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Deux siècles d’histoire de l’armement en France

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Dominique Pestre

Produire les armes, entre État et entreprises

La rencontre des traditions militaires et civiles de rationalisation industrielle à l’occasion de la Première Guerre mondiale et ses conséquences

Aimée Moutet

Texte intégral

  • 1 Aimée Moutet, La Rationalisation industrielle dans l’économie française au xxe siècle, thèse de doc (...)
  • 2 Lieutenant-colonel E. Rimailho, L’Organisation à la française, Paris, Delmas, 1943 (1re édition 193 (...)

1Notre objectif ici n’est pas, comme nous l’avons fait dans le premier volume de notre thèse : La Rationalisation dans l’industrie française au xxe siècle, de montrer comment la Première Guerre mondiale a donné une impulsion décisive à la rationalisation en France1. Il est seulement de rechercher comment a joué l’un des mécanismes qui ont permis cette progressive adoption des méthodes d’organisation rationnelle de la production dans l’industrie française : la rencontre qui s’est opérée à cette occasion entre les plus anciennes traditions en ce domaine, celles de l’armée, et celles apparues depuis le tournant du siècle dans le monde des ingénieurs et dans le secteur privé. Certes, les nouvelles méthodes impulsées par les ingénieurs-savants et/ou inspirées du système américain de Taylor n’étaient pas sans rapports avec celles nées dans les établissements industriels de l’armée. Mais les besoins de la guerre ont dans une large mesure institutionnalisé cette relation. Cette dernière a ainsi connu une fécondité nouvelle, dont sont issus les principes de ce que l’on a appelé « la rationalisation à la française »2.

La situation à la veille de la Première Guerre mondiale

  • 3 Yves Cohen, « L’inventivité organisationnelle contre la crise de la machine-outil », Entreprises et (...)

2Du point de vue technique, les recherches et les réalisations ont porté sur l’interchangeabilité et, en corrélation, sur l’emploi de la machine-outil de deuxième génération d’une part, sur la qualité du traitement des métaux employés de l’autre. Dans les deux cas, ce sont les besoins militaires qui ont été premiers. La machine-outil lourde, spécialisée dans une seule opération, a permis l’usinage de pièces respectant des tolérances d’une grande précision, donc interchangeables. Elle a également rendu possible une production à hauts rendements et dont les coûts salariaux étaient abaissés. Grâce à l’emploi des aciers à outils inventés par F.W. Taylor, les capacités de travail à un rythme accéléré de ces machines pouvaient être pleinement exploitées3. La spécialisation des machines rendait possible l’emploi d’ouvriers également spécialisés dont la formation était simplifiée, leur travail se limitant à des opérations élémentaires, une fois la marche de la machine réglée. Le manœuvre sur machine pouvait remplacer le professionnel, ce qui réduisait les coûts salariaux. Enfin, à la condition de produire en longue série, la disposition des machines spécialisées selon l’ordre logique des opérations débouchait sur une production en chaîne, en flux continu. Les pertes de temps et les stocks de pièces au cours de l’usinage s’en trouvaient réduits, ce qui tout à la fois élevait la productivité et abaissait les frais financiers en réduisant le capital circulant. En même temps, l’avance de la fabrication sans retour en arrière était la condition d’un contrôle des pièces à chaque stade de leur fabrication – autocontrôlé par les ouvriers et vérification des tolérances par le chef d’atelier –, condition même de l’interchangeabilité.

  • 4 Ken Alder, « Innovation and Amnesia : Engineering Rationality and the Fate of Interchangeable Parts (...)

3L’introduction de cette méthode était tout à la fois le résultat d’une mondialisation de l’innovation technique et le produit de l’expérience des établissements industriels de l’armée. L’interchangeabilité était en effet française à l’origine, définie au xviiie siècle pour la production du fusil Gribeauval. Importé aux Etats-Unis, mais oublié en France, ce système de fabrication a été réintroduit dans son pays d’origine par un ingénieur qui l’avait pratiqué chez le fabricant de fusils américain Remington, Kreutzberger, dès le milieu du xixe siècle, c’est-à-dire pratiquement au moment où il était mis au point outre-Atlantique4. Cette collaboration internationale s’est poursuivie avec le nouveau directeur de l’Atelier de construction des machines et de mécanique de précision de l’armée à Puteaux, G. Ply. Ce dernier, avant de prendre ses fonctions, avait fait un premier voyage d’études en Angleterre et en Autriche en 1880. En 1886, c’est aux États-Unis qu’il s’est rendu alors qu’il entreprenait, comme directeur de l’atelier de Puteaux, d’inspecter l’ensemble des manufactures de l’armée. L’acclimatation de l’interchangeabilité en France par l’intermédiaire des établissements industriels de l’armée correspond à la fois aux besoins et aux conditions offertes par ceux-ci. C’est en premier lieu pour fournir aux régiments des éléments de fusils qui puissent être montés en puisant dans un seul stock que Ply a défini les conditions d’une fabrication interchangeable. Mais la publication de ces méthodes dans la Revue de l’artillerie en 1888-1889 constitue une synthèse de l’expérience des manufactures qu’il a visitées et surtout de sa propre expérience à Puteaux. Aussi n’oublie-t-il pas de mentionner les avantages de la fabrication interchangeable pour la réduction des coûts et l’élévation du rendement. Mais c’est de la construction, de l’étalonnage, du contrôle et de l’emploi des calibres permettant de vérifier le respect des tolérances qu’il fait la clé de l’interchangeabilité, au même titre que de l’emploi de machines-outils spécialisées. Or c’est l’Atelier de Puteaux, dont il a pris la direction en 1886, qui était chargé de la fabrication des machines et de celle des calibres. G. Ply théorise donc son expérience en mettant cette fonction au centre névralgique de la fabrication de pièces interchangeables.

  • 5 Monique Peyrière, op. cit., p. 92-95 ; A. Moutet, op. cit, p. 6-12.
  • 6 Yannick Lemarchand, article cité, p. 9.
  • 7 David A. Hounshell, From the American System to Mass Production (1800-1932), Baltimore, The Johns H (...)
  • 8 Monique Peyrière, op. cit., p. 96-97 ; Yves Cohen, article cité, p. 66-67 ; Aimée Moutet,op. cit., (...)

4D’autre part, l’armée offrait par ses besoins les conditions d’une telle production : la fabrication en longues séries, qui seule justifie l’emploi de machines spécialisées mises dans l’ordre de réalisation des opérations – ou de machines universelles munies de montages qui guident l’outil pour effectuer une opération, toujours la même. C’est la fabrication de masse des fusils Lebel qui a conduit les manufactures d’armes militaires à exploiter ces potentialités et à mettre au point l’interchangeabilité5. Le système de Ply, défini pour la fabrication des fusils, a été étendu, en 1904, aux établissements de l’artillerie par le général Abaut, qui dirigeait l’Inspection permanente des fabrications de l’artillerie depuis 19006. En revanche, l’interchangeabilité, base de la production de masse des automobiles aux usines Ford, n’a pas trouvé en France de conditions comparables dans la construction automobile7. Faute d’une production en longue série, l’application des méthodes des manufactures de l’armée est restée limitée aux usines Clément Bayard, peut-être Panhard et Levassor et en tout cas Peugeot à Lille dès 1910, puis à Audincourt en 1912-1913. L’objectif premier était alors de réduire les coûts de fabrication, afin de rétablir la compétitivité des entreprises françaises, qui avaient perdu leur primauté face aux constructeurs américains lors de la crise économique de 19078.

  • 9 Aimée Moutet, op. cit., p. 28 ; Yannick Lemarchand, article cité. p. 10-11 ; Monique Peyrière, op. (...)
  • 10 Aimée Moutet, « Les origines du système de Taylor en France. Le point de vue patronal (1907-1914) » (...)

5L’amélioration de la qualité des métaux, particulièrement de l’acier, a été le fait des grandes entreprises métallurgiques qui partageaient, avec les établissements militaires, le monopole de la fabrication des matériels d’artillerie et produisaient, surtout pour l’exportation, des blindages pour les navires de guerre. À partir de 1885, c’est en étroite coopération qu’ont travaillé les trois marchands de canons qui avaient le monopole des commandes de l’armée française en ce domaine, Schneider, Châtillon-Commentry et la Marine-Homécourt, de concert avec l’artillerie. Cette collaboration a été rendue d’autant plus indispensable que l’interchangeabilité exigeait l’emploi d’un acier de qualité irréprochable, dont la production s’est révélée très insuffisante dès lors que se diffusait le système de Ply. En effet, les calibres, pour être fiables, devaient être construits avec un acier de haute qualité9. Au début du xxe siècle, ces recherches ont trouvé un nouveau terrain, dans les entreprises privées cette fois : celles de la construction automobile, industrie que la France a dominée jusqu’en 1907. Cette industrie de montage exigeait en effet l’usinage de milliers de pièces qui devaient non seulement répondre à des tolérances très précises pour s’ajuster exactement les unes aux autres, mais aussi résister à toute déformation. La qualité de l’acier apparut donc très vite comme un impératif aux yeux des ingénieurs de l’automobile. Les recherches sur le traitement thermique furent ainsi menées conjointement par L. Guillet chez de Dion et de Fréminville aux usines Panhard et Levassor. Ces deux ingénieurs centraliens, mais appartenant à des générations différentes, ont donc rejoint l’équipe de chercheurs qui ont mis la France à la pointe de la recherche dans le secteur métallurgique. Cette collaboration était le résultat des efforts d’un savant qui entendait introduire dans l’industrie française la méthode scientifique afin qu’elle pût rivaliser avec sa rivale allemande : Henry Le Chatelier10.

  • 11 Aimée Moutet, « Les origines... », article cité, p. 19 ; Aimée Moutet, La rationalisation..., op. c (...)
  • 12 Aimée Moutet, « Les origines... », article cité, p. 18-26 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op (...)
  • 13 Aimée Moutet, « Les origines... », article cité, p. 29-42 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op (...)

6C’est ce mouvement réuni autour de la Revue de métallurgie, créée par Le Chatelier, et comprenant savants et ingénieurs civils aussi bien que militaires, qui a introduit en France les méthodes américaines d’organisation sous la forme du système de F.W. Taylor. En effet, H. Le Chatelier, ingénieur du corps des Mines, c’est-à-dire issu de l’École polytechnique et professeur dans cette même école, était tout à la fois un savant de réputation internationale, un ingénieur très lié par sa famille et ses relations à l’industrie et, de par sa formation, une personnalité proche des ingénieurs de l’artillerie : il appartenait ainsi à la même promotion que le capitaine Ply11. Le système de Taylor, de par le processus d’étude mené par cet ingénieur mécanicien en collaboration avec un mathématicien, Barth, pour définir les allures de marche de la machine-outil équipée d’outils en acier rapide, lui parut être un modèle de démarche scientifique en milieu industriel, conduite dans l’atelier même. C’est donc comme moyen d’introduire la méthode scientifique dans l’industrie qu’il entreprit, avec ses disciples, de faire connaître en France le système de Taylor12. Ainsi, dès l’avant-guerre, sur l’initiative d’ingénieurs puis, à partir de 1910, sous l’impulsion de quelques grandes entreprises de l’automobile ou de secteurs connexes, ont été engagées les premières expériences d’organisation taylorienne. Avec le général Abaut, ces études ont été également engagées par l’armée. Ce dirigeant des fabrications de l’artillerie a en effet envoyé dès 1912 l’un de ses adjoints, le colonel Gages, aux États-Unis pour voir de ses propres yeux comment fonctionnait le système de Taylor13.

  • 14 Jean-François Grevet, « Le rôle de l’armée dans le développement de l’industrie du poids lourd en F (...)

7Ainsi, à la veille de la guerre, les deux moteurs du progrès technique en France : armement et construction automobile, avaient commencé à se rejoindre dans un même effort de recherche scientifique (dans la métallurgie) et d’application des méthodes d’organisation américaines, destinées à rendre l’usine aussi productive que le permettaient les machines-outils de seconde génération équipées d’outils en acier Taylor. Cette collaboration se retrouve dans la diffusion de l’interchangeabilité dans la branche de l’automobile sous l’impulsion de l’armée. En fonction de ses besoins en matière de transport, dont elle a progressivement et non sans obstacles pris conscience, celle-ci a en effet poussé à la recherche d’un produit : le poids lourd, mais aussi à l’amélioration de qualité de celui-ci. Par son soutien financier, l’armée a joué un rôle d’impulsion à l’origine du développement de cette fabrication comme secteur spécifique par les constructeurs automobiles. Après une première période de méfiance vis-à-vis d’un véhicule peu fiable et qui ne répondait pas à ses besoins, l’armée s’est lancée, à partir de 1910, dans une course aux armements avec l’Allemagne dans cette branche industrielle. Elle a accordé des primes aux entreprises qui répondaient à ses exigences lors de concours annuels organisés selon les méthodes utilisées pour la réception des canons. Cet examen, auquel présidaient les services de l’artillerie, comportait une épreuve d’endurance, suivie du démontage des moteurs pour juger de l’état de leurs organes principaux. Aussi J-F. Grevet peut-il écrire dans son étude « Le rôle de l’armée dans le développement de l’industrie du poids lourd en France avant 1914 » : « Les concours vont donc constituer une vaste piste d’essai, prolongeant le travail effectué dans les bureaux et ateliers d’études des constructeurs. » Cette pression exercée sur les fabricants de camions a, selon cet auteur, constitué une première « coopération industrielle, encore bien timide il est vrai, options que la guerre 1914-1918 va développer sur une autre échelle »14.

  • 15 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit, p. 30-34 et 18.
  • 16 Ibid., p. 20-23.
  • 17 Ibid., p. 27-29.
  • 18 Ibid., p. 59, 64-68.

8Au plan humain enfin, on peut relever deux problèmes communs à l’ensemble de l’industrie, qu’elle soit privée ou publique. Le premier était de parvenir à attacher le personnel qualifié à l’entreprise, du fait tout à la fois de la pénurie de ces travailleurs et du désir d’obtenir d’eux qu’ils se dévouent aux objectifs de leur entreprise. Le second était de mettre en rapport production des ouvriers et rémunération du travail, afin d’obtenir qu’ils fournissent des rendements correspondant aux capacités de l’outillage mis en œuvre par l’entreprise. Pour répondre au premier impératif, les industriels ont développé, sur le modèle de Schneider, dès le Second Empire, des œuvres sociales. Ply, quant à lui, s’est préoccupé de l’embauche et de la formation du personnel qualifié. À cette main-d’œuvre de qualité, on pourrait faire confiance et laisser une certaine initiative pour définir son mode de travail15. Du point de vue des rémunérations, les méthodes essayées dataient de la première révolution industrielle. Mais le paiement aux pièces, généralisé au cours de la seconde moitié du xixe siècle, avait fait du freinage (limitation volontaire de leur production par les travailleurs) un système tout aussi généralement employé par les ouvriers. Il s’agissait pour ces derniers d’empêcher que ne soit abaissé le tarif des pièces, ce que ne manquaient pas de faire les contremaîtres lorsque le personnel dépassait la production et donc le salaire journalier prévu. C’est dans les établissements de l’armée que le freinage était devenu une véritable institution, du fait du fort taux de syndicalisation propre aux entreprises publiques françaises et par suite de la stabilité d’une main-d’œuvre très qualifiée, tous facteurs qui offraient aux ouvriers du secteur public les moyens de s’entendre et d’imposer la production choisie à l’ensemble du personnel16. Les dirigeants des manufactures d’armes ont tenté dès le tournant du siècle d’arrêter cette pratique par l’instauration du salaire à prime, d’abord dans l’Atelier de Bourges pour le tournage des obus, avec le système Halsey, dans lequel la croissance de la prime correspondait à celle du rendement au-delà de la production de base réalisable par tous les ouvriers. Le système Rowan, adopté en 1910 dans les manufactures d’armes comme celle de Saint-Étienne, ne permettait pas à l’ouvrier qui dépassait la production de base de faire plus que doubler son salaire, le taux de prime déclinant à mesure de l’élévation du rendement au-dessus du minimum prévu. On espérait ainsi rassurer les ouvriers sur les risques de réduction de tarif, et donc les convaincre de donner leur plein effort17. Dans le secteur privé, une fois de plus surtout dans la construction automobile, ce sont les prétentions affichées par Taylor d’être capable, par l’application de son système, de supprimer le freinage qui ont convaincu les industriels français d’expérimenter ces méthodes à partir de 191018.

9La Première Guerre mondiale, en plaçant l’essentiel de l’industrie sous la tutelle de l’État (sous-secrétariat à l’Artillerie, puis ministère de l’Armement), a donné à cette collaboration entre les institutions industrielles de l’armée et l’industrie privée, principalement la construction automobile et la métallurgie lourde, une ampleur inédite. Nous voudrions montrer ici quels ont été les résultats de cette coopération, aussi bien dans le temps de la guerre qu’à plus long terme.

La rencontre des traditions techniques de toutes origines et ses conséquences

  • 19 Ibid., p. 9-11 ; Gerd Hardach, « La mobilisation industrielle en 1914-1918 », in Patrick Fridenson (...)
  • 20 Monique Peyrière, op. cit., p. 93-94 ; Jean-François Grevet, article cité, p. 108-112. Aimée Moutet(...)

10La rencontre a été suscitée par le secrétariat d’État à l’Artillerie, puis le ministère de l’Armement, en fonction de la situation économique créée par la guerre. A. Thomas, qui a assumé ces fonctions jusqu’en septembre 1917, a voulu une coopération active entre son propre ministère et l’état-major d’un côté, les entreprises industrielles, privées ou publiques, de l’autre. Ainsi ont été constitués des groupes dont le dirigeant, c’est-à-dire la principale entreprise, recevait les commandes correspondant aux besoins de l’armée, après discussion entre les représentants du commandant en chef, le maréchal Joffre, et ceux de l’industrie. Parmi les chefs de groupes figuraient non seulement les grands industriels de la métallurgie (comme Schneider ou la Société de la Marine) ou de l’automobile (comme Louis Renault) mais aussi l’artillerie19. L’armée étant le seul donneur d’ordres, c’est elle aussi qui imposait à ses fournisseurs un cahier des charges et c’est son organe de contrôle, l’Inspection des forges, qui assurait la réception des commandes et vérifiait que les produits étaient conformes aux prescriptions du cahier des charges, selon les méthodes traditionnelles du service de l’artillerie, appliquées dès avant le conflit lors des concours destinés à accorder des primes aux constructeurs de poids lourds, comme nous l’avons vu plus haut20.

11De cette organisation est née une collaboration qui a permis que se rencontrent les traditions techniques des établissements militaires et celles de l’industrie privée. Cette rencontre s’est faite sur deux plans. Les manufactures de l’armée ont apporté leur tradition d’interchangeabilité. Les exigences militaires de qualité ont d’autre part amené les entreprises privées à poursuivre et faire progresser les recherches engagées avant la guerre pour introduire les méthodes de la science dans la métallurgie et dans la construction automobile, et cela sous l’impulsion du ministère de l’Armement.

  • 21 Monique Peyrière, op. cit., p. 78.
  • 22 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 7-12 et 17-18 ; Frédérique Barnier, « Aux origine (...)
  • 23 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 35-38.

12En tant que chef de groupe, l’artillerie a organisé la fabrication des fusils. Depuis 1881, celle-ci était le monopole des manufactures de l’armée, qui étaient donc seules à disposer du savoir-faire nécessaire au respect des normes de fabrication établies par l’armée. Les entreprises privées qui travaillaient pour les manufactures le faisaient sous le régime de l’entreprise, qui réservait à l’armée la responsabilité de la fabrication et de la fourniture des machines-outils21. Ply avait défini les principes à mettre en œuvre pour que toutes les pièces usinées soient rigoureusement interchangeables : travail entièrement mécanisé sur machines-outils spécialisées et automatiques ou pourvues de montages assurant cette automaticité des opérations ; contrôle assuré par les exécutants et par les chefs d’atelier au moyen d’instruments de mesure exactement étalonnés et eux-mêmes contrôlés ; fabrication, étalonnage et vérification des instruments de contrôle, qui étaient la spécialité de l’Atelier de Puteaux ; responsabilité strictement délimitée au niveau individuel et par atelier22. En 1915, les besoins de la guerre ont amené la manufacture de Saint-Etienne à organiser l’exécution d’une commande de 800 000 fusils en collaboration avec un groupe d’entreprises privées. Pour respecter les délais fixés par l’état-major, elle a confié l’usinage des pièces les plus simples, mais dont le temps de fabrication freinait ses propres cadences, à un groupe d’entreprises privées dont chacune était spécialisée dans l’usinage d’une seule pièce, afin de produire en série assez longue pour assurer l’interchangeabilité de la fabrication. La manufacture fournissait les tables de construction et contrôlait la réception des pièces commandées ; elle fabriquait elle-même les éléments les plus complexes. L’opération a été une réussite dont se sont longtemps vantés industriels de la construction mécanique et manufactures de l’armée23.

  • 24 Biographie nationale, t. XXXV, Supplément 7, Bruxelles 1970, article « Galopin, Alexandre », p. 275 (...)

13Elle démontre la fécondité de la rencontre entre traditions militaire et civile – non seulement au plan national, mais aussi au niveau européen –, née au cours de la première décennie du siècle et renforcée par la Grande Guerre. En effet, l’interchangeabilité a pu être réalisée dans les établissements privés grâce à la fois aux méthodes introduites par G. Ply dans la manufacture de Saint-Étienne en 1886 et à l’intervention d’un ingénieur belge, Alexandre Galopin, à qui la direction de l’opération a été confiée par A. Thomas. Ingénieur civil des Mines ayant complété au plan technique sa formation universitaire par un voyage en France, en Angleterre et en Allemagne, A. Galopin avait commencé sa carrière en 1904 comme ingénieur de la fabrique d’armes de guerre de Herstal. En 1906, il avait été nommé adjoint technique à la direction de cette entreprise. Il possédait donc une expérience de direction technique au plus haut niveau. Ses voyages ne pouvaient que l’avoir mis au contact des méthodes employées dans les pays visités pour obtenir une production rigoureusement interchangeable. Aussi, lorsque l’invasion de la Belgique l’a conduit à partir pour Le Havre, A. Thomas a-t-il immédiatement demandé au gouvernement belge qu’il soit prêté à la France. Il lui a confié la fabrication des fusils24. Les conditions techniques ont ensuite été mises en place et ont permis aux entreprises françaises d’être prêtes, au lendemain du conflit, à organiser la fabrication de pièces interchangeables susceptibles d’être montées.

  • 25 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 133-134.
  • 26 Ibid., p. 168-169.
  • 27 Ibid., p. 168, note 146.

14En effet, pendant la guerre, les grandes entreprises ont, dans la mesure du possible, importé des États-Unis les machines spécialisées dont elles avaient besoin25, tandis qu’une conférence, présentée successivement à la Société internationale des électriciens et à la Société des ingénieurs civils de France en 1916 et publiée par les organes de ces deux associations, expliquait l’usage et l’utilité des montages guidant le travail de l’outil sur les machines-outils non automatiques26. De plus, la même année, le commandant Denis publiait dans la Revue de métallurgie une étude technique qui définissait le réglage des machines-outils de telle sorte que soient obtenues les vitesses de coupe les plus rapides, mais en même temps compatibles avec la préservation du matériel. Ces travaux, réédités en 1920 et 1922, apportaient aux méthodes de Ply le complément que celui-ci avait souhaité. Ils permettaient de conjuguer respect des tolérances précises et haute productivité du travail mécanique27.

  • 28 Ibid., p. 36-37.
  • 29 Aimée Moutet, Les Logiques de l’entreprise. La rationalisation dans l’industrie française de l’entr (...)
  • 30 Ibid., p. 141-142.

15Le succès obtenu pour la fabrication des 800 000 fusils a profondément marqué l’orientation de la construction mécanique. Dès 1915, il a convaincu l’entreprise Delaunay et Belleville d’accepter la commande de fusils d’un modèle nouveau, le M 6, dont la fabrication a été organisée selon le même schéma en collaboration avec la manufacture de Châtellerault28. Ces succès ont donc démontré aux industriels de la construction mécanique, et tout particulièrement de l’automobile, que, contrairement à leur conviction, l’interchangeabilité n’était pas au-dessus de leurs capacités. Au lieu de constituer un obstacle peut-être infranchissable à la production massive, elle est devenue un défi qu’il était possible de relever et qui l’a été, même s’il fallut attendre les années 1922-1925 pour que L. Renault touche au but29. La condition de la réussite a été bien définie aux yeux des industriels : c’est la fabrication en longue série. C’est elle qui a permis d’obtenir une fabrication interchangeable chez Renault, avec la production prépondérante d’un modèle. Pour les petits constructeurs, des projets d’accord permettant d’appliquer à l’automobile une spécialisation, sur le modèle de la fabrication des fusils pendant la guerre, ont été tentés jusque dans les années 1930 sous l’impulsion des grandes entreprises. L’objectif était de constituer un groupe capable d’une fabrication interchangeable sans que les petites entreprises disparaissent. Mais les « grands » de l’automobile ont toujours refusé de participer à ces réalisations, faisant échouer l’opération faute d’un pilote expérimenté capable de la conduire – rôle qui avait été tenu par la manufacture de Saint-Étienne en 1915-1916 pour la fabrication des fusils30.

  • 31 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 26-35 ; Aimée Moutet, « Rationalisation et format (...)
  • 32 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 177 ; Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. (...)

16Par ailleurs, et sur une durée beaucoup plus longue, les exigences de l’inspection des forges ont conduit de grandes entreprises, dans la métallurgie et dans la construction automobile, à mettre le laboratoire au centre de l’organisation et du mode de fabrication de leurs usines. Plus exactement, les conseils du ministre de l’Armement et les recherches menées par les ingénieurs de l’entourage de H. Le Chatelier à la demande de celui-ci ont permis aux industriels de résoudre les problèmes de qualité détectés dans leurs productions par les inspections. Il en a été ainsi dans la métallurgie, pour le traitement thermique des emboutis livrés ensuite aux ateliers d’usinage des obus. L’amélioration de qualité de ces produits intermédiaires supprimait l’une des causes des malfaçons constatées lors de la réception des obus31. La définition du processus de traitement thermique des emboutis a également mis le laboratoire au cœur de l’organisation de la production métallurgique. Elle a été conduite sous la direction des ingénieurs qui avaient étudié cette question avant la guerre : G. Charpy dans l’usine Saint-Jacques de Montluçon, de la société Commentry-Fourchambault-Decazeville, et L. Guillet, affecté à la direction technique des Chantiers de construction navale de Penhoët. C’est en partant de cette expérience que G. Charpy a défini son système de commandement à distance, appliqué après la guerre par la société de la Marine et Homécourt dans ses usines sidérurgiques. D’après ce mode d’organisation, l’avance du process de production était déterminée par les ordres transmis aux ouvriers dans l’atelier en fonction des paramètres définis en laboratoire32.

  • 33 Aimée Moutet, « Rationalisation et formation... », article cité, p. 99, note 3 ; Aimée MOUTET, La R (...)
  • 34 Aimée Moutet. Les Logiques..., op. cit., p. 134 et p. 251-252 ; Yves Cohen, article cité, p. 69.

17Pour remédier aux problèmes propres à son usine du quai de Javel, spécialisée dans l’usinage des obus schrapnel, André Citroën a demandé conseil directement au ministre socialiste, A. Thomas, dès 1916. Celui-ci l’a adressé à l’ingénieur qui avait pris la relève de Le Chatelier à la tête des recherches portant sur les traitements thermiques : Léon Guillet. C’est ce dernier qui lui a fourni l’un de ses collaborateurs, qui a apporté la solution à ses problèmes : la création d’un laboratoire d’essai des métaux et de contrôle des fabrications33. Certes, de telles institutions étaient apparues dès avant la guerre dans l’industrie automobile (chez Panhard et Levassor par exemple), mais le laboratoire est devenu, pour Citroën, la clé de toute sa politique industrielle, et ce jusqu’à la fin de sa vie, en 1934. Ce sont ces travaux qui ont permis à l’industriel du quai de Javel de construire des automobiles dont le succès devait être assuré par leur qualité technique, toujours à la pointe du progrès, et cela selon un mode de production à haut rendement : la fameuse chaîne de montage final à avance continue, mise en place en 193334. Seule la qualité des matières et des pièces, que garantissaient les contrôles exécutés par le laboratoire et les méthodes de production définies par lui, rendait en effet possible cette double réussite technique (mais non industrielle).

18Ainsi, la rencontre de l’expérience d’interchangeabilité et des exigences de qualité de l’armée avec les recherches scientifiques appliquées dans la métallurgie et la construction automobile au cours de (et après) la guerre a finalement été à la base de la production massive lancée dès les années 1920 par les grands constructeurs de l’automobile, en poursuivant au moins en partie les objectifs définis par Ford au début de la décennie précédente.

19En revanche, la tentation de brûler les étapes en instaurant la production à la chaîne dans un établissement créé de toutes pièces pour les besoins de la fabrication d’armements réclamés par l’armée en 1916-1917 (l’arsenal de Roanne) a été un échec complet. L’auteur du projet, le lieutenant Hugoniot, un autodidacte, ne s’est pas plus appuyé sur les principes de l’armée qu’il n’a respecté les règles de gestion des entreprises privées. Il n’a, dans son entreprise, disposé que d’un soutien politique longtemps inconditionnel : celui d’Albert Thomas, ministre de l’Armement. La construction de l’arsenal était tout d’abord une erreur de politique industrielle comparable à celle commise par Hindenburg, qui lançait au même moment un plan de construction d’usines de production métallurgique et de fabrication d’armements à la demande des industriels et de leur intermédiaire auprès de lui, Ludendorff.

  • 35 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 108-1 14.
  • 36 David A. Hounshell, op. cit., p. 217, 239-240 et 249.

20Les délais exigés par de telles réalisations et la pénurie, croissante à partir de 1917, de matériaux de construction, matières premières et travailleurs, rendaient la réussite de ces projets des plus improbables, en France comme en Allemagne. C’est cette erreur de jugement qui a été dénoncée par un rapport de la Commission des finances du Sénat. Hugoniot comptait sur l’organisation d’une production de masse selon les méthodes de Ford appliquées au pied de la lettre (grande entreprise fabriquant un modèle unique – ici les obus – en très longues séries, donc à très hauts rendements et bas prix de revient). Mais il a été incapable de tenir ces promesses, en ce qui concernait les délais dans lesquels l’arsenal devait atteindre sa pleine production comme en ce qui touchait aux économies sur les coûts de fabrication. Son échec montre qu’on ne s’improvise pas chef d’entreprise. Hugoniot s’est en effet affranchi de toutes les règles de gestion. Il a ainsi engagé des dépenses sous sa seule responsabilité sans que l’arsenal ait été légalement créé. En mars 1917, le Sénat a dénoncé ces pratiques, provoquant la démission du protégé de A. Thomas. Il a fallu alors régulariser les achats de l’arsenal sur le plan juridique, et pour cela mettre en place une organisation administrative qui mette un peu d’ordre dans la gestion de l’établissement. Hugoniot a été remplacé par un conseil d’administration composé de militaires et d’industriels. Mais finalement, en août 1918, c’est à A. Citroën que le ministère de l’Armement s’est adressé pour obtenir enfin une grande production d’obus de 7535. Au plan technique, cet échec prouve aussi qu’il n’est pas possible de créer une entreprise de type fordien sans une longue période d’organisation préalable, comme le montrait d’ailleurs l’exemple de Ford à Highland Park, usine conçue à partir de 1906, ouverte en 1910 et où l’introduction du travail à la chaîne a commencé en 191236. Cela peut expliquer que les industriels n’aient pas mis en œuvre les méthodes de Ford avant la fin du conflit.

  • 37 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 113.
  • 38 Richard Kuisel, Le Capitalisme et l’État en France : modernisation et dirigisme au xxe siècle, Pari (...)

21La politique tentée par Hugoniot pose cependant une question de fond : les méthodes définies dans le secteur privé sont-elles applicables telles quelles dans les établissements publics ? Le motif invoqué par Hugoniot pour démissionner de la direction de l’Arsenal en avril 1917 montre que cela ne va pas de soi. En effet, il demandait le droit de recruter librement ses collaborateurs en les payant généreusement afin d’attirer les plus compétents. Pour cela, il demandait une forme de rémunération alors courante en ce qui concernait les cadres dirigeants des entreprises privées : un intéressement aux bénéfices – ici aux économies obtenues. Il mettait ainsi en cause les règles hiérarchiques qui présidaient à l’avancement dans la fonction publique et définissaient l’échelle des rémunérations correspondantes. Cette demande lui a donc été refusée par le Sénat, ce qui a provoqué sa démission37. Il y a là une question à laquelle se sont heurtés tous les réformateurs qui ont souhaité introduire, dans les institutions publiques, l’efficacité obtenue dans les entreprises privées. Elle ne peut être résolue qu’en se mettant hors du cadre de la fonction publique, comme l’a fait Jean Monnet au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, lorsqu’il a créé le Haut-commissariat au Plan38. Hugoniot pouvait difficilement faire de même dans un établissement militaire, alors que le succès, qui seul pouvait justifier sa démarche, était tout sauf garanti.

22Enfin, Hugoniot prétendait appliquer les principes de gestion fordistes du facteur humain : la politique de hauts salaires. Mais c’était un système trop éloigné des traditions françaises et de la pratique des autres établissements militaires. Le créateur de l’arsenal de Roanne se contenta, en fait de hauts salaires, d’offrir à son personnel ouvrier une forme de paiement à prime dont le caractère incitatif était faible. Les projets d’aménagements pour le confort des ouvriers (logements construits en dur, cantine, etc.) qui devaient donner au nouvel établissement un caractère social n’ont pu être menés à bien dans les conditions de guerre. Ainsi, même les mesures qui correspondaient à la double tradition du patronat (les œuvres sociales) et de l’armée (le paiement à prime) en matière de gestion du facteur humain n’ont pas été un succès.

23L’échec de la tentative de construction d’une grande usine fordienne pour répondre aux commandes d’armements de l’état-major, s’explique donc largement par l’inexpérience de l’auteur du projet, dans une conjoncture qui rendait celui-ci inopportun et dans un établissement construit dans l’urgence. Il démontre a contrario tout ce que la fabrication interchangeable des fusils devait aux traditions des manufactures d’armes de l’État et à l’expérience de l’ingénieur A. Galopin. En outre, Hugoniot a cru qu’il était possible de brûler les étapes dans l’application des méthodes de Ford, au contraire des industriels, qui se sont montrés beaucoup plus prudents. Enfin, l’appui du ministre de l’Armement n’était pas d’un poids suffisant pour s’affranchir de toutes les règles de la fonction publique et de la gestion des entreprises, et ce d’autant plus que ces méthodes n’engendraient que pagaille dans l’administration de l’arsenal.

Taylorisme et systèmes de salaires : un apport des établissements militaires à l’organisation dans l’industrie privée

24Les établissements militaires ont tout à la fois offert aux ingénieurs tayloriens qui y étaient affectés comme officiers un terrain d’expérimentation en vraie grandeur pour leurs méthodes d’organisation et fait connaître à des techniciens civils, qui l’ont diffusé, leur système de salaire à prime. Il en a résulté, après la guerre, un essor nouveau du taylorisme dans l’industrie française, directement dans les grandes entreprises, par le biais du paiement à prime dans les plus petites.

  • 39 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 167-169.
  • 40 Ibid., p. 173-174.

25Le ministre de l’Armement a fait du système de Taylor le moyen d’élever la productivité dans l’ensemble des ateliers travaillant pour l’armée et d’employer une main-d’œuvre non qualifiée, surtout féminine, dans la fabrication même, en remplacement des ouvriers mobilisés au front. Pour le faire connaître, il a créé un Bulletin des usines de guerre, qui présentait comme exemples les moyens employés avec succès dans les entreprises travaillant pour la défense nationale, particulièrement pour l’usinage des obus39. Il a également affecté dans les établissements industriels de l’armée (ou dans les ateliers civils convertis dans l’usinage des obus) un certain nombre d’ingénieurs mobilisés connus pour leurs convictions tayloriennes ou qui se sont convertis à ces principes sur le tas40.

  • 41 Ibid., p. 179-181.

26Le principal service industriel de l’armée qui a servi de terrain d’expérience pour les méthodes de Taylor a été la poudrerie du Ripault, nouvellement construite, dont la direction a été confiée à E. Nusbaumer, seul ingénieur trouvé par H. Le Chatelier à la veille de la guerre pour faire le voyage aux États-Unis afin de s’initier au taylorisme dans les usines organisées par les disciples de Taylor. L’expérience de ce chimiste au Ripault devait, si elle se révélait concluante, servir à tayloriser l’ensemble des poudreries. S’y sont ajoutées les réalisations de deux ingénieurs centraliens affectés spéciaux au Service central de l’automobile : J. Compagnon, garagiste-réparateur dans le civil, qui a adapté les méthodes de Taylor aux caractères propres à ce service, et S. Héryngfel, qui a fait de même dans l’atelier central41.

  • 42 Ibid, p. 182 ; E. Nusbaumer, « Le Ripault. Essai d’application du système Taylor dans un grand étab (...)

27Ces expériences ont eu un triple effet sur l’organisation scientifique de l’industrie après la guerre. Elles ont été minutieusement décrites par leurs auteurs dans des publications que lisaient les ingénieurs et industriels, tel le Bulletin de la société d’encouragement. Avant guerre, le groupe de H. Le Chatelier publiait les écrits de Taylor et de ses disciples américains. Désormais, les techniciens français disposaient de modèles d’application du taylorisme conçus et réalisés en fonction des caractères de la main-d’œuvre et de la tradition technique nationales. Ils pouvaient y puiser directement les éléments de leurs propres réalisations organisationnelles. Par exemple, la méthode d’entretien des outils mise au point par S. Héryngfel pour l’atelier central du Service automobile de l’armée est devenue d’emploi courant dans les entreprises taylorisées. Elle consistait à confier l’affûtage à des spécialistes, des manœuvres de manutention étant chargés de changer les outils à la demande de l’ouvrier (matérialisée par un signal lumineux), de sorte que ce dernier disposait toujours d’un outillage en parfait état sans que l’entretien de celui-ci n’ occasionne d’arrêt dans son travail. Division des tâches et aménagement du poste de travail visant à supprimer les pertes de temps pour l’ouvrier directement productif ont constitué une des bases constantes de l’organisation des ateliers. Elles apparaissaient ici pour la première fois. Le taylorisme ne consistait plus, comme avant la guerre chez Renault, en un simple chronométrage destiné à définir la production exigible et exigée de l’ouvrier. Il impliquait une organisation générale des conditions dans lesquelles ce travail était exécuté, en développant l’intervention d’un personnel non directement productif, ce qui économisait le temps des ouvriers sur machines et améliorait la qualité de leur travail42.

  • 43 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 170 et 173.
  • 44 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 36-38.
  • 45 Ibid., p. 40 et 42.
  • 46 Ibid., p. 38-42, 203-206 et 416. O. Henry, « Éléments d’approche historique du métier de conseil en (...)

28La deuxième conséquence de ces expériences tayloriennes concerne le rôle, après la guerre, de leurs auteurs dans le mouvement en faveur de la rationalisation. Nusbaumer a dû se défendre contre les attaques dirigées contre son œuvre, à laquelle nombre de techniciens (tel Louis Danty Lafrance, dont nous parlerons plus loin) reprochaient un caractère trop administratif, paperassier, bureaucratique, multipliant le nombre des employés43. Ces polémiques ont aussi assuré la notoriété de l’organisateur du Ripault. C’est à lui qu’au lendemain de la guerre, la société Michelin et son conseiller, H. Le Chatelier, ont confié la direction de l’organisme de formation des ingénieurs fraîchement émoulus de Polytechnique et de ses écoles d’application, Mines et Pont et Chaussées, en matière de taylorisme44. De même, J. Compagnon a été, à partir de sa fondation en 1924 et pendant tout l’entre-deux-guerres, le secrétaire du Comité national d’organisation française (CNOF)45. Cette organisation d’ingénieurs prenait la suite du Comité Michelin avec le soutien de cette société. Elle a été, jusqu’à sa disparition au début des années 1990, l’un des principaux vecteurs de diffusion des méthodes d’organisation scientifique du travail en France46.

  • 47 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit.. p. 334-335 ; Paul Planus, « Clarence Bertrand Thomps (...)

29À partir de 1917, l’armée a eu recours aux services d’ingénieurs américains mobilisés au sein du Corps expéditionnaire. C’est ainsi qu’est venu en France un disciple direct de F.W. Taylor : J.B. Thompson, qui a pris la direction du Service d’organisation du ministère de l’Armement. Cet ingénieur a été à l’origine de la création en France de bureaux d’ingénieurs-conseils en organisation. Lui-même est resté à Paris après le conflit et a créé le premier bureau de ce type. D’autre part, il a employé P. Planus, qui avait été son adjoint pendant la guerre et a pris la succession de son mentor américain dans les années 1930. Ainsi s’est créé le conseil en organisation, dont le premier bureau français de quelque importance était la société Paul Planus47.

  • 48 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 203 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit.
  • 49 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 52-53.
  • 50 Ibid., p. 45, 130-131 et 208. note 64.

30Enfin, comme ingénieurs-conseils en organisation ou comme directeur d’usines, ces mêmes hommes ont directement participé, dans l’entre-deux-guerres, à la mise en œuvre de la rationalisation dans les entreprises. J. Compagnon48 et E. Nusbaumer ont fait une carrière d’ingénieurs-conseils. Le second a été le conseiller des fonderies de la région du Centre, autour de Bourges49. S. Héryngfel, qui a francisé son nom en Héranger après la guerre, a dirigé l’usine automobile de la société Hotchkiss. Il y a introduit la production à la chaîne dans la seconde moitié de la décennie 1920 et a fait des voitures de la marque britannique fabriquées en France des véhicules d’une qualité impeccable, grâce à une organisation très minutieuse des ateliers50.

31C’est donc leur action dans les établissements militaires au cours de la Première Guerre mondiale qui a lancé une partie de la première génération d’ingénieurs ayant étudié, fait connaître et appliqué le système de Taylor et les méthodes fordiennes dans l’industrie française entre les deux guerres. Leur influence a pesé d’un grand poids dans cette diffusion de la rationalisation en France.

  • 51 Yannick Lemarchand, article cité, p. 3.
  • 52 Monique Peyrière, op. cit., p. 97-98 ; Frédérique Barnier, article cité, p. 102-104.

32Reste le rôle essentiel de l’armée dans la rationalisation : son expérience, unique aux yeux des hommes de l’industrie, en matière de gestion du facteur humain. Que la hiérarchie militaire ait constitué un modèle d’organisation capable d’inculquer tout à la fois la discipline, le dévouement à la tâche et l’élan dans sa réalisation à la masse des agents d’exécution est une conviction que l’on trouve constamment chez les dirigeants de l’industrie française. Il semble bien que, pour ceux-ci, au moins jusqu’à la crise sociale de 1936, il n’y avait de science du commandement que militaire. Cela peut s’expliquer par l’influence dominante des ingénieurs formés par l’École polytechnique, c’est-à-dire pour le commandement de l’armée en campagne, auquel même les ingénieurs de l’artillerie étaient astreints avant la Première Guerre mondiale51. Ce prestige des ingénieurs militaires a certainement été conforté par la place de l’armée, porteuse des espoirs de revanche, dans la société française, depuis la défaite de 187 052 – nationalisme militaire qui a refleuri au tournant du siècle.

  • 53 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 17-20 ; Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., (...)
  • 54 Aimée Moutet, les Logiques, op. cit., p. 291 ; Aimée Moutet, « Sous le gouvernement de Front popula (...)

33Aussi n’est-il pas étonnant de trouver ce modèle militaire dans le seul système français de gestion administrative des entreprises, celui qu’a défini, de la fin des années 1890 jusqu’à sa mort en 1924, l’ingénieur des Mines (école de Saint-Étienne) Henri Fayol53. La Grande Guerre a certes renforcé le prestige de l’armée et celui de son mode de commandement, comme l’atteste le recrutement d’officiers à la retraite pour fournir les chefs des premiers services du personnel créés formellement (sinon en fait) dans les entreprises de l’industrie moderne, électricité ou construction automobile. Mais ce regain de prestige de l’officier comme meneur d’hommes paraît, à nos yeux, plutôt porté par le personnage du chef de section entraînant ses hommes à l’assaut en escaladant le premier le parapet de la tranchée que par l’organisation hiérarchique des manufactures de l’armée, même si celle-ci avait été perfectionnée par G. Ply, admirateur de Lyautey54.

  • 55 Aimée Moutet, « Danty Lafrance (Louis) », in Claudine Fontanon, André Grelon (dir.), Les Professeur (...)

34En revanche, c’est le système du salaire à prime qui a retenu l’attention de techniciens affectés spéciaux dans les manufactures de l’armée : l’autodidacte François Bayle et l’ingénieur centralien (ECP) Louis Danty Lafrance. Plus exactement. ils ont participé à la mise en œuvre de réformes introduites dans les manufactures à partir de 1916-191755. En effet, dans les établissements militaires tout comme dans les entreprises civiles, la déclaration de guerre avait entraîné un abandon de toutes les règles, non seulement sociales mais aussi techniques, qui encadraient la fabrication, au nom de la nécessité d’accroître la production sans délai. Dans les manufactures d’armes, on avait ainsi supprimé le paiement à prime, qui était jugé trop complexe, car il aurait exigé des contremaîtres qu’ils fassent de nouvelles estimations de la production réalisable par les ouvriers, le travail s’effectuant désormais en plus longues séries. D’autre part, la production avait été accrue sans attendre d’en avoir les moyens mécaniques.

35Le résultat avait été catastrophique. Le retour au paiement aux pièces s’était traduit par une recrudescence du freinage organisé sous la direction des syndicats. Mais celui-ci avait eu des effets pervers pour les ouvriers qualifiés, qui constituaient, avant la guerre, la majeure partie du personnel. Pour accroître la production en dépit de la mobilisation, qui avait envoyé au front une partie de leur main-d’œuvre, et de l’insuffisance des moyens mécaniques, les manufactures avaient embauché des manœuvres, femmes ou personnes âgées. Payés aux pièces et travaillant en séries plus longues, ces manœuvres ont obtenu des rendements inédits. Ils sont ainsi parvenus à toucher des salaires égaux ou supérieurs à ceux des travailleurs qualifiés anciens, qui étaient payés au temps (les contrôleurs) ou qui maintenaient leurs traditions de freinage. Aussi les représentants syndicaux (du personnel civil, ouvriers d’État) protestaient-ils contre cette remise en cause de la hiérarchie salariale. Sur le terrain, ils se sont efforcés de convaincre les nouveaux embauchés d’adopter le freinage pour empêcher les réductions de tarifs. Mais cette stratégie a perdu de son efficacité lorsque le besoin d’élever la production l’a emporté sur le désir de limiter les hausses de salaires.

  • 56 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 85-100.

36Le contrôle du travail (inspecteurs du travail militaires) a, dès 1916, demandé que les directeurs de manufactures renoncent aux réductions de tarif afin de lutter contre le freinage. Il a été entendu du ministre de l’Armement. La seule solution était dès lors de conjuguer la hausse des salaires avec le rétablissement des systèmes de paiement à prime. D’autre part, des commissions d’inspection ont été envoyées dans les établissements militaires dès 1916, pour juger si ceux-ci avaient pris les mesures recommandées par le ministère de l’ Armement en vue d’élever la productivité du travail et de remplacer le personnel qualifié devenu introuvable par des manœuvres et surtout par des femmes. Elles ont constaté que ce n’était pas le cas. La mécanisation des manutentions et l’emploi de machines-outils spécialisées s’imposaient donc pour supprimer le gaspillage de main-d’œuvre et particulièrement l’emploi excessif de travailleurs qualifiés. C’est ce que demandaient les commissions d’inspection56.

37Louis Danty Lafrance, affecté à la manufacture de Saint-Étienne en 1917 à la suite de blessures au combat, a participé à la mise en œuvre de ces mesures. Il en a conclu que l’application du système de salaire Rowan permettait d’élever les rendements dans des proportions très supérieures à ce qu’obtenait le perfectionnement de la mécanisation (une productivité multipliée par quatre au lieu d’être accrue de 0,4 %, dans les cas qu’il décrivait). Cette expérience a fait de lui un partisan convaincu du salaire à prime et un contempteur des méthodes tayloriennes.

  • 57 Ibid., p. 196-198.
  • 58 Ibid., p. 168-171, 173 et 197.
  • 59 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 86.

38Pendant et après le conflit, L. Danty Lafrance et F. Bayle57 – partisan du paiement à prime dès avant la guerre et qui l’avait mis en application dans les manufactures de l’armée-ont largement rendu compte de leur expérience et opposé la simplicité et l’efficacité, en matière de productivité du travail, du paiement à prime, aux complexités du système de Taylor, génératrices de coûts élevés et de longs délais pour leur mise en œuvre58. Mais l’activité même de conseil en organisation déployée par F. Bayle dans les années 1920 montre que l’instauration d’un système de paiement à prime ne pouvait être qu’une phase de transition, qui imposait à terme de définir la tâche au moyen du chronométrage et donc de s’engager dans une organisation taylorienne59. Taylorisation et paiement au rendement, à prime dans les petites entreprises, aux pièces chronométrées dans les grandes (c’est-à-dire que le prix des commandes payé aux ouvriers était fixé d’après le temps d’usinage établi par chronométrage, étant donné le salaire horaire choisi par la direction), sont ainsi allés de pair et ont constitué, avec l’interchangeabilité, la base de l’organisation à la française.

  • 60 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 312-320.

39On peut donc penser que la tradition apportée par les établissements militaires au cours de la Première Guerre mondiale a joué un rôle essentiel dans l’adaptation aux traditions propres à l’industrie française des méthodes empruntées aux États-Unis. En effet, la guerre a créé les conditions d’une production de masse et a donc permis aux industriels de se convaincre que le mode de production correspondant n’était pas hors de leur portée60.

40En ce qui concerne plus spécialement notre sujet, elle a placé l’ensemble de cette production sous l’autorité de l’armée, ce qui a eu deux conséquences : une coopération entre entreprises privées, entre celles-ci et les établissements militaires, et l’extension d’une politique de rationalisation de la fabrication exigée par le ministre de la part de tous les producteurs. Il en a résulté le rétablissement et le progrès des méthodes rationnelles que les manufactures d’armes avaient négligées avant le début du conflit, en ce qui concerne l’interchangeabilité, ou abandonnées lors de la déclaration de guerre, dans le domaine de la gestion du facteur humain.

41Dans l’industrie privée, l’influence de l’armée s’est fait sentir de deux façons : par les commandes d’armement, devenues l’essentiel des débouchés pour les entreprises, et par la présence de techniciens civils affectés spéciaux dans les établissements industriels militaires. Les commandes d’armement ont généré une diffusion plus importante et systématique des recherches et méthodes scientifiques dans les usines pour satisfaire aux exigences du contrôle à la réception. Cela a poussé les industriels à créer les conditions nécessaires : le développement du laboratoire et son intégration dans le processus de production. L’expérience de la fabrication des fusils sous la direction des manufactures de l’armée a, d’autre part, amorcé l’introduction de l’interchangeabilité dans le secteur privé. Ainsi, la coopération entre établissements industriels de l’armée et entreprises privées a joué un rôle certain, sinon unique, dans la naissance de la production de masse en France, en mettant en place les conditions nécessaires à ce mode de production. Leur affectation dans les établissements militaires a constitué, pour les techniciens civils, une formation aux méthodes d’organisation rationnelles qu’ils ont amplement utilisée après le conflit pour faire connaître et appliquer aussi bien les systèmes hérités de la tradition militaire (systèmes de salaires au rendement, autorité hiérarchique) que les méthodes tayloriennes qu’ils avaient eu l’occasion d’expérimenter en vraie grandeur. C’est la conjonction de ces types de méthodes issus de la tradition nationale développée avant la guerre tout à la fois dans les établissements militaires et dans l’industrie automobile, d’une part, et de l’exemple américain (taylorisme et mode de fabrication fordien), de l’autre, qui a fait naître une organisation à la française et donc applicable en France.

Notes

1 Aimée Moutet, La Rationalisation industrielle dans l’économie française au xxe siècle, thèse de doctorat d’État, Université de Paris X-Nanterre, 1992, t. 1, p. 1-370.

2 Lieutenant-colonel E. Rimailho, L’Organisation à la française, Paris, Delmas, 1943 (1re édition 1936).

3 Yves Cohen, « L’inventivité organisationnelle contre la crise de la machine-outil », Entreprises et Histoire, n° 5, juin 1994, p. 57-58.

4 Ken Alder, « Innovation and Amnesia : Engineering Rationality and the Fate of Interchangeable Parts Manufacturing in France », Technology and Culture, vol. 38, n° 2, April 1997, p. 273-311 ; Yves Cohen, article cité, p. 55-57 ; Yannick Lemarchand, « Le lieutenant-colonel Rimailho. Portrait pluriel pour un itinéraire singulier », Entreprises et Histoire, n° 20, décembre 1998, p. 7 ; Monique Peyrière,Recherches sur la machine à coudre en France, 1830-1889, DEA de l’EHESS sous la direction de Patrick Fridenson, 1990, p. 94-95.

5 Monique Peyrière, op. cit., p. 92-95 ; A. Moutet, op. cit, p. 6-12.

6 Yannick Lemarchand, article cité, p. 9.

7 David A. Hounshell, From the American System to Mass Production (1800-1932), Baltimore, The Johns Hopkins University Press, 1984, p. 217-247 ; Monique Peyrière, op. cit., p. 95.

8 Monique Peyrière, op. cit., p. 96-97 ; Yves Cohen, article cité, p. 66-67 ; Aimée Moutet,op. cit., p. 12-16.

9 Aimée Moutet, op. cit., p. 28 ; Yannick Lemarchand, article cité. p. 10-11 ; Monique Peyrière, op. cit., p. 93-94 et 100.

10 Aimée Moutet, « Les origines du système de Taylor en France. Le point de vue patronal (1907-1914) », Le Mouvement social, n° 93, octobre-décembre 1975, p. 19 ; Aimée Moutet, « Rationalisation et formation des ingénieurs en France avant la Seconde Guerre mondiale », Les Cahiers d’histoire du CNAM, 1992, 1, p. 97 ; Nicole Chezeau, « Guillet Léon, Alexandre (1873- 1946) », in Claudine Fontanon, André Grêlon, Les professeurs du CNAM, Paris, INRP et CNAM, 1994, p. 614 ; André Danzin (dir.), Charles de Fréminville. 1856-1936, Paris, Aubin Éditeur, 2000, p. 47 et 49.

11 Aimée Moutet, « Les origines... », article cité, p. 19 ; Aimée Moutet, La rationalisation..., op. cit., p. 38 ; Yannick Lemarchand, article cité, p. 9 ; Monique Peyrière, op. cit., p. 97.

12 Aimée Moutet, « Les origines... », article cité, p. 18-26 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 40-52.

13 Aimée Moutet, « Les origines... », article cité, p. 29-42 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 58-75 ; Patrick Fridenson, Histoire des usines Renault 1898-1939, Paris, Le Seuil, 1972, p. 70-79. Patrick Fridenson, « Un tournant taylorien de la société française », Annales ESC, p. 1041-1044 et 1047-1048 ; Yannick Lemarchand, article cité, p. 9-10.

14 Jean-François Grevet, « Le rôle de l’armée dans le développement de l’industrie du poids lourd en France avant 1914 », Cahiers du Centre d’études d’histoire de la défense, cahier n° 14, 2000.

15 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit, p. 30-34 et 18.

16 Ibid., p. 20-23.

17 Ibid., p. 27-29.

18 Ibid., p. 59, 64-68.

19 Ibid., p. 9-11 ; Gerd Hardach, « La mobilisation industrielle en 1914-1918 », in Patrick Fridenson (dir.), L’Autre Front, Paris, Éditions ouvrières, 1976, p. 81-109 ; Alain Hennebicque, « Albert Thomas et le régime des usines de guerre, 1915-1917 », ibid., p. 111-144.

20 Monique Peyrière, op. cit., p. 93-94 ; Jean-François Grevet, article cité, p. 108-112. Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 20-24.

21 Monique Peyrière, op. cit., p. 78.

22 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 7-12 et 17-18 ; Frédérique Barnier, « Aux origines du “taylorisme” à la française : Gustave Ply », Entreprises et Histoire, n° 18, juin 1998, p. 101-104.

23 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 35-38.

24 Biographie nationale, t. XXXV, Supplément 7, Bruxelles 1970, article « Galopin, Alexandre », p. 275-281. Nous tenons à remercier ici Éric Geerkens de l’université de Liège, qui nous a signalé le rôle joué par Galopin à la manufacture de Saint-Étienne.

25 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 133-134.

26 Ibid., p. 168-169.

27 Ibid., p. 168, note 146.

28 Ibid., p. 36-37.

29 Aimée Moutet, Les Logiques de l’entreprise. La rationalisation dans l’industrie française de l’entre-deux-guerres, Paris, Éd. de l’EHESS, 1997, p. 138.

30 Ibid., p. 141-142.

31 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 26-35 ; Aimée Moutet, « Rationalisation et formation... », article cité, p. 97-98.

32 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 177 ; Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 94-96.

33 Aimée Moutet, « Rationalisation et formation... », article cité, p. 99, note 3 ; Aimée MOUTET, La Rationalisation..., op. cit., p. 323.

34 Aimée Moutet. Les Logiques..., op. cit., p. 134 et p. 251-252 ; Yves Cohen, article cité, p. 69.

35 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 108-1 14.

36 David A. Hounshell, op. cit., p. 217, 239-240 et 249.

37 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 113.

38 Richard Kuisel, Le Capitalisme et l’État en France : modernisation et dirigisme au xxe siècle, Paris, Gallimard. 1984.

39 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 167-169.

40 Ibid., p. 173-174.

41 Ibid., p. 179-181.

42 Ibid, p. 182 ; E. Nusbaumer, « Le Ripault. Essai d’application du système Taylor dans un grand établissement de l’État », Bulletin de la société d’ encouragement, mars-avril 1919, p. 495-539 ; J. Compagnon. « Application des principes de l’organisation scientifique à l’atelier de réparation du Service automobile », ibid., p. 298-328 ; S. Héryngfel, « Comment j’ai mis en pratique le système Taylor », Bulletin de la Société des ingénieurs civils de France, novembre-décembre 1918, p. 557-559.

43 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 170 et 173.

44 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 36-38.

45 Ibid., p. 40 et 42.

46 Ibid., p. 38-42, 203-206 et 416. O. Henry, « Éléments d’approche historique du métier de conseil en organisation ». Revue française de gestion, novembre-décembre 1989, p. 80 sq.

47 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit.. p. 334-335 ; Paul Planus, « Clarence Bertrand Thompson », Entreprise, n° 441, 22 février 1964 ; Paul Planus, « À propos de ma rencontre avec Clarence Bertrand Thomson », L’Étude du travail, n° 164, juillet-août 1965, p. 33 ; Paul Planus, « La création du Bureau des temps élémentaires », L’Étude du travail, n° 140, mai 1963, p. 11.

48 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 203 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit.

49 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 52-53.

50 Ibid., p. 45, 130-131 et 208. note 64.

51 Yannick Lemarchand, article cité, p. 3.

52 Monique Peyrière, op. cit., p. 97-98 ; Frédérique Barnier, article cité, p. 102-104.

53 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 17-20 ; Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 41.

54 Aimée Moutet, les Logiques, op. cit., p. 291 ; Aimée Moutet, « Sous le gouvernement de Front populaire : problèmes humains de la rationalisation et action ouvrière », in Yves COHEN, Rémi Baudouï (dir.), Les Chantiers de la paix sociale (1900-1940), Paris, ENS Éditions, 1994, p. 305.

55 Aimée Moutet, « Danty Lafrance (Louis) », in Claudine Fontanon, André Grelon (dir.), Les Professeurs du CNAM, Paris, INRP et CNAM, 1994, p. 378-379 ; Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 196-197.

56 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 85-100.

57 Ibid., p. 196-198.

58 Ibid., p. 168-171, 173 et 197.

59 Aimée Moutet, Les Logiques..., op. cit., p. 86.

60 Aimée Moutet, La Rationalisation..., op. cit., p. 312-320.

Auteur

Agrégée d’histoire, Aimée Moutet a été professeur d’histoire contemporaine à l’Université de Paris-XIII Villetaneuse jusqu’en 1999. Son doctorat d’État en histoire portait sur La rationalisation industrielle dans l’ économie française au xxe siècle. Étude sur les rapports entre changements d’organisation technique et problèmes sociaux (1900-1939). Ses principales publications sont : En collaboration avec R. Chilin et M. Muller, Histoire de l’ANACT, Paris, Syros, 1994 ; Les Logiques de l’entreprise. La rationalisation dans l’industrie française de l’entre-deux-guerres, Paris, Éditions de l’EHESS, 1997 ; « Ingénieurs et rationalisation en France de la guerre à la crise (1914-1929) », in A. Thépot (dir.), L’Ingénieur dans la société française, Paris, Éditions ouvrières, 1985, p. 71-108 ; « Rationalization and the Training of Engineers in France from the Early 20th Century to World War II », in Nobuo Kawabe, Eisuke Daito (ed.), Education and Training in the Development of Modern Corporation, Tokyo, University of Tokyo Press, 1993, p. 125-142 ; « Une rationalisation du travail dans l’industrie française des années 1930 », Annales ESC, septembre-octobre 1987, p. 1061-1078 ; « Sous le gouvernement de Front populaire : problèmes humains de la rationalisation et action ouvrière », in Yves Cohen et Rémi Baudouï (éd.), Les Chantiers de la paix sociale (1900-1940), Paris, ENS Éditions, 1995, p. 287-310.

© CNRS Éditions, 2005

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