité et leur globalité (...)

44Le marché de la ligne régulière a notamment connu des mutations importantes depuis les années 1990. Pour les armateurs, le coût fixe occupe une part croissante dans le coût total d’exploitation, en lien avec la taille toujours plus importante des navires. La concurrence sur les trafics s’accentue et la demande fluctue de manière aléatoire. Ces contraintes ont amené les armateurs à adopter de nouvelles stratégies. L’intégration horizontale est l’une d’elles. Les nombreuses fusions et acquisitions entre armements ont eu pour conséquence d’augmenter significativement la concentration de l’offre de service maritime sur ce marché. Dans le même temps, de nouvelles formes de coopérations entre les armements se développent, à l’image des consortiums37 et des alliances stratégiques38. Les acteurs cherchent à mutualiser les coûts et à se prémunir des risques du marché.

45La réorganisation du trafic dans la ligne régulière conduite également à l’apparition de hubs importants et au développement d’un réseau de transport qui lui est associé. Le maillon portuaire devient l’un des éléments prépondérant de la stratégie des armateurs qui développent ainsi l’intégration verticale. Les armateurs cherchent ainsi à diversifier leur activité et à intégrer le maillon maritime au sein d’un système logistique global (Foued, 2007). Les grands groupes, les Global carriers, sont devenus depuis quelques années les acteurs incontournables du marché. Leur pouvoir de négociation est important au sein des ports qui doivent s’assurer de leur fidélité.

  • 39 Seules les grosses compagnies maritimes investissent ainsi dans les terminaux. Dans d’autres cas, l (...)
  • 40 Les stratégies peuvent cependant être différentes d’un armateur à l’autre. Par exemple, MSC concent (...)

46Tout comme les armateurs, les entreprises internationales de manutention portuaire investissent dans les ports (DP World à Dubaï, PSA à Singapour ou APM Terminals au Danemark). Dès les années quatre-vingt-dix, les entreprises portuaires plutôt régionales et parfois sous autorité publique, laissent ainsi la place aux grands groupes. L’implication des armateurs ou des entreprises de manutention portuaire va parfois jusqu’à la mise en place de terminaux dédiés39. L’enjeu est bien évidemment de contrôler les coûts et les conditions du passage portuaire40.

47Parallèlement, la structure de la demande de service de transport et les rapports de force entre chargeurs et armateurs évoluent. Le développement de la concentration industrielle et des firmes multinationales confère aux expéditeurs un certain pouvoir de monopsone. Les petits chargeurs ont également l’idée de constituer des conseils de chargeurs pour défendre leurs intérêts. Ces chargeurs imposent leurs conditions et attendent des transporteurs un service « porte-à-porte » de qualité et à moindre coût.

48Toutes ces modifications de l’offre et de la demande de services maritimes impactent directement l’industrie portuaire. D’une part, les exigences en termes d’efficience, de prix ou de qualité de services sont plus élevées (notamment pour les fournisseurs de services portuaires indépendants). D’autre part, l’étendue des activités concernées lors de l’évaluation de la performance d’un port dépasse largement le périmètre des services portuaires stricto sensu. Elles concernent la connectivité du port ou encore ses liens avec les autres acteurs de la chaîne logistique. Les armateurs qui contrôlent eux-mêmes les services aux terminaux accordent à présent un intérêt croissant aux questions de connectivité, de sûreté et de sécurité. Dans cette nouvelle organisation des trafics conteneurisés, la distribution des marchandises au sein des territoires devient un enjeu essentiel de la compétitivité portuaire.

49La concentration portuaire importante en Europe semble peu à peu laisser la place à une régionalisation des activités portuaires (Notteboom, Rodrigue, 2005). Elle se traduit par le développement de nouveaux centres de distribution de la marchandise et par le développement de terminaux intérieurs, directement connectés à la façade maritime via un réseau de transport efficace, ferroviaire notamment. L’ensemble constitue un réseau logistique intégré. La régionalisation des ports est également une réponse aux contraintes spatiales et environnementales auxquelles font face de grands ports devant accueillir des navires de taille toujours plus imposante. L’Europe grâce à ses infrastructures fluviales, ferroviaires et routières développées pourrait jouer une place importante dans ce nouveau type de développement portuaire (Notteboom, 2010a).

50Ces différentes tendances s’appliquent cependant principalement aux grands terminaux à conteneurs. Les ports au trafic conteneurisé modéré intéressent peu les grands groupes, ce qui limite leurs opportunités de développement, en dehors des flux captifs. Les ports généralistes ou de taille moyenne, cherchant à attirer des trafics spécialisés en lien avec les industries et les besoins locaux, mettent en œuvre tous les moyens pour répondre aux contraintes particulières des clients portuaires dûment identifiés. On voit ainsi se développer de nouvelles filières portuaires. Les filières industrielles dites « vertes » rassemblent des industries matures et émergentes qui relancent l’industrialisation dans les ports. Les biocarburants, la biomasse, l’éolien off-shore, ou encore le captage, le stockage et l’exportation du C02 émis par les industries, pour enfouissement dans des poches sous-marines, sont autant de trafics qui nécessitent des process industriels et logistiques dédiés. Certaines compagnies investissent également dans les terminaux de vracs liquide ou solide. Total, Shell, Exxon, BP, ou Corus Steel en sont des exemples. Le but est de se prémunir d’une exposition à un pouvoir de marché important des opérateurs portuaires.

51Cette place croissante des compagnies de transport, des groupes internationaux de manutention portuaire ou de certaines filières industrielles au sein des ports contribue à renforcer la concurrence interportuaire. Ces clients disposent d’un pouvoir de négociation important concernant les opérations portuaires et de transport terrestre. Ils influencent également directement la discrimination d’un port par rapport à un autre (Olivier, Slack, 2006). L’autorité portuaire doit donc composer avec ces nouveaux usagers, même si elle accueille volontiers ces investissements potentiels en pleine crise du financement public.

52Ces évolutions récentes amènent donc à élargir le concept de performance portuaire ou, plus précisément, ses périmètres géographique et institutionnel. La performance opérationnelle (efficience, temps d’attente au port...) est une nécessité mais elle n’est plus suffisante, elle doit s’appuyer sur une performance logistique globale. Les ports ne sont plus des entités étanches, les acteurs portuaires orientent leurs stratégies vers une approche réseau en essayant d’accroître les synergies au sein de la chaîne logistique (Woo, Pettit, Beresford, op. cit.). Cela suppose une connectivité importante aux autres réseaux de transport mais également de disposer d’un système d’information et de coordination des activités efficaces. Les réseaux de transport se développent entre les continents (Hutchison Port Holdings Group, HPH) mais également entre ports voisins (entre Felixstowe et Thamesport au Royaume-Uni, par exemple). Nous ne parlerons donc pas de la performance portuaire mais plutôt d’une pluralité de performances. Celles-ci font référence, non seulement aux priorités parfois divergentes des usagers des ports, mais également aux nouveaux enjeux de la performance, liés aux évolutions récentes des marchés.

53Dans ce contexte, nécessairement source de conflits, la gouvernance portuaire joue un rôle prépondérant. Elle doit permettre de catalyser les synergies en structurant les réseaux d’acteurs et en développant l’interface hinterland/port.

Entre conflictualité et performance, le rôle de la gouvernance portuaire

54Tous les acteurs intéressés au développement portuaire ne partagent pas les mêmes motivations et la performance portuaire peut être lue comme un résultat global qui masque des intérêts diversement pris en compte. Plus avant, la performance, essentiellement mesurée en termes économiques (temps passé à quai par les navires, valeur ajoutée...), est un indicateur de l’adaptation du port à son environnement. Dès lors, quand elle est en baisse sur le long terme, les autorités politiques enclenchent des séries de réformes qui modifient les conditions d’activités et les missions des entreprises, des travailleurs portuaires et des administrations. Ces changements ne sont pas génériques comme nous allons le voir, mais demandent à être évalués à leur tour. Et enfin, ils peuvent modifier l’échelle de pertinence de la performance portuaire.

Améliorer les performances : à chaque réforme son objectif

  • 41 La concurrence portuaire n’est plus locale mais régionale sous la poussée des organisations logisti (...)

55Il a été souligné que l’appellation générique de « port de commerce » rassemble en réalité des groupes d’acteurs privés et publics aux motivations variées et des trafics qui répondent à des impératifs techniques et logistiques différents, sur des places de transit plus ou moins spécialisées et selon des tailles extrêmement variables. Ces acteurs, les échanges qu’ils organisent et les places de transit portuaires sur lesquelles ils évoluent, se meuvent dans une triple dynamique de régionalisation, de mondialisation, d’internationalisation41. Dans ce contexte, ces dernières décennies ont été caractérisées par un renforcement du rôle des entreprises commerciales dans l’organisation des échanges internationaux et du transit portuaire, et par une remise en cause des fonctions traditionnelles dévolues aux autorités portuaires. Cette situation engendre des tensions et des conflits de natures diverses qui ont trait le plus souvent aux domaines social, financier, économique et environnemental : conflits sociaux liées à l’organisation du travail sur les terminaux (France, États-Unis) ; tensions financières liées aux capacités des autorités publiques à investir dans les infrastructures portuaires (Italie, France) ; conflits économiques liées aux conditions d’attribution des concessions portuaires (Italie, Singapour) ; tensions environnementales liées au développement ou à l’optimisation d’infrastructures portuaires (France, Belgique, États-Unis).

56La vague de réforme des autorités portuaires durant les années 1990 et 2000 en Europe constitue la réponse des pouvoirs publics à un besoin de requalifier le rôle du secteur public des ports en réaction aux pressions du marché. En d’autres termes, la situation conflictuelle qui naît d’une trop forte inadéquation entre les intérêts des parties prenantes, conduit les autorités publiques à modifier la façon dont ces parties prenantes travaillent ensemble. Ces réformes passent par une rénovation de la gouvernance des autorités portuaires qui doit s’ajuster aux missions que le législateur souhaite redéfinir. La performance s’appréhende alors à trois niveaux : d’une part, les réformes traduisent une volonté d’améliorer la performance dans une acceptation non restrictive du terme, c’est à dire économique, mais aussi financière, sociale ou environnementale ; d’autre part, la refonte de la gouvernance nécessite d’être évaluée afin de mesurer son degré d’adéquation avec les objectifs poursuivis ; enfin, bien que la performance se cristallise sur la place portuaire, elle est en réalité multi-scalaire et doit aussi s’analyser à l’échelle régionale, ce qui signifie souvent d’envisager de nouveaux indicateurs de performance.

57Les réformes répondent à des objectifs qui ne sont pas uniformes et en l’occurrence, si la performance est souvent évoquée, c’est généralement de façon globale et sans être assortie d’objectifs chiffrés. Dans le cas où des objectifs sont fixés, ceux-ci restent très vagues et n’ont pas de portée contraignante.

58Les objectifs concernent les points de blocage que le législateur estime devoir être levé pour atteindre un but, qu’il soit de nature économique, financière, sociale, environnementale, etc. Au premier plan, il s’agit plutôt de questions de capacité financière et d’organisation du travail. Viennent ensuite les questions relatives à l’aménagement et aux relations avec les parties prenantes aux différentes échelles d’action de l’autorité portuaire. Au travers des réformes portuaires, on assiste de fait à une généralisation du concept de « port propriétaire foncier », mais avec des adaptations locales très fortes. Afin d’illustrer cette diversité de la notion de performance et des objectifs prévalant pour les réformes mises en œuvre, trois situations sont ici analysées (Bénélux, France et Singapour). Si dans ces trois exemples, les gestionnaires publics souhaitent favoriser la fluidité du passage portuaire et attirer clients et investisseurs, les changements à mettre en œuvre pour y parvenir sont à chaque fois différents.

  • 42 Voir l’étude de cas « La question de l’autonomie financière des autorités portuaires italiennes » d (...)

59Au Bénélux, les questions de la capacité financière sont au cœur des adaptations. Les autorités portuaires dépendent traditionnellement des municipalités qui cherchent à en améliorer la gestion. Cela passe par une autonomie plus grande des autorités portuaires vis à vis des conseils municipaux, qui peut aller jusqu’à la corporatisation, c’est à dire la création d’une entreprise de droit privée avec des actionnaires publics. L’autorité portuaire de Rotterdam a ainsi subi une profonde transformation en 2004. Jusqu’alors, le port était géré par un département portuaire au sein de la municipalité de la ville. L’importance des dossiers traités, les moyens financiers en jeu et le besoin de confidentialité et de réactivité ont amené les responsables à créer une entité autonome, Port of Rotterdam – POR, avec pour actionnaire majoritaire la ville de Rotterdam. La gestion du port n’est plus contrôlée directement par la municipalité mais par un conseil de surveillance où siègent des membres du conseil municipal, de l’État néerlandais et des experts. Sur ce lien entre réforme et capacité financière, l’Italie est un exemple complémentaire mettant en exergue des conflits d’intérêt. Si la réforme des ports de 1994 a eu pour conséquence un remboursement rapide de la dette des ports (objectif financier), elle a, en contrepartie, entraîné un affaiblissement de l’autonomie financière et de la capacité à développer des projets des ports, à un point tel qu’en « lien avec les questions d’aménagement, la question des financements constitue en Italie sans doute une des premières sources de récriminations de la part des représentants des institutions portuaires, comme des opérateurs privés »42.

60En France, la question sociale et l’organisation du travail sur les terminaux est au centre de la réforme des grands ports maritimes de 2008. Depuis 1965, les outils de levage et les personnels de conduite et de maintenance des grands ports maritimes étaient sous le contrôle des autorités portuaires qui possédaient et géraient aussi les terminaux. En conséquence, les entreprises de manutention, de transit et de stockage devaient louer les services de l’autorité portuaire (outillage et personnels), tout en étant installées de façon précaire sur les terminaux. Cette organisation favorisait la culture de rente, rendait complexe l’organisation du travail et les rapports de force entre groupes d’acteurs, et limitait l’investissement privé. En 2000, les convention d’exploitation de terminal ont permis de développer la notion de commandement unique sur les terminaux dont l’espace, les outils et la main d’œuvre se voyaient confiés à l’opérateur de terminal privé, en association ou non avec l’autorité portuaire. La réforme de 2008 traduit notamment la généralisation de ce système de terminal unifié, fondé sur la concession portuaire, modèle en place dans tous les ports européens à présent (Lacoste, Douet, 2013).

61À Singapour, l’autorité portuaire (Port of Singapore Authority – PSA), sous la tutelle de l’État, contrôlait tous les terminaux à conteneurs du port. Au début des années 2000, le développement international de PSA s’est heurté à son statut de société d’État ; PSA Corporation est alors créé spécialement pour investir dans les terminaux à conteneurs des ports étrangers. À la même période, les armements conteneurs commençaient à investir massivement dans les terminaux portuaires et réclamaient à PSA la possibilité de contrôler des terminaux dans le port de Singapour. Le refus de l’autorité portuaire conduisit à de fortes tensions qui poussèrent Maersk, un des plus gros clients du port, à transférer ses trafics sur un terminal en propre à Tanjung Pelapas, sur les côtes de la Malaisie toute proche. Cette épreuve de force amena PSA à modifier sa stratégie et accepter les demandes des autres armements. Cette confrontation a mis en valeur de manière spectaculaire les nouveaux rapports de force qui s’établissent entre les armements et les autorités portuaires.

  • 43 Elles prennent en compte la qualité des eaux dans les bassins portuaires, par exemple.

62Les réformes ne règlent pas tous les problèmes. En effet, elles concernent des groupes plus ou moins homogènes, qui n’étant pas des clients du port, voient leurs attentes moins bien prises en compte. Les travaux sur la performance des ports illustrent ainsi, en creux, les sujets qui sont plus rarement abordés comme la performance environnementale, sociale, ou territoriale ; sujets qui ont trait aux acteurs non usagers du port, que sont en particulier, les riverains, les salariés des entreprises et de l’administration, les groupes de défense de la faune et de la flore. La représentation de ces groupes au sein de la gouvernance du port est aussi moins affirmée. Cela tend à repousser le dialogue et la concertation dans un cadre plus limité (cas des salariés des terminaux) ou plus informel (cas des riverains, des associations écologistes...). Une bonne performance signifie alors que les conflits latents ou déclarés sur les sujets qui intéressent ces groupes d’acteurs (salaires, protection sociale, écologie, externalités négatives...) ne sont pas de nature à perturber l’activité du port, mais elle ne signifie en aucune manière que ces conflits n’existent pas. On observe ainsi deux tendances. En termes de tensions sociales, les modalités de règlement des conflits se déplacent de l’autorité portuaire vers les entreprises de manutention privées au fur et à mesure du transfert des personnels du secteur public des ports vers le secteur privé. Les salariés de la manutention portuaire sont aujourd’hui dispersés dans les entreprises ce qui diminue leur pouvoir de négociation à l’échelle du port et leur capacité de blocage de l’activité. En termes de tension sur les projets d’aménagement, les réformes orientent plus largement les missions des autorités portuaires vers l’aménagement et l’écologie. Les autorités portuaires se voient confier des prérogatives d’aménagement durable, incluant la préservation d’espaces sensibles43. Du fait de cette implication nouvelle, les acteurs portuaires, les défenseurs de l’environnement et les riverains sont amenés à dialoguer en amont, afin de prévenir les conflits potentiels.

63Le recentrage des missions des autorités portuaires va globalement dans le sens d’une conception plus large de la performance. Ainsi, elles ne peuvent plus se contenter d’évaluer la performance du seul transit des marchandises. Cependant, leur capacité et leur obligation à avoir une vision élargie de la performance en prenant en compte les intérêts d’acteurs non portuaires dépend aussi de leur tutelle et de leur gouvernance. Une tutelle municipale sera plus encline à demander à l’autorité portuaire de prendre en compte les demandes des habitants. À l’inverse, une tutelle nationale tend à détacher les autorités portuaires des contingences locales.

Évaluer la performance des réformes : refuser une organisation-type

64Nous avons vu que chaque réforme répond à des questions spécifiques qui sont autant de tensions ou de situations conflictuelles. Ces réformes de structure ne sont donc pas comparables. On ne peut mettre sur le même plan une réforme qui modifie l’organisation de la tutelle des ports et une réforme qui fait évoluer les missions des autorités portuaires ; la performance est le plus petit dénominateur commun à ces réformes mais elle doit être évaluée au regard des objectifs de chaque législation. La théorie de la contingence offre un cadre théorique opportun pour analyser la performance des réformes et en particulier de la gouvernance. Cette théorie remet en cause le principe d’une organisation-type, dont la structure serait efficace quel que soit l’environnement dans lequel elle s’insérerait (Lawrence, Lorsch, 1967).

  • 44 Différentes situations sont observables : soit le quai et l’outillage sont publics, soit le quai es (...)
  • 45 Si une grande partie des ports anglais a été privatisée dans une première vague au milieu des année (...)

65Cette approche permet de remettre en cause une vision plus idéologique, et fondée sur la recherche et la promotion d’une organisation-type. On a longtemps essayé de rattacher la performance d’une réforme portuaire au régime de propriété qui est un élément essentiel de la gouvernance. En effet, du régime de propriété découlent des objectifs de performance. Certaines études ne trouvent aucun lien entre la propriété du port (privé ou publique) et l’efficience portuaire (Liu, 1995), tout en soulignant la diversité des modes de gestions portuaires et la difficulté de les comparer les uns aux autres (Notteboom, Coeck, Van den Broeck, op. cit.)44. Par ailleurs, les investisseurs privés, guidés par la recherche d’un retour sur investissement rapide, opèrent des choix pouvant être préjudiciables au développement du port à long terme (Baird, 2000). À l’inverse, d’autres travaux évoquent le rôle positif d’une implication du secteur privé dans les opérations de gestion des terminaux à conteneurs au Mexique (Estache et al., op. cit.), en Espagne (Gonzalez, Trujillo, op. cit.), au Portugal (Barros, 2003) ou en Asie (Cullinane, Song, Gray, 2002 ; Tongzon, Heng, 2005). Déléguer au secteur privé les aspects techniques et opérationnels de la gestion des terminaux à conteneurs semblent être la source d’une productivité plus élevée et d’un développement du progrès technologique. Cette implication du secteur privé favoriserait en outre une spécialisation pertinente des terminaux en accentuant la concurrence intra-portuaire entre les fournisseurs de services. Encore une fois, les critiques que Ton peut adresser à ces recherches proviennent tout d’abord du fait que les ports à l’étude sont généralement les ports à conteneurs importants. De même, la manière d’appréhender la gouvernance reste peu pertinente. En effet, une variable dichotomique est souvent utilisée pour déterminer le statut du port (privé et public). Cette approche, réductrice, ne permet pas de prendre en considération la multitude de modes de gestion portuaires existants (Cheon, Dowall, Song, 2010). En réalité, la privatisation totale des infrastructures portuaires est rare. Et dans le cas du Royaume-Uni, où une grande part des ports anglais fût privatisée dès le milieu des années 198045, elle fut motivée autant par une volonté de dégager des liquidités financières importantes pour l’État, que pour améliorer l’efficacité du passage portuaire (Baird, Valentine, 2007).

  • 46 La corporatisation peut permettre de concilier des impératifs économiques avec des objectifs public (...)
  • 47 Trois documents emblématiques de l’Union européenne jalonnent cette orientation. Il s’agit du livre (...)

66La corporatisation, autrement dit le fonctionnement de l’autorité portuaire selon les principes qui régissent les entreprises privées, mais sous le contrôle d’un actionnariat public, est un moyen d’introduire plus de contraintes économiques dans une administration, pour améliorer sa performance économique et financière, en tenant compte notamment du retour sur investissement46. L’autorité portuaire publique, contrôlant de façon monopolistique des activités dans le champ des services concurrentiels, est très fortement remise en cause, en partie du fait de la convergence européenne sur certains principes de concurrence et d’aides au financement des infrastructures qui tend à marginaliser cette forme de gestion47.

67Par ailleurs, la décentralisation de la prise de décision et la corporatisation au niveau de l’autorité portuaire ne seraient pas source d’une efficience accrue (Cheon et al., op. cit.). La présence publique dans la prise de décision et dans la mise en place d’une stratégie globale est essentielle. Les ports disposant d’un système de prise de décision centralisés semblent ainsi plus efficaces que ceux qui disposent d’une autonomie plus importante (Coto-Millán et al., op. cit.).

68En fait, il apparaît que la structure de propriété n’est pas en soi un élément suffisant pour mesurer la réussite d’une réforme. D’une part, la propriété est trop identifiée à la seule performance en terme de profit ; d’autre part elle ne préjuge pas de la qualité des rapports entre les parties prenantes. Enfin, elle est le plus souvent indépendante des objectifs réels qui sous-tendent les réformes. Ainsi, une autorité portuaire peut-être efficace sous un régime de propriété privé, corporatisé ou public à partir du moment où elle met en œuvre efficacement les objectifs qui lui ont été assignés. Dès les années 1990, Goss, en conclusion d’une description des formes de gouvernance que l’on rencontrait dans des pays aussi variés que le Canada, le Kenya ou le Royaume-Uni, soulignait qu’il était naïf de penser qu’un extrême est toujours mieux qu’un autre, puisque des exemples de ports efficaces se vérifiaient dans tous les cas (Goss, 1990b).

69Baltazar et Brooks (2007) ont adopté la théorie de la contingence en l’appliquant aux ports. La performance du port est alors fonction de la concordance entre les caractéristiques de l’environnement du port, de la stratégie mise en œuvre pour s’adapter à cet environnement et de la structure de gouvernance qui va mettre en œuvre cette stratégie et ce, à l’échelle de la firme comme à l’échelle du gouvernement (fig. 8). L’environnement est constitué par les données politiques, réglementaires, socio-culturelles, techniques, économiques... La stratégie relève d’arbitrages sur les segments de marché, la différentiation des services, la maximisation du profit, la minimisation des coûts... La structure fait référence au type de gouvernement (centralisé ou décentralisé), au type de gestion (privatisé, corporatisé) et au partage des risques. La combinaison entre ces trois facteurs détermine la performance du port ou de l’autorité portuaire ou d’une réforme, selon l’objet étudié. Dès lors, pour un même objectif, plusieurs combinaisons sont possibles et la performance signifie la capacité à obtenir le résultat voulu.

Figure 8 : Le cadre de concordance.

Les échelles de la performance : raisonner au niveau interrégional et avec les territoires

70La performance est observée à l’échelle du terminal, du port, de la chaîne logistique, et certains travaux sont déclinés à l’échelle d’une rangée portuaire. La compétition entre les établissements portuaires étudiés est une hypothèse rarement remise en cause, et la performance se conçoit à une grande ou une moyenne échelle géographique dans une opposition entre ports et entre autorités portuaires. Pourtant, la performance peut naître ou s’accroître à l’initiative des acteurs privés comme publics, par des effets de synergie, de complémentarité, de mutualisation entre des places portuaires, d’une part, et avec des plates-formes intérieures, d’autre part.

71Jusqu’à présent les travaux ont surtout insisté sur le rôle des armements, des entreprises de manutention et des organisateurs de transport, dans le façonnage des relations entre les ports maritimes et avec les ports intérieurs (Lavaud-Letilleul, 2007b). Les principes d’organisation des escales, les facteurs de choix des ports, l’agencement des lignes feeders, les stratégies d’implantation des entreprises de manutention internationales, les joint-ventures qu’elles mettent en place avec les compagnies maritimes engendrent de l’efficacité pour ces entreprises ; il est entendu que cette efficacité est bénéfique pour les ports concernés et pour les territoires. Cette assertion mériterait à tout le moins d’être éprouvée par des analyses complémentaires.

72De la même manière, les travaux sur la coopétition appliqués à l’objet portuaire mettent en avant les avantages d’une coopération choisie et limitée dans le cadre général de la compétition entre entreprises commerciales. La coopétition s’appuie sur la théorie des jeux afin d’expliquer le choix stratégique qui consiste à coopérer ou à rester en compétition dans le cadre de relations commerciales. La complémentarité des agents économiques, de leur produit, de leur segment de marché... fonde la possibilité de coopérer dans une optique gagnant-gagnant (Stein, 2010). Song (2003) met en exergue cette théorie dans le cas des terminaux à conteneurs de Hong-Kong. Il démontre que les prises de participations croisées entre les principaux opérateurs de terminaux renforcent leur pouvoir de marché face aux armements et face aux autres ports de la région, sans nuire à la compétition que ces opérateurs se livrent au sein du port de Hong-Kong.

  • 48 Voir l’étude de cas « Le principe d’intégration sociale du port de Livourne » de F. Morucci.

73Les recherches sur le rôle des autorités portuaires dans la coopétition et dans l’amélioration de la performance à l’échelle d’un espace régional sont encore timides. Dans la majorité des cas, la coopération entre les autorités portuaires est souvent limitée à des sujets consensuels qui n’entrent pas dans le champ concurrentiel, et qui de ce fait, ont peu d’effets sur l’organisation des échanges. On cite couramment la formation, la sécurité, les échanges d’information, la promotion commune, qui sont néanmoins des éléments importants dans la qualité du traitement des marchandises (Lacoste, Gallais Bouchet, op. cit.). À ce titre, F. Morucci illustre clairement comment Livourne s’est associé à plusieurs autres ports dans le cadre des réseaux Tuscan Port authorities et Med Port Community pour promouvoir le short sea shipping et la durabilité via une coordination de leurs actions48. Notteboom et Winkelmans (2003) montrent effectivement que les autorités portuaires doivent s’engager activement dans un développement des ports en lien avec des activités logistiques à forte valeur ajoutée, axées sur les technologies de l’information et sur l’intermodalité. En règle générale, le rôle du secteur public est sous-évalué alors même que les stratégies de coopétition des entreprises sont en réalité étroitement dépendantes du cadre légal et administratif qui se met en place, notamment au travers des réformes portuaires et de la gouvernance des ports (Hwang, Chiang, 2010). Les réformes sont des moments importants car elles modifient le cadre des relations et ouvrent des fenêtres d’opportunité qui permettent de reconsidérer les termes et les échelles de la compétition (Wouters, Notteboom, 2011).

  • 49 Décret n° 2009-556 du 19 mai 2009 créant le conseil de coordination interportuaire de la Seine, JOR (...)
  • 50 Chaque grand port maritime doit baser son action sur un projet stratégique réactualisé tous les cin (...)
  • 51 Cette proposition a été présentée par A. Gallais Bouchet et R. Lacoste lors de la 13th internationa (...)

74Le cas français est éclairant sur ce point. La réforme des grands ports maritimes de 2008 introduits pour la première fois dans l’hexagone la notion de coordination entre les ports. Deux conseils de coordination interportuaire ont vu le jour par décret en 200949, l’un rassemblant les ports de Nantes – Saint-Nazaire, La Rochelle et Bordeaux, l’autre les ports du Havre, de Rouen et de Paris. Ces conseils doivent en particulier s’assurer que le projet stratégique de chaque autorité portuaire est construit en cohérence avec les autres50 et ils émettent un document d’orientation qui s’impose aux autorités portuaires concernées et nourrit leur réflexion. La composition des conseils de coordination interportuaire associe des représentants de l’État, des collectivités territoriales et de leurs groupements, des ports concernés, ainsi que des personnalités qualifiées et des représentants des établissements gestionnaires d’infrastructures terrestres (Réseau ferré de France, RFF) ou de l’établissement public chargé de la gestion des voies navigables (Voies Navigables de France, VNF). Cette composition traduit nettement l’insertion des ports dans les problématiques territoriales (Merk et al., 2011). D’une part la réforme ouvre une opportunité pour la coopération entre établissements publics ; d’autre part, elle place d’emblée cette coopération dans une dynamique territoriale et non uniquement portuaire. Ainsi, aux côtés du multi-port gateway (Notteboom, 2010a), qui envisage les relations entre ports d’une rangée maritime, et de l’extended gateway (Notteboom, Rodrigue, op. cit.), qui aborde les relations entre ports maritimes et plates-formes intérieures (ports fluviaux et plates-formes ferroviaires, ou multimodales), un cooperative gateway pourrait formaliser les relations entre autorités portuaires (maritimes et fluviales) et entités publiques gestionnaires des territoires51. La performance des systèmes portuaires ainsi créés nécessite d’être évaluée en prenant en compte des indicateurs de performance qui dépassent le cadre traditionnel du port pour intégrer les problématiques territoriales (Levêque, op. cit.). La coordination des actions des autorités portuaires doit permettre de limiter les investissements dans les ports (réduction des doublons), de massifier les flux (projets communs de dessertes terrestres), d’envisager les infrastructures et les prises de participation dans les plates-formes intérieures à une échelle pertinente, d’associer les autorités portuaires aux discussions et arbitrages entre mobilité fret et mobilité passagers, de limiter les externalités négatives à l’échelle d’un bassin régional et non à l’échelle du port (Wortelboer-Van Donselaar, Kolkman, 2010).

Conclusion

75Depuis les années 1980, les réformes de politique portuaire, tant nationales que régionales, en Europe ont été importantes et ont pris différentes formes : privatisation, corporatisation, fin de la gestion publique des opérations aux terminaux, décentralisation. La performance des ports est l’un des points communs à toutes ces modifications du cadre légal de l’activité des autorités portuaires.

76Si la mesure de la performance est nécessaire, elle se doit d’être multidimensionnelle. L’efficience et l’efficacité portuaire sont deux approches qui se complètent. La première permet d’optimiser le comportement des acteurs et d’éviter le gaspillage tandis que la seconde accorde un intérêt tout particulier aux besoins et attentes des usagers des ports. La performance prend également en compte les différentes interactions entre ces sous-systèmes d’acteurs, en termes d’usage de facteurs de production et donc d’objectifs à atteindre.

77Bien que pertinentes, ces mesures ont cependant tendance à restreindre la réflexion vers une manière unique de penser la performance. Les préconisations qui en découlent sont certes pertinentes pour les grands ports à conteneurs mais parfois peu transposables à d’autres types de port. Elles deviennent néanmoins la norme à suivre. Bien que la complexité et la diversité des organisations portuaires soient largement reconnues, cela ne transparaît que rarement lors de l’analyse de la performance. Il est cependant essentiel de considérer la spécificité des ports et de ces acteurs pour mieux en comprendre les enjeux.

78Par ailleurs, on associe trop souvent performance et conflictualité de façon maladroite : les acteurs portuaires poursuivent des objectifs de performance économique qui ne sont pas toujours compatibles, ce qui engendre des conflits. Les réformes portuaires doivent permettre, en théorie, de clarifier les rôles et les missions de chacun et par là-même de limiter les conflits. Les prérogatives des instances de décision, de gestion et de consultation ainsi que la définition des membres qui y participent (collège des entreprises, collège des salariés, collège des collectivités...), fixent les règles de la prise des décisions et de leur application. Cependant, des groupes d’acteurs concernés par la vie du port mais non client du port peuvent rester relativement peu représentés, ce qui repousse la prévention ou la résolution des conflits dans d’autres instances.

79Les réformes portuaires ne peuvent être comparées de façon simple. Elles doivent être évaluées au cas par cas, au regard des objectifs définis par le législateur. Par ailleurs, la mesure porte sur la capacité de l’autorité portuaire à mettre en œuvre les changements, et non sur le bien-fondé des changements entrepris.

80La performance est encore trop souvent comprise dans sa seule dimension économique. En réalité, elle peut être un outil de gestion de la conflictualité, dès lors que l’on accepte le principe de performances qu’il faut satisfaire, à la place d’une performance qu’il faut imposer. À ce titre, la performance, mesurée à l’échelle des clusters portuaires, est un pas supplémentaire pour prendre en compte la complexité et la réalité d’un port. De même, les travaux sur l’accommodation montrent combien la gouvernance laisse plus ou moins de place au dialogue entre les parties prenantes au développement du port.

81La performance d’un système de terminaux ou de ports peut-être supérieure à la performance de ces terminaux ou de ces ports pris séparément. Les entreprises commerciales développent d’ailleurs des interrelations entre leurs terminaux dans plusieurs sites, de plusieurs pays. Les autorités portuaires ont plus de difficultés à mettre en place des relations de coopération du fait de leur ancrage territorial fort. Pourtant des gains de performance peuvent être engendrés par une politique d’investissement ou de massification des flux à l’échelle de plusieurs autorités portuaires. Mais cela signifie qu’il faut élargir la coopération, pour inclure les acteurs politiques régionaux dans la démarche, et sortir de la confrontation entre autorités portuaires.

Notes

1 Voir le chapitre « L’État, “entrepreneur portuaire” » de J. Guillaume.

2 Par débit portuaire, on entend un output tel que la valeur ajoutée engendrée, le nombre de navires reçus, les tonnes de marchandises manutentionnées...

3 Voir le chapitre « Conflictualité et gouvernance portuaires » de J. Guillaume et T. Guineberteau et l’étude de cas « Vigo, du conflit institutionnel à l’institutionnalisation du conflit » d’É. Foulquier et M. Ortiz.

4 Voir le chapitre « La notion de communauté portuaire » d’É. Foulquier et S. Maugeri.

5 Voir des exemples de cet indicateur dans Talley (1994) et Tongzon (1995).

6 La frontière d’efficience peut être construite à l’aide d’un logiciel d’optimisation. Ce dernier utilise les observations pour positionner les différentes firmes et déterminer celle qui utilise mieux ses ressources. La frontière d’efficience « enveloppe » donc les firmes les moins efficientes.

7 En économie, et quand il s’agit d’étudier l’efficience, les firmes ou encore les activités à comparer sont appelées des « unités de prise de décision » (Decision Making Unit ou DMU). Une DMU peut être un port considéré par son activité globale, un terminal, une entreprise qui propose des services portuaires ou même une activité particulière de cette entreprise.

8 Aucune DMU ne peut se positionner au-dessous de T puisqu’il est techniquement impossible de produire cette même quantité avec moins d’input, d’où la notion de frontière d’efficience.

9 Il existe aussi la méthode FDH (Free Disposai Hull), toutefois moins utilisée.

10 Par référence à ses fondateurs : Charnes, Cooper et Rhodes, 1978.

11 Le modèle BCC de Banker, Charnes et Cooper est une extension du modèle CCR.

12 Voir aussi les communications de : Valentine V.-F., Gray R., 2001. The Measurement of Port Efficiency Using Data Envelopment Analysis, The 9th World Conference on Transport Research, Seoul, Korea ; Wang T., Song D. et Cullinane K., 2002. The Applicability of Data Envelopment Analysis to Efficiency Measurement of Container Ports, International Association of Maritime Economists, IAME, Panama.

13 V. Gonzales et Trujillo (2009) pour une revue de la littérature sur le sujet.

14 La première relève de l’efficience, la seconde de l’efficacité.

15 L’évaluation de la qualité du service se fait déjà depuis de nombreuses années dans le transport aérien par le biais d’enquêtes réalisées auprès des consommateurs proposées par la IATA (International Air Transportation Association). Dans le domaine portuaire, l’ESPO (European Sea Ports Association) a pour objectif de construire un observatoire des ports devant proposer une liste d’indicateurs de performance portuaire.

16 Communication de Pallis A.-A. et Vitsounis T.-K. : Port performance : measuring port users perspectives, Paper presented at the WCTRS-Special Interestn Group 2 International Conférence Critical Issues in the Port and Maritime Sector, University of Antwerp, May 2009.

17 Les acteurs peuvent bien évidemment appartenir à différents groupes simultanément.

18 Cette méthode d’analyse, dite « d’importance-performance », initialement proposée par Martilla et James (1977), peut être appliquée à différents services (tourisme, éducation...).

19 Brooks et al. (2011a) montrent que la connectivité d’un port est traditionnellement jugée importante mais d’autres caractéristiques telles que la capacité à réaliser des requêtes spécifiques ou la disponibilité des informations influencent plus fortement la perception de la performance par les usagers. De même, si les ports disposent tous des mêmes qualités en termes de sécurité ou de connectivité, ces critères bien qu’importants auront peu d’impact sur la performance perçue.

20 Plusieurs outils statistiques peuvent être utilisés : régression multiple, moindres carrés partiels, régression en composante principale, estimation normalisée par paire (Brooks et al., 2011 a).

21 Les classements des critères par port sont les variables indépendantes, l’évaluation globale de la performance du port est la variable dépendante.

22 En cas de multi-colinéarité importante entre les critères, les coefficients estimés sont instables et imprécis.

23 Communication en 2009 de Pallis A.-A. et Vitsounis T.-K. : Port performance : measuring port users perspectives, op. cil.

24 Il s’agit alors de considérer la performance relative des ports.

25 La localisation du port est, par exemple, à mettre en relation avec la géographie, les facteurs naturels et la taille de l’hinterland.

26 Voir le chapitre « La notion de communauté portuaire » d’É. Foulquier et S. Maugeri.

27 L’ordre de priorité peut également être différent selon l’acteur considéré.

28 Il s’agit d’un supplément de rémunération dont peuvent bénéficier certains offreurs lorsque les conditions de marché sont favorables (le cas d’un monopole ou de l’exploitation d’une ressource rare).

29 On parle de marché captif lorsque le coût global des acheminements effectués via le port est inférieur à celui de toute autre solution de transport (OCDE, 2011).

30 Un marché est constable lorsque, malgré le nombre limité d’offreurs, les prix restent proches de ceux observables en concurrence parfaite. La possibilité pour de nouveaux concurrents d’entrer (et de sortir) librement du marché assure la contestabilité d’un marché.

31 On parle de concurrence intra-portuaire lorsque plusieurs opérateurs détiennent des terminaux distincts de sorte que les usagers ont le choix quant au lieu d’amarrage du navire. De même, il peut y avoir concurrence intra-portuaire lorsque plusieurs services logistiques proposent des prestations concurrentes au sein du même terminal (OCDE, op. cit.).

32 La demande de services de transport est une demande dérivée. Les consommateurs des produits transportés (industries ou particuliers) sont donc directement impactés par le prix du transport.

33 Voir l’étude de cas « Nantes – Saint-Nazaire : une improbable communauté portuaire » d’A. Nicolas.

34 Voir l’étude de cas « Regard critique sur l’organisation du travail portuaire à travers l’exemple des agents de manutention » de C. Mundutéguy.

35 Ce phénomène a été observé lors du projet ANR-GeCOPe dans le cas, par exemple, du port de Rochefort – Tonnay-Charente, spécialisé dans le trafic des bois du Nord, de la ferraille et des engrais et situé à proximité du GPM La Rochelle, avec lequel il partage un certain nombre de services portuaires.

36 EVP : équivalent vingt pieds ; en anglais, TEU : twenty-foot équivalent unit.

37 Au sein d’un consortium, les armateurs s’entendent sur différents aspects de l’exploitation des navires (mise en commun de certaines dépenses, entente sur les horaires d’escale...).

38 Les alliances se distinguent des autres modes de coopération par leur flexibilité et leur globalité (elles couvrent plusieurs aspects de la chaîne logistique). Les armements s’entendent sur des questions très diverses telles que l’emploi, l’affrètement ou encore le pré- et post- acheminement.

39 Seules les grosses compagnies maritimes investissent ainsi dans les terminaux. Dans d’autres cas, les terminaux sont gérés par des joint-ventures regroupant quelques acteurs portuaires.

40 Les stratégies peuvent cependant être différentes d’un armateur à l’autre. Par exemple, MSC concentre ses activités sur le maillon maritime tandis que Maersk est plutôt impliqué dans une stratégie de maîtrise de la chaîne logistique globale.

41 La concurrence portuaire n’est plus locale mais régionale sous la poussée des organisations logistiques ; les échanges s’organisent dans le cadre d’une division internationale du travail et des investissements à l’échelle mondiale, les entreprises se développent en multinationales.

42 Voir l’étude de cas « La question de l’autonomie financière des autorités portuaires italiennes » de F. Parola et S. Maugeri.

43 Elles prennent en compte la qualité des eaux dans les bassins portuaires, par exemple.

44 Différentes situations sont observables : soit le quai et l’outillage sont publics, soit le quai est public alors que l’outillage est privé (Dunkerque, Fos), soit le quai et l’outillage sont privés (Arcelor à Dunkerque et Fos).

45 Si une grande partie des ports anglais a été privatisée dans une première vague au milieu des années 1980, et dans une seconde vague dans les années 1990, les privatisations, aujourd’hui, se font au cas par cas, à l’exemple de la procédure initiée à Douvres.

46 La corporatisation peut permettre de concilier des impératifs économiques avec des objectifs publics, mais cela reste difficile à réaliser dans les faits. Une trop grande interférence politique ou au contraire une dérive vers des objectifs uniquement financiers peuvent trahir la démarche engagée.

47 Trois documents emblématiques de l’Union européenne jalonnent cette orientation. Il s’agit du livre vert de l’Union européenne sur les ports et les infrastructures maritimes (European Commission, 1997), du projet de directive du Parlement et du Conseil sur les services portuaires de 2002 (Parlement européen et Conseil, 2002. Proposition modifiée de directive du Parlement concernant l’accès aux services portuaires, 19/02/2002, 201/0047 (COD) 101 finals, 16 p.j.), et de la directive de la Commission européenne sur la transparence financière de 2006 (Commission européenne, directive 2006/111/EC of 16 november 2006 on the transparency of Financial relations between Member States and public undertakings as well as on Financial transparency within certain undertakings (codified version), Official journal of the European Union, 17/11/2006, 9 p.).

48 Voir l’étude de cas « Le principe d’intégration sociale du port de Livourne » de F. Morucci.

49 Décret n° 2009-556 du 19 mai 2009 créant le conseil de coordination interportuaire de la Seine, JORF n° 0117 du 21 mai 2009, p. 8493 et décret n° 2009-1009 du 25 août 2009 créant le conseil de coordination interportuaire de l’Atlantique, JORF n° 0197 du 27 août 2009.

50 Chaque grand port maritime doit baser son action sur un projet stratégique réactualisé tous les cinq ans, qui détaille, entre autre, ses besoins en infrastructures, ses investissements, sa stratégie commerciale (concessions, promotion du report modal et massification des flux...), sa politique environnementale et patrimoniale.

51 Cette proposition a été présentée par A. Gallais Bouchet et R. Lacoste lors de la 13th international conference on cities and ports, 21-22 May, Saint-Nazaire, Nantes, dans une communication : Ports Systems and mega-regions : towards the emergence of cooperative gateways ? Practices in French ports regarding to the Paris Basin.

Table des illustrations

Légende Figure 6 : Efficience technique.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/45037/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 11k
Légende Sources : BAGOULLAC., LACOSTE R., ABBES S., Revue de littératureTableau 2 : Liste des principaux usagers d’un port.
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Légende Sources : BAGOULLA C., LACOSTE R.: ABBES S, Revue de littératureTableau 3 : Exemples de critères d’évaluation de la qualité des services portuaires.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/45037/img-3.jpg
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Légende Figure 7 : Méthodes d’évaluation de l’efficacité portuaire.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/45037/img-4.jpg
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Légende Sources : BAGOULLA C, LACOSTE R. ABBES S, Revue de littératureTableau 4 : Priorités et stratégies des acteurs portuaires.
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/45037/img-5.jpg
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Légende Figure 8 : Le cadre de concordance.
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Auteurs

Maître de conférences en économie, EA 4272 LEMNA Laboratoire d’Économie et de Management de Nantes-Atlantique, IEMNIAE, Université de Nantes & FR 3473 CNRS IUML Institut Universitaire Mer et Littoral, Université de Nantes

Chargé de recherche en géographie, Centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement, la mobilité et l’aménagement (Cerema), Équipe de recherche associée à l’IFSTTAR sur le fret et les territoires (ERA Fret), Nantes

© CNRS Éditions, 2014

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
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