Table des matières
Dominique Barjot
PréfacePremière partie. La nébuleuse Durand
Chapitre premier. La naissance d’un groupe et ses hésitations stratégiques (1906-1924)
- La naissance de la société mère, l’Énergie industrielle, et le premier développement
- La naissance de l’Énergie industrielle : l’œuvre de Pierre-Marie Durand
- L’élargissement à partir des zones d’origine
- Une logique précoce de croissance horizontale
- Une stratégie en douceur
- Une stratégie détournée : se proposer comme banquier et gestionnaire
- Une stratégie frontale : jauger l’adversaire et s’imposer
- Une stratégie frontale : renoncer face à un adversaire trop puissant
- La diversification à partir de la première guerre : une politique de filière ?
- En amont, une société de production et une filiale de BTP
- En aval, des sociétés liées à l’activité électrique ou à la recherche de consommateurs
- Former un conglomérat : un objectif de la famille Durand plus que de l’Énergie industrielle
Chapitre II. L’extension du groupe par croissance externe 1925-1935
- Des implantations plus profondément enracinées
- L’exemple breton
- Le développement dans le Sud-Ouest
- Le renforcement de l’implantation dans diverses régions
- Le symbole de la réussite des Durand : la conquête de la région Rhône-Alpes
- Une clientèle urbaine et des sites hydro-électriques
- La dernière extension, les Alpes, grâce à l’entente avec une banque suisse (1934-1935)
- À la découverte d’autres horizons ou le choix réaffirmé de la croissance horizontale
- La pénétration en Franche-Comté à la recherche d’un monopole régional
- L’opportunité d’une importante clientèle rurale répartie dans plusieurs régions avec l’Union électrique rurale
- Quelques tentatives hors des frontières à l’image des autres industriels français
- Des objectifs multiples dans le choix des prises de participation
- L’hésitation entre la concentration conglomérale et la concentration verticale pour compléter le portefeuille-titres
- Une pénétration dans le Massif central à la recherche de capacités de production avec la Société hydro-électrique de la Cère (début des années 1930)
- La nébuleuse Durand
Deuxième partie. Le groupe Durand dans sa réalité humaine
Chapitre III. L’Énergie industrielle : une société anonyme nommée Durand
- La société mère : une vraie société anonyme ?
- Un actionnaire majoritaire : Pierre-Marie Durand et sa famille
- Un actionnariat sous contrôle Durand
- Une mainmise Durand sur la gestion ? Des administrateurs-propriétaires ou des managers ?
- Esquisse du profil-type de l’actionnaire de l’énergie industrielle
- Un actionnariat en voie de démocratisation pour l’Énergie industrielle ?
- Une approche spatiale montrant l’absence de correspondance entre les actionnaires et les clients
- Des actionnaires fidèles ?
- Un actionnariat de rentiers, de banquiers et d’industriels
- Un actionnariat de rentiers pour la société mère
- Les actionnaires minoritaires du groupe Durand
Chapitre IV. Les administrateurs du groupe : la prééminence de la famille Durand
- Un réseau d’administrateurs dominé par les Durand
- De l’origine au milieu des années 1920, le cœur du réseau : Pierre-Marie Durand assisté par Roger Durand
- Du milieu des années 1920 à la guerre, l’affirmation de la famille Durand et, en particulier, de la deuxième génération
- Quelques hommes de confiance pour assister la famille dans la direction du groupe (1906-1945)
- La lente affirmation d’une équipe stable au sein de la société mère
- La mise en place d’une équipe restreinte pour gérer le groupe (de la naissance à 1940)
- Les administrateurs du groupe dans un contexte difficile (1940-1945)
Chapitre V. Une grande souplesse de gestion dans la politique salariale et sociale
- Une gestion pragmatique du personnel
- Un personnel principalement ouvrier
- Des revendications sociales sans originalité
- Un coût salarial affecté par le contexte national
- Le personnel de maîtrise
- Existe-t-il une carrière type ?
- Des salaires au mérite
- Les conditions de vie au sein de l’entreprise : le poids des héritages
- Le maintien du mutualisme
- La survivance d’un certain paternalisme
- Le développement de la protection sociale (1936-1945)
- Des conventions collectives communes et facultatives
- Le problème des retraites
- Le groupe Durand dans sa réalité humaine
Troisième partie. Les stratégies financières : une culture du risque
Chapitre VI. Un holding pour structurer le groupe Durand (1927-1945)
- Vers la mise en place d’un groupe structuré (1927-1935)
- L’idée de holding pour le groupe
- Un élément d’analyse de la stratégie du groupe : l’évolution des portefeuilles-titres
- Une authentique structure de groupe
- Le système de participations dans le groupe : un monopole Durand (1936-1945)
- Des centaines de millions de francs de titres pour l’Hydro-Énergie
- Un important portefeuille-titres pour l’Énergie industrielle
- Un modeste complément apporté par quelques filiales
Chapitre VII. Privilégier l’autofinancement ou les actionnaires ?
- Des résultats satisfaisants
- Des recettes de multiples origines pour la société mère
- Des résultats variables selon les filiales
- De la capacité d’autofinancement à l’autofinancement réel
- L’insuffisance notoire des amortissements de la société mère
- L’autofinancement : un simple complément de financement pour la société mère
- Une stratégie peu transparente pour l’amortissement dans les filiales
- La variété des stratégies d’autofinancement des filiales
- Des actionnaires séduits
- La politique de dividendes de la société mère : régularité et relative générosité
- Une grande autonomie et une réelle diversité dans la politique de distribution des filiales
- Un complément intéressant : plus-value et actions gratuites
Quatrième partie. Leitmotive stratégiques et techniques
Chapitre IX. Une pratique constante de la concentration et de la rationalisation
- La gestion de la croissance par une politique d’absorptions (1907-1935)
- Une stratégie précoce pour la société mère
- Une politique massive d’absorptions pour le groupe (1926-1935)
- La politique d’absorptions et de rationalisation interne pour un groupe constitué (1936-1945)
- Le remembrement des filiales pour réduire les coûts pendant la guerre
- Seize absorptions par la société mère en vue de l’organisation de grands ensembles
- Une rationalisation interne poussée à l’extrême au quotidien
- Une administration décentralisée et évolutive : les secteurs
- La recherche de la rentabilité par l’homogénéisation des réseaux
- L’Entreprise industrielle ou la rationalisation dans une logique verticale
Chapitre X. La production : une contrainte longtemps refusée qui devient un choix de rentabilité
- La production, une inévitable contrainte pour les Durand
- Profiter des usines des concurrents
- Racheter des usines
- Achever et moderniser des usines
- Construire uniquement en cas d’absolue nécessité
- Une politique de construction d’usines à la veille de la guerre
- Une stratégie nouvelle dans un contexte nouveau
- Le choix de la co-production hydro-électrique avec des concurrents
- Une multitude de projets en 1946 pour EDF
Chapitre XI. Une multitude d’ententes pour la distribution et l’interconnexion
- Une logique d’ententes ancienne pour la distribution et l’interconnexion
- S’entendre pour organiser la concurrence
- Un thème nouveau des ententes à l’aube des années 1930 : l’interconnexion
- Les relations du groupe avec les organismes d ’interconnexion
- Le groupe Durand dans le Sud-Ouest : de l’ignorance de l’UPEPO à une entente
- Dans le Lyonnais et le Dauphiné, les contacts avec l’UNIE
- Le groupe Durand dans l’interconnexion nationale
- Un organisme spécialisé pour le groupe : la SITEL
- Les buts et les moyens de la SITEL
- La politique de la SITEL au quotidien
- Leitmotive stratégiques et techniques
Conclusion
- Gérer les spécificités du marché
- Les Durand dans l’industrie de la production-distribution d’électricité
- Le choix de la stratégie
- Des stratégies de financement précoces
- Concentration et rationalisation dans le cadre du groupe
- La structure de groupe : cause et facteur favorable de la réussite
- Un groupe à la française ?
- Pierre-Marie Durand : un directeur des ressources humaines
- Pierre-Marie Durand : un homme d’affaires original
- Pierre-Marie Durand : un homme d’affaires capitaliste
- Pierre-Marie Durand, un homme aux multiples facettes
Annexes
- Annexe I. Liste des sociétés du groupe Durand
- Sociétés absorbées par l’Énergie industrielle (avec la date d’absorption)
- Filiales et prises de participation de l’Énergie industrielle (sociétés électriques françaises uniquement)
- Autres compagnies importantes (sociétés non électriques)
- Annexe II. Administrateurs de l’Énergie industrielle
- Annexe III. Géographie du groupe Durand en 1924
- Annexe IV. Réseaux de l’Union électrique rurale
- Annexe V. Réseau du groupe Durand en 1929
- Annexe VI. Réseaux du groupe Durand en 1935
- Annexe VII Postes d’administrateur de Pierre-Marie Durand
- Annexe VIII Postes d’administrateur de Roger Durand
- Annexe IX Postes d’administrateur de Pierre-Louis Durand
- Annexe X Conseils d’administration Robert Després
- Annexe XI Évolution des bénéfices nets par rapport au capital social
- Annexe XII Évolution des ratios de l’Énergie industrielle
- Annexe XIII Dividendes des principales sociétés du groupe Durand (en pourcentage par an)
- Annexe XIV Évolution du capital de l’Énergie industrielle (en millions de francs courants et constants)
- Annexe XV Évolution de la structure actif-passif de l’Énergie industrielle
- Annexe XVI Évolution des grandes masses du bilan de l’Énergie industrielle
- Annexe XVII Réseau d’interconnexion du groupe Durand