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    Plan détaillé Texte intégral La gestion de la croissance par une politique d’absorptions (1907-1935) La politique d’absorptions et de rationalisation interne pour un groupe constitué (1936-1945) Une rationalisation interne poussée à l’extrême au quotidien Notes de bas de page

    Pierre-Marie Durand et l’Énergie industrielle

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Chapitre IX. Une pratique constante de la concentration et de la rationalisation

    p. 319-354

    Texte intégral La gestion de la croissance par une politique d’absorptions (1907-1935) Une stratégie précoce pour la société mère Une politique massive d’absorptions pour le groupe (1926-1935) La politique d’absorptions et de rationalisation interne pour un groupe constitué (1936-1945) Le remembrement des filiales pour réduire les coûts pendant la guerre Seize absorptions par la société mère en vue de l’organisation de grands ensembles Une rationalisation interne poussée à l’extrême au quotidien Une administration décentralisée et évolutive : les secteurs La recherche de la rentabilité par l’homogénéisation des réseaux L’Entreprise industrielle ou la rationalisation dans une logique verticale Notes de bas de page

    Texte intégral

    1Les Durand se préoccupent beaucoup de rationalisation1 afin d’accroître la rentabilité. Pour cela, ils multiplient d’abord les absorptions et, donc, participent au mouvement de concentration de l’entre-deux-guerres ; on peut même dire qu’ils en sont les principaux artisans, dans le domaine de la production-distribution d’électricité. Ensuite, ils homogénéisent au maximum les différentes exploitations et, enfin, développent la filiale de travaux publics, afin de disposer d’un fournisseur compétitif. Ce chaînon de la filière électrique, après avoir été un renfort du groupe, se diversifie progressivement, afin d’éviter d’être une charge. Il anticipe donc sur son marché2.

    2En organisant une politique de concentration, tant pour la société mère que pour la filiale, la famille Durand montre une stratégie de groupe. De plus, la rationalisation et la structuration permanentes du groupe paraissent beaucoup plus approfondies que chez les concurrents. C’est une des originalités et une des forces du groupe Durand.

    La gestion de la croissance par une politique d’absorptions (1907-1935)

    Une stratégie précoce pour la société mère

    3La première compagnie absorbée, celle de Dieulefit et Valréas, est intégrée à l’Énergie industrielle au 1er janvier 1908 alors qu’elle n’a que treize mois d’existence ! Dès ce premier essai, c’est une partie de la méthode Durand, en trois étapes successives, qui se met en place. Tout d’abord, l’Énergie industrielle se rend majoritaire au sein du conseil d’administration, ce qui lui permet d’imposer l’absorption. Seconde caractéristique : cette décision est approuvée sans difficultés par l’assemblée générale, du fait que l’Énergie industrielle s’y est imposée comme actionnaire majoritaire. Enfin, troisième volet de la pratique de la fusion par les Durand, l’opération est financée par une augmentation de capital, les actionnaires de la compagnie absorbée étant indemnisés par des actions de la société mère. On retrouvera régulièrement cette stratégie tripartite dans les exemples qui suivent.

    4Ainsi, l’Énergie industrielle crée 878 actions et présente le montage financier qui en découle : « l’inégalité dans l’attribution de trois actions de l’Énergie industrielle contre quatre actions de Dieulefit-Valréas représente un écart de 25 % seulement entre ces titres. Mais si l’on veut bien considérer que le cours moyen des actions de l’Énergie industrielle à la Bourse de Lyon en 1907 a été de 120 francs, alors qu’il s’est négocié un nombre important de titres de Dieulefit et Valréas pendant cette même année aux environs de 80 francs, ce qui constitue un écart de 33 %, l’avantage de la combinaison paraît être au profit de la Société électrique de Valréas. D’autre part, si l’on veut bien admettre que l’Énergie industrielle possède des ressources importantes lui permettant de donner aux affaires qu’elle dirige le développement qu’elles comportent, que son capital beaucoup plus élevé lui permet de donner à ses titres un caractère de négociabilité qui fait totalement défaut à ceux d’une petite société, on se rendra compte que les actionnaires de Dieulefit-Valréas ont tout intérêt à accepter l’échange dont il est question3 ».

    5Mais c’est surtout pour l’Énergie industrielle que cette combinaison financière présente des avantages certains, en lui évitant toute dépendance financière à l’égard des banques et accessoirement en lui apportant une usine et un réseau de deux communes pour moins de 200 000 francs ! Elle lui permet, de plus, d’augmenter le nombre de ses actionnaires au lieu de solliciter ses propres détenteurs de titres, évitant ainsi l’écueil de l’émergence d’un ou deux actionnaires puissants qui pourraient prendre un jour son contrôle. Au contraire, en pratiquant l’émiettement du capital, l’Énergie industrielle renforce la puissance de la famille Durand. Cette stratégie, qui relève du financement interne, est réglée en puisant dans les ressources disponibles dégagées par l’activité, c’est-à-dire au sein même de l’entreprise. En effet, la firme, grâce à sa réputation et son importance, fait accepter ses titres à l’apporteur comme une véritable monnaie : c’est donc la compagnie elle-même qui crée le moyen de financement.

    6L’Énergie industrielle utilise cette méthode à de multiples reprises. En 1910, deux opérations sont réalisées et une en 1917. En 1919 et 1920, elle perfectionne la maîtrise de sa stratégie d’absorption en incorporant cinq sociétés. Bien que la valeur de ces absorptions soit de 2 millions de francs, le capital de l’Énergie industrielle n’augmente pas dans ces proportions, puisque seules 2070 actions de 100 francs sont créées pour rémunérer ces apports, alors que dans le même temps, le capital passe de 10 à 20 millions. Il n’est, en effet, pas nécessaire que l’Énergie industrielle créée beaucoup d’actions, dans la mesure où elle est presque toujours l’actionnaire majoritaire au moment où elle réalise les absorptions4. De ce fait, elle annule purement et simplement les actions qu’elle possède dans le capital de ces compagnies avant leur disparition. La maîtrise du capital lui permet aussi d’imposer le montant de l’indemnisation ainsi que l’échange avec ses propres actions. L’opération n’est pas forcément avantageuse pour les actionnaires. L’indemnisation des actionnaires de la Compagnie électrique de Chartres se traduit par l’octroi de trois actions Énergie industrielle estimées à 120 francs chacune, contre 10 actions de 100 francs de leur compagnie, soit 120 francs contre 1000 francs !

    7Toutefois, certains projets de fusion n’aboutissent pas. Au cours de la Première Guerre, l’Énergie industrielle envisage l’absorption de sa principale filiale, l’Énergie électrique de la Basse-Loire, car elle représente « une affaire d’avenir dont la possession consolidera grandement la situation générale de l’Énergie industrielle5 ». En outre, l’intégration au sein de la société mère devait lui permettre de disposer de « ressources financières plus puissantes6 ». L’opération n’est pourtant pas réalisée car, « depuis, des interventions se sont produites qui paraissent intéressantes pour l’Énergie électrique de la Basse-Loire et qui lui assurent, de toutes façons, la possibilité d’augmenter dans de bonnes conditions son capital-actions7 ». L’autre explication avancée est la suivante : « le développement [de la société mère] risque de se trouver limité et, par suite, également, la rémunération des capitaux engagés par l’Énergie industrielle dans cette affaire8 ». Dans tous les cas donc, seule la logique financière entre en ligne de compte pour les Durand, qu’il s’agisse d’absorber ou de ne pas absorber.

    8En trois ans, l’Énergie industrielle choisit d’intégrer 12 compagnies : deux en 1922, trois en 1923 et sept en 1924. Le phénomène semble donc s’accélérer. En 1923, la Société de la Haute-Dordogne, celle de Vougeot et celle de Menton sont dissoutes. L’année suivante, le Bassin parisien connaît une transformation car Chartres, Samois-sur-Seine et Châtelet renoncent à leur indépendance juridique. Sur sept compagnies absorbées, cinq n’ont qu’une activité de distribution d’énergie électrique. Au total, en 1924, il faut émettre 25 000 actions pour régler les différentes absorptions. Une telle somme montre bien l’essor pris par le phénomène de fusion dans l’Énergie industrielle, d’autant qu’entre 1922 et 1924, le capital de la société a déjà été augmenté de 30 millions de francs dont 11,7 % ont servi à payer les différents apports9. Leur part n’était que de 6,2 % des augmentations entre 1908 et 1920. Ces 3,5 millions affectés aux apports – d’une valeur de 6,55 millions de francs – montrent bien que l’Énergie industrielle était déjà présente au sein du capital des différentes compagnies avant leur absorption. C’est d’autant plus vrai si l’on ne retient que le cas des sociétés par actions qui permettent une implantation discrète de l’Énergie industrielle. Dans ce cas, il ne reste que sept sociétés anonymes qui représentent un apport de 3,29 millions mais seulement 3 130 actions de 100 francs, soit 10 % de la valeur estimée des apports. Pourquoi ce choix d’absorber des compagnies et comment le concrétiser ?

    9Il arrive que les fusions résultent d’une demande : « la Compagnie lyonnaise hydro-électrique se trouvant à l’heure actuelle avoir un capital insuffisant pour réaliser l’intégralité de son programme, a demandé à l’Énergie industrielle de lui donner une aide plus complète10 ». Les fusions, plus fréquentes à partir de 1919, sont la plupart du temps préparées de longue date par la famille Durand et mises en œuvre très progressivement. Par exemple, Pierre-Marie Durand est membre du conseil d’administration de la Compagnie d’Alais dès 1910, mais la fusion ne se produit qu’en 1919. Il n’empêche, l’Énergie industrielle ne fixe pas de règle absolue dans sa pratique des absorptions : certaines sont menées tambour battant comme celles de la Société française d’énergie électrique.

    10Ces délais préalables aux absorptions résultent d’une stratégie commune aux entreprises en général : « si l’élargissement du champ d’activité doit se faire par le biais d’une acquisition, l’entreprise achetée aura déjà sa propre stratégie. Un examen de sa validité future s’impose avant l’achat. Si elle nécessite de sérieux aménagements, l’acquéreur devra ajouter des frais de révision stratégique au prix calculé pour l’acquisition11 ». Ainsi, au cours de ces quelques années précédant l’intégration, l’Énergie industrielle vérifie la viabilité de la compagnie convoitée et renforce petit à petit son poids au sein du groupe des actionnaires.

    11Les administrateurs, rechignant souvent à admettre les difficultés de gestion ou leur méconnaissance de cette industrie nouvelle qui les amène à accepter l’absorption, présentent souvent celle-ci comme une affaire avantageuse dont ils gardent la maîtrise. C’est en ces termes que celles de l’Énergie électrique de la Côte-d’Or et d’Orthez-Castetarbe sont évoquées : « Il a paru intéressant aux conseils des deux sociétés de fusionner ces deux affaires qui avaient des intérêts communs, pour supprimer des frais généraux d’administration inutiles et assurer une meilleure direction de notre exploitation. » L’extrême similitude de la formulation dans les deux cas porte l’empreinte de l’Énergie industrielle.

    12L’absorption est, le plus souvent, présentée comme résultant d’une impérieuse nécessité, comme en témoignent les extraits suivants des conseils d’administration de deux compagnies. Celle de Menton tout d’abord : « dans ces conditions, l’avenir se présentait de façon incertaine aussi bien pour notre société que pour la ville de Menton... Les ressources de la société devenaient donc […] insuffisantes et une combinaison financière devenait indispensable. D’autre part, la ville de Menton nous a manifesté le désir d’avoir en face d’elle une société plus puissante. Elle nous a fait savoir qu’elle envisageait volontiers la substitution à la Société électrique de Menton de la société l’Énergie industrielle qu’elle connaissait comme assurant depuis quelques années la gestion de l’exploitation. Votre conseil a alors envisagé l’idée d’une fusion avec l’Énergie industrielle12 ».

    13La situation est plus grave pour la Compagnie de Chartres puisque les capacités sont insuffisantes pour faire face à la demande et se traduisent par « des arrêts trop fréquents ». Or la petite compagnie ne possède aucun moyen pour financer les indispensables travaux : « c’est là, d’ailleurs, une situation qui nous est commune avec la plupart des affaires d’électricité dont le développement incessant exige toujours de nouvelles dépenses... Or, la situation actuelle est peu favorable à des émissions d’obligations, surtout pour des sociétés qui sont, comme la nôtre, d’importance relativement minime13 ». Dans tous les cas, il ne fait aucun doute que l’Énergie industrielle possède la mainmise sur le conseil d’administration. Sur celui de la Compagnie d’éclairage électrique d’Alais par exemple : « ainsi que vous le savez, l’Énergie industrielle possédait depuis un certain temps une grande partie des actions de notre société14 », admettent les administrateurs en 1919.

    14Systématiquement aussi, la formulation employée par les administrateurs lors de l’assemblée générale est la suivante : « ... soumettre à votre approbation un projet de fusion par voie d’absorption de votre société avec l’Énergie industrielle15 ». Par son obscurité, cette formulation appelle une remarque. C’est bien d’une absorption qu’il est question à chaque fois dans la mesure où seule l’Énergie industrielle est amenée à subsister, la compagnie concernée disparaissant. Dans le cas d’une fusion, une nouvelle compagnie serait censée naître, produit de l’union des deux entreprises, ce qui n’est jamais à l’ordre du jour dans le groupe Durand. L’ambiguïté de la formulation n’est pas innocente en ce qu’elle permet de sauver la face du conseil d’administration en trompant les actionnaires sur la réalité de la suite des événements.

    15Tous les auteurs ne s’entendent pas pour classer ce genre d’opération dans les stratégies de croissance : « il convient donc d’être très prudent quant à l’affectation de certaines opérations à la stratégie de croissance externe. Ainsi, retenir l’absorption de filiale comme technique de croissance externe du groupe dont elle dépend provoquerait une surestimation de ce type de stratégie dans la croissance de cet ensemble économique16 ». Toujours est-il que la stratégie de l’Énergie industrielle n’échappe pas aux contemporains, ainsi que le montre cet extrait d’un des nombreux rapports du Crédit lyonnais : « l’Énergie industrielle a pris des intérêts dans un grand nombre de sociétés de distribution de l’énergie électrique et de quelques entreprises diverses. Elle a pour coutume d’absorber les premières au fur et à mesure de leur développement en reprenant pour son compte l’exploitation de leurs réseaux17 ». Elle participe ainsi au mouvement de concentration appelé de tous ses vœux par L. Renault pour l’industrie automobile. En effet, il « considère le nombre innombrable de petits industriels comme une tare18 ». Ce souci de réduire les frais généraux et de rationaliser l’exploitation est sensible aussi au niveau local. La croissance externe nécessite une réorganisation fréquente pour gérer au mieux les réseaux, d’autant que le groupe renforce cette stratégie de concentration dans les années 1925-1935.

    Une politique massive d’absorptions pour le groupe (1926-1935)

    16Le phénomène de concentration est nettement perçu par les contemporains : « le mouvement de concentration de la production industrielle semble être un des phénomènes les plus remarquables qui aient marqué l’évolution de la structure des entreprises en France et à l’étranger pendant le dernier quart de siècle19 ». « De plus en plus, les usines et les réseaux de distribution sont construits et exploités par un petit nombre de grandes entreprises disposant de puissants capitaux et desservant des régions entières... En France, la concentration se dessine déjà très nettement dans la région du Sud-Est et du Sud, au voisinage des Alpes, des Pyrénées et du Massif central20. »

    17Cette idée est aussi développée par les historiens qui proposent une chronologie plus fine du phénomène21. « De 18 à 26 et de 32 à 38, les fusions correspondirent à des opérations de sauvetage des firmes de taille petite ou moyenne en difficulté, et pouvant s’intégrer dans des schémas plus vastes de réorganisation de secteurs. Entre 1927 et 1931, elles furent assurées par des firmes moyennes ou grandes, absorbant de petites entreprises ne pouvant assurer elles-mêmes leur développement, faute du financement suffisant. Cette vague de fusions représenta] plus d’un milliard de francs d’actifs... » La concentration est mise en œuvre à de multiples reprises par la société mère, mais développée aussi par certaines filiales. Au cours de cette décennie, Pierre-Marie Durand modifie le statut juridique de 25 filiales qu’il fond dans la société mère. En outre, il bénéficie de six apports nouveaux. Le mouvement débute par un apport de la Lyonnaise des eaux et de l’électricité en 1926 et s’accélère dans les années 1930. Les apports cessent de 1934 à 1938 inclus. À l’époque, le groupe Thomson-Houston mène la même politique. En 1926, un contrat est signé entre l’Énergie industrielle et la Société lyonnaise des eaux et de l’éclairage. Cette dernière cède son réseau de distribution d’électricité et de gaz de la ville de Vannes ainsi qu’un immeuble. En échange, elle reçoit des actions nouvelles de l’ Énergie industrielle. Cette méthode, qui évite de recourir aux liquidités, est à nouveau appliquée l’année suivante, quand l’Énergie industrielle absorbe l’Omnium français d’électricité et ses six filiales.

    18L’année 1930 constitue un second temps fort pour les intégrations dans le groupe Durand : deux compagnies sont absorbées et trois apports, répartis sur l’ensemble du territoire, sont réalisés. Le premier apport provient d’une filiale de l’Énergie industrielle, la Compagnie haut-marnaise d’électricité alors que les deux autres concernent la région Rhône-Alpes. La Société générale de force et lumière apporte un réseau d’électricité dans la banlieue Est de Lyon. De leur côté, les Compagnies réunies du gaz et de l’électricité vendent pour 15 millions de francs un réseau de gaz et d’électricité dans la ville de Bourg-en-Bresse. Les deux filiales absorbées au cours de l’exercice 1930 sont l’Électrique de Bretagne et la Société d’électricité de Monte-Carlo. La première rencontre des difficultés au cours des années 1920. Aussi, le capital est-il réduit en 1929, pour absorber les dettes, puis augmenté à 1 million. Les actions émises à l’occasion sont toutes souscrites par l’Énergie industrielle qui conforte ainsi son poids dans la société où elle est largement majoritaire au moment de l’absorption. L’apport consiste en un réseau, d’environ 90 communes, centré sur l’Ille-et-Vilaine et les Côtes-du-Nord. La seconde absorption réalisée au cours de l’exercice 1930 concerne une modeste compagnie du sud de la France, celle de Monte-Carlo.

    19L’exercice 1931 voit l’absorption de huit compagnies, dans un espace géographique plus lisible qu’en 1930, avec trois sociétés situées dans la région de Lyon, une en Bretagne et quatre dans le Bassin parisien. La valeur des trois compagnies lyonnaises : Société régionale d’énergie électrique de Loire-et-Rhône, Régionale électrique et Société dauphinoise d’éclairage électrique est de 18 millions de francs. Outre ces trois sociétés, l’Énergie industrielle procède à une réorganisation de sa zone d’exploitation, qui va de Paris à la Bretagne. C’est la raison pour laquelle elle décide d’absorber cinq sociétés : Auneau, La Roche-Derrien, Janville, Pithiviers et Nogent-le-Rotrou.

    20En 1932 et en 1933, l’Énergie industrielle poursuit sa politique de concentration en absorbant huit compagnies. Trois ont un petit capital inférieur au demi-million de francs. Deux autres compagnies absorbées ont un capital avoisinant les 4 millions de francs courants. Ces cinq compagnies22 ressemblent bien aux précédentes absorbées par l’Énergie industrielle. Il n’en va pas de même des trois dernières compagnies absorbées – la Société hydro-électrique de Lyon, l’Hydro-Électrique du Sud-Est et la Compagnie d’électricité de Brest – dont le capital cumulé atteint 80 millions de francs. La politique d’absorption de l’Énergie industrielle change donc d’échelle. La seule Société hydro-électrique de Lyon dispose d’un capital de 25 millions de francs et apporte plusieurs sites hydro-électriques de grande ampleur auxquels il faut ajouter un réseau de transport en 70 000 volts, un portefeuille-titres ainsi que d’importantes disponibilités en banque, pour une valeur globale dépassant les 122 millions de francs. Seconde compagnie importante, avec 50 millions de francs23 d’actif, la Compagnie d’électricité de Brest et Extensions. Si l’Énergie industrielle n’y possède que la stricte majorité des titres, à l’inverse, elle détient la quasi-majorité de ceux de l’Hydro-Électrique du Sud-Est, la troisième grosse compagnie absorbée dont l’actif est estimé à 62,4 millions de francs. Y figure en bonne place l’usine de Breil, sur la Roya, ainsi qu’un portefeuille-titres bien garni.

    21Au total, l’Énergie industrielle, en créant systématiquement des actions d’apport, accroît progressivement son capital à 194,2 millions en 1933. En quelques exercices, elle a donc absorbé 25 compagnies et réalisé six apports24, en créant, chaque fois, quelques actions nouvelles : ainsi, de 1926 à 1933, ce sont plus de 36,2 millions de capital qui ont été créés pour les intégrations. Il est vrai que les actifs absorbés représentent une valeur globale de 202,9 millions de francs !

    22Si l’Énergie industrielle absorbe ses filiales, celles-ci pratiquent aussi cette politique, ce qui correspond au fond bien au fonctionnement d’un groupe. La concentration est active dans deux régions : le Sud-Ouest et la Franche-Comté. Le premier exemple concerne l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées dont le changement de statut modifie immédiatement la stratégie. En effet, de sa fondation à l’arrivée des Durand, elle ne réalise aucune absorption. Par contre, de 1927 à 1932, elle absorbe des sociétés et reçoit par six fois des apports. Voilà une preuve indiscutable de son appartenance au groupe et de son inclusion dans la stratégie globale des Durand. En outre, elle indemnise les anciens actionnaires selon les mêmes procédés que ceux de l’Énergie industrielle, par la création d’actions d’apport, ce qui évite le recours aux banques ou l’émission d’obligations.

    23Certaines des sociétés absorbées en 1927 ne sont guère performantes lorsque l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées s’y intéresse. C’est là un autre point commun avec l’Énergie industrielle. Au début des années 1930, l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées absorbe deux compagnies : l’importante Société des forces motrices de la vallée d’Aspe25, en 1931, et la modeste Compagnie d’électricité d’Hasparren, en 1932. En conséquence du premier apport, le capital de l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées est porté de 40 à 61 millions de francs. L’absorption de la Compagnie d’électricité d’Hasparren, en revanche, ne donne pas lieu à une augmentation de capital. Ce souci d’éliminer les sous-filiales et de limiter les centres d’exploitation est visible aussi à l’Union pyrénéenne électrique, une autre filiale pyrénéenne, qui absorbe, en 1935, trois petites compagnies, la Société hydro-électrique la Valentinoise, la Société hydro-électrique du Bas-Salat et la Société d’études du Sud-Ouest. En échange, elle crée des titres, ce qui la dispense de recourir aux liquidités. C’est donc la méthode habituelle au groupe Durand qui est appliquée ici, tout comme en Bretagne.

    24En Franche-Comté aussi, la politique d’élimination des sous-filiales est mise en œuvre avec vigueur autour de la Société des forces motrices de la Loue. Entre 1929 et 1933, s’opère un regroupement des entreprises autour des deux centres que sont Besançon et le Pays de Montbéliard. La dernière étape a lieu en 1934, par la fusion des deux sociétés de la Loue et du Refrain sous la dénomination géographique plus vaste de Société des forces motrices de l’Est.

    25L’Énergie industrielle justifie ainsi l’ensemble de la démarche : « la réunion, dans une même société, de diverses entreprises opérant sur des territoires contigus et parfois enchevêtrés ne peut être que favorable à leur développement, notamment par la diminution des frais généraux et la meilleure organisation des services d’exploitation26 ». Techniquement, cette fusion est simple à effectuer, car les conseils d’administration des deux compagnies relèvent d’une composition voisine puisqu’on y trouve Pierre-Marie Durand, Robert Després, Roger Durand, Louis de Chappedelaine... Le Refrain apporte quatre usines hydro-électriques d’une puissance de 18 000 CV, deux centrales thermiques d’une puissance de 8 500 CV ainsi que 350 communes du Doubs et de la Haute-Saône. La Société de la Loue étant propriétaire de 24 % des titres du Refrain, le nombre d’actions à créer s’en trouve limité. Cependant, le capital est plus que doublé, opération peu fréquente, mais qui montre bien que les entreprises ont le même actionnaire, le groupe Durand27. En huit ans seulement, l’ Énergie industrielle réussit ainsi à pénétrer dans une région nouvelle et à y organiser un monopole régional de 1000 communes, géré par sa filiale des Forces motrices de l’Est.

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    Figure 13 : Concentration des sociétés du groupe Durand dans le Sud-Ouest

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    Figure 14 : Concentration des sociétés du groupe Durand en Bretagne

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    Figure 15 : Concentration de la Société des forces motrices de la Loue

    La politique d’absorptions et de rationalisation interne pour un groupe constitué (1936-1945)

    26Si, de 1925 à 1935, la multiplication du nombre des clients et, donc, l’accroissement de la vente permettaient l’essor des recettes et des bénéfices, dans la décennie suivante, seule une meilleure gestion des dépenses contribue à générer la hausse des profits. On passe donc d’une croissance extensive à une croissance intensive. De fait, des mesures de rationalisation et de remembrement s’imposent à l’ensemble du groupe. Les filiales dominent de vastes espaces tandis que l’Énergie industrielle multiplie les absorptions.

    Le remembrement des filiales pour réduire les coûts pendant la guerre

    27Ce terme peut paraître surprenant, mais il vient des administrateurs de l’Énergie industrielle eux-mêmes28. Ce remembrement, qui reste à l’état de projet pour le Sud-Ouest, est principalement effectué dans le Sud-Est comme suite logique de la prise de participation dans la Société générale de force et lumière qui est le principal actionnaire de la future Société des forces motrices de Savoie29 en 1935. Celle-ci connaît des mutations importantes lorsqu’elle absorbe un grand nombre de filiales du groupe Durand du secteur. À la fin de l’exercice 1935, tous les administrateurs démissionnent pour laisser la place à des membres du groupe Durand et, en 1936, Pierre-Marie Durand cumule les fonctions de président et d’administrateur-délégué. Son objectif : faire de la société le « pivot d’une importante opération de concentration […] englobant plusieurs sociétés de production-distribution de la Savoie et de la Haute-Savoie30 ».

    28L’absorption de nombreuses filiales est réalisée en deux temps. La première étape, au printemps 1937, porte le capital de 4 à presque 31 millions de francs et modifie la dénomination pour celle de Société des forces motrices de Savoie, plus conforme à la situation géographique, car quatre compagnies sont absorbées : Rhône et Savoie, Force et Lumière du canton de Boëge, Société d’électricité du Rhône et du Fornant et Société électrique d’Evian-Thonon-Annemasse. L’existence même du groupe Durand apparaît car, par exemple, c’est la Société générale de force et lumière le principal actionnaire de la Société électrique d’Evian-Thonon-Annemasse. Pour rémunérer ces différents apports, les administrateurs créent un capital de 27 millions de francs.

    29Cette première opération est complétée par l’absorption d’une compagnie pendant l’été et par deux apports en fin d’année. Il s’agit donc bien d’une restructuration interne au groupe. Sont créées 12 000 actions nouvelles de la Société des forces motrices de Savoie, attribuées à la Société anonyme hydro-électrique des Dranses31. Une dernière étape a lieu en fin d’année. En échange d’actions de la Société des forces motrices de Savoie, la Société provinciale de distribution d’électricité lui apporte l’usine de Chosel, une concession syndicale en Haute-Savoie, ainsi que des actions et une créance sur la société Eau, Gaz et Électricité de Savoie. Enfin, la Société générale de force et lumière lui permet de compléter son portefeuille-titres, car elle lui cède des actions et des parts de la Société française des forces hydrauliques du Rhône, ce qui renforce le poids du groupe dans la Société des forces motrices de Savoie puisque, pour ces deux apports, le capital passe de 34,5 à plus de 49,4 millions de francs. Le capital de cette importante compagnie est, pour les deux tiers, aux mains de la Société générale de force et lumière. Toutefois, le groupe Durand n’est pas seul à diriger la compagnie32.

    30La croissance de la Société des forces motrices de Savoie se poursuit en 1940 par l’absorption de huit compagnies : la Société hydro-électrique de la Basse-Arve, la Société gessienne d’électricité, la Société électrique de Chamonix, la Société électrique de Divonne-les-Bains, la Société française d’entreprises et d’exploitations électriques, la Société électrique du Borne, la société Eau, Gaz et Électricité de Savoie, ainsi que la Société française des forces hydrauliques du Rhône. La restructuration résulte à la fois d’absorptions de filiales de la Société générale de force et lumière, et de quelques acquisitions de la seconde moitié des années 1930. En 1940, la Société des forces motrices de Savoie est l’actionnaire majoritaire de sept compagnies. Pour les Forces hydrauliques du Rhône, il s’agit d’une substitution de propriétaire de titres. En effet, en 1936, la Société générale de force et lumière possède 99 % des 16 millions des titres qui, quatre ans plus tard, sont dans le portefeuille de la Société des forces motrices de Savoie. La gestion commune à l’ensemble du groupe est illustrée aussi par la Société électrique de Chamonix : 76 % de ses titres appartiennent à la Société générale de force et lumière, ce qui n’empêche pas la Société des forces motrices de Savoie de l’absorber.

    31Ainsi, la Société des forces motrices de Savoie est bien une création délibérée visant à concentrer la production-distribution d’énergie électrique en Savoie et à regrouper les petits secteurs appartenant au groupe Durand. Née de la fusion de 13 sociétés et de différents apports, elle apporte la preuve indiscutable de la rationalisation de l’industrie de la production-distribution d’énergie électrique en Savoie à la fin des années 1930. Quant à son actionnariat, il évolue peu entre 1937 et 1941, en dépit des multiples absorptions. En 1941, la Société générale de force et lumière possède 66,7 % des 52 millions de francs du capital. La part du groupe est complétée pour 7,5 % des actions par une filiale33. Si ces diverses opérations constituent un pôle de concentration et de rationalisation, ce n’est pas le seul, car, comme toujours, la famille Durand fait preuve du plus grand pragmatisme et poursuit le regroupement dans les filiales importantes de la région.

    32En 1939, dans un souci de rationalisation, la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône procède à deux absorptions, et la Société générale de force et lumière à trois. En 1939, la première établit un plan de rationalisation car elle souhaite absorber la Société de la Haute-Isère et la Société de distribution d’énergie électrique de la vallée de l’Ardières. Cette double opération porterait le capital de 81 à plus de 119,8 millions, mais le programme conclut à la nécessité d’acheter 24 000 titres pour conserver la majorité absolue. Pour passer à la phase active du plan, il faut faire libérer complètement les actions de la Société de la Haute-Isère et transférer des actions de la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône qui se trouvent dans le portefeuille de la Haute-Isère à l’Énergie industrielle ou à la Compagnie du gaz de Lyon. Par le traité de fusion avec la Société de la Haute-Isère signé en 193934, la compagnie apporte l’usine de Viclaire, la chute de la Gurraz, des terrains à Tignes... soit un actif évalué à plus de 86 millions de francs. Mais comme la Société de la Haute-Isère35 était liée à la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône depuis son origine36, un apport de cette dernière, en 1932, renforce le poids du groupe Durand qui possède désormais 70 % du capital. Nommé administrateur, Pierre-Marie Durand « entreprend de chasser Loire et Centre de l’affaire37 ». En 1937, suite à un accord avec le groupe Giros, la fusion est désormais possible car les huit administrateurs appartiennent au groupe.

    33La Société générale de force et lumière procède, elle aussi, à quelques absorptions en 193938. Elle porte son capital de 81 à 90 millions de francs pour rétribuer des apports du Secteur électrique du Cottey, de la Compagnie savoisienne, de la Société hydro-électrique des forces motrices de Vizille et de la Société des forces motrices du Haut-Grésivaudan. Les deux premiers sont modestes mais les deux suivants sont de grande taille39. L’apport le plus important est fourni par la Société hydro-électrique des forces motrices de Vizille. Le réseau de distribution dessert 110 communes, soit une population de 92 000 habitants, installée dans l’Isère. En outre, l’apport de capacités de production est très important : Champ-sur-Drac, La Bourne, Saint-Laurent-en-Beaumont, Loula et Jouchy.

    341939, année importante dans l’organisation de grandes filiales, ne marque pas pour autant la fin des projets. En 1940, un traité d’échange de concessions intervient entre la Compagnie du gaz de Lyon et la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône. En effet, « il a été reconnu comme étant désirable qu’un seul organisme fût désormais chargé de la distribution dans la ville de Lyon… À Gaz de Lyon […] la ville de Lyon, et à Forces Motrices du Rhône […] les communes suburbaines40 ». En 1945, un traité de fusion entre la Société générale de force et lumière et la société Énergie électrique Isère-Vercors est signé. Ce projet, stoppé du fait de la nationalisation, aurait permis à la Société générale de force et lumière de développer encore son potentiel productif en héritant de l’usine de Pizançon, d’une puissance de 50 000 kVA41. En tout cas, il témoigne de la volonté de rationalisation du groupe Durand. C’est également l’un des objectifs dans le Sud-Ouest, lui aussi resté inachevé pour la même raison.

    35En 1935, l’Union pyrénéenne électrique absorbe la Société hydro-électrique la Valentinoise et la Société hydro-électrique du Bas-Salat. Elle « se trouve ainsi centraliser tous les moyens de production, de transport et de distribution de la région du sud de Toulouse, ce qui va lui permettre une exploitation rationnelle42 ». Cette restructuration n’est qu’une première étape, et un grand projet est élaboré en 1943, juste après la prise de participation dans la Société de concessions publiques régionales. Le groupe de l’Énergie industrielle possède dans la région du Sud-Ouest et des Pyrénées des intérêts dans 15 sociétés différentes43 « ayant toutes des activités de même ordre. [Ainsi], il paraît opportun d’envisager la possibilité d’opérer la concentration dans une société unique, sinon de l’ensemble, du moins de la majorité d’entre elles44 ».

    36« L’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées […] devrait alors changer de nom et […] pourrait être appelée Union hydro-électrique des Pyrénées. L’opération en question offre des avantages incontestables : 1) La concentration de dix sociétés en une seule permet de faire de notables économies de personnel, de comptabilité, de papier et, d’une façon générale, de frais généraux. 2) […] La concentration de ces usines entre les mains d’une même société permettra d’utiliser ces régimes complémentaires dans de meilleures conditions. 3) La fusion permet à l’Énergie industrielle de valoriser les participations qu’elle a dans des sociétés d’intérêt plus secondaire et de marché plus étroit […] et d’obtenir la majorité absolue dans la nouvelle société, alors qu’elle n’a actuellement dans l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées, la plus importante des sociétés en question, qu’environ 40 % du capital. 4) La nouvelle société Union hydro-électrique des Pyrénées aura vis-à-vis des tiers, notamment de l’Union des producteurs d’électricité des Pyrénées-Orientales, une situation beaucoup plus forte ; elle pourra, en outre, plus facilement envisager des opérations d’absorption d’autres sociétés, l’importance du nouveau capital atténuant les inconvénients, pour le groupe, d’une création massive d’actions nouvelles appartenant à des tiers. Il est bien entendu que ces opérations de fusion ne doivent pas être considérées comme entraînant la création d’une direction unique. Nous croyons en effet qu’il convient, en raison des distances, de maintenir deux directions, l’une à Bayonne et l’autre à Toulouse45. »

    37L’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées doit absorber neuf compagnies. Le groupe possédant déjà toutes les actions de cinq sociétés, la création de nouvelles actions n’est pas nécessaire. Le rachat de l’essentiel des titres de la Centrale thermique de l’Adour est envisagé avec optimisme par l’auteur de la note. Ainsi, il faudrait créer des titres pour rémunérer les apports de trois compagnies : Union pyrénéenne électrique, Électricité et Gaz des Pyrénées et Forces motrices d’Arrens. L’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées ne possède pas de titres de l’Union pyrénéenne électrique, ni d’Électricité et Gaz des Pyrénées. Quant à la Société des forces motrices d’Arrens dont le capital est de 50 millions, comme l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées a en portefeuille 49,3 % des titres, il faudrait donc créer 19 millions de titres. La Compagnie nouvelle d’éclairage et de chauffage par le gaz et l’électricité pourrait apporter ses exploitations du Sud-Ouest et la Société hydro-électrique de la Cère une usine. Au total, le capital de l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées, après ces multiples opérations, passerait de 61 à 150 millions de francs. Cette super-société disposerait donc d’un capital élevé et de prêts à long terme pour 331,5 millions de francs. Sa puissance serait d’environ 87 500 kW, donnant une productibilité annuelle de l’ordre de 315 millions de kWh, sans compter l’usine de Bordes en construction. Les recettes envisagées seraient de 138 millions de francs par an et le bénéfice possible estimé de 70 millions de francs par an.

    38Un dernier aspect essentiel est envisagé par le projet : celui des actionnaires de la nouvelle Union hydro-électrique des Basses-Pyrénées. Le groupe Durand possède environ 43 % des actions. Après l’opération, il en posséderait environ 60 %. L’avantage est donc évident pour le groupe puisqu’il lui permettrait de contrôler complètement cette grande société régionale. En outre, pour réaliser des projets à plus long terme, l’Énergie industrielle espère absorber la Société des forces motrices du Béarn46. Cette entreprise, qui n’a pas de clientèle directe, vend toute son énergie à l’UPEPO. Son absorption sous-entend que le groupe souhaite concurrencer l’UPEPO. La conclusion est nette : si cette opération pouvait être réalisée, la nouvelle société deviendrait une des plus puissantes des Pyrénées.

    39Mais ce projet de 1943 est resté sans suite. Cependant, le capital de l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées s’accroît de 61 à 100 millions. Certaines actions rémunèrent un apport de l’Hydro-Énergie qu’elle a, elle-même, acquis de la Compagnie nouvelle pour l’éclairage et le chauffage par le gaz et l’électricité. C’est donc le premier pas de la réalisation du grand projet de 1943. En définitive, une partie seulement de la rationalisation et de la concentration prévue a été réalisée par les filiales, tant en Rhône-Alpes que dans le Sud-Ouest. Toutefois, cette politique est aussi largement développée par la société mère elle-même, en deux étapes : 1939 et 1943.

    Seize absorptions par la société mère en vue de l’organisation de grands ensembles

    40Entre 1934 et 1939, l’Énergie industrielle ne procède à aucune absorption de filiales. Mais en 1939, sept compagnies47, représentant un capital de l’ordre de 40 millions, sont absorbées, suite à quoi le capital de l’Énergie industrielle est porté à 207 millions de francs. Quatre filiales installées dans le Sud-Est complètent l’important potentiel de production et de distribution de la société mère dans cette région. C’est ainsi que l’Énergie industrielle absorbe la petite Société de distribution d’électricité du Cheylard, dans l’Ardèche. L’opération, qui ne soulève aucune contestation car l’Énergie industrielle possède la quasi-totalité des titres, se passe, pourrait-on dire, presque en famille, car l’Énergie industrielle est représentée par Roger Durand48 et la compagnie absorbée par Auguste Louis ! L’héritage laissé, tant par la Société de distribution d’électricité du Cheylard que par la Société d’électricité de la vallée de l’Arre, est minime.

    41Troisième entreprise absorbée, la Société des forces motrices de l’Aigoual dont l’Énergie industrielle détient 48 % des titres. Trois petits actionnaires possèdent 12 % des titres et ne peuvent bloquer le projet qui n’est pourtant pas très avantageux pour eux. En effet, l’échange est fait sur la base d’une action de l’Énergie industrielle de 500 francs, évaluée 675 francs, contre 20 titres de 250 francs, soit 5 000 francs ! En échange, la société mère se retrouve à la tête de deux petites usines hydro-électriques, mais surtout d’un réseau de distribution s’étendant sur 125 communes. L’Énergie industrielle absorbe aussi la Société des forces motrices du Vercors, ce qui lui permet de renforcer de 50 % son capital-actions de l’Énergie électrique Isère-Vercors. Trois autres régions sont aussi réorganisées du fait de diverses absorptions : l’Ouest avec l’Union électrique du Finistère, l’Est avec la Compagnie haut-marnaise d’électricité et le Massif central avec la Compagnie électrique du Cantal49. La société mère disposait de la majorité absolue des titres des trois entreprises.

    42Si les filiales modifient, pendant la guerre, l’organisation régionale, la société mère fait de même en 1943, en absorbant la compagnie locale qui a réorganisé la région, c’est-à-dire la Société des forces motrices de Savoie, ainsi qu’en intégrant au groupe quelques nouvelles petites compagnies. La réorganisation, par concentration et absorption, est donc un leitmotiv de l’ensemble du groupe. Quelques années séparent cette vague d’absorptions de la précédente, en grande partie en raison du contexte général ; l’Énergie industrielle, elle, souhaitait agir plus rapidement. « Le programme de regroupement des zones d’activité de la société et de ses filiales, entrepris depuis plusieurs années, avait été interrompu par suite des charges financières importantes résultant de la non-prorogation législative des exemptions fiscales dont bénéficiaient les opérations de cette nature. De nouvelles dispositions ayant été promulguées, il importe de reprendre l’exécution de ce programme dont monsieur le président souligne l’opportunité et l’intérêt pour les sociétés participantes50. »

    Tableau 9 : Tableau des sociétés absorbées par l’Énergie industrielle en 1939 et en 1943

    Image

    43L’opération la plus importante consiste à intégrer à la société mère la Société des forces motrices de Savoie. En 1943, la société mère dispose de 73 % de titres du capital. Le traité d’apport-fusion comprend des concessions dans les départements de Haute-Savoie, de Savoie et de l’Ain. L’essentiel de l’actif est composé de 13 groupes d’usines et de chute dont la production totale est évaluée à 165 millions de kWh par an. La différence actif-passif, soit 145,6 millions, représente la valeur liquidative nette des 104 000 actions, soit 28 092 actions, car l’Énergie industrielle renonce, comme d’habitude, à exercer les droits attachés aux actions qu’elle détient dans son portefeuille.

    44Cependant, dans la seconde moitié des années 1930, l’Énergie industrielle a pris la direction de quelques compagnies et les intègre au secteur de la société mère. Le premier exemple concerne la Société d’éclairage par le gaz de la ville d’Alès dans le Gard. L’Énergie industrielle disposait de la concession d’électricité, dès avant la Première Guerre ; c’est donc dans un souci de rationalisation qu’elle souhaitait être seule à distribuer l’énergie dans cette ville constituant une enclave de plus de 170 communes dans son réseau de distribution d’énergie électrique. En 1935, l’Énergie industrielle était déjà actionnaire, mais très minoritaire. En 1943, ayant en portefeuille la majorité des titres, elle absorbe la compagnie.

    45Le deuxième exemple concerne une implantation ex nihilo dans la Société d’électricité de la vallée du Rhône. En 1938, R. Després est nommé administrateur et, dès l’exercice suivant, une réorganisation est prévue. Deux filiales du groupe possèdent 40 % des titres, ce qui ne donne pas la majorité absolue, même si on ajoute les 6 % de titres détenus par le Gaz du Teil et Bourg-Saint-Andéol, qui sont deux filiales de la Société d’électricité de la vallée du Rhône. Un projet envisage de faire absorber par la Société d’électricité de la vallée du Rhône : Le Teil, Bourg-Saint-Andéol et Frayol puis, dans un deuxième temps, la Société hydro-électrique de l’Isère. Pour absorber les trois sociétés, 602 actions sont nécessaires. Or, la Société d’électricité de la vallée du Rhône trouvera dans le portefeuille des trois filiales absorbées 602 de ses propres titres. Il est donc possible d’absorber les trois compagnies sans créer un seul titre nouveau. Parallèlement, le groupe cherche toujours à acquérir de nouvelles actions de ces sociétés. Cependant, ce projet n’est pas mis en application, pour des raisons inconnues et, en 1943, c’est l’Énergie industrielle qui absorbe les trois sociétés de la Vallée du Rhône, du Teil et de Bourg-Saint-Andéol.

    46En une seule opération, l’Énergie industrielle absorbe donc cinq sociétés, dont trois entreprises exclusivement locales. Elle accroît son réseau de distribution de plusieurs centaines de communes et ses capacités de production de façon notable. En 1943, l’Énergie industrielle absorbe aussi l’Union électrique rurale, malgré ses constantes difficultés financières, ainsi que quelques-unes de ses filiales. Si « les efforts réalisés par la société en matière d’exploitation peuvent se caractériser par une activité accrue et une gestion assurée aussi économiquement que possible […] les résultats ainsi obtenus sont inférieurs aux seuls amortissements industriels et de caducité auxquels la société doit faire face annuellement51 ». C’est une des raisons pour lesquelles la compagnie réduit de moitié son capital social en 1940 puis décide de vendre sa participation à l’Hydro-Énergie dans la Compagnie nouvelle d’éclairage et de chauffage par le gaz et l’électricité. Cet argent devait servir, d’une part, à éteindre complètement la partie exigible de la dette de l’Union électrique rurale vis-à-vis de l’Hydro-Énergie et, d’autre part, à procéder à un assainissement financier.

    47« La réduction de capital ainsi faite serait de 25 millions de francs et absorberait une somme de 20 millions de francs, chiffre dont la société peut disposer, après l’opération financière […] sans porter atteinte à la marge de sécurité indispensable à la bonne marche des affaires sociales52. » L’opération modifie l’actionnariat et c’est l’Hydro-Énergie qui cède ses titres. Mais, en fait, c’est plus probablement un échange de titres de l’Union électrique rurale contre des actions de la Compagnie nouvelle d’éclairage et de chauffage par le gaz et l’électricité qui a lieu. En effet, le groupe Durand possédait plus de 90 % des 50 millions du capital en 1938 et seulement 54 % des 25 millions de francs en 1943. Ainsi, quoique toujours majoritaire, il a pu récupérer probablement plus de 30 millions de francs de liquidités, sans jamais songer à se dessaisir de l’affaire, que l’Énergie industrielle pense rentable. D’ailleurs, cette dernière finit par l’absorber et la répartir entre ses différents secteurs. En échange d’un actif net de 75 millions, l’apport, réparti sur tout le territoire national, est important : plus de 700 communes desservies dans 14 départements53, soit 93 000 abonnés, de l’Oise à la Corse, en passant par le Lot. En outre, l’Énergie industrielle hérite d’un petit portefeuille-titres composé de titres des différentes compagnies, en particulier de la Société d’électricité de la Marche et du Limousin. Enfin, l’absorption de la société mère permet à l’Énergie industrielle d’intégrer aussi les trois entreprises dont les apports sont modestes54.

    48En quelques années, les grandes filiales du groupe homogénéisent leurs exploitations. Les petites filiales du Sud-Est sont regroupées dans une grande entreprise, la Société des forces motrices de Savoie, alors qu’un projet similaire est envisagé, quoique non réalisé, dans le Sud-Ouest. Quant à la société mère, elle multiplie les absorptions, y compris celle de la Société des forces motrices de Savoie, pour organiser des espaces géographiques cohérents, ce qui lui permet d’accroître son poids au sein du groupe. Cette politique est sous-tendue par une logique comptable : celle de réduire les frais généraux.

    Une rationalisation interne poussée à l’extrême au quotidien

    Une administration décentralisée et évolutive : les secteurs

    49En 1911, la Bourgogne avait été intégrée en partie dans la société mère par les réseaux de l’Aube et de la Côte-d’Or et, pour une autre part, dans des filiales comme l’Énergie électrique de la Côte-d’Or. Dès lors, la société mère considérait qu’il ne lui « resterait plus qu’à relier ces différents secteurs voisins […] pour constituer un réseau bien homogène qui couvrirait près de la moitié du département de l’Aube et une fraction de celui de la Côte-d’Or55 ». En 1914, l’Énergie industrielle avait donc pris une participation dans la Société électrique de Vougeot : la zone bourguignonne était désormais répartie entre l’une des cinq filiales du groupe et l’Énergie industrielle qui possède deux secteurs sur huit au total : Montceau-les-Mines et Beaune. La rationalisation avait été immédiatement mise en œuvre par la jonction des deux réseaux dès l’exercice suivant56. Le développement du groupe Durand s’inscrit donc bien dans le cadre de régions cohérentes, comme le cas de la Bourgogne le montre bien par la suite. En 1921, l’Énergie industrielle relie le réseau de Savigny-sous-Beaune dont elle vient de faire l’acquisition au réseau général de Beaune. Et, en 1923 : « nous avons racheté les secteurs voisins du nôtre [...] nous allons ainsi pouvoir constituer un réseau homogène qui comprendra la plus grande partie de la région comprise entre Dijon et Chalon-sur-Saône57 ». Enfin, la Société de Vougeot est intégrée au réseau de la Côte-d’Or. Il en résulte de nombreuses restructurations locales conduites avec le plus grand pragmatisme.

    50La rationalisation des réseaux est donc un souci constant pour Pierre-Marie Durand, qui se distingue sur ce point de certains grands industriels de l’époque comme Durant, l’homme de la General Motors58. Pour autant, cette première phase de rationalisation des réseaux présente bien des lacunes : en 1924, le groupe compte encore 17 centres d’exploitation dont 12 pour la seule société mère, mais la rationalisation y semble plus avancée que chez les concurrents. La structure en 12 réseaux différents est modifiée en 1927 par l’adjonction d’un treizième secteur, dénommé Haute-Marne, et l’extension du secteur de Bretagne en Bretagne et Normandie. De 1928 à 1930, deux réseaux ont disparu, intégrés dans les filiales, et deux autres ont fusionné. L’exercice 1931 marque une transformation importante pour l’Énergie industrielle : l’ensemble des réseaux est réorganisé en six régions, qui subsistent toujours en 1945. Les dénominations couvrent de vastes espaces : région parisienne, Ouest, Est, région lyonnaise, plateau central et Sud/Sud-Est. Chaque région est ensuite organisée en secteurs d’exploitation. En 1932, l’absorption de deux filiales aboutit à la création de deux nouveaux secteurs dans la région lyonnaise. La structure mise en place en 1931 est donc tout à fait évolutive, ce qui était indispensable pour continuer à rationaliser les exploitations de la société mère. À partir de cette date, n’interviennent toutefois plus que des modifications de détail.

    51De la même façon, dans cette décennie d’expansion, les filiales sont, elles aussi, regroupées en zones à partir de 1927. Il est ainsi créé un groupe breton, un groupe comtois et un groupe lyonnais. Les autres filiales restent identifiées individuellement. En 1928, une nouvelle filiale, Électricité et Eaux de Madagascar, complète les sept groupes existants, tandis que la région lyonnaise est dédoublée. En 1930, une section étranger est créée. Si 1931 marque la réorganisation de la société mère, elle est aussi l’occasion d’un nouveau classement des filiales avec des dénominations identiques à celles de la société mère : Lyon, Est, Ouest et Sud/Sud-Est. Il existe, en outre, deux zones géographiques où le groupe n’est représenté que par des filiales : le Sud-Ouest et l’étranger. À partir de 1931, le groupe Durand fonctionne donc en six régions pour la société mère et six régions pour les filiales. Pour gérer les transformations du groupe, un septième ensemble, dénommé « divers », voit le jour, au cours de l’exercice 1932, regroupant les sociétés financières qui, par définition, n’ont pas de localisation géographique régionale, ainsi que la Société hydro-électrique de la Cère, implantée à la fois dans les Pyrénées et le Massif central. Ce système en sept catégories survit jusqu’en 1945.

    52La gestion décentralisée, mise en œuvre à la société mère, est appliquée aussi dans le groupe, par exemple lorsque l’Union électrique rurale est intégrée au groupe. Comme l’Énergie industrielle, cette compagnie avait des réseaux dispersés dans toute la France. L’esprit de la réforme plaide avec conviction en faveur de la décentralisation : on « doit créer des directions régionales ayant la gérance des secteurs de l’Union électrique rurale qui leur sont confiés, ainsi, les décisions qui seront prises seront faites dans la connaissance des intérêts de la région, ce qui ne se fait pas avec un siège centralisateur à Paris. Les petites difficultés quotidiennes avec la clientèle […] seront réglées immédiatement au lieu de suivre une filière administrative très longue et qui mécontente la clientèle... Les résultats de la région ressortiront mieux, n’étant pas noyés dans la masse... En agissant ainsi, on corrige la dispersion des secteurs, source de dépenses et de mauvais contrôle. On évite la centralisation excessive à Paris, source de mauvais rendement et de mécontentement de la clientèle. On scinde les difficultés d’exploitation en les groupant par même nature de région et, en diminuant la masse réunie dans une seule main, on fait une économie considérable sur les frais généraux du siège ».

    53Une fois les opérations financières terminées, l’Énergie industrielle procède à une réorganisation du fonctionnement quotidien. C’est ainsi que l’Union électrique rurale est éclatée entre les secteurs d’exploitation de la société mère. Le réseau parisien s’étend plus au sud en intégrant un réseau de communes du Cher et de l’Indre, dont le centre d’exploitation est à Bourges, et l’Ouest hérite du centre d’exploitation d’Angoulême. À partir de 1943, les subdivisions du plateau central s’enrichissent d’un réseau dans la Creuse, et d’un autre dans le nord du Lot. Dans le Sud-Est, la responsabilité du secteur de l’Hérault de l’Union électrique rurale est confiée au secteur d’Alès. En revanche, les réseaux de Lyon et de l’Est échappent aux modifications dues à l’absorption de l’Union électrique rurale. Mais la réorganisation n’est pas complète car, en 1943, une septième région Énergie industrielle est créée, qui regroupe deux anciens centres de l’Union électrique rurale : Ajaccio et Grandvilliers, sous la dénomination de « divers », situation temporaire car, en 1944, le réseau disparaît pour céder la place au secteur Corse, ce qui laisse sous-entendre que les communes de l’Oise et de la Somme ont probablement été cédées à un concurrent, ou rattachées à la région parisienne pour les localités de l’Oise.

    54En conséquence, le service central parisien serait amené à perdre l’essentiel de ses attributions, ne conservant qu’un service financier, un service de liquidation et un comité de direction auquel assisteraient les directeurs régionaux. Un schéma est proposé : mais on ne sait s’il a été appliqué. Les réseaux de la Saintonge, de la Dordogne, du Lot et de l’Angoumois, soit 290 000 personnes, pourraient être reliés à la Société des forces motrices de la Vienne. 21 000 habitants seraient rattachés à la Société des forces motrices de la vallée d’Aspe, alors que les 100 000 autres habitants du Sud-Ouest dépendraient de l’Union pyrénéenne électrique. Les autres secteurs seraient répartis en trois zones dans lesquelles le groupe n’est pas forcément implanté : Nord-Est, Centre et Ouest. Cette stratégie d’exploitation régionale paraît être un véritable dogme pour le groupe, tant pour la société mère, l’Union électrique rurale ou encore l’Entreprise industrielle59. En outre, il a l’avantage de permettre aisément une réorganisation des exploitations, même à un niveau géographique très réduit.

    55En effet, ce souci de rationalisation des exploitations s’impose aussi à l’échelon de chaque secteur. Là encore, la plus grande diversité existe car chaque chef de centre agit à sa guise pour accroître l’efficacité de sa zone d’exploitation. Ainsi, le réseau Sud/Sud-Est de l’Énergie industrielle possède un service technique subdivisé en quatre : production, exploitation, dispatching et travaux. Or, entre 1930 et 1932, l’ensemble de production réduit ses effectifs de 509 à 264 personnes60 dans un souci de réduction des coûts et donc de rationalisation financière. En conséquence, le siège social se demande s’il faut aller jusqu’à restructurer complètement le service. L’autonomie accordée au personnel de direction est importante, car il peut, par exemple, élaborer des rapports généraux pour proposer ou justifier une politique particulière. Ainsi, l’ingénieur responsable d’un secteur du Sud-Est élabore des statistiques. En outre, il installe un laboratoire d’essais pour limiter la consommation d’huile par les transformateurs et les disjoncteurs, et propose une solution qui réduirait la dépense annuelle. À l’époque, on juge que l’externalisation doit être limitée au maximum afin de réduire les dépenses. Ainsi, un chantier de poteaux en ciment a été organisé, procurant une économie d’environ 100 000 francs par an. Le dernier axe développé par le service technique est la multiplication des vérifications et contrôles61.

    56La réorganisation interne est aussi projetée par Pierre-Marie Durand lorsqu’il est nommé administrateur-délégué de la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône. Il commence par demander au directeur général un rapport sur l’organisation à partir duquel il élabore une note de synthèse : « dans un aménagement plus rationnel […] il conviendrait d’abord de concentrer sous une seule direction les services de Jonage et de sa filiale, la Société d’énergie électrique de la Haute-Isère, comme il a été fait pour l’ensemble des services du Gaz de Lyon. M. Thaller devrait donc assurer la direction, non seulement de l’ensemble des services techniques de Jonage, mais aussi de ceux de la Haute-Isère62 ». Quant aux services administratifs, Pierre-Marie Durand propose de faire table rase du passé et d’appliquer les méthodes de l’Énergie industrielle : « appliquées au Gaz de Lyon, [elles] ont permis d’obtenir des résultats plus précis, plus rapides et moins coûteux. Jonage paraît en avoir d’ailleurs reconnu l’efficacité. Il y aurait intérêt à y généraliser l’application de ces procédés […] et à prévoir un local unique où tous les services seraient réunis. L’ensemble des économies à réaliser par l’application de ces méthodes serait de l’ordre d’idée de plusieurs millions par an63 ». Derrière toutes ces modifications, un but ultime : la réduction des coûts. Pour cela, il faut rationaliser les services de la compagnie : réduire les services, faire circuler l’information... réflexion qui paraît bien contemporaine ! Ainsi, le groupe multiplie les actions pour accroître sa rentabilité en rationalisant au maximum ses exploitations, en particulier en développant la concentration et en homogénéisant les réseaux.

    La recherche de la rentabilité par l’homogénéisation des réseaux

    57Le bilan 1935 énonce clairement la politique menée par le groupe Durand au cours de cette décennie : elle vise à des échanges de réseaux, « en raison de la politique générale de concentration et de remembrement que nous poursuivons64 ». La formulation peut paraître étrange, mais elle est tout à fait significative : l’Énergie industrielle envisage ses exploitations comme des espaces géographiques qu’elle souhaite les plus homogènes possible pour éviter des frais inutiles. Avant la réorganisation, le fonctionnement des filiales, particulièrement dans la région Rhône-Alpes, rappelle un peu l’empilement des réformes successives des administrations de la France, dont les territoires d’exercice ne correspondaient plus en 1789. Le passé des filiales ayant un coût élevé pour le fonctionnement quotidien, le groupe Durand décide de rationaliser les diverses exploitations dans l’ensemble du pays.

    58Le premier exemple concerne l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées en 1927. L’Énergie industrielle lui apporte son réseau des Landes et des Basses-Pyrénées, afin qu’elle desserve « un grand territoire qui représente environ les trois quarts du département des Basses-Pyrénées et la plus grande partie du département des Landes65 ». Accessoirement, elle réduit ses frais généraux en supprimant un siège d’exploitation. Le capital de l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées est augmenté et la société mère obtient 15 millions de francs. L’apport est constitué par tous les sites de production de la société mère dans la région. Aussi lui paraît-il logique de céder, en sus, son réseau de distribution à sa filiale. Le capital de cette dernière passe, à cette occasion, de 35 à 40 millions de francs et plus de 90 localités et quelques villes, comme Dax, qui lui reviennent, soit une clientèle consommant annuellement 10 millions de kWh. Cet effet de synergie est évoqué par le commissaire-vérificateur aux apports : « la proximité même des distributions électriques apportées par l’Énergie industrielle de celles que votre société exploite à l’heure actuelle dans la même région permettra sans aucun doute un regroupement rationnel des deux exploitations avec une amélioration de l’exploitation générale et procurera une valorisation, tant de l’établissement commercial et industriel apporté que de celui de votre société66 ».

    59En 1934, la Compagnie nouvelle d’éclairage et de chauffage par le gaz et l’électricité, filiale du Sud-Ouest du groupe Durand, cède quelques biens mobiliers et immobiliers à un autre élément du groupe, la Compagnie du gaz de Lyon. En paiement, cette dernière crée des titres nouveaux, selon la coutume du groupe. L’apport est géographiquement très éloigné de la zone d’exploitation de la Compagnie du gaz de Lyon, car il s’agit de 4 000 abonnés à l’électricité et autant pour le gaz, d’une usine à gaz et de deux stations gazométriques situées dans les Basses-Pyrénées. S’agit-il d’une volonté de regrouper les actifs par spécialité ? Alors, a priori, il eût été plus judicieux de faire cet apport à une filiale du Sud-Ouest. Est-ce un moyen pour l’Énergie industrielle d’accroître sa participation dans la Compagnie du gaz de Lyon ? On ne sait pas.

    60Toutefois, l’Énergie industrielle décide, en 1935, de faire apport de son réseau de la banlieue de Lyon au Gaz de Lyon. Elle cède donc un réseau de lignes 10 000 volts d’environ 150 kilomètres, un ensemble de concessions communales ainsi qu’une convention de fourniture à la Société des eaux et de l’électricité du nord-est de Lyon. L’ensemble, estimé à 18,4 millions de francs, permet une rationalisation des exploitations, mais aussi le renforcement du pouvoir de l’Énergie industrielle au sein de sa filiale puisque le capital passe de 45,6 à 50 millions de francs, toutes les actions allant à la société mère. Les deux seules augmentations d’apport de la Compagnie du gaz de Lyon correspondent à deux opérations de rationalisation. Il est sans conteste plus difficile de modifier les habitudes de développement d’une vieille compagnie comme le Gaz de Lyon que celles des sociétés plus récentes !

    61L’homogénéisation des réseaux répond à une nécessité dans la région lyonnaise, surtout au début des années 1930, lorsque le groupe dispose de toutes les grandes compagnies locales. La diminution des coûts semble un véritable leitmotiv et passe par la rationalisation. Concrètement, « il existe, dans la plupart des voies publiques de Lyon, deux canalisations appartenant, l’une à Jonage, l’autre au Gaz de Lyon. Un grand nombre de maisons comportent également deux colonnes montantes. Il semble qu’il soit possible de trouver une économie notable dans la répartition de la clientèle de façon à ce que le même quartier soit alimenté, soit par le Gaz de Lyon, soit par Jonage, mais avec un seul fournisseur par quartier ; cette méthode doit procurer une économie de personnel pour le relevé des compteurs et l’exploitation des réseaux, et une augmentation de la faculté de distribution du fait d’une meilleure utilisation des canalisations67 ». Ces mesures relèvent du bon sens et ce qui fait double emploi doit disparaître. « Il y aurait lieu de mettre au point l’organisme existant actuellement pour la répartition de la clientèle entre les deux sociétés, de façon à ce qu’il existe, en réalité, un service commercial unique pour les deux sociétés. Il en résulterait évidemment une réduction de dépenses importante... Il est indispensable dans cet ordre d’idées que les deux sociétés aient une politique commune, et que leur direction, tout en restant autonome, soit placée sous le contrôle d’un organisme supérieur commun68. » La notion de groupe prime sans conteste sur celle de société et la rationalisation doit triompher. « Une collaboration plus intime pourrait être recherchée […] il est nécessaire de réunir dans un même local les services du Gaz de Lyon et de Jonage, tout en maintenant l’autonomie absolue des deux sociétés69. » On est bien dans la réalité du groupe : des sociétés juridiquement autonomes, mais qui, au quotidien, ont un service commercial unique, une politique commune...

    62Autre exemple, en 1935, un projet de gérance des usines et de la distribution de la Société générale de force et lumière par la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône est étudié. En effet, la première est centrée sur les Alpes alors que la seconde est pleinement installée dans la région de Lyon. La gérance envisagée repose sur l’exploitation du réseau Société générale de force et lumière à Lyon avec une répartition précise des tâches. Les questions d’exploitation courante, les modifications d’installation, les magasins d’usines, l’entretien, les questions commerciales, les rapports avec la ville de Lyon et les tiers sont du domaine de la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône. En revanche, la Société générale de force et lumière traite les questions fiscales, les concessions, les assurances sociales du personnel...

    63Ce partage des compétences ne signifie pas pour autant absence de contacts entre les deux entreprises. Au contraire, « la gérance centralise toutes les questions intéressant la Société générale de force et lumière et se tient en rapport avec : A. Ses services techniques d’exploitation auxquels elle fournit les renseignements nécessaires à la répartition de l’énergie, relevés de lectures, statistiques d’exploitation... Inversement, les services d’exploitation de la Société générale de force et lumière renseignent la gérance sur les causes des arrêts de courant intervenus, intéressant la région lyonnaise, pour lui permettre de se justifier auprès de la clientèle dont elle a la charge. B. Ses services de production... C. Ses services comptables70 ». De plus, avec ce système doit se mettre en place au sein du personnel un ensemble particulier : la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône met à la disposition de la gérance ses services généraux et, occasionnellement, de la main-d’œuvre et des véhicules. Le personnel attitré de la gérance est placé sous le statut de la Société générale de force et lumière et sous l’autorité de la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône. Ainsi, l’histoire de chaque compagnie est effacée au profit de la logique de réduction des coûts, de suppression des doublons, bref d’efficacité et de rentabilité optimales. Cette stratégie de rationalisation l’emporte, tant dans le fonctionnement horizontal du monopole local, que dans la logique verticale.

    L’Entreprise industrielle ou la rationalisation dans une logique verticale

    64L’Entreprise industrielle était née d’une ancienne société de travaux publics de Bretagne. Pierre-Marie Durand en assura la présidence jusqu’en 1927. En 1928, les fondateurs ne détiennent plus que 0,5 % des titres, ce qui marque la fin d’une première période. L’Entreprise industrielle est devenue une filiale du groupe Durand par ses activités : « notre société comprend deux parties bien distinctes. Les travaux publics et privés, en général effectués principalement par notre secteur de Nantes. Les travaux d’installation de lignes et de réseaux électriques rattachés à notre section parisienne71 ». En 1927, ayant remarqué que la section bretonne connaissait des difficultés alors que « la section de Paris est approvisionnée de nombreux et importants travaux principalement par le groupe de l’Énergie industrielle72 », l’assemblée générale décide la suppression de la branche nantaise et le transfert du siège social à l’Énergie industrielle à Paris. Plus rien, dès lors, ne rappelle l’ancienne compagnie bretonne, surtout dans le financement et la gestion car seule l’Énergie industrielle garantit ou consent la quasi-totalité de ses crédits.

    65Jusqu’en 1932, cette filière spécialisée en amont de la production-distribution d’électricité trouve l’essentiel de ses commandes par le groupe Durand. Elle électrifie des syndicats communaux et œuvre à la construction de lignes haute tension73. En 1928, 56 % des communes françaises sont électrifiées et cinq ans plus tard, 89 %. Cet essor prodigieux, dans un contexte porteur, explique que l’Entreprise industrielle renonce en grande partie à ses travaux de génie civil pour se consacrer au nouveau marché de la mise en place des réseaux électriques pour le groupe Durand. C’est ainsi qu’en 1930 et 1931, elle achève le raccordement au réseau électrique d’une soixantaine de communes du Morbihan pour l’Énergie électrique de la Basse-Loire. Elle relie aux sites de production de la Société des forces motrices d’Aigoual, autre filiale Durand, une centaine de localités du Gard. Elle apporte l’électricité à plus de 150 communes du Sud-Ouest, essentiellement pour le compte de l’Hydro-Électrique des Basses-Pyrénées...

    66Les filiales du groupe sont plus ou moins obligées de commander leurs travaux à l’Entreprise industrielle même si elle n’est pas la plus attractive du marché. « Nous avions fait un sacrifice de 2 000 francs au kilomètre sur les prix que Forclum […] offrait pour ce tronçon-là, et de 5 000 francs au kilomètre sur les prix que Forclum... offrait pour la totalité de la ligne. De toute façon, la commande de moitié de la ligne à l’Entreprise [industrielle] correspondait à un sacrifice d’environ 200 000 francs74 », déplore le directeur de la Société des forces motrices du Refrain en 193175.

    67L’électrification représente donc, sans conteste, une part importante des travaux de la compagnie. Mais il semble qu’elle tende à se spécialiser dans l’installation des lignes haute tension, tout comme ses concurrentes. Durant les années 1928 à 1932, le plus grand ensemble de lignes haute tension est édifié en Franche-Comté. Dans le même temps, elle se charge aussi de la construction des postes de transformation et de coupure, ce qui apporte quelques clients extérieurs au groupe, comme la Société des Automobiles Peugeot, ou l’entreprise de produits chimiques Solvay. Mais l’intérêt de la maison-mère n’est pas loin, dans la mesure où ces travaux permettent de relier de gros clients au réseau des principales filiales comtoises du groupe.

    68Le fonctionnement de l’Entreprise industrielle conduit à développer une logique de filière : « poursuivant notre désir de nous approvisionner dans les meilleures conditions, nous avons contribué à la formation de la société l’Electre-Verre dans laquelle nous avons pris une participation importante. Cette société a pour but la fabrication des isolateurs en verre76 ». La compagnie ayant aussi besoin de poteaux, elle installe en 1930 « des chantiers fixes de fabrication de poteaux en béton armé constituant de véritables usines pourvues de fabrication et de manutention perfectionnés77 ». En 1931, un cinquième chantier est installé et la production totale de poteaux atteint les 40 000. Ainsi, l’Entreprise industrielle réduit sa dépendance face à ses principaux fournisseurs en fabriquant elle-même ses poteaux et en s’intéressant à une fabrique d’isolateurs. En quelques années, son chiffre d’affaires s’accroît progressivement : 36 millions en 1930 et 46 en 1931, « ce qui permet de classer la société parmi les grandes entreprises françaises78 ».

    69À partir de 1933, débute une nouvelle phase pour l’Entreprise industrielle, celle de la présidence de Clément Rambaud79. La majorité absolue du capital de la société appartient toujours au groupe Durand, mais en prenant de l’ampleur, l’Entreprise industrielle est amenée à rechercher des capitaux plus ou moins extérieurs au groupe80. À cette même date s’amorce la diversification : travaux d’adduction d’eau, aménagement de chutes... Par exemple, l’Entreprise industrielle obtient, en participation avec la Société générale d’entreprises, et pour 28 millions de francs, la commande du barrage de Jons pour le compte de la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône. En outre, dans le souci constant de trouver des débouchés et des fournisseurs à moindre coût, l’Entreprise industrielle développe son portefeuille-titres. Ainsi, elle place des capitaux dans une compagnie fondée en 1934 sous le nom de Conduites et Canalisations et qui a « pour objet principal la construction des conduites en acier fretté et en béton armé bitumé81 ». Ces conduites sont une fourniture indispensable pour l’Entreprise industrielle, car elle crée une division d’adduction d’eau et de gaz. Sa première commande concerne l’alimentation en eau de Vierzon en 1934.

    70Au fil des ans, la diversification s’accentue et les chantiers de la société se rapprochent des travaux publics en général. Par exemple, en 1935, elle obtient la construction de l’aérodrome du Mans. C’est donc d’une certaine façon un retour aux origines. Cependant, dans l’ensemble, l’Entreprise industrielle conserve une spécialisation très nette dans la branche électricité82. En effet, pendant la décennie 1925-1934, la section électricité représente 300 millions de francs de travaux, soit « 16 000 kilomètres de lignes haute et basse tension pour les réseaux de distribution, 1 500 kilomètres de lignes de transport haute tension, 400 kilomètres de lignes électriques de chemin de fer... »83 Si l’Entreprise industrielle poursuit sa politique de création de lignes haute tension, par rapport à la période précédente, les tensions sont plus élevées et le travail est le plus souvent réalisé pour le compte des grandes compagnies d’interconnexion. Ainsi, 1935 voit l’achèvement de toute une série de lignes haute tension alors que l’électrification des voies ferrées se poursuit et que l’Entreprise industrielle obtient l’électrification d’une partie de la ligne Paris-Le Mans, tandis qu’elle termine la ligne Vintimille-Coni pour la Compagnie des chemins de fer de l’État italien. En revanche, l’électrification est moindre à partir de 1933. Pourtant, entre 1933 et 1935, le réseau alimenté par le groupe passe de 4 200 à 7000 communes, mais les prises de participation dans des compagnies dont les réseaux fonctionnent déjà sont à l’origine de cette progression. En conséquence, l’électrification consiste principalement en l’extension de réseaux existants.

    71La multiplication des activités augmente son indépendance envers la société mère, ce que souhaite également cette dernière. Ainsi, le poids du groupe dans son activité tend à régresser. En effet, si le chiffre d’affaires progresse régulièrement de 52 millions de francs en 1933 à 70 en 1935, la part due aux travaux pour le groupe Durand n’atteint plus les 30 % en 1935.

    *

    72Après la conquête vient l’organisation, indispensable pour durer. Quoique non prioritaire, l’aspect industriel n’est pas négligé et une politique de rationalisation est entreprise. Dès 1908, soit très tôt, l’Énergie industrielle procède à une première absorption puis renouvelle l’expérience à de multiples reprises. Ainsi, « la tendance actuelle est nettement au groupement et à la concentration. C’est certainement un bien mais ce pourrait être aussi un danger84 ». Telle est l’analyse d’un contemporain au début des années 1930. Le groupe Durand est parfaitement représentatif de cette tendance. Cependant, la concentration n’est pas poussée à son maximum pour aboutir à une grande entreprise unique, même si la société mère renforce son poids dans un groupe grandissant au fil des ans. La structure de groupe est maintenue, pour son efficacité.

    Tableau 10 : Indicateurs du groupe en 1935 et en 1945

    Image

    73De 1936 à 1945, alors que le groupe est constitué, la logique de rationalisation interne est maintenue. La société mère qui absorbe 16 compagnies entre 1939 et 1943 est largement imitée par les grandes filiales. Cette stratégie, évoquée au sein du groupe sous l’appellation de « remembrement », vise à réduire les coûts. Une fois de plus, le souci financier est prédominant. Ainsi, le groupe se donne une stratégie de création de monopoles régionaux avec, par exemple, la Société des forces motrices de Savoie. Il réorganise aussi la distribution à Lyon, partagée entre le Gaz de Lyon et la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône et envisage le regroupement en une filiale des 15 compagnies du Sud-Ouest. Une fois les enclaves supprimées, les réseaux, désormais bien homogènes, sont administrés localement par des chefs de secteurs. Cette structure souple et évolutive a un fondement géographique et ignore totalement la différence entre filiale et réseau de la société mère ou d’une entreprise du groupe : nouvelle preuve de l’existence du groupe Durand.

    74Enfin, l’objectif de rentabilité optimale est aussi réalisé par le biais de la société de travaux publics, l’Entreprise industrielle, qui essaie de maîtriser une grande partie de la filière électrique. La production et la distribution de l’énergie électrique ont souvent constitué un débouché pour des entreprises de travaux publics. Or, pour l’Énergie industrielle, c’est l’inverse, elle vient, ou revient, aux travaux publics après sa spécialisation dans l’énergie électrique. Concentration et rationalisation symbolisent donc les leitmotive stratégiques d’organisation du groupe Durand. Entre l’entreprise unique, difficile à gérer et peu flexible, et la multitude de petites compagnies locales, disséminées dans 38 départements avec de modestes usines et un personnel pléthorique, le groupe Durand est à la recherche de la taille critique et des économies d’échelle permettant un abaissement des coûts pour un service efficace. C’est pourquoi il opte pour le monopole régional, comme la Société des forces motrices de l’Est, tout en développant des compagnies spécialisées dans le financement, l’interconnexion mais aussi la production.

    Notes de bas de page

    1 La stratégie de croissance externe du groupe Durand débouche sur une politique de concentration et de rationalisation internes – ce qui n’est pas très original. En effet, « à partir des premières années du siècle se développe un courant d’opinion favorable à la spécialisation des activités. Spécialisation et rationalisation deviennent synonymes ». Caron (François), « La stratégie... » art. cité, p. 81.

    2 Cela correspond aux quatre phases de développement décrites par A. Chandler, la troisième étant caractérisée par la recherche de nouveaux marchés : c’est la situation du groupe Durand dans les années 1930.

    3 Assemblée générale de la Société électrique de Dieulefit et Valréas du 19 mai 1908. La cotation boursière symbolise le potentiel de la compagnie plus que ses résultats : analyse qui semble bien contemporaine !

    4 Par exemple, elle détient 93 % du capital de la Compagnie d’Alais en 1919.

    5 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 mai 1917.

    6 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 20 août 1917.

    7 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 janvier 1918.

    8 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 mai 1917.

    9 Le phénomène est toutefois à nuancer en raison de l’importante inflation.

    10 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 18 avril 1910.

    11 Ansoff (Igor), Stratégie du développement de l’entreprise..., ouvrage cité, p. 183.

    12 Conseil d’administration de la Compagnie électrique de Menton du 26 mars 1923.

    13 Conseil d’administration de la Société d’électricité de Chartres et Extensions du 8 mars 1924.

    14 Conseil d’administration de la Société d’éclairage électrique de la ville d’Alais du 3 novembre 1919.

    15 Assemblée générale de la Société d’électricité de Chartres et Extensions du 8 mars 1924.

    16 Paturel (Robert), Croissance interne et croissance externe..., ouvrage cité, pp. 77. De surcroît, l’auteur affirme, p. 71 et 72 que : « dans le cas d’une absorption de filiale, par définition, au moment de la réalisation de l’opération, l’entreprise absorbante contrôle déjà les moyens de production organisés de la filiale à absorber, par l’intermédiaire des titres possédés. Au bilan de l’entreprise, quelques modifications de comptes résulteront de cette absorption. Comment classer ce type d’opération ? Si nous suivons l’entité juridique bénéficiaire de l’absorption, celle-ci correspond à une opération de croissance externe. Cependant, du point de vue strictement économique, cette absorption ne modifie pas les combinaisons productives sur lesquelles le groupe a un contrôle : il s’agit donc simplement d’une réorganisation interne au groupe... Nous ne pouvons pas considérer cette opération comme une technique de croissance interne puisque l’ensemble économique sur lequel la firme a un contrôle n’est pas modifié ».

    17 Archives privées du Crédit lyonnais, 3 591. 6.

    18 Fridenson (Patrick), Histoire des usines Renault…, ouvrage cité, p. 152.

    19 Denuc (Jules), « 25 ans d’évolution dans la structure des entreprises », art. cité, p. 220.

    20 Cavaillès (Henri), La Houille blanche, Paris, Armand Colin, Section Géo, 1946, p. 33.

    21 Beltran (Alain), Griset (Pascal), L’Économie française, ouvrage cité, p. 73. Bonin (Hubert), Histoire économique…, ouvrage cité, pp. 64-65 : « Le rythme des concentrations bondit en 1928-1932 dans le boom capitalistique qui requiert des investissements coûteux... Dans les années 20, l’essaimage du démarrage de la seconde industrialisation cède parfois place à des regroupements entre les ex-pionniers ou à la sélection des firmes dominantes. »

    22 La Compagnie électrique de la Méditerranée, la Société d’entreprises et d’installations électriques, la Société de distribution d’énergie électrique du Rhône, la Société régionale d’exploitations gazières et électriques et Lumière et Énergie.

    23 Son actif comprend trois petites usines hydro-électriques d’une puissance de 240 CV. Le réseau de distribution couvre Brest, cinq localités environnantes et la distribution aux services publics.

    24 Soulage (Bernard), Stratégies industrielles et sociales des groupes français (Essai d’analyse comparée), Grenoble, service de reproduction des thèses, 1980, p. 38. « Si la période de la fin du xixe siècle et du début du xxe marque le développement de grandes sociétés, la période de l’entre-deux-guerres est particulièrement calme, tant du point de vue des créations que du point de vue des restructurations et de la concentration du capital. » L’exemple du groupe Durand contredit cette affirmation.

    25 Les apports de la Société des forces motrices de la vallée d’Aspe sont nombreux : l’usine des Forges d’Abel, les droits pour l’aménagement de la chute de Baigts, un réseau de distribution d’une quarantaine de communes situées vers Roquefort et Agen et un établissement industriel et commercial de bauxite en Ariège.

    26 Assemblée générale de la Société des forces motrices de la Loue du 16 janvier 1934.

    27 En effet, en doublant le capital, les actionnaires de la compagnie absorbante perdraient leur position dominante, ce qu’ils souhaitent rarement !

    28 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 24 mars 1936 : « En raison de la politique générale de concentration et de remembrement que nous poursuivons. »

    29 Ex-Société foncière et industrielle du Rhône.

    30 Bilan de la Société générale de force et lumière en 1935-1936.

    31 Celle-ci possédant en portefeuille 4815 actions de son principal actionnaire, la Société des forces motrices de Savoie, ce sont donc seulement 7 185 actions nouvelles qui apparaissent. Si elle n’a pas été absorbée au printemps, c’est parce que la Société électrique d’Evian-Thonon-Annemasse possède 41% des titres et la Société générale de force et lumière plus de 56 % .

    32 14 administrateurs, parmi lesquels quatre membres de la famille Durand, assurent la direction de cette nouvelle entreprise importante, créée et développée par croissance externe.

    33 Toutefois, la Société des forces motrices de Savoie a aussi deux actionnaires extérieurs au groupe (Ugine, 1 % des titres, et, surtout, la Société suisse d’industrie électrique 18,8 %). Voilà qui justifie la présence d’E. Payot au conseil d’administration.

    34 D’après D. Varaschin, dans La Société lyonnaise..., ouvrage cité, p. 810 : « Cette fusion fut estimée irrégulière » et régularisée en 1943 avec une émission d’obligations.

    35 La Société de la Haute-Isère est fondée en 1917 par Auguste Bouchayer. L’année suivante, la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône fait un apport.

    36 En 1926, la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône possède les deux tiers des titres contre un tiers à la Compagnie électrique de la Loire et du Centre. Le capital est alors de 24 millions de francs.

    37 Varaschin (Denis), La Société lyonnaise..., ouvrage cité, p. 810.

    38 Elle avait toutefois entamé ce mouvement quelques années auparavant.

    39 La Société des forces motrices du Haut-Grésivaudan est créée en 1898 au capital de 4 millions de francs. Elle apporte l’usine hydro-électrique de Bens, en Savoie, dont la production annuelle avoisine les 20 millions de kWh et celle du Bréda dans l’Isère (5 à 6 millions de kWh de production annuelle). Enfin, la Société générale de force et lumière s’accroît d’un réseau de distribution concernant plus de 70 communes d’Isère et de Savoie.

    40 Traité du 23 septembre 1940.

    41 La Société générale de force et lumière devait prendre en charge le passif et créer 2 millions de francs d’actions. La faible création de titres indique que le groupe Durand possédait la quasi-totalité des titres.

    42 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 24 mars 1936.

    43 Société hydro-électrique des Basses-Pyrénées, Centrale thermique de l’Adour, Union pyrénéenne électrique, Électricité et Gaz des Pyrénées, Société des forces motrices d’Arrens, Société des Établissements Grimai, Concessions publiques régionales, Société X. Laprade et Fils, Société des eaux d’Hossegor, Société hydro-électrique du Bager, SITEL, Société hydro-électrique de la Cère, Société des forces motrices de la vallée de Gavarnie, Compagnie nouvelle d’éclairage et de chauffage par le gaz et d’électricité et Société d’électricité Nord-Pyrénées.

    44 Document du 18 septembre 1943.

    45 Document du 18 septembre 1943.

    46 Ibid. Cela « lui donnerait la maîtrise absolue de la vallée d’Aspe et la possession d’une nouvelle usine, d’une puissance installée de 20 500 kW et d’une productibilité annuelle de 100 millions de kWh, susceptible d’augmenter ».

    47 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 janvier 1939 : « Cette opération permettrait de réaliser une économie sensible des frais généraux et une meilleure utilisation des installations existantes de toutes les sociétés intéressées. »

    48 Il est aussi administrateur du Cheylard.

    49 Respectivement 70, 138 et 17 communes.

    50 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 24 septembre 1942.

    51 Septembre 1941.

    52 Assemblée générale de l’Union électrique rurale du 7 juin 1940.

    53 Annexe 4 : Réseau de l’Union électrique rurale.

    54 La Compagnie de Nontron dessert deux communes en Dordogne. La Société de la Marche et du Limousin possède une petite usine, qui alimente huit localités. Quant à la Société d’électricité de Surgères, Aigrefeuille, Mauzé et Extensions, elle est concessionnaire de l’électricité dans 62 communes de Charente-Maritime et des Deux-Sèvres.

    55 Bilan de l’Énergie industrielle en 1911.

    56 Elle est achevée en 1917.

    57 Bilan de l’Énergie industrielle en 1923.

    58 Chandler (Alfred-D.), Stratégies et structure..., ouvrage cité, p. 172 et 185.

    59 Les six régions – Bretagne, Est, Gard, Seine-et-Marne-Orléanais, Sud-Ouest et divers – rappellent l’organisation très décentralisée de la société mère.

    60 La réduction du personnel procure une économie annuelle de 3 millions de francs.

    61 « Une proportion importante de compteurs avaient des retards exagérés. Or, un retard de 2 à 3 % de l’ensemble des compteurs nous coûte annuellement un million de francs... et peut-être pourrions-nous gagner ce million ! »

    62 Note de Pierre-Marie Durand, sd.

    63 Ibid.

    64 Bilan de l’Énergie industrielle en 1935.

    65 Bilan de l’Énergie industrielle en 1927.

    66 Rapport du 18 décembre 1927.

    67 Note de Pierre-Marie Durand, sd.

    68 Ibid.

    69 Ibid.

    70 Contrat du 6 mars 1929.

    71 Conseil d’administration de l’Entreprise industrielle du 3 mai 1926.

    72 Conseil d’administration de l’Entreprise industrielle du 24 avril 1927.

    73 « Les traversées des régions montagneuses et particulièrement accidentées entre Breil et Menton ont nécessité dans plusieurs cas l’étude et la réalisation de portées dépassant le kilomètre et qui, malgré leur hardiesse pour l’époque, n’ont donné lieu à aucun incident d’exploitation. »

    74 Lettre de René Schwander à Robert Després, le 28 février 1931.

    75 Ibid. « Comme si deux maisons sœurs devaient rechercher autre chose que ce qui concerne l’intérêt commun. »

    76 Bilan de l’Entreprise industrielle en 1930, et assemblée générale du 14 avril 1931.

    77 Assemblée générale de l’Entreprise industrielle du 14 avril 1931.

    78 Assemblée générale de l’Entreprise industrielle du 18 mars 1932 et bilan de l’exercice 1931.

    79 Un homme politique à qui l’Énergie industrielle a racheté, en 1921, un secteur électrique situé dans le Cantal et la Corrèze.

    80 L’Immobilière Niellin obtient 15 % du capital.

    81 Bilan de l’Entreprise industrielle en 1934.

    82 La compagnie œuvre sur la plupart des grands chantiers français, tant pour le groupe Durand (Vizille, Ocana, Bordes, Fond-de-France, La Gurraz, Lacourt, Baigts, Sept-Laux, Lacourt, Bournillon...) que pour les concurrents (Cordéac, par exemple). Toutefois, elle a échoué dans l’obtention des travaux de Génissiat qui ont été confiés à un consortium associant les Grands Travaux de Marseille à la Société générale d’entreprises. Mais elle a ouvert une succursale en Algérie et y multiplie les travaux : lignes à 45 et 90 kV à Alger et Oran, électrification d’oueds, terrassements pour les chemins de fer...

    83 Bilan de l’Entreprise industrielle en 1934.

    84 Marlio (Louis), « Les ententes industrielles », Revue de Paris, 37e année, tome 1, janvier-février 1930, p. 361.

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    1 La stratégie de croissance externe du groupe Durand débouche sur une politique de concentration et de rationalisation internes – ce qui n’est pas très original. En effet, « à partir des premières années du siècle se développe un courant d’opinion favorable à la spécialisation des activités. Spécialisation et rationalisation deviennent synonymes ». Caron (François), « La stratégie... » art. cité, p. 81.

    2 Cela correspond aux quatre phases de développement décrites par A. Chandler, la troisième étant caractérisée par la recherche de nouveaux marchés : c’est la situation du groupe Durand dans les années 1930.

    3 Assemblée générale de la Société électrique de Dieulefit et Valréas du 19 mai 1908. La cotation boursière symbolise le potentiel de la compagnie plus que ses résultats : analyse qui semble bien contemporaine !

    4 Par exemple, elle détient 93 % du capital de la Compagnie d’Alais en 1919.

    5 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 mai 1917.

    6 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 20 août 1917.

    7 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 janvier 1918.

    8 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 mai 1917.

    9 Le phénomène est toutefois à nuancer en raison de l’importante inflation.

    10 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 18 avril 1910.

    11 Ansoff (Igor), Stratégie du développement de l’entreprise..., ouvrage cité, p. 183.

    12 Conseil d’administration de la Compagnie électrique de Menton du 26 mars 1923.

    13 Conseil d’administration de la Société d’électricité de Chartres et Extensions du 8 mars 1924.

    14 Conseil d’administration de la Société d’éclairage électrique de la ville d’Alais du 3 novembre 1919.

    15 Assemblée générale de la Société d’électricité de Chartres et Extensions du 8 mars 1924.

    16 Paturel (Robert), Croissance interne et croissance externe..., ouvrage cité, pp. 77. De surcroît, l’auteur affirme, p. 71 et 72 que : « dans le cas d’une absorption de filiale, par définition, au moment de la réalisation de l’opération, l’entreprise absorbante contrôle déjà les moyens de production organisés de la filiale à absorber, par l’intermédiaire des titres possédés. Au bilan de l’entreprise, quelques modifications de comptes résulteront de cette absorption. Comment classer ce type d’opération ? Si nous suivons l’entité juridique bénéficiaire de l’absorption, celle-ci correspond à une opération de croissance externe. Cependant, du point de vue strictement économique, cette absorption ne modifie pas les combinaisons productives sur lesquelles le groupe a un contrôle : il s’agit donc simplement d’une réorganisation interne au groupe... Nous ne pouvons pas considérer cette opération comme une technique de croissance interne puisque l’ensemble économique sur lequel la firme a un contrôle n’est pas modifié ».

    17 Archives privées du Crédit lyonnais, 3 591. 6.

    18 Fridenson (Patrick), Histoire des usines Renault…, ouvrage cité, p. 152.

    19 Denuc (Jules), « 25 ans d’évolution dans la structure des entreprises », art. cité, p. 220.

    20 Cavaillès (Henri), La Houille blanche, Paris, Armand Colin, Section Géo, 1946, p. 33.

    21 Beltran (Alain), Griset (Pascal), L’Économie française, ouvrage cité, p. 73. Bonin (Hubert), Histoire économique…, ouvrage cité, pp. 64-65 : « Le rythme des concentrations bondit en 1928-1932 dans le boom capitalistique qui requiert des investissements coûteux... Dans les années 20, l’essaimage du démarrage de la seconde industrialisation cède parfois place à des regroupements entre les ex-pionniers ou à la sélection des firmes dominantes. »

    22 La Compagnie électrique de la Méditerranée, la Société d’entreprises et d’installations électriques, la Société de distribution d’énergie électrique du Rhône, la Société régionale d’exploitations gazières et électriques et Lumière et Énergie.

    23 Son actif comprend trois petites usines hydro-électriques d’une puissance de 240 CV. Le réseau de distribution couvre Brest, cinq localités environnantes et la distribution aux services publics.

    24 Soulage (Bernard), Stratégies industrielles et sociales des groupes français (Essai d’analyse comparée), Grenoble, service de reproduction des thèses, 1980, p. 38. « Si la période de la fin du xixe siècle et du début du xxe marque le développement de grandes sociétés, la période de l’entre-deux-guerres est particulièrement calme, tant du point de vue des créations que du point de vue des restructurations et de la concentration du capital. » L’exemple du groupe Durand contredit cette affirmation.

    25 Les apports de la Société des forces motrices de la vallée d’Aspe sont nombreux : l’usine des Forges d’Abel, les droits pour l’aménagement de la chute de Baigts, un réseau de distribution d’une quarantaine de communes situées vers Roquefort et Agen et un établissement industriel et commercial de bauxite en Ariège.

    26 Assemblée générale de la Société des forces motrices de la Loue du 16 janvier 1934.

    27 En effet, en doublant le capital, les actionnaires de la compagnie absorbante perdraient leur position dominante, ce qu’ils souhaitent rarement !

    28 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 24 mars 1936 : « En raison de la politique générale de concentration et de remembrement que nous poursuivons. »

    29 Ex-Société foncière et industrielle du Rhône.

    30 Bilan de la Société générale de force et lumière en 1935-1936.

    31 Celle-ci possédant en portefeuille 4815 actions de son principal actionnaire, la Société des forces motrices de Savoie, ce sont donc seulement 7 185 actions nouvelles qui apparaissent. Si elle n’a pas été absorbée au printemps, c’est parce que la Société électrique d’Evian-Thonon-Annemasse possède 41% des titres et la Société générale de force et lumière plus de 56 % .

    32 14 administrateurs, parmi lesquels quatre membres de la famille Durand, assurent la direction de cette nouvelle entreprise importante, créée et développée par croissance externe.

    33 Toutefois, la Société des forces motrices de Savoie a aussi deux actionnaires extérieurs au groupe (Ugine, 1 % des titres, et, surtout, la Société suisse d’industrie électrique 18,8 %). Voilà qui justifie la présence d’E. Payot au conseil d’administration.

    34 D’après D. Varaschin, dans La Société lyonnaise..., ouvrage cité, p. 810 : « Cette fusion fut estimée irrégulière » et régularisée en 1943 avec une émission d’obligations.

    35 La Société de la Haute-Isère est fondée en 1917 par Auguste Bouchayer. L’année suivante, la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône fait un apport.

    36 En 1926, la Société lyonnaise des forces motrices du Rhône possède les deux tiers des titres contre un tiers à la Compagnie électrique de la Loire et du Centre. Le capital est alors de 24 millions de francs.

    37 Varaschin (Denis), La Société lyonnaise..., ouvrage cité, p. 810.

    38 Elle avait toutefois entamé ce mouvement quelques années auparavant.

    39 La Société des forces motrices du Haut-Grésivaudan est créée en 1898 au capital de 4 millions de francs. Elle apporte l’usine hydro-électrique de Bens, en Savoie, dont la production annuelle avoisine les 20 millions de kWh et celle du Bréda dans l’Isère (5 à 6 millions de kWh de production annuelle). Enfin, la Société générale de force et lumière s’accroît d’un réseau de distribution concernant plus de 70 communes d’Isère et de Savoie.

    40 Traité du 23 septembre 1940.

    41 La Société générale de force et lumière devait prendre en charge le passif et créer 2 millions de francs d’actions. La faible création de titres indique que le groupe Durand possédait la quasi-totalité des titres.

    42 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 24 mars 1936.

    43 Société hydro-électrique des Basses-Pyrénées, Centrale thermique de l’Adour, Union pyrénéenne électrique, Électricité et Gaz des Pyrénées, Société des forces motrices d’Arrens, Société des Établissements Grimai, Concessions publiques régionales, Société X. Laprade et Fils, Société des eaux d’Hossegor, Société hydro-électrique du Bager, SITEL, Société hydro-électrique de la Cère, Société des forces motrices de la vallée de Gavarnie, Compagnie nouvelle d’éclairage et de chauffage par le gaz et d’électricité et Société d’électricité Nord-Pyrénées.

    44 Document du 18 septembre 1943.

    45 Document du 18 septembre 1943.

    46 Ibid. Cela « lui donnerait la maîtrise absolue de la vallée d’Aspe et la possession d’une nouvelle usine, d’une puissance installée de 20 500 kW et d’une productibilité annuelle de 100 millions de kWh, susceptible d’augmenter ».

    47 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 21 janvier 1939 : « Cette opération permettrait de réaliser une économie sensible des frais généraux et une meilleure utilisation des installations existantes de toutes les sociétés intéressées. »

    48 Il est aussi administrateur du Cheylard.

    49 Respectivement 70, 138 et 17 communes.

    50 Conseil d’administration de l’Énergie industrielle du 24 septembre 1942.

    51 Septembre 1941.

    52 Assemblée générale de l’Union électrique rurale du 7 juin 1940.

    53 Annexe 4 : Réseau de l’Union électrique rurale.

    54 La Compagnie de Nontron dessert deux communes en Dordogne. La Société de la Marche et du Limousin possède une petite usine, qui alimente huit localités. Quant à la Société d’électricité de Surgères, Aigrefeuille, Mauzé et Extensions, elle est concessionnaire de l’électricité dans 62 communes de Charente-Maritime et des Deux-Sèvres.

    55 Bilan de l’Énergie industrielle en 1911.

    56 Elle est achevée en 1917.

    57 Bilan de l’Énergie industrielle en 1923.

    58 Chandler (Alfred-D.), Stratégies et structure..., ouvrage cité, p. 172 et 185.

    59 Les six régions – Bretagne, Est, Gard, Seine-et-Marne-Orléanais, Sud-Ouest et divers – rappellent l’organisation très décentralisée de la société mère.

    60 La réduction du personnel procure une économie annuelle de 3 millions de francs.

    61 « Une proportion importante de compteurs avaient des retards exagérés. Or, un retard de 2 à 3 % de l’ensemble des compteurs nous coûte annuellement un million de francs... et peut-être pourrions-nous gagner ce million ! »

    62 Note de Pierre-Marie Durand, sd.

    63 Ibid.

    64 Bilan de l’Énergie industrielle en 1935.

    65 Bilan de l’Énergie industrielle en 1927.

    66 Rapport du 18 décembre 1927.

    67 Note de Pierre-Marie Durand, sd.

    68 Ibid.

    69 Ibid.

    70 Contrat du 6 mars 1929.

    71 Conseil d’administration de l’Entreprise industrielle du 3 mai 1926.

    72 Conseil d’administration de l’Entreprise industrielle du 24 avril 1927.

    73 « Les traversées des régions montagneuses et particulièrement accidentées entre Breil et Menton ont nécessité dans plusieurs cas l’étude et la réalisation de portées dépassant le kilomètre et qui, malgré leur hardiesse pour l’époque, n’ont donné lieu à aucun incident d’exploitation. »

    74 Lettre de René Schwander à Robert Després, le 28 février 1931.

    75 Ibid. « Comme si deux maisons sœurs devaient rechercher autre chose que ce qui concerne l’intérêt commun. »

    76 Bilan de l’Entreprise industrielle en 1930, et assemblée générale du 14 avril 1931.

    77 Assemblée générale de l’Entreprise industrielle du 14 avril 1931.

    78 Assemblée générale de l’Entreprise industrielle du 18 mars 1932 et bilan de l’exercice 1931.

    79 Un homme politique à qui l’Énergie industrielle a racheté, en 1921, un secteur électrique situé dans le Cantal et la Corrèze.

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    81 Bilan de l’Entreprise industrielle en 1934.

    82 La compagnie œuvre sur la plupart des grands chantiers français, tant pour le groupe Durand (Vizille, Ocana, Bordes, Fond-de-France, La Gurraz, Lacourt, Baigts, Sept-Laux, Lacourt, Bournillon...) que pour les concurrents (Cordéac, par exemple). Toutefois, elle a échoué dans l’obtention des travaux de Génissiat qui ont été confiés à un consortium associant les Grands Travaux de Marseille à la Société générale d’entreprises. Mais elle a ouvert une succursale en Algérie et y multiplie les travaux : lignes à 45 et 90 kV à Alger et Oran, électrification d’oueds, terrassements pour les chemins de fer...

    83 Bilan de l’Entreprise industrielle en 1934.

    84 Marlio (Louis), « Les ententes industrielles », Revue de Paris, 37e année, tome 1, janvier-février 1930, p. 361.

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    Ce livre est cité par

    • Eck, Jean-François. (2009) Histoire de l’économie française. DOI: 10.3917/arco.eck.2009.01.0333
    • Hoffman, Philip T.. Postel-Vinay, Gilles. Rosenthal, Jean-Laurent. (2014) Capitalism and Financial Development: The Case of Mortgage Markets in France, 1807–1899. Social Science History, 38. DOI: 10.1017/ssh.2015.4

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    Vuillermot, C. (2001). Chapitre IX. Une pratique constante de la concentration et de la rationalisation. In Pierre-Marie Durand et l’Énergie industrielle (1‑). CNRS Éditions. https://doi.org/10.4000/books.editionscnrs.34478
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