Conclusion
p. 423-439
Texte intégral
1Au total, que peut-on conclure de l’étude du groupe Durand ? Les limites de cette étude, qui se voulait histoire événementielle d’un groupe et essai de périodisation de certaines pratiques financières, sont nombreuses. Si l’histoire sociale de la société mère ou des filiales n’a pas été menée à bien, reste un ensemble documentaire important sur les actionnaires, sur les administrateurs ainsi que sur les pratiques financières du groupe Durand1. Le silence des sources a imposé d’écourter la présentation de l’aspect purement industriel, ainsi que l’impact de l’Énergie industrielle sur l’économie locale des régions desservies. La nationalisation n’a pas non plus été intégrée dans le sujet2, car c’est une autre problématique : celle du passage d’un fonctionnement de type privé à un monopole d’État. En 1946, le groupe Durand, surnommé EDF, pour « Électricité du Faubourg3 », devient partie intégrante d’EDF.
2Quant à la famille et au personnel, ce sont les grandes absents de cette étude, alors que « les entreprises sont les laboratoires principaux du changement social4... ». En outre, la dimension comparative fait défaut, car l’histoire du groupe Mercier, principal concurrent des Durand, reste en partie à écrire. Le mode de développement et le financement du groupe Durand sont-ils originaux ou précoces ? On manque de possibilités de comparaison pour répondre à ces questions. Toutefois, la définition de Rhône-Poulenc par P. Cayez pourrait être reprise : « exemple quasiment parfait du modèle de concentration et de gestion à la française, fondé sur l’importance et la complexité du réseau des filiales, organisé autour de la maison mère5 ».
Gérer les spécificités du marché
3Le groupe débute son activité avec un marché qui n’existe pas vraiment ; il est à créer et doit affronter la concurrence du gaz6. L’hypothèse de John Dales « renverse les données du problème en faisant de l’hydro-électricité, non pas la résultante d’une demande […], mais au contraire, un des moteurs essentiels du développement économique... Dans le domaine de l’électricité, le jeu de l’offre et de la demande est inopérant dans la mesure où ces variables ne sont pas dépendantes l’une de l’autre : les deux, en effet, sont avant tout fonction de la politique des entrepreneurs (qui doivent créer leur marché en même temps que construire de grosses centrales) et le marché ne saurait, à lui seul, expliquer l’évolution de l’industrie7 ». De plus, le marché est à la fois une contrainte et la résultante du développement des entreprises. Au total, l’industrie de la production-distribution d’électricité peut sans doute correspondre à ce que certains nomment une industrie industrialisante.
4Ce marché à créer conduit les Durand à privilégier les zones rurales pour éviter la concurrence des compagnies du gaz des zones urbaines bien organisées et, deuxièmement, à mettre l’accent sur la distribution. De 1925 à 1935, le marché progresse : il faut alimenter la clientèle et donc se préoccuper un peu plus de la production. Toutefois, parallèlement, l’élément dominant reste la recherche de la clientèle, surtout dans le contexte de la crise économique mondiale. La nécessité de vendre s’impose. Il suffit de faire référence au rôle de la publicité et de la vulgarisation dans le domaine du « tout électrique » pour s’en convaincre. Néanmoins, ce phénomène joue seulement à la marge, et aboutit aux prémices de la diversification des usages. De 1936 à 1945, les Durand considèrent que le gaz n’étant plus vraiment un concurrent potentiel, du moins pour la distribution aux communes et aux particuliers, il n’existe pas pour l’électricité de véritable produit de substitution. Ainsi, l’accroissement de la clientèle et de sa consommation paraît inéluctable. L’électricité est devenue un produit indispensable, à la fois bien de production pour les industriels et bien de consommation pour les ménages.
5Toutefois, la crise puis la guerre, avec les rationnements, remettent en cause ce schéma théorique. En outre, l’intervention de l’État sur les prix compromet la marge bénéficiaire. La maîtrise des coûts devient indispensable pour assurer un progrès constant des bénéfices. C’est la raison pour laquelle les Durand, par souci de rentabilité, donc, une fois de plus, par un raisonnement prioritairement fondé sur l’aspect financier, décident, à la fin des années 1930, de produire au lieu d’acheter de l’énergie. Ils s’associent avec d’autres dans de nouvelles filiales, dont le but est la réalisation de sites de production hydro-électriques. Enfin, le deuxième moyen pour améliorer la rentabilité passe par une meilleure utilisation de l’énergie produite, c’est-à-dire par l’interconnexion. En effet, l’industrie de la production-distribution d’énergie électrique est une industrie particulière car elle n’a pas de stocks.
6En revanche, à la différence d’autres secteurs, l’État a joué un rôle important dans l’activité de la production, de la distribution et du transport d’énergie électrique. Il réglemente la nouvelle industrie : lois de 1906, de 1919 et de 1922, respectivement sur la distribution, la production et le transport ; puis son rôle se renforce : il intervient dans le financement de l’électrification rurale, se plaçant du côté du pouvoir local et sans contact direct avec les industriels. Voilà qui contraint cette industrie, plus que d’autres, à rechercher des cautions d’honorabilité en faisant accéder à des postes d’administrateurs un grand nombre d’hommes politiques locaux. L’État se place aussi du côté des consommateurs en agissant, en 1935, sur la tarification. L’objectif était, entre autres, de permettre à tous l’accès à cette énergie qui facilite la vie quotidienne. Enfin, à partir de 1938 et du plan des 3 milliards, l’ État organise le secteur et entre donc dans la sphère des industriels. Le souci de voir la population accéder à l’électricité demeure, mais dans une démarche nouvelle : l’État intervient directement auprès des industriels, finançant en partie la construction d’usines ou de lignes à haute tension. Il donne aussi son avis sur les tracés. Cette politique est renforcée sous le gouvernement de Vichy, et l’État, jadis simple partenaire, en vient à contrôler le secteur, la dernière étape étant la nationalisation. Bien initié à cette industrie, il la prend alors totalement en charge, ce que déplorent, à mots couverts, les administrateurs à la veille de la nationalisation. « La nation hérite aujourd’hui du fruit de nos efforts. Mais ce n’est pas sans quelque amertume que votre conseil doit renoncer à récompenser dignement, comme il l’avait espéré, les actionnaires qui, depuis plus d’un demi-siècle, n’ont cessé de lui faire confiance, aux bons comme aux mauvais jours8. »
7Aux yeux de la population, la concurrence paraît réelle avec la multitude des sociétés existantes, alors qu’en réalité, un oligopole domine. Il se manifeste par le biais des groupes et par l’intervention de l’État avec le système de la concession et les décrets-lois de 1935. L’étude de la concurrence possède aussi une dimension historique : dans le cas de la production-distribution d’électricité, elle est de plus en plus réduite. Un groupe fait-il disparaître la concurrence ? On peut reprendre la théorie de Chamberlin sur la concurrence monopoliste ou celle de B. Bellon selon lequel « le groupe ne fait que formaliser un déplacement de ce couple entente-concurrence qui se reproduit à une échelle plus élargie, et par là, change de cadre et de dimension9 ». Il passe donc du marché national à un marché plus vaste : l’Europe puis le monde et, dans ce cadre, la concurrence est théoriquement toujours présente. Mais le groupe Durand n’est pas devenu une véritable multinationale. Les caractéristiques de son activité en sont la cause. En effet, les conditions techniques (une interconnexion limitant au mieux le transport à quelques centaines de kilomètres) et la législation commerciale ont conduit à l’existence de marchés nationaux cloisonnés. Vendre de l’électricité à l’étranger est, à l’époque, plus complexe que d’y vendre du blé puisque cela nécessite, dans presque tous les cas, de produire sur place.
Les Durand dans l’industrie de la production-distribution d’électricité
8De 1906 à 1945, le groupe Durand négocie avec ses concurrents et multiplie les ententes. Dans le domaine de la production, il commence par profiter de la production des concurrents en signant des contrats d’achat d’énergie, jugés financièrement plus intéressants que la construction d’usines10, puis il modifie sa politique et, le plus souvent, rachète les usines de ses concurrents afin de satisfaire les besoins de sa propre clientèle. Enfin, il construit des usines avec ses concurrents. Produit particulier, l’électricité l’est, car, à la différence de la sidérurgie ou de l’automobile, le savoir-faire n’est pas primordial. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise électricité. Voilà probablement ce qui explique, en partie, la réussite de Pierre-Marie Durand : l’aspect industriel pouvait, dans le cadre de la production-distribution d’énergie électrique, passer quasiment au second plan et n’être développé qu’à la veille de la Seconde Guerre mondiale.
9Dans le secteur de la construction, là aussi, la politique évolue au fil des ans. Le groupe n’y recourt, le plus souvent, qu’en cas d’extrême nécessité, comme à Madagascar11, avant d’en percevoir l’utilité. Cependant, raisonnant comme toujours d’abord en termes financiers, la famille Durand estime l’investissement souvent trop élevé. Néanmoins, le groupe crée une société pour réaliser des travaux, l’Entreprise industrielle, dont l’activité se porte d’ailleurs plus sur les lignes haute et basse tension que sur la construction d’usines. L’Entreprise industrielle n’est qu’une modeste société de travaux et, face aux importants concurrents comme la Société générale d’entreprises, les Durand sacrifient délibérément cette branche en recentrant leur activité sur la production-distribution d’électricité. C’est pourquoi les travaux sont le plus souvent partagés entre l’Entreprise industrielle et d’autres compagnies du secteur, comme c’est d’ailleurs le cas chez les concurrents. Si, pour une fois, les Durand se conforment aux pratiques en usage, c’est parce qu’ils ne sont pas en situation de force.
10Enfin, les contacts avec les concurrents sont aussi très réguliers pour le transport et pour l’interconnexion. Le groupe semble à la traîne et profite de l’UPEPO et de l’UNIE. Cette situation est compréhensible : étant plus distributeur que producteur, le groupe Durand n’a pas, ou peu, d’énergie à faire circuler sur le modeste réseau qui s’élabore. En revanche, de 1936 à 1945, la politique change. Le groupe dispose d’une société spécialisée qui gère l’activité de l’interconnexion et du transport à l’échelon du groupe : la SITEL. Sûrs de l’ampleur et de l’avenir de ce secteur, surtout depuis qu’ils produisent de l’hydro-électricité, et disposant d’importantes capacités financières, les Durand sont partie prenante dans la mise en place d’un début de réseau national sous-tendu par l’État.
Le choix de la stratégie12
11Dans ce marché, deux options se présentent quant aux possibilités de développement : croissance externe ou croissance interne ? Les quarante ans d’existence de l’Énergie industrielle comportent des étapes différentes. Jusqu’en 1924, la stratégie de croissance externe n’est pas exclusive car l’Énergie industrielle crée des filiales. Toutefois, dans le même temps, elle prend des participations dans une vingtaine de sociétés. De 1925 à 1935, la croissance s’affirme, sans ambiguïté, comme fondamentalement externe : prise de participation dans l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées, dans la Société des forces motrices de la Loue, dans la Compagnie du gaz de Lyon... En revanche, de 1936 à 1945, la croissance externe est abandonnée. Les territoires étant désormais bien délimités, le statu quo s’impose : il ne reste aucune compagnie totalement indépendante et intéressante à acheter. Pour autant, la croissance ne peut pas être qualifiée d’interne. Il faut plutôt parler de restructuration interne, la croissance, tant interne qu’externe, n’étant, de toute façon, plus à l’ordre du jour.
12Il est frappant de constater la rareté des hommes politiques dans le réseau d’administrateurs du groupe Durand, à la différence de ceux des groupes Mercier ou Giros. Or, les concessions étant accordées par les conseils municipaux ou généraux, les hommes politiques jouent un rôle essentiel dans cette industrie de la production-distribution d’électricité. Ce relatif handicap a placé les Durand en position de faiblesse et il explique peut-être leur choix de croissance externe. À l’appui de cette hypothèse, le constat que, là où les Durand se développent par croissance interne, c’est-à-dire en Bretagne et dès avant la Première Guerre mondiale, ils disposent d’appuis politiques locaux. Mais leurs relais politiques semblent peu nombreux, hormis Louis de Chappedelaine.
13Une fois la stratégie déterminée, le groupe Durand s’est trouvé confronté à diverses possibilités qu’il pouvait ou non combiner : croissance horizontale, croissance verticale ou croissance de type conglomérale. Les deux premières décennies d’existence ressemblent à un galop d’essai où toutes les expérimentations sont tentées. « L’appétit venant, le groupe Durand […] se développe au gré des opportunités... Jean Touz, adjoint de Pierre Grezel, entré dans le groupe en 1943, juge que l’une des principales préoccupations du groupe, c’était d’absorber ses voisins13. » La croissance horizontale semble le plus souvent utilisée, quand l’Énergie industrielle s’installe en Bourgogne, dans le Bassin parisien, dans le Massif central pour distribuer de l’électricité. Mais la logique de filière n’est pas oubliée : une filiale de production et une société de travaux sont créées, et des prises de participation sont effectuées, en amont, dans les scieries et, en aval, dans les compagnies de tramways. Enfin, l’Énergie industrielle s’intéresse au secteur minier, ce qui contribue à diversifier ses activités. De 1925 à 1935, la croissance horizontale est prédominante, même si la société mère n’écarte pas d’autres opportunités, le plus souvent temporaires, comme le thermalisme ou l’exploitation du mimosa. L’électricité étant une industrie sans matière première à acheter, un des intérêts de la croissance verticale qui est d’avoir des fournisseurs compétitifs s’en trouve, de fait, supprimé. Ainsi, dans cette logique de filière, de 1936 à 1945, le groupe Durand ne développe que le segment qui l’intéresse, c’est-à-dire la production et l’interconnexion. Enfin, cette période se traduit par la mise en place de monopoles régionaux de distribution, c’est-à-dire par la croissance horizontale.
Des stratégies de financement précoces
14À première vue, l’histoire du groupe Durand semble correspondre à la conception de Galbraith, pour lequel il doit y avoir un certain principe de monopole dans une industrie si elle veut faire des progrès. On pourrait aussi évoquer la théorie du monopole d’ A. Schumpeter. La recherche de la taille critique pousse à la concentration financière. La grande habileté de Pierre-Marie Durand a été de comprendre ce phénomène. « Un sens remarquable des affaires permet [à Pierre-Marie Durand] d’agrandir rapidement son domaine électrique14. » Son souci premier a été de disposer de capitaux sans cesse croissants en recourant au marché boursier (actions, obligations) et au marché bancaire (emprunts à court et long terme), sans se limiter à l’autofinancement. Ce dernier est, certes, rassurant pour la gestion, mais il aurait, sans doute, freiné le rythme de croissance du groupe. D’ailleurs, « l’importance des capitaux propres est l’indice d’une gestion quasi patrimoniale et très personnalisée de l’entreprise15 », ce qui n’est pas le cas des Durand.
15De 1906 à 1924, la famille Durand, associée à quelques individus, assure une bonne partie du financement nécessaire. Le complément est assuré par quelques emprunts à long terme. Ainsi, le financement externe est prédominant, mais c’est un financement familial. De 1925 à 1935, la famille ne peut plus assurer seule l’essentiel d’un financement chaque jour croissant. Diverses tentatives débouchent sur la constitution de holdings. Le souci est donc d’obtenir des capitaux de façon interne, en développant la synergie des filiales. Cependant, cette solution est insuffisante et pousse à la recherche d’un partenaire, une banque étrangère. Mais elle est toutefois assez rapidement abandonnée par peur de perdre le contrôle du groupe. Quelques émissions obligataires et des augmentations de capital fournissent des disponibilités. Le financement externe est toujours majoritaire, mais il repose beaucoup moins sur les Durand.
16Enfin, de 1936 à 1945, la famille Durand ne se définit plus comme propriétaire mais comme manager. L’autofinancement est beaucoup trop faible comparé aux immenses besoins de cette industrie très capitalistique, d’autant que les Durand se lancent dans la construction de sites de production. Le holding Hydro-Énergie joue un rôle, mais il gère plus le portefeuille-titres que les modestes disponibilités des filiales. Bref, le recours au financement interne existe, mais il est très limité alors que le financement externe explose. Il allie la sollicitation des actionnaires, très mesurée par peur de perdre le pouvoir, aux emprunts à court terme, remplacés par des émissions obligataires à long terme, pour éviter la mainmise des banques. Pierre-Marie Durand a toujours veillé à ce que les actionnaires du groupe et surtout ceux de la société mère soient plus des bailleurs de fonds que des actionnaires contrôlaires16. Il manifeste là encore une certaine précocité dans les pratiques financières.
Concentration et rationalisation dans le cadre du groupe
17L’étude de J.-F. Weston, effectuée pour la période 1919-1947 aux États-Unis, montre que les deux stratégies de croissance (interne et externe) semblent suivre une évolution cyclique similaire à l’évolution de l’activité économique. Les fusions ont surtout lieu durant les périodes de bonne conjoncture et d’anticipations favorables17. Dans le cas des Durand, les absorptions ont lieu, pour la société mère, de 1908 à 1943, et concernent quinze années différentes18. Mais, en nombre de compagnies absorbées, les années 1931 à 1943 regroupent 32 intégrations dont 16 pour 1939 et 1943. Pour les filiales, les occasions se resserrent entre 1927 et 1945, mais c’est probablement le résultat du passage au sein du groupe Durand et le changement de politique. Chez les concurrents, la plus grande diversité règne, et aucune tendance ne se dégage19.
18Cependant, même si un certain nombre de compagnies subsiste encore, il est vrai que le marché est de plus en plus concentré. Huit groupes se partagent la production-distribution d’énergie électrique en France à la veille de la nationalisation. Des milliers de compagnies, on a donc abouti, en un demi-siècle, à un marché oligopolistique. La comparaison des Durand avec leurs concurrents permet de dégager plusieurs originalités. La première est que, pour l’essentiel, ce sont eux qui ont contribué à la concentration du secteur. En effet, si des petites entreprises, puis des groupes, ont créé des compagnies ou des filiales et ont donc participé au mouvement de prolifération des sociétés anonymes, ce n’est pas vraiment le cas des Durand. Hormis quelques entreprises comme l’Énergie industrielle, l’Énergie électrique de la Basse-Loire, l’Hydro-Électrique du Sud-Est, la Société française auxiliaire pour l’électricité... ils ont surtout multiplié les absorptions.
19À ce titre d’ailleurs, il semble que le groupe Durand détienne un record. En quarante ans d’existence, l’Énergie industrielle a absorbé 61 compagnies et a reçu, en outre, un certain nombre d’apports. La Société des forces motrices de l’Est ou la Société des forces motrices de Savoie représentent, sous l’égide du groupe, des exemples de regroupement : la première fusionne 13 compagnies entre 1937 et 1943 et la seconde provient de l’union de la Société des forces motrices de la Loue qui a absorbé huit entreprises et de la Société des forces motrices du Refrain qui en a, elle-même, absorbé trois. Quant au Sud-Ouest, il a failli voir le regroupement de la plupart des entreprises du groupe Durand en une grande Union hydro-électrique des Pyrénées. En comparaison, ce sont les compagnies de gaz, plus que les sociétés d’électricité, qui ont développé les absorptions. Ainsi, les Compagnies réunies de gaz et d’électricité, nées en 1919 de la fusion de 12 entreprises, ont-elles absorbé 20 filiales20. Les principaux concurrents du groupe Durand ont peu utilisé cette possibilité21. Les filiales n’ont, pas plus que les sociétés-mères, recouru à ce système22. Le groupe Durand est donc le champion de l’absorption et de la croissance externe.
20L’inventaire EDF présente de façon approximative et très surestimée23 le nombre de filiales de chaque groupe. Le groupe de l’Énergie électrique du littoral méditerranéen, de la famille Cordier, plutôt centré sur le Sud-Est, regroupe une trentaine de compagnies. Les filiales d’Est-Lumière, compagnie parisienne de la rue de la Baume, sont une quarantaine24, tout comme celles de la Compagnie de la Loire et du Centre, qui dépend du groupe Giros-Loucheur ou de la Compagnie électrique du Nord. L’Union d’électricité, ou groupe Mercier, comprend 75 filiales. Enfin, on a répertorié une centaine de sociétés associées aux Durand, mais il faut probablement les estimer à 50 seulement dans le domaine de la production-distribution d’électricité. Le groupe Durand est donc bien un des géants du secteur.
La structure de groupe : cause et facteur favorable de la réussite
21La concentration financière n’impliquait pas obligatoirement une concentration industrielle et technique, qui aurait eu pour conséquence de déboucher sur une grande entreprise. L’unification technique a été déterminée par la rationalisation, par l’homogénéisation des réseaux et par les caractéristiques techniques de l’industrie. L’interconnexion ne permettant pas de réduire à l’infini le nombre de sites de production, chaque région devait conserver des usines et, par là même, un personnel local. En outre, la spécificité du secteur obligeait au maintien d’un service clientèle et d’un service commercial, au moins au niveau régional. Ainsi, l’organisation professionnelle nécessitait une dispersion locale et rendait inconcevable un organisme centralisé. La disparition juridique des filiales régionales ne s’imposait donc pas. La concentration en une seule société n’aurait apporté aucun avantage concret aux Durand. C’est pourquoi la structure de groupe paraissait la mieux adaptée. C’est aussi la déduction à laquelle aboutit Henri Morsel : « Il ne faut pas oublier que l’entre-deux-guerres fut caractérisée par un large mouvement politique de lutte contre les trusts et les cartels qui rendait nécessaires des formes d’entente plus occultes dans un secteur particulièrement exposé à la vindicte publique... Au niveau de chaque commune, ou de chaque ensemble régional, il était juridiquement difficile, voire politiquement maladroit, de substituer à la compagnie locale qui avait obtenu la concession […] une société parisienne lointaine et anonyme. Le maillon local était une nécessité au moins nominale, il permettait de drainer l’épargne locale, d’associer les intérêts des industriels du cru à l’électrification, et de constituer éventuellement des groupes de pression sur les pouvoirs locaux25. »
22En effet, la structure de groupe doit être comprise comme une forme d’organisation voulue par les firmes, autant que comme l’héritage de la croissance externe. De plus, sa souplesse d’évolution avait un indiscutable attrait. A contrario, la structure unique dirigée par l’État après la nationalisation était probablement la plus adaptée. Dans la logique oligopolistique de l’époque, la coexistence de plusieurs organismes n’aurait rien apporté de plus à l’État patron. « Le groupe apparaissait donc comme une association contractuelle, différente du cartel dans la mesure où il ne s’agissait pas d’acquérir le monopole en vue d’imposer un prix puisque la concession donnait le monopole26 et permettait d’imposer la tarification, mais de dominer une chaîne d’intérêts par la formation d’une structure hiérarchisée adéquate. Les responsabilités financières y étaient généralement diluées mais le pouvoir gestionnaire fortement concentré27. »
23En cela, la structure de groupe s’est révélée un choix idéal. La spécificité des Durand dans ce domaine semble être la stratégie de rationalisation permanente, qui se traduit surtout par la multiplication des absorptions et la naissance des monopoles régionaux. Dans ce but, la direction devait tout à la fois maîtriser l’ensemble du groupe, c’est-à-dire imposer une gestion autoritaire, et accepter la délégation de pouvoirs et les initiatives locales, à partir du moment où la structure dépassait les capacités de gestion d’un homme, voire d’une famille. Là encore, le pragmatisme a triomphé et on peut parler de structure pyramidale et hiérarchisée dans la souplesse.
Un groupe à la française ?
24« Le cas français [des groupes] apparaît comme une forme intermédiaire qui emprunte certaines caractéristiques de la structure multidivisionnelle décrite par Williamson et certaines spécificités du modèle horizontal de Aoki [pour le Japon]28. » Le mécanisme de groupe, de la filialisation en chaîne, permet de contrôler une plus grande masse de capital, relativement au pourcentage d’actions détenues juridiquement. Cet effet de structure fonctionne parfaitement en France et il en découle une configuration spécifique des groupes, notamment par rapport aux conglomérats des États-Unis où la notion juridique de groupe existe, à la différence de la France. Contrairement au système américain, le système français des filiales juridiquement autonomes permet de fractionner les aspects décisionnels, fonctionnels et productifs, ce qui procure une plus grande efficacité. La hiérarchie, elle, est assurée par la prépondérance des administrateurs de la société mère dans la politique générale de développement du groupe. L’autonomie réelle et juridique de chaque société renforce le processus de décentralisation des décisions et ce point tend à rapprocher le groupe français de la structure horizontale japonaise. Il s’en écarte, toutefois, par la nature de son actionnariat, du moins dans le cas des Durand, puisque au Japon les banques jouent un rôle dominant dans le capital des groupes. Le groupe français est plus qu’une somme d’entreprises, c’est un système hiérarchique complexe mais décomposable29 où le tout domine les parties. C’est, en outre, un élément clé de la dynamique des organisations.
25Une définition de la notion de groupe peut donc être esquissée. C’est un ensemble de sociétés juridiquement indépendantes les unes des autres. L’ensemble paraît plus souple à gérer que des divisions d’une même grande entreprise, car on peut très aisément créer une filiale, la vendre, la fusionner ou la supprimer. Ces compagnies sont liées par des participations financières, plus ou moins importantes, mais toujours faciles à identifier et à comptabiliser. Mais ce n’est là que l’apparence du groupe. Sa réalité, plus difficile à cerner, repose sur les hommes, les administrateurs et donc sur des réseaux. Le groupe n’existe que par les hommes qui lui donnent une impulsion générale, lui insufflent une politique d’ensemble. Aussi doit-il disposer d’un réseau humain structuré et hiérarchisé, car une politique peut difficilement résulter d’un vaste ensemble de personnes. C’est pourquoi la plupart des groupes sont l’œuvre d’un homme ou d’une famille. Le groupe est donc une des formes modernes de l’entreprise familiale du xixe siècle. Il en est la forme actuelle, adaptée aux nouvelles conditions économiques. En termes juridiques, l’homme est dissimulé derrière des dénominations de compagnies, mais le droit français ne prend pas en compte la réalité économique perçue par le vocabulaire courant. Ainsi, la personnalité morale d’une entreprise ou d’un groupe s’efface derrière celle de son fondateur ou de son dirigeant et on parle de groupe Durand, et non de l’Énergie industrielle, ou de groupe Mercier et non d’Union d’électricité. Le groupe reprend la structure hiérarchisée de l’entreprise mais la démultiplie et présente un échelon supplémentaire dans l’économie : la méso-économie. Les Durand constituent dans ce domaine un modèle.
Pierre-Marie Durand : un directeur des ressources humaines
26Devant gérer une structure qui évolue plus brutalement et plus irrégulièrement que dans une croissance interne traditionnelle, les Durand ont opté pour une structure souple, sans uniformité et sans modèle. Ce choix est particulièrement visible dans la gestion du personnel, qui laisse coexister des situations différentes tant pour le mutualisme, les salaires et les conventions collectives que pour les mesures paternalistes en vigueur. « L’histoire de l’entreprise, c’est aussi celle du passage progressif du couple patron-ouvrier à un univers complexe et hiérarchisé30. » Au xixe siècle, bien qu’ils vivent dans des mondes différents, patrons et ouvriers se côtoient. Le patron est physiquement présent dans l’univers de son personnel par le biais du paternalisme qui lui permet d’intervenir dans les grands événements de la vie de ses salariés : il les connaît en tant que travailleur, mais aussi dans leur vie quotidienne et familiale.
27Comme de nos jours, ce diptyque patron / ouvriers est remplacé pour les Durand par celui de chef d’entreprise / ressources humaines. Ce changement de vocabulaire traduit une nouvelle réalité. Le travail, ou le travailleur, est perçu comme un élément du processus de production, au même titre que le capital, les consommations intermédiaires ou les investissements. Quant au qualificatif de « chef d’entreprise », lui aussi passe sous silence la dimension humaine de l’entreprise pour ne conserver que le côté abstrait de la fonction. Les Durand symbolisent précocement ce nouvel état de fait. Par conséquent, le paternalisme leur apparaît comme anachronique. Il est toutefois maintenu pour éviter des mouvements revendicatifs de la part du personnel, mais il n’est plus utile.
28En poursuivant le raisonnement, on peut dire que la gestion du personnel de direction par les Durand est, elle aussi, très contemporaine. Si les cadres supérieurs appartiennent au groupe et disposent de contrats de travail très classiques, cette situation juridique ne correspond pas exactement à celle de leur activité. Le profil type de carrière n’existe pas. Tout repose sur les résultats et la réussite individuelle de chaque directeur d’exploitation le place, de fait, dans la situation d’indépendant ou de free-lance des actuels cadres américains. Les Durand peuvent donc passer pour des précurseurs dans ce domaine de la gestion du personnel.
Pierre-Marie Durand : un homme d’affaires original
29À la différence des autres capitaines d’industrie, Pierre-Marie Durand exerce son activité de façon quasi exclusive dans l’industrie électrique31. Mercier était, par exemple, lié tout aussi bien à l’électricité qu’à l’eau (Lyonnaise des eaux), au pétrole (Compagnie française des pétroles) ou encore à l’électromécanique (Compagnie générale d’électricité) ; Cordier à la banque, à la chimie (Alais-Froges et Camargue), aux chemins de fer, à l’ hydro-électricité comme aux canaux maritimes (Suez). En outre, il ne correspond pas à la définition donnée par H. Bonin des industriels de l’électricité : les patrons « restent individualistes, attachés au capitalisme familial, à un marché régional ou segmenté, sans souci d’en conquérir un plus large... Les industriels préfèrent les associations ponctuelles aux fusions globales... Cet enchevêtrement […] dévore des frais de gestion et nuit à la définition de stratégies globales32 ».
30L’originalité du groupe Durand permet finalement de mettre en valeur le rôle des Durand comme entrepreneurs, au sens schumpétérien du terme. Déterminer la politique est, en effet, le rôle du chef d’entreprise33. « L’entreprise, c’est l’organisme économique ; l’entrepreneur, c’est le centre nerveux qui lui donne la vie, la conscience, la direction, c’est le point capital, c’est la force motrice de la structure sociale34 ». Pierre-Marie Durand est fondamentalement un intuitif qui réalise des « coups » audacieux en accordant la primauté au secteur financier. Plus que d’autres, les Durand ont privilégié le financement externe, tout en limitant le fonds de roulement. Ils ont opté tantôt pour la primauté du secteur bancaire, tantôt pour celui du monde boursier. Leur originalité repose sur le fait qu’ils n’étaient pas dépendants des capitaux de l’électromécanique ou d’autres secteurs comme les travaux publics ou les mines. Cette gestion, d’une grande souplesse, privilégiant la rentabilité, les a contraints – autre spécificité – à gagner de l’argent et, pour séduire des actionnaires, à en distribuer une grande partie. L’autofinancement ne pouvait suffire à assurer une croissance de type externe. Sans vouloir utiliser les métaphores guerrières et prétendre que l’argent est le nerf de la guerre, il faut reconnaître que cette stratégie de développement impose des capitaux importants et rapidement disponibles. Le groupe semble avoir eu recours, plus fréquemment que d’autres, à la possibilité de rétribuer les actionnaires des compagnies absorbées par l’émission d’actions de la société mère.
31La gestion du groupe par la famille Durand la fait correspondre à ce qu’A. Chandler nomme « l’entreprise entrepreneuriale, puis familiale », même si Pierre-Marie Durand a tendance à se présenter comme un manager. Cet homme symbolise probablement la nouvelle génération d’entrepreneurs qui prend le relais des industriels : celle des financiers, des hommes d’affaires, catégorie largement prédominante de nos jours. Son choix de financier l’a conduit à privilégier le développement par le capital, c’est-à-dire la croissance externe, aux dépens de l’essor axé sur l’industrie, c’est-à-dire la croissance interne. Le rôle prioritaire joué par le portefeuille-titres de la société mère ainsi que l’existence d’un holding, pièce maîtresse du groupe, témoignent aussi de cette logique. La gestion quotidienne a été, dans l’ensemble, plutôt aventureuse et hors normes. Se contentant d’une trésorerie très étroite, le groupe a vécu et s’est développé par le biais des emprunts à long terme. Cette culture du risque, compensée par la pratique d’importants dividendes, a permis au groupe de trouver des petits actionnaires et donc d’éviter la dépendance bancaire au sein de son conseil d’administration. En cela c’est un précurseur, car ces pratiques financières, courantes à notre époque, semblaient jusqu’ ici caractéristiques de la seconde moitié du XXe siècle.
32La documentation fait rarement allusion aux échecs rencontrés par les Durand dans leurs tentatives de prise de participation. En tout cas, on peut remarquer qu’une fois une compagnie entrée dans le groupe Durand, il est excessivement rare qu’elle en sorte. Qu’elle connaisse des difficultés financières, qu’elle soit à gérer avec un groupe concurrent, qu’elle se montre moins rentable qu’on ne le pensait..., les Durand raisonnent à long terme et c’est l’une de leurs forces. En ce sens, Pierre-Marie Durand correspond à la définition du dirigeant donné par A. Chandler : « Sur le plan historique, le rôle de la direction et le devoir du dirigeant d’une grande entreprise […] ont donc été de prévoir et de déterminer l’utilisation des ressources en fonction des fluctuations et de l’évolution du marché, à court et à long terme35. »« Le terme de gestion englobe donc l’acte d’administrer et de commander, ainsi que les décisions prises par celui qui coordonne, arbitre et planifie le travail de l’entreprise, et en répartit les ressources... Le rôle des patrons de la grande entreprise industrielle est donc plus administratif que technique36. »
Pierre-Marie Durand : un homme d’affaires capitaliste
33Le groupe Durand est donc plus représentatif du capitalisme que du libéralisme. Si on utilise le mot capitalisme dans son sens étymologique, et non pas dans l’optique marxiste, il est évident que c’est grâce à ses importantes disponibilités financières que Pierre-Marie Durand a pu, en quarante ans, constituer un empire dans le domaine de la production-distribution d’électricité. En revanche, il a écorné les principes du libéralisme, c’est-à-dire de la liberté d’entreprendre. Les exemples en sont nombreux : il a su limiter la concurrence par le biais des ententes avec les autres groupes et a bénéficié d’une situation monopolistique offerte par le système de la concession. À l’inverse, lorsque l’État réduit la tendance au développement oligopolistique par la loi de novembre 1940 sur la limitation du nombre de mandats que peut exercer un administrateur, le groupe Durand, comme ses concurrents, trouve le moyen de contourner cette mesure qui visait à revenir au principe d’une concurrence accrue et à renouer avec les bases du libéralisme théorique.
34D’après Hubert Bonin, dans l’entre-deux-guerres, les signes de l’existence d’un capitalisme financier paraissent très ténus. « La véritable emprise du capitalisme sur l’économie s’exerce donc bien par les grandes entreprises comme le confirme par exemple l’influence d’un Ernest Mercier... Les hommes d’influence sont des patrons de l’industrie et des services plus que des banquiers37. » Effectivement, les banquiers ne dominent pas et l’analyse des administrateurs du groupe Durand le démontre. Cependant, si le banquier, en tant qu’individu, n’est pas devenu premier, sa fonction est désormais prioritaire dans la conduite des affaires. C’est du moins ce qu’on constate chez les Durand. Bien que Pierre-Marie Durand ne soit pas un financier professionnel, c’est toujours ce domaine qui est son souci premier, l’industrie ne venant systématiquement qu’en seconde position. C’est toutefois une sorte de quasi-obligation puisque cette industrie est excessivement capitalistique. Si les banquiers et les financiers se multiplient dans les conseils d’administration dans la seconde moitié du XXe siècle lorsque le marché devient complexe, d’une certaine façon, les Durand symbolisent une certaine précocité dans ce domaine. C’est probablement une des raisons de leur réussite que d’avoir compris que le capital était l’élément central de l’activité économique.
35Les groupes suppriment des étages de contrôle et concentrent les portefeuilles dans les mains de la société mère et du holding, en général. Cette politique, plus qu’une mesure de clarification administrative, vise à réduire les intermédiaires entre le centre stratégique et les composants. Ainsi, à la différence du capital industriel et du capital bancaire qui procèdent par croissance interne, le capital financier s’organise à travers une structure de groupe. Le développement des participations financières constitue donc le mode de croissance privilégié du capital financier. Le groupe Durand illustre cette thèse de Catherine Omnès38, car c’est une structure fondamentalement financière. En externe, les stratégies d’appropriation sont ancrées dans la primauté du financier par les rachats et les fusions. En interne, les flux financiers sont dominants et déterminants : mécanismes de redistribution entre filiales39, dettes gérées à l’échelon du groupe, délais de paiement... Le groupe est donc une organisation financière mise en œuvre par un réseau d’individus. Aujourd’hui, dans le système productif français, le contrôle familial est dominant, en nombre de sociétés dominées40. Bauer et Cohen41 utilisent le terme d’« oligarchie cooptée » pour présenter le système des réseaux d’administrateurs existant actuellement. Ce terme pourrait aussi désigner les individus choisis par la famille Durand pour l’assister dans sa gestion du groupe.
Pierre-Marie Durand, un homme aux multiples facettes
36Personnage finalement encore énigmatique, Pierre-Marie Durand me semble présenter de multiples facettes. Dès la naissance de la nébuleuse Durand, son côté joueur s’impose : il a le goût du risque, multiplie les coups, attache une grande importance à la connaissance de l’adversaire, sait dissimuler ses atouts et feinter, tout en restant d’un grand pragmatisme face aux fluctuations. La réalité humaine du groupe montre un Pierre-Marie Durand grand féodal : en termes de capital, c’est un grand propriétaire ; quant au réseau d’administrateurs, il ressemble à une pyramide de vassaux couronnée par le suzerain Durand. Face au personnel, il ordonne, dispose et récompense ses loyaux sujets menant des politiques différentes sur les seigneuries-filiales. En ce qui concerne la réalité financière, Pierre-Marie Durand s’approche du saltimbanque, du jongleur. Mis à l’écart par la profession et décrié par les journaux financiers, il multiplie les acrobaties financières et les coups, jongle avec peu de liquidités et règle ses achats sans argent. Bref, c’est un illusionniste. Enfin, au quotidien, les leitmotive stratégiques technico-administratifs dessinent le profil d’un négociateur, d’un diplomate pragmatique et roublard qui ne pense qu’à son intérêt, jouant tantôt à égalité avec ses rivaux pour obtenir de l’énergie (alors qu’il est en situation de demandeur) ou se montrant en position de supériorité pour signer des accords d’interconnexion (alors qu’il a tout intérêt à vendre ses excédents). Cette figure complexe et, par bien des aspects, fascinante, mériterait, à elle seule, une biographie.
Notes de bas de page
1 Voir ma thèse.
2 Vuillermot (Catherine), « Le groupe Durand, une acquisition majeure pour l’EDF », La Nationalisation de l’électricité en France : nécessité technique ou logique politique ?, Actes du 1 1e colloque d’histoire de l’électricité organisé par l’AHEF, Paris, 3-5 avril 1996, pp. 267-280.
3 En référence au siège social du groupe, situé faubourg Saint-Honoré.
4 caron (François), dans Beltran (Alain), La Culture d’entreprise..., ouvrage cité, p. 41.
5 Cayez (Pierre), Rhône-Poulenc…, ouvrage cité, p. 6.
6 Le gaz n’a pas semblé un concurrent bien redoutable. C’est un simple sentiment car c’est là une des lacunes de mon travail : je n’ai pas présenté la concurrence entre le gaz et l’électricité. C’est un phénomène qui n’est pas vraiment évoqué dans les conseils d’administration des nombreuses compagnies que j’ai étudiées.
7 Lanthier (Pierre), « L’industrie électrique entre l’entreprise privée et le secteur public : le cas de deux provinces canadiennes, 1880-1930 », Un siècle d’électricité dans le monde, 1880-1914, p. 29, Actes du premier colloque international d’histoire de l’électricité organisé par l’AHEF, Paris, 15-17 avril 1986, Paris, PUF, 1987.
8 Bilan de la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône en 1945.
9 Bellon (Bertrand), Groupes..., ouvrage cité, p. 417.
10 Caron (François) (dir.), Histoire de l’électricité..., ouvrage cité, vol. I, p. 956 : « Le producteur-distributeur vit sur un autre schéma. Ses premiers investissements sont lourds et ils se perpétuent, par la suite, au fur et à mesure de l’extension de son réseau ; tant que ses profits ne sont pas substantiels, c’est-à-dire qu’il ne s’est pas assuré de bons débouchés permanents, il lui est bien difficile d’augmenter son capital ou d’emprunter à long terme. Sa situation reste précaire. »
11 En effet, dans le secteur des Durand, il n’y a pas de concurrents et donc pas d’usines à acheter ni personne à qui acheter de l’énergie.
12 Chandler (Alfred-D.), Stratégie..., ouvrage cité, p. 39. « Les décisions stratégiques tiennent compte de la prospérité à long terme de l’entreprise. Les décisions tactiques concernent plutôt les opérations quotidiennes dont dépend la bonne marche de l’entreprise. »
13 Beltran (Alain) et Picard (Jean-François), « EDF pour la modernisation », art. cité, p. 13.
14 Beltran (Alain) et Picard (Jean-François), « EDF pour la modernisation », art. cité, p. 13.
15 Barjot (Dominique), « L’analyse comptable... », art. cité, p. 158.
16 Les premiers renoncent à leur pouvoir de gestion alors que les seconds exercent leur droit de regard sur les choix stratégiques.
17 Paturel (Robert), Croissance…, ouvrage cité, p. 350.
18 Plus précisément 1908, 1910, 1915, 1919, 1920, 1923, 1924, 1925, 1927, 1930, 1931, 1932, 1933, 1939 et 1943.
19 L’Union d’électricité réalise ses trois absorptions au lendemain de la Première Guerre mondiale alors que la Compagnie électrique de la Loire et du Centre en effectue quatre sur six pendant la Seconde Guerre mondiale. Quant à la Compagnie du Bourbonnais, elle pratique sept absorptions avant la Première Guerre, neuf pendant, cinq dans les années 1920 et deux après.
20 La Compagnie du Bourbonnais a procédé à 23 absorptions entre 1910 et 1940.
21 Neuf fois pour la Société lyonnaise des eaux et de l’électricité, six fois pour la Compagnie électrique de la Loire et du Centre, trois fois pour l’Union d’électricité, une fois pour l’Énergie électrique du littoral méditerranéen et jamais pour la Compagnie parisienne de distribution d’électricité.
22 Le record semble détenu par une filiale du groupe de l’Union d’électricité, l’Union électrique du Centre avec sept absorptions.
23 En effet, il recense des compagnies qui n’appartiennent pas forcément directement aux divers groupes en 1946. Des compagnies géographiquement proches, mais dont le capital était indépendant des groupes, ont ainsi été recensées dans les groupes majeurs.
24 Parmi lesquelles se trouvent Est-Électrique, la Compagnie lorraine d’électricité, les Forces motrices du Lot, la Société du gaz et de l’électricité de Marseille...
25 Morsel (Henri), « Les groupes... », art. cité, p. 372.
26 C’est un marché particulier, qui conduit, de fait, à une situation de type monopolistique par le biais du système de la concession.
27 Morsel (Henri), « Les groupes... », art. cité, p. 373.
28 Galliano (Danielle), Les Groupes industriels…, ouvrage cité. La M. Form américaine est un système en divisions hiérarchisées alors que la J. Form japonaise est une structure en ateliers dotée d’une grande flexibilité à court terme.
29 Le cadre d’analyse de H.-A. Simon permet de mieux comprendre les fondements de l’efficacité de ce système.
30 Lequin (Yves) et Vandecasteele (Sylvie), « Pour une histoire sociale de l’entreprise », dans L’Usine et le Bureau, PUL, 1990, p. 12.
31 Lanthier (Pierre), « Le patronat de l’industrie électrique », dans Lévy-Leboyer (Maurice), Morsel (Henri) (dir.), Histoire de l’électricité…, ouvrage cité, vol. II, p. 233 : « Les patrons spécialisés dans la production distribution d’électricité […] cumulaient un nombre élevé de postes, 20 en moyenne, très majoritairement, quand ce n’est pas exclusivement dans le secteur électrique. Les 29 postes occupés par Pierre-Marie Durand se trouvaient tous dans l’industrie électrique, 94 % de ceux de Robert Després s’y rattachaient également... Cette catégorie était […] plus éloignée […] de l’État et des cercles politiques. » L’auteur distingue quatre catégories de patrons : les grands patrons, les patrons spécialisés dans la production-distribution d’électricité (comme les Durand), les entrepreneurs spécialisés dans la construction électrique et les dirigeants s’intéressant à l’électricité comme prolongement de leur activité dominante (en général la métallurgie ou les mines).
32 Bonin (Hubert), Histoire économique..., ouvrage cité, p. 65.
33 Chandler (Alfred-D.), Stratégie..., ouvrage cité, p. 36. « La politique d’une société a fini par en déterminer la structure, et […] le dénominateur commun à la structure et à la politique a été l’adaptation des ressources de l’entreprise à la demande du marché. La structure a été conçue pour adapter les ressources existantes de l’entreprise à la demande du moment ; la politique a consisté à projeter la répartition des ressources, en fonction des prévisions de la demande. »
34 Jobert (Philippe), « Les entreprises aux xixe et xxe siècles », Annuaire statistique de l’économie française, volume 3, p. 11. L’auteur cite Leroy-Beaulieu (Paul), Traité théorique et pratique d’économie politique, ouvrage cité, p. 298.
35 Chandler (Alfred-D.), Stratégies..., ouvrage cité, p. 36.
36 Ibid.
37 Bonin (Hubert), L’Argent en France..., ouvrage cité, p. 198.
38 Omnes (Catherine), Colloque Entreprises et entrepreneurs. Structures capitalistes et stratégies de croissance. Vallourec et l’industrie du tube d’acier, 1880-1978, pp. 164-183.
39 On peut évoquer la société mère qui demande une participation à toutes ses filiales pour la domiciliation au siège social parisien.
40 Annuaire des liaisons financières, DAFSA, Paris, 1987.
41 Bauer (M.) et Cohen (E.), Qui gouverne les groupes industriels ?, Paris, Le Seuil, 1981.
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