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Deux siècles d’histoire de l’armement en France

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Dominique Pestre

Produire les armes, entre État et entreprises

Apprentissages et interactions organisationnelles : l’industrie des hélicoptères en France

Marc-Daniel Seiffert

Texte intégral

  • 1 Michael Porter, L’Avantage concurrentiel, Paris, Interéditions, 1986.

1Il s’agit ici de proposer, à partir du cas des hélicoptères, une grille de lecture des mutations de l’industrie d’armement fondée sur l’articulation entre des concepts d’économie industrielle et de management stratégique. Nous nous inscrivons ainsi dans la perspetive de recherche de Michael Porter1.

2Nous défendrons la thèse suivante : pour expliquer les avantages compétitifs durables acquis par l’industrie des hélicoptères en France, il faut s’interroger sur les interactions et les apprentissages des différents acteurs. Ce sont eux qui ont permis à Eurocopter de devenir la première entreprise dans sa branche, tant par son chiffre d’affaires, ses exportations, sa gamme que par ses ressources et ses compétences.

  • 2 Pour plus de détails, on pourra se reporter à la thèse de l’auteur : Marc-Daniel Seiffert, Stratégi (...)

3Pourtant, cette réussite apparaît très étonnante. L’industrie des hélicoptères est véritablement née pendant la Seconde Guerre mondiale, avec les premiers appareils fabriqués en série en Allemagne, puis aux États-Unis. Après la victoire, les Américains dominaient donc sans partage cette industrie avec, comme seuls challengers possibles dans le monde occidental, les Britanniques. Par la suite, le développement très rapide des commandes militaires des États-Unis, marché totalement captif, notamment lors des conflits de Corée et surtout du Vietnam, aurait dû conforter cette position dominante. Après un bref rappel historique, nous exposerons notre grille explicative de ce paradoxe2.

Rappel historique

Les entreprises

4Dans les vingt premières années du xxe siècle, on assiste à des créations d’entreprises d’aéronautique par des entrepreneurs-innovateurs, ces entreprises suivant chacune une trajectoire technologique particulière, en particulier pour les premiers hélicoptères.

5En 1936, la nationalisation de ces entreprises s’accompage d’un regroupement en six sociétés nationales, avec un redécoupage des activités et des structures. Mais, malgré le changement de périmètre, on remarque la permanence des trajectoires technologiques, avec l’existence dans chaque société nationale d’un bureau d’études « marquant et dominant » par produit (avion de chasse, avion de transport, voilure tournante...). Les compétences collectives ne semblent donc pas avoir été fondamentalement remises en cause.

6De 1936 à 1971, le processus de regroupement des entreprises nationales se poursuit avec deux dates importantes : en 1957, la SNCASO (Société nationale de constructions aéronautiques du sud-ouest) et la SNCASE (Société nationale des constructions aéronautiques du sud-est) sont regroupées dans Sud-Aviation ; en 1971, cette dernière fusionne avec Nord-Aviation et la SEREB, spécialisée dans les engins balistiques, au sein de la SNIAS (Société nationale industrielle aéronautique et spatiale), rebaptisée l’Aérospatiale.

7Les années 1970 et 1980 sont marquées presque simultanément par de nouvelles formes organisationnelles :

  • l’apparition de divisions qui prennent de plus en plus d’autonomie : ainsi les divisions avions, aviation générale, missiles, lanceurs, hélicoptères ;

  • la participation de ces divisions à des coopérations internationales interentreprises qui prennent des formes diverses : soit celle de programmes gérés en GIE, comme Airbus ou Arianespace, soit celle des programmes en coopération franco-anglaise sur les hélicoptères.

8Cette stratégie semble assurer à l’ Aérospatiale des avantages compétitifs, illustrés par des succès technologiques et commerciaux aussi brillants qu’inattendus.

9Enfin, en 1992, la division hélicoptères, un des fleurons de l’Aérospatiale, fusionne avec la division hélicoptères de MBB-DASA pour créer Eurocopter. Il s’agit à la fois de la première rupture organique d’une division et de la première création d’une société aéronautique à capitaux européens.

Les cinq générations d’hélicoptères

  • 3 Claudine Attias-Donfut, Générations et âges de la vie, Paris, PUF, 1991, p. 59 ; Karl Mann-heim, Le (...)

10On proposera ici une description stylisée de la technologie hélicoptère pour déterminer les différentes étapes de la trajectoire technologique et proposer une périodisation en termes de « générations ». Ce terme est utilisé par les praticiens, gestionnaires et techniciens d’une entreprise pour désigner des familles d’appareils, dans le cadre d’un programme, conçus à une période donnée et fondés sur le même état de l’art. Mais le terme de « génération » renvoie aussi à un concept de sociologie de la famille proposé par K. Mannheim : « Un ensemble de personnes ayant à peu près le même âge mais dont le principal critère d’identification réside dans des expériences communes3. » En prenant garde de ne pas prendre le produit pour les acteurs qui l’ont conçu, fabriqué, vendu et utilisé, on voit bien que l’on ne peut réduire les générations à la technique et à une date. Chaque génération a été conçue, produite puis utilisée dans un contexte historique particulier. À partir de la trajectoire technologique propre à la division hélicoptères depuis les années 1930 jusqu’à la fin du siècle apparaissent ainsi cinq générations sur la base d’innovations de produits, de procédés et de marchés.

11La génération zéro, des années 1930 aux années 1950, comprend tous les prototypes qui n’ont pas été construits en série. L’apprentissage par les échecs, combiné à des contournements de brevets des concurrents américains, permet de faire voler des prototypes. Mais, pour rentrer sur les marchés, il faut une innovation radicale. Les services techniques de l’État jouent un rôle majeur pour mobiliser compétences et ressources qui aboutissent aux premiers programmes de la première génération.

12La première génération, des années 1950 aux années 1960, est caractérisée par une innovation radicale, avec les premiers appareils à turbine (Djinn, Alouette ii et iii, Super Frelon). La politique menée par l’État depuis la Libération porte ses fruits. Le contexte de la guerre d’Algérie, appportant des débouchés et des innovations liées à l’usage intensif, est favorable à l’industrie française. Celle-ci cherche à pénétrer sur les marchés extérieurs émergents. Ce que l’on peut appeler ex post une utopie « hélicoptériste », partagée par tous les responsables de l’aéronautique dans le monde, prévoit alors la création de réseaux de transports en commun civils particuliers. Destiné en partie à ces marchés potentiels, le Super Frelon, appareil lourd, très difficile à mettre au point, est un échec commercial. Les hélicoptères légers, en revanche, permettent à la division hélicoptères de s’imposer à l’exportation sur ce segment.

13Dans la deuxième génération, des années 1960 aux années 1970, les succès des programmes Gazelle et Puma tiennent à plusieurs facteurs : une innovation radicale, avec l’utilisation des matériaux composites, grâce à un transfert de technologie habilement absorbé ; une coopération politico-industrielle avec le Royaume-Uni, permettant de financer et de trouver les marchés ; et l’absence de concurrence américaine sérieuse. Mais le facteur principal est la coopération de la division hélicoptères avec les services techniques des armées, surtout l’ALAT (aviation légère de l’armée de Terre). Cette nouvelle arme capitalise le bilan de son expérience et innove dans les doctrines d’emploi. Elle définit les fiches-programmes novatrices des hélicoptères de manœuvre et des hélicoptères de combat.

14La troisième génération, des années 1970 aux années 1980 (Dauphin, Écureuil, Super Puma), constitue la première génération au monde à être conçue pour les marchés civils. Essentiellement autofinancée par la division hélicoptères, elle se caractérise par des innovations de procédés transférés de l’industrie automobile, qui permettent d’abaisser les coûts de fabrication, et par des innovations de produits abaissant les coûts d’utilisation. Elle bénéficie du développement de l’exploitation offshore, d’une forte demande aux États-Unis, et connaît vite un remarquable succès. Le marché civil change de nature avec l’usage intensif dans des conditions climatiques très rudes et les exigences d’opérateurs puissants.

15Au début des années 1980, la quatrième génération, avec les premiers appareils intégrant les systèmes (Tigre, NH 90), est une réponse à de nouveaux défis. Les marchés civils cessent leur croissance exponentielle, alors que l’ensemble de la profession prévoyait une prolongation de la tendance. La division hélicoptères de l’Aérospatiale, engagée dans la conquête des marchés civils, subit ce retournement imprévu.

16D’autre part, les marchés militaires lui posent d’énormes problèmes : la concurrence américaine à l’exportation est vraiment très rude. Pour la première fois depuis les années 1950, les Américains développent en effet une innovation radicale : comme l’avion, l’hélicoptère devient un système intégré d’équipements (avionique, armement) et l’USArmy développe de nouveaux concepts d’emploi adaptés à un conflit en Centre-Europe.

17Le Tigre et le NH 90 souffrent enfin de l’augmentation des coûts de développement, des coûts de la coopération et surtout des divergences politiques et militaires entre pays coopérants. Pendant ce temps, les États-Unis intensifient leurs efforts techniques et politiques pour retrouver leur leadership. Heureusement, la division hélicoptères de l’Aérospatiale, après une crise financière très grave, gère la transition en « civilisant » et modernisant la troisième génération, qui continue à gagner des parts de marché à l’exportation.

Grille d’analyse

Le cadre des interactions : le système national d’innovation

  • 4 Chris Freeman, « Japan : A New System of Innovation ? », in Giovanni Dosi et al., Technological Cha (...)

18Le système national d’innovation est défini comme « un réseau d’institutions dans les secteurs publics et privés dont les activités et les interactions initient, importent, modifient et diffusent de nouvelles technologies4 ». Mais il existe des caractéristiques propres aux processus d’innovation dans l’industrie aéronautique, et de manière plus fine dans l’industrie des hélicoptères : c’est pourquoi on peut parler d’un sous-système national d’innovation français de l’industrie des hélicoptères.

19Chaque sous-système national d’innovation s’inscrit dans un territoire national, mais il n’est pas fermé. Il est caractérisé par un système d’interactions entre différents acteurs collectifs : entreprises (concurrents, clients, fournisseurs...) et organismes étatiques (politiques, réglementaires, financiers, de recherche). Le sous-système national d’innovation est en constante mutation, tant dans ses relations internes qu’externes, avec les autres sous-systèmes nationaux d’innovation (concurrence et coopération). C’est dans la mesure où les interactions, en particulier les processus d’apprentissage par l’étude et par l’usage, sont plus fortes entre les différents acteurs nationaux qu’avec les acteurs étrangers qu’il est possible de parler de système national.

20L’État, dans ses différentes composantes, occupe ici une place centrale et remplit différentes fonctions :

  • définition de la politique générale dans ses différentes composantes par les pouvoirs exécutif et législatif : politique extérieure, politique de défense, politique financière, mais aussi politique industrielle et politique de l’emploi ;

  • formulation des besoins qualitatifs et quantitatifs en matériels par les états-majors des différentes armées : Terre (ALAT), Air, Marine ;

  • conception des armes par l’agence d’expertise – la DMA, puis la DGA en France depuis le début des années 1960 ;

  • recherche et développement par des organismes spécialisés sous tutelle étatique (ONERA, Office national d’études et de recherches aéronautiques) ou bien par les entreprises sous le contrôle de l’agence d’expertise ;

  • fabrication des armes par le biais des arsenaux intégrés organiquement à l’État, ou bien contrôle de la R & D menée en interne par les firmes privées ou publiques par l’agence d’expertise ;

  • utilisation exclusive sur le territoire national, dans les unités opérationnelles des différentes armées ;

  • support et contrôle des exportations par le gouvernement et des agences spécialisées comme l’OFEMA (Office français de matériel aéronautique).

21Dans ces multiples composantes, de la recherche fondamentale à la production, à la commercialisation et à l’utilisation, l’État est donc décideur, financier, client et surtout coordinateur, car la conception des armes est un processus collectif de plus en plus complexe.

  • 5 Gilles Le Blanc, « Weapons Production and Industrial Organization : the French “Program Firms” conf (...)

22La procédure budgétaire des programmes permet, grâce à la planification budgétaire pluriannuelle, d’assurer, sur la base d’un objectif politique et militaire, le financement, la conception et le contrôle de la production d’armement. Ces programmes sont le résultat de compromis politiques, financiers et technologiques entre les différents acteurs. D’autre part, dans leurs caractéristiques concrètes, ils sont marqués par le poids de l’histoire. C’est ce mécanisme de programme5 qui permet de caractériser la firme d’armement. Peu importe son statut juridique ; elle ne repose pas non plus sur une production spécifiquement militaire ; mais la programmation rythme ses cycles d’activité, autour de générations de produits, qu’ils soient civils ou militaires.

Les processus d’apprentissage

  • 6 K. Pavitt, « Patterns of Technological Changes : Toward a Taxinomy and a Theory », Research Policy, (...)

23On peut distinguer cinq formes d’apprentissage6, que l’industrie française a combinées dans le cadre du sous-système national d’innovation : l’apprentissage par la fabrication, l’apprentissage par l’usage, l’apprentissage par les échecs, l’apprentissage par les études et l’apprentissage par les concurrents.

24L’apprentissage par la fabrication est fondé sur l’expérience continue des acteurs individuels et collectifs engagés à différentes étapes de la fabrication. Cet apprentissage a été important dans les premières périodes, en particulier pour la fabrication des pales métalliques. Il reposait sur l’empirisme et le savoir-faire des compagnons. Par la suite, lors de l’introduction des UAP (unités autonomes de production) pour la troisième génération, il a été formalisé et systématisé.

25Dans l’apprentissage par l’usage, les clients ne se contentent pas d’utiliser passivement les biens achetés, mais deviennent innovateurs en proposant des connaissances complémentaires. Cet apprentissage par l’usage a eu un rôle décisif pour la première et la deuxième génération. La guerre d’Algérie, avec l’utilisation intensive des hélicoptères, a permis d’améliorer considérablement le matériel et la doctrine d’emploi de la première génération et de définir les caractéristiques de la deuxième génération.

  • 7 Paul David, Dominique Foray, « Dépendance du sentier et économie de l’innovation : un rapide tour d (...)

26Les échecs sont inévitables, mais on peut en tirer des enseignements et donc améliorer les produits et les procédés. Cet apprentissage par les échecs a joué un rôle fondamental dans les premières périodes. En effet, les échecs liés à des choix techniques ou commerciaux ont été très nombreux dans les périodes où n’existaient pas de normes technologiques et d’utilisations standardisées. Ces échecs correspondent au processus de sélection des firmes et des techniques décrit en théorie par les « évolutionnistes »7. Le double filtre de la sélection technique et de la sélection commerciale entraîne l’élimination des produits non fiables ou non compétitifs et des firmes qui les produisent. Mais, contrairement à une transposition mécanique des concepts biologiques, les organisations et les hommes apprennent à apprendre en apprenant. Autrement dit, le processus d’apprentissage par les échecs a une double fonction : sélective et heuristique.

27Dans un premier temps, les échecs furent techniques, puis, dans un deuxième temps, essentiellement commerciaux. La génération zéro fut celle des prototypes non industrialisés. Les différentes entreprises françaises exploraient l’ensemble des possibilités, afin de dépasser par contournement les entreprises américaines. Ce processus très difficile et même décourageant fut pourtant à la base des réussites de l’industrie française. Les échecs ont permis une véritable absorption des technologies de base de l’industrie américaine, qui a constitué une étape nécessaire avant d’innover dans la technologie clé de la turbine. De même, l’échec du programme Frelon permit d’absorber la technologie Sikorsky, d’où les réussites techniques sur le Super Frelon, puis sur le Puma et le Super Puma.

28Les échecs commerciaux concernèrent des programmes de plusieurs générations. La plupart de ces erreurs furent partagées, avec des effets de mimétisme, par l’ensemble de la profession, les concurrents, les experts des organismes de prévision, les services officiels civils et militaires, les entreprises de transport aérien. Nous avons dénommé cette erreur collective récurrente « utopie hélicoptériste ».

29En ce qui concerne la première génération, l’erreur porta sur une prévision : le développement massif du transport commercial en hélicoptères, avec des créations de lignes régulières, allait générer une demande massive d’hélicoptères lourds. Pour l’industrie française, cette erreur fut une des causes de l’échec commercial et financier du programme Super Frelon. La leçon principale fut l’abandon définitif par les Français de la niche des hélicoptères gros porteurs, choix stratégique qui se révéla justifié.

  • 8 Hamid Bouchikhi, John Kimberly, « La conquête du marché américain : Sun Tzu contre Clausewitz », (...)

30Quant à la troisième génération, une seconde grosse erreur de l’ensemble de la communauté hélicoptériste porta sur le prolongement de la croissance exponentielle des marchés civils commencée au début des années 1970. Pour la division hélicoptères, l’erreur fut amplifiée par le manque de contrôle sur sa filiale nord-américaine AHC. La leçon tirée fut double. Un système de contrôle plus rigoureux fut instauré sur les filiales8, et surtout un système de prévision beaucoup plus sophistiqué fut mis en place, qui permit d’affronter les turbulences des années 1990.

31L’expérimentation, la simulation et l’évaluation permettent d’explorer des opportunités technologiques qui peuvent déboucher sur des innovations radicales, alors que les deux premières formes d’apprentissage génèrent essentiellement des innovations incrémentales.

32Les apprentissages par les erreurs et par les études peuvent être qualifiés à la fois d’opposés et de complémentaires. Le premier est un processus principalement empirique, validé ex post, tandis que le second est un processus rationalisé et validé le plus possible ex ante.

33Les enjeux financiers et politiques sont devenus tels qu’il est désormais très difficile d’assumer les échecs. Or, par leur caractère de plus en plus prédictif dans une industrie mature, les études permettent de minimiser les risques d’erreurs. Elles sont donc devenues de plus en plus importantes à tous les stades, de la recherche fondamentale aux études de marché, ce qui explique la diminution de l’apprentissage par les échecs.

34Dans le domaine technique, les progrès de la modélisation et de la simulation ont pu remplacer en partie les essais en vol – mais certains phénomènes, par exemple la dynamique des fluides sur les rotors, sont tellement complexes que seuls des essais en vol permettent de valider certaines hypothèses. De même, les modèles de prévision intègrent maintenant un très grand nombre de paramètres politiques, sociaux, économiques et financiers ; mais il reste encore une part non négligeable d’aléatoire. Dans la réalité, les deux processus peuvent se combiner : on vérifie aussi dans l’industrie des hélicoptères que la R & D n’est pas un processus linéaire, mais est caractérisée par des boucles de rétroaction.

35Enfin, l’apprentissage par les études a non seulement connu un grand développement, mais la prise en charge des études a changé : pratiquées à l’origine essentiellement en interne par des équipes restreintes d’études et d’essais, elles ont été en partie externalisées au profit de centres de recherche extérieurs, comme l’ONERA. À partir du milieu des années 1960, cet organisme a ainsi bénéficié de nombreux contrats sur l’aérodynamisme des pales. Un autre changement majeur a été l’augmentation des études menées en coopération européenne, mais aussi transatlantique.

36Chaque entreprise concurrente connaît, elle aussi, ses apprentissages spécifiques. Le milieu concurrentiel forme un réseau complexe d’interactions en tout genre. Dans ce village à l’échelle planétaire, où tout le monde connaît et surveille tout le monde, se créent de multiples relations formelles et informelles où dominent l’imitation, ouverte ou cachée, et le dépassement. Les relations entre concurrents relèvent soit de l’affrontement concurrentiel, soit d’une des différentes formes de coopération, de la licence à l’alliance stratégique.

37Dans la première période, l’industrie française des hélicoptères a appris de ses concurrents américains, qui étaient en avance technologiquement. On peut en donner deux exemples : le contournement des brevets Bell, qui permit en partie de développer le premier programme réussi de la génération zéro, l’Alouette I, ou encore le transfert de la technologie des rotors des hélicoptères lourds, par achat de licence à Sikorsky.

38Par la suite, l’industrie française des hélicoptères pratiqua la veille technologique pour tirer le bilan des réussites et des erreurs de l’ensemble de ses concurrents. Pour la première génération, le constat de l’insuffisance des performances des moteurs des hélicoptères américains explique ainsi le développement de la turbine et le concept de surpuissance associé aux hélicoptères de la division hélicoptères. En développant la deuxième génération, l’industrie française n’hésita pas à profiter des avancées technologiques d’un concurrent mineur, Bölkow, grâce à un contrat de licence. Le Super Puma de la troisième génération fut, lui, une réponse au programme UTTAS (Utility Tactical Transport Aircraft System) gagné par Sikorsky. L’apprentissage par les concurrents paraît ainsi avoir deux effets : un effet d’imitation et un effet de différenciation.

39Nous avons proposé un cadre conceptuel pour expliquer la réussite étonnante de l’industrie française des hélicoptères. À partir de ce travail, deux pistes de recherche restent à explorer. Il serait intéressant d’une part de l’appliquer à d’autres industries, en particulier, dans la défense, l’aéronautique et le spatial ; d’autre part de s’interroger sur sa capacité à décrire les évolutions récentes. Avec l’accélération des processus de mondialisation, le cadre national des innovations est-il encore pertinent ?

40Avec le développement des nouvelles technologies de l’information (NTIC), notre approche des apprentissages ne doit-elle pas être amendée ?

  • 9 Olivier Torrès-Blay, Économie d’entreprise. Organisaion et stratégie à l’aube de la Nouvelle économ (...)
  • 10 C. Argyris et D. Shön, Organisational Learning : A theory of Action Perspective, Reading, Addison W (...)

41Les travaux récents sur les écosystèmes9 d’affaire, articulés aux recherches inspirées des recherches sur les apprentissages en double boucle10, permettraient d’améliorer le cadre théorique que nous avons proposé et, pourquoi pas, de lui assurer un caractère prédictif.

Notes

1 Michael Porter, L’Avantage concurrentiel, Paris, Interéditions, 1986.

2 Pour plus de détails, on pourra se reporter à la thèse de l’auteur : Marc-Daniel Seiffert, Stratégies technologiques et politiques de coopération : l’industrie des hélicoptères en France depuis 1945, thèse de doctorat d’histoire, EHESS, 2000, dir. Patrick Fridenson.

3 Claudine Attias-Donfut, Générations et âges de la vie, Paris, PUF, 1991, p. 59 ; Karl Mann-heim, Le Problème des générations, Paris, Nathan, 1990.

4 Chris Freeman, « Japan : A New System of Innovation ? », in Giovanni Dosi et al., Technological Change and Economic Theory, London, Pinter Publishers, 1987.

5 Gilles Le Blanc, « Weapons Production and Industrial Organization : the French “Program Firms” confronted with the Crisis of the Armement Industry », European Association for Research in Industrial Economics Conference, Copenhague, 27-29 August 1998.

6 K. Pavitt, « Patterns of Technological Changes : Toward a Taxinomy and a Theory », Research Policy, vol. 13, n° 6, 1984, p. 343-374.

7 Paul David, Dominique Foray, « Dépendance du sentier et économie de l’innovation : un rapide tour d’horizon des développements récents », Revue d’économie industrielle, n° spécial, 1995, p. 27-52.

8 Hamid Bouchikhi, John Kimberly, « La conquête du marché américain : Sun Tzu contre Clausewitz », Gérer et Comprendre, n° 23, juin 1991, p. 28-43, décrivent « l’intérêt qu’il y a à mettre en place un processus d’apprentissage patient, flexible et autonome lorsqu’on veut entrer dans un environnement qu’on connaît mal ».

9 Olivier Torrès-Blay, Économie d’entreprise. Organisaion et stratégie à l’aube de la Nouvelle économie, Paris, Economica, 2000.

10 C. Argyris et D. Shön, Organisational Learning : A theory of Action Perspective, Reading, Addison Westley, 1978.

Auteur

Maître de conférences à l’UFR Sciences économiques et gestion de l’université de Reims, Marc-Daniel Seiffert, agrégé de sciences économiques et sociales, docteur en histoire, travaille notamment sur les stratégies d’innovation et d’apprentissage et l’histoire des entreprises. Il a en particulier publié : – « Innovations et utopies dans les réseaux de transport », Les Annales des Mines, mai-juin 2001. – « Innovations et transferts de technologie dans l’industrie des hélicoptères de 1945 à 1958 », in CEHD, La IVe République face aux problèmes d’armement, Paris, ADDIM, 1998. – « Les coopérations européennes sans l’industrie des hélicoptères : un jeu à somme positive ? », in Maurice Vaïsse (dir.), Armement et Ve République, fin des années 1950-fin des années 1960, Paris, CNRS Éditions, 2002. – « Les facteurs de contingences dans les coopérations », in Jean-Paul Hébert et Jean Hamiot (dir.), Histoire de la coopération européenne dans l’armement, Paris, CNRS Éditions, 2004, p. 81-97.

© CNRS Éditions, 2005

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