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Économies contemporaines du cinéma en Europe

 | 
Claude Forest

Titre II. Du film vers la salle

Chapitre 5. La programmation des films en salles de cinéma1

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  • 1 Une partie de ce chapitre reprend l’analyse menée dans une contribution pour la revue de l’IDATE, (...)

1La recherche hebdomadaire de la meilleure adéquation entre les films proposés par les salles et la demande putative du public est du ressort de celui qui choisit les titres, l’exploitant durant plus d’un demi-siècle, celui-ci ou son programmateur depuis une quarantaine d’années.

2La programmation des films en salles est la fonction vitale d’un métier qui revêt une double importance au sein de la filière cinématographique, production-distribution-exploitation :

  • une importance artistique, car une fois les œuvres produites, il est de la responsabilité des distributeurs de réussir à les faire connaître au public en leur trouvant une exposition idoine dans les salles ;
  • une importance commerciale, car de la quantité et de la qualité des cinémas qui accueilleront chacun des titres dépendront, d’une part, une fraction de l’amortissement économique immédiat des films, d’autre part, leur valorisation pour les autres supports (droits de passage à la télévision, vidéo), et enfin pour les salles l’optimisation de leur rentabilité.

3La programmation proprement dite s’entend comme choix et organisation d’un spectacle, et s’il est un métier déterminant pour la qualité de l’offre, et, pour certains intervenants, qui mesure l’« indépendance » d’une salle, il s’agit bien de la programmation, c’est-à-dire du choix des films à passer à l’écran durant une période déterminée. Qui fait ce choix ? en fonction de quels critères ? avec quel réel degré d’autonomie ? sont quelques questions d’importance pour comprendre le phénomène d’uniformisation apparente de l’offre au sein d’une ville, d’une nation, voire du continent européen, ainsi que pour mesurer le degré de latitude des professionnels concernés.

4Un rappel historique concernant le métier de programmateur de films en salles précédera l’analyse de sa mutation récente face à l’accroissement quantitatif de l’offre (le développement des multiplexes) et à l’accélération de l’usure économique des films en salles (raccourcissement de leur durée d’exploitation), puis la réalité pratique de ce métier sera abordée en s’appuyant sur l’exemple français.

LA PROGRAMMATION DES SALLES DE CINÉMA

Son évolution

5Jusqu’au milieu des années 1950, le marché était segmenté dans le temps entre les salles d’exclusivité, de seconde exclusivité et les salles de vision ultérieures, également dites « de quartier » ; ces salles obtenaient les films les unes après les autres avec un décalage de plusieurs mois entre elles, établi selon leurs performances commerciales. Le raccourcissement de la demande de vision des films débute avec le développement de la télévision à la fin des années cinquante ; la sortie des films en certaines salles d’exclusivité – et donc leur possession, ou au moins leur programmation – allait devenir stratégique, et la pression pour raccourcir les délais d’exploitation de plus en plus forte.

La primauté des programmateurs

6Pour faire face partout en Europe au rétrécissement du marché à partir du milieu des années cinquante (les entrées baissent de moitié en une décennie), les distributeurs se regroupent, à commencer par les Américains avec CIC (qui deviendra UIP), et se mettent à replier leurs centres de décision sur les capitales, puis à fermer leurs agences de province pour économiser des coûts de structure. Le contact entre les agents du marché devient géographiquement plus distant et temporellement plus espacé. En réponse, les salles, qui sont un point de passage obligé pour une grande partie de la production, ressentent la nécessité d’un intermédiaire-négociateur avec les distributeurs. Ce métier de programmateur, qui était apparu dès avant la guerre, prend son essor durant cette période, et la décennie suivante verra sa consécration. Souvent exploitant lui-même, son pouvoir de négociation, quant au nombre de copies et aux conditions de location qu’il peut obtenir, est proportionnel au poids économique des salles qu’il représente. Les alliances entre groupes d’exploitation prennent alors leur véritable sens, avec un succès indéniable qui va les faire tendre vers des situations oligopolistiques au cours de la décennie suivante.

  • 2 Le Centre national de la cinématographie est un établissement public à caractère administratif ins (...)
  • 3 Cependant, rien n’interdisait les ententes entre ententes, par exemple l’une des 30 salles considé (...)

7Malgré leur interdiction (en France dès la décision n°1 du CNC2), les ententes de programmation entre salles ont toujours existé, leur poids réel étant difficile à évaluer à cette époque (années cinquante-soixante). La lutte des pouvoirs publics contre les ententes en général, et celles de l’industrie cinématographique en particulier, visait surtout les pratiques limitant l’abaissement des prix ou conduisant à des refus de vente. La législation va évoluer après la création du Marché commun européen, notamment après le premier règlement d’application (du 6 février 1962) du traité de Rome portant sur la réglementation des ententes. Dès 1963 sera édicté un premier cadre à l’intérieur duquel les ententes de programmation devront se constituer ; il leur faudra notamment faire une demande d’agrément auprès d’une commission professionnelle chargée d’émettre un avis. En France, ces ententes ne pouvaient regrouper plus de trente salles, l’une d’entre elles étant mandatée par les autres pour négocier les contrats de films auprès des distributeurs3. Formalisée ou non, l’étroitesse relationnelle du milieu impliquait déjà de forts liens implicites entre exploitants économiquement importants et conduisait à une opacité rendant impossible toute cartographie exacte de ces ententes de programmation pour les années soixante.

Le développement des circuits français

8Le premier pôle d’importance (plus d’une centaine d’écrans) a été constitué par le rapprochement de Pathé et de Gaumont en 1967, réunis au sein d’un GIE de programmation qu’ils formaliseront en 1970. Son but était d’assurer l’approvisionnement en films des deux circuits, et d’élaborer une politique commune d’expansion. Il a rassemblé les salles appartenant aux deux groupes (respectivement 20 et 36) ainsi que de nombreuses autres salles séparées juridiquement (57), mais stratégiques pour le maintien d’une position dominante en certaines villes. Dix ans plus tard, en 1977, Gaumont possédera 34 établissements regroupant 96 écrans, taille légèrement supérieure à celle de son partenaire dans l’exploitation. Des 16 salles de 1968, Pathé va se retrouver à la fin de la décennie avec 25 établissements représentant 92 écrans, dont 77 en propriété directe.

9En février 1967, la société Parafrance s’était rapprochée de la Paramount, et cette alliance avait englobé les salles Paramount (29 établissements) puis Publicis. Poussés par la concurrence, ils vont ensuite imiter l’accord Pathé-Gaumont en septembre 1972 en mettant en commun leurs salles et celles d’Océanic. Le nouveau circuit de programmation représentait 148 salles.

10L’Union générale de la cinématographie, groupe nationalisé, résultait de la fusion en 1947 d’entreprises de toute la filière cinématographique. Au sein de l’exploitation, sa taille est demeurée longtemps relativement modeste puisqu’à la fin des années soixante elle n’exploite que 23 salles en propre. En février 1969, l’UGC va s’allier avec P. Hellmann (le Rex à Paris...) pour former un GIE de programmation qui rassemblera 75 écrans. Avec 600 salles programmées par Pierre Edeline dix ans plus tard, l’UGC et sa structure ont favorisé la coopération entre exploitants juridiquement indépendants et ont profondément modifié et perturbé le marché des salles.

  • 4 Un groupement – ou une entente – est dit national s’il exerce soit dans l’agglomération parisienne (...)

11Durant cette première phase, l’objectif des regroupements d’exploitants fut d’acquérir un poids économique important face aux distributeurs, d’où la programmation du maximum d’écrans. Cette croissance se fit tant en externe qu’en interne, par partition des salles (division des mono-écrans pour les transformer en complexes) et rachat d’autres salles, ou par l’acceptation de programmer des écrans possédés par d’autres exploitants. A l’issue de cette période, en 1983, les groupements nationaux4 sont au nombre de quatre, regroupant 26 % des écrans et 53 % de la recette cinématographique française.

  • 5 Les groupements, ou ententes, ayant leur activité dans une seule région cinématographique sont rég (...)

12Parallèlement, des groupements et ententes de programmation régionaux5 et locaux sont agréés. Trois groupements et six ententes ont un statut régional, représentant 432 écrans ; quatre groupements et onze ententes ont un statut local, représentant 298 écrans. Ces regroupements sont très divers, tant juridiquement qu’économiquement, allant de 4 à 188 écrans.

Modification de l’équilibre entre les forces concurrentielles

Entente oligopolistique et éviction de la concurrence

13Les regroupements de salles représentaient une nécessaire adaptation aux mutations du marché, mais ils ont profondément modifié l’équilibre des forces concurrentielles en présence, sous plusieurs aspects.

14Vis-à-vis de leurs clients, il y a une entente indéniable entre les groupes pour pousser à la hausse des prix jusqu’au milieu des années soixante-dix afin d’amortir les nouveaux complexes cinématographiques. Concernant l’offre de titres, la rotation accélérée des programmes et leur plus grand choix en un même lieu (passage du mono-écran au complexe de plusieurs écrans, puis au multiplexe de plus de dix écrans) satisfont indéniablement la demande dont l’exigence s’est accrue avec la pénétration de la télévision et l’accroissement de l’offre des programmes audiovisuels, par la multiplication des chaînes publiques puis privées.

15Vis-à-vis de leurs concurrents, une course à la taille est engagée au niveau national (années soixante-dix) puis international (années quatre-vingt-dix), d’où la nécessité pour chacun des circuits de développer une forte croissance horizontale par achat, construction, ou simple programmation de salles. Si la rentabilité est supérieure lors de la possession des établissements, le poids économique global sur le marché dépend étroitement du nombre d’écrans pour lesquels un film peut être loué. Par ailleurs, la généralisation de ce nouveau métier – le programmateur de salles – permet une rémunération directe, indexée sur les entrées (généralement entre 1 et 3 % de la recette guichet). Or le coût de la négociation d’un film n’est pas proportionnel au nombre de contrats passés ni de salles programmées ; une négociation sur un titre peut se faire globalement, et l’ajout de x salles supplémentaires dans la discussion représente un coût marginal nul ou très faible (un peu de temps et quelques appels téléphoniques). Il existe une réelle profitabilité intrinsèque dans l’activité de programmer des films pour autrui.

  • 6 Le territoire français a été partagé au début des années soixante-dix par entente entre les grande (...)

16Cela permet également de contrôler certaines zones géographiques6, et donc d’en limiter la pénétration par la concurrence. Pour certains circuits, la programmation des principales salles d’une zone a de surcroît permis d’auto-limiter, voire de supprimer une concurrence interne ; quel que soit le montant de la recette d’une salle de cinéma, le contrôle de son approvisionnement en films détermine la hauteur de ses ressources totales puisque les autres ressources sont proportionnelles aux entrées (confiserie, publicité, etc.). En cas de concurrence entre deux salles du même circuit, le fait que l’une soit propriété du groupe et l’autre pas a évidemment toujours nui à la seconde, par asphyxie progressive et souvent insensible (films obtenus plus tardivement, contrats trop longs d’exploitation, passage de films sociologiquement inadaptés, etc.).

Une double innovation

La programmation « au lundi »

17Vis-à-vis de ses fournisseurs (les distributeurs), l’importance économique grandissante de l’oligopole de l’exploitation va l’amener à obtenir l’optimisation de leurs conditions d’approvisionnement. La première d’entre elles, fondamentale, concerne le raccourcissement des durées d’exploitation. Les contrats étaient auparavant d’exclusivité pour une zone géographique contractuellement délimitée, c’est-à-dire qu’aucun autre exploitant ne pouvait y diffuser le même titre durant la même période, souvent fort longue, qui était fixée par écrit à l’avance, indépendamment des résultats du film.

18La chute de fréquentation a rendu nécessaire un raccourcissement des durées d’exploitation pour accélérer la rotation des titres. Les circuits de salles vont commencer à rechercher en leur sein l’optimisation des délais d’exploitation des titres pour chacune d’entre elles. L’outil créé en 1973 par les principaux programmateurs français, le « Ciné-chiffres » (cette publication relève, quotidiennement, les résultats de toutes les salles importantes de Paris et de sa périphérie), va leur permettre de rendre le marché plus transparent et peu à peu devenir un tableau de bord indispensable à toute la profession. Chaque nuit, les abonnés sont livrés et prennent connaissance des résultats de tous les films et de toutes les salles concernées, et dès le lendemain l’ensemble des intervenants (programmateurs de salles et distributeurs) va pouvoir négocier dans cette (relative) transparence.

19Les habitudes de toute la profession vont s’en trouver bouleversées, et la négociation des contrats des films ne va plus s’opérer sur une durée a priori, mais a posteriori, au vu des résultats communiqués ; elle ne sera plus comptabilisée en mois, mais en semaines, puis (peu à peu) rediscutée chaque semaine. C’est le passage à la programmation dite « au lundi », l’ensemble des programmateurs appelant l’ensemble des distributeurs le lundi matin, au vu des résultats dont tous ont eu communication en fin de week-end. L’étalonnage de la réussite des films va progressivement s’établir en fonction des entrées réalisées sur ces cinq (premiers) jours d’exploitation.

Les « couloirs » de salles

20À terme, un effet pervers de cette transparence communiquée quasi instantanément se manifeste naturellement au détriment des salles les plus faibles, mais surtout des films qui n’arrivent pas à afficher de bons résultats – ou tout au moins des résultats qui, en valeur relative, sont plus faibles que ceux de leurs concurrents du moment. Cela accélère – en partie artificiellement – la vitesse d’usure des titres et leur disparition du marché.

  • 7 Mais il peut advenir qu’un titre diffusé entre en concurrence (en terme d’occupation d’écrans) ave (...)

21Cette recherche de la recette maximale dans un délai raccourci sert partiellement les distributeurs, qui en attendent un meilleur rendement pour leurs dépenses publicitaires (davantage concentrées dans le temps) ou pour la rotation de leur catalogue. Cela se fera au prix de la perte de l’acception initiale de l’exclusivité, en tant que point de départ de la segmentation contrôlée de la diffusion des films dans le temps, et accentuera certaines divergences d’intérêt entre les acteurs. Pour les (groupes d’) exploitants, optimiser les résultats de chaque salle consiste, entre autres, à mettre à l’affiche tout film dont un gain attendu est supérieur à celui dont un autre titre bénéficie déjà, et donc à se séparer de tout film en cours d’exploitation aux résultats constatés comme insuffisants. En revanche, l’intérêt des distributeurs de films est d’optimiser la carrière de chacun des titres qu’il diffuse, en particulier face à un autre titre distribué par un concurrent. Chaque distributeur cherche donc à ce que chacun de ses titres reste le maximum de temps en exploitation dans les salles qui lui semblent les plus aptes à générer des entrées, puis dans les salles de plus faible potentiel, et ainsi de suite en recherchant une carrière qui soit la plus longue possible pour maximiser les gains de chacun des titres, et donc de l’ensemble de son catalogue7.

22Tant pour concilier ces intérêts souvent divergents entre eux-mêmes et les distributeurs, que pour favoriser la rotation des titres pour leurs salles adhérentes, les programmateurs de circuits ont été amenés à gérer en leur sein les copies des films. Les louant pour telle période pour telle salle, ils rétrocèdent en interne la copie en cours d’exploitation à d’autres salles de leur parc, créant ainsi des « couloirs » de programmation. Une hiérarchie des salles s’établit de facto en fonction de différents critères – potentiel commercial de chacune d’entre elles, mais aussi lien juridique avec le groupement, présence de concurrents externes, ou encore relations « affectives » entre les dirigeants, etc.

23Les salles de démarrage des films en sortie nationale ont ainsi pu raccourcir leur durée d’exploitation des films, les cédant dès que leur propre intérêt le commande (et non plus celui du film ou du distributeur) aux salles de seconde catégorie (internes au groupe, généralement, elles, juste programmées), qui elles-mêmes pouvaient dès lors ne les exploiter que sur une très courte durée (une ou deux semaines) avant de les recéder à d’autres salles de catégorie inférieure, et ainsi de suite. L’ensemble des salles programmées y a trouvé son compte, chacune d’entre elles répondant ainsi au plus près à la demande des spectateurs. Ces nouvelles méthodes menées par des entreprises qui restructuraient l’ensemble du parc, couplées à sa modernisation technique rapide, ont favorisé en France la stabilisation de la fréquentation jusqu’au début des années quatre-vingt.

  • 8 Voir notamment : Jean-Denis Bredin, Mission de réflexion et de proposition sur le cinéma, rapport (...)

24Cependant, cette pratique s’opérant souvent à l’insu des distributeurs – voire à l’encontre de leurs intérêts –, de vives tensions interprofessionnelles sont apparues et resurgissent encore périodiquement, liées à la concentration des structures et à des abus de position dominante qui caractérisèrent les années soixante-dix et quatre-vingt. Les groupements nationaux de programmation, en sus de se développer horizontalement, le firent verticalement à travers leurs filiales de distribution, voire de production. Leur poids sur le marché des salles fut rapidement accru grâce à la systématisation de pratiques assez éloignées du respect de la libre concurrence8. La nécessité pour les pouvoirs publics d’intervenir pour corriger ces effets négatifs ne se concrétisera en France qu’après le changement de gouvernement, en 1981, les distributeurs voyant avec soulagement l’institution d’un médiateur pour régler les problèmes de concurrence en matière cinématographique et la mise en place d’une réglementation plus stricte des ententes et groupements.

25Pour les programmateurs de circuits de salles, l’enjeu de la période suivante (années quatre-vingt), a été de maintenir quantitativement leurs positions et de faire face à la modification du marché. En effet, la concurrence extra-sectorielle s’est amplifiée, principalement par le développement de la vidéo, la privatisation et la multiplication des chaînes de télévision et du nombre de films diffusés qui modifient profondément le rapport des spectateurs au film, et surtout leur sensibilité à son actualité (délai de passage après la sortie en salles).

La mutation récente de la jonction de programmation

Modifications des groupements d’exploitants

26Quinze ans plus tard, la situation s’est à nouveau modifiée ; les circuits nationaux ont continué leur concentration et représentent aujourd’hui 22 % du parc, et les autres groupements nationaux, qui programment davantage qu’ils ne possèdent de salles, représentent 12 % du parc français. Contrairement à un discours idéologique convenu, la stratégie de l’oligopole n’est pas du tout de tendre à l’hégémonie, ni au contrôle de toutes les salles ; posséder les plus performantes lui est nécessaire mais économiquement suffisant car ce cinquième du parc réalise la moitié des recettes.

27La période récente enregistre la montée en puissance des multiplexes qui bouleversent l’ensemble de l’économie de l’exploitation, chacun de ces établissements étant autonome tant vis-à-vis de la demande (les spectateurs trouvent forcément un film de leur choix parmi les 10 à 25 titres offerts), que vis-à-vis de l’offre (négociée par les distributeurs). Il est économiquement logique que l’oligopole restructure son parc selon un double mouvement : construire le maximum d’établissements autonomes sur le marché (multiplexes), se délester du maximum d’écrans programmés dont il n’est pas propriétaire.

Source : CNC
Figure 26 – Évolution du parc de salles possédé et programmé par les circuits nationaux français : 1993 – 2000

  • 9 Apparus en France en 1993, ils occupent déjà (1999) dix-neuf des vingt premières places des meille (...)

28En dehors des plus importantes d’entre elles, les salles programmées n’étant plus ni économiquement nécessaires ni stratégiquement utiles pour dominer le marché, leur nombre ne cesse de décroître. En effet, malgré la profitabilité intrinsèque de l’activité de programmation pour autrui, le gain supérieur attendu des multiplexes d’une part, les contraintes réglementaires imposées aux circuits pour leur agrément d’autre part (position non monopolistique sur une zone géographique, accès des titres aux « indépendants », etc.), et enfin le reproche « politique » d’abus de position dominante qui leur aurait été immédiatement adressé au vu d’une croissance quantitative exagérée de leur parc9, tous ces éléments ont poussé les circuits nationaux à rompre avec un nombre croissant d’exploitants qu’ils ne faisaient que programmer. En 1993, année de démarrage des multiplexes, l’oligopole Gaumont-Pathé-UGC possédait 564 écrans et en programmait 341 autres ; seulement quatre ans plus tard (le mouvement n’est pas achevé), il en possédait 835 et n’en programmait plus que 182. Si la somme de ces deux catégories garde en apparence (objectif recherché) une proportion sensiblement voisine dans le parc français, la répartition interne n’a plus rien de commun. De ce point de vue, la stratégie des trois groupes n’a jamais été exactement la même, mais leur tendance commune de ces dernières années est un très net désengagement vis-à-vis des partenaires programmés, au profit de leurs salles en propre. La croissance de leur parc s’opère par création nette d’établissements – quasi exclusivement des multiplexes – et par quelque rachat de salles anciennement programmées.

Modifications de la demande

29Pour le public, un sentiment de fraîcheur des films devait se trouver de plus en plus fortement corrélé avec la sortie en salles, les supports domestiques étant clairement assimilés à une consommation ultérieure, de reprise ou de rattrapage. Un corollaire en a été l’accroissement de l’exigence de consommer les films au plus près de leur date de sortie ; d’une semaine à l’autre, tous les titres en concurrence subissent des pertes de fréquentation de 25 à 50 % en moyenne. L’économie du film en salle est passée d’une exploitation extensive (jusqu’aux années soixante-dix) à une exploitation intensive (années quatre-vingt), pour enregistrer désormais la mise sur le marché d’une majorité de produits « jetables ».

  • 10 Dans les grandes salles les plus rentables, ce qui n’exclut pas (encore) une exploitation marginal (...)

30La durée médiane d’exploitation des films est désormais de six à sept semaines et tend encore à se raccourcir : les trois quarts des titres sont exploités moins de trois mois10, un tiers moins de trois semaines, et 6 % ne restent qu’une seule semaine à l’affiche (mais beaucoup d’entre eux ne sont que des sorties « techniques », leur date de sortie servant uniquement de point de départ d’un compte à rebours pour déclencher la sortie vidéo, puis la diffusion sur les chaînes de télévision, seuls supports intéressant économiquement les producteurs).

  • 11 G. Grégoire, Le Livre blanc des distributeurs, FNDF, 1974.

31Alors qu’en 1963 un film attirait dans sa première année d’exploitation 73 % des spectateurs de sa carrière et 80 % de ses recettes, dix ans plus tard ces 80 % de recettes lui seront acquises dans les quatre premiers mois de son exploitation (69 % dans les trois premiers mois), la première année lui en assurant 94 %11.

Tableau XIV – Résultats et durée d’exploitation des films en France (1998)

Tableau XIV – Résultats et durée d’exploitation des films en France (1998)
  • * La plupart de ces titres sont sortis en décembre, et se trouvaient encore en exploitation au 1/1/1 (...)
  • Dans les salles de la région parisienne communiquant leurs résultats au Ciné-chiffres.

Note **
Note **
Sources : CNC, distributeurs, Le Film français

32À la fin du xxe siècle, un film réalise couramment entre le quart et la moitié de ses entrées durant la première semaine d’exploitation, entre les trois quarts et la quasi-totalité durant le premier mois. Au cours de la généralisation de cette économie « Kleenex » – on prend, on jette après un rapide usage –, le travail des programmateurs s’est déplacé : il ne s’agit plus de se battre pour avoir les films (années 1950-1960), ni même pour avoir beaucoup de copies pour ces films (1970-1980), ou encore de les avoir au plus tôt (1980-1990) et si possible le jour de leur sortie, mais tout cela à la fois, ainsi que de pouvoir s’en débarrasser au plus vite, dès qu’un autre produit est susceptible d’avoir une espérance de gain légèrement supérieure.

Tableau XV – Exemples de carrières de films (France – 1999)

Tableau XV – Exemples de carrières de films (France – 1999)

Source : Le Film français

Modification de l’offre des distributeurs

33Prenant acte de cette accélération de l’usure économique du film, et compte tenu du coût marginal d’une copie (elle est amortie en réalisant seulement 500 à 600 entrées), les distributeurs ont augmenté le nombre de copies disponibles, faisant ainsi passer l’ensemble du marché de la rareté à l’abondance.

34Jusqu’en 1973, une sortie dans plus de 20 salles pour Paris et sa périphérie correspondait à un titre exceptionnel, et 25 écrans représentaient un maximum absolu. Un premier saut quantitatif s’opère en 1976 avec l’apparition de combinaisons supérieures à 30 écrans et avec 45 films bénéficiant d’une combinaison initiale supérieure à 20 écrans, et un second en 1980 avec deux films qui vont occuper plus de 40 écrans et 80 autres plus de 20 écrans. Cette décennie s’achève avec, en moyenne, chaque semaine, deux titres qui occupent plus de vingt écrans, alors qu’elle avait débuté en offrant une telle combinaison à deux titres... dans l’année.

35Vingt-cinq ans plus tard, dû en particulier au développement des multiplexes, le même phénomène d’explosion du nombre de copies va s’observer, mais à des niveaux sans commune mesure avec la période précédente.

36L’amorce de la concentration des entrées sur un faible nombre de films (effet podium) est ancienne, mais le phénomène va s’accentuer : en 1973, les 100 premiers films réalisaient la moitié des recettes, les 208 premiers les trois quarts. En 1998, 18 films ont réalisé la moitié des entrées globales, 63 les trois quarts.

  • 12 Régulièrement, et partout en Europe, sur les dix plus grands succès, de sept à dix sont américains (...)

37La dépendance de chaque établissement à l’obtention – rapide – des quelques titres à succès est donc cruciale, d’autant que l’offre globale de films ne faiblit pas avec 400 à 500 nouveautés chaque année et une centaine de reprises. Plus l’établissement cinématographique est de petite taille, plus sa sensibilité à quelques titres est grande. Un mono-écran traditionnel réalisant la moitié de ses entrées annuelles sur dix à douze titres, il lui est donc vital d’obtenir rapidement ces quelques titres12.

Tableau XVI – Nombre de films occupant plus de 200 écrans le jour de leur sortie en France

Tableau XVI – Nombre de films occupant plus de 200 écrans le jour de leur sortie en France
  • Y compris les reprises.

Note *
Source : Le Film français

38Depuis le développement des multiplexes et la reprise de la fréquentation, la problématique des programmateurs s’est encore déplacée et se trouve en prise avec une double tactique de saturation :

  • de la part des distributeurs – américains principalement – qui « sur-occupent » systématiquement les écrans dans la plupart des pays européens, dont la France (cette stratégie peut être mesurée par le ratio « pourcentage des écrans occupés/pourcentage des recettes réalisées »). On comprend bien ce que signifie, pour un parc de 4 700 écrans, d’avoir simultanément sur le marché quatre ou cinq titres à plus de 500 copies ;
  • pour une frange de l’exploitation, la construction des multiplexes permet, en chacun de ces lieux, de bénéficier d’une attractivité autosuffisante tant vis-à-vis du public que des distributeurs. Ces lieux minimisent les risques de programmation en présentant simultanément tous les titres à potentiel significatif.

PROGRAMMER UNE SALLE DE CINEMA

39Programmer une salle consiste à choisir pour elle le(s) titre(s) de film(s) qu’elle sera amenée à diffuser durant une période de temps donnée. Cette fonction cumule celle du service d’achat traditionnel, qui approvisionne toute entreprise avec le meilleur produit au meilleur coût, et une partie de celle du service vente puisqu’elle détermine le lieu (la salle, les horaires, la présence éventuelle d’autres titres, etc.) et le temps d’exposition d’un titre (en nombre de séances au cours de la semaine, comme en nombre total de semaines d’exploitation).

Le métier de programmateur

Les fonctions de base

40La programmation d’un cinéma peut être établie en interne, ou déléguée à une entreprise extérieure, mais qu’il s’exerce pour le compte de son propre établissement ou en faveur d’un ou plusieurs autres, le métier de base du programmateur est identique. En revanche, certains critères, et notamment le poids économique et le positionnement sur le marché, vont influer sur ce métier.

41L’essentiel de la fonction consiste, chaque semaine, à optimiser l’approvisionnement en films de l’établissement – ou du groupe d’établissements -programmé. La multiplicité des objectifs, des contraintes internes et externes, les différences dans la sociologie des clientèles des cinémas, la modification de l’offre et de la demande sur des moyennes périodes rendent cette optimisation délicate. Le métier de programmateur ne s’apprend pas par la théorie et la formation se fait sur le terrain ; il n’existe pas de règles absolues et immuables, mais une adaptation rapide aux évolutions du marché est impérative pour conserver une efficience, si ce n’est pour assurer la survie de la salle.

42Contrairement à d’autres commerces de proximité plus classiques, l’offre en produits-films change rapidement : huit à douze nouveaux titres sont mis sur le marché chaque semaine, chacun d’entre eux étant susceptible de remplacer plus ou moins partiellement l’offre des semaines précédentes. La rotation du produit offert est donc, en totalité ou en partie, hebdomadaire.

43Le raccourcissement de la durée de vie des films a contraint une large fraction de l’exploitation à abandonner les segments de la reprise de films, ou de leur continuité éloignée dans le temps (plus de trois mois après leur sortie). Durant les années quatre-vingt-dix, ce repositionnement généralisé a modifié le travail de nombreuses salles et leur sélection des titres, surtout de la part des établissements « art et essai » dont la raison d’être était aussi de pouvoir exploiter sur une longue durée des films dont le potentiel commercial n’était pas un critère principal de sélection.

44La demande du public est à l’origine des modifications structurelles dans toute la filière : le changement de son comportement et de la nature de sa demande ont provoqué en retour une adaptation de l’offre. Ces changements sont non seulement quantitatifs (au cinéma dans l’UE, 9 sorties annuelles par habitant dans les années cinquante, 3,3 dans les années soixante-dix, 2,6 à la fin des années quatre-vingt-dix), mais leur structure s’est également modifiée : concentration des entrées sur quelques films et accélération de la consommation près de la date de sortie du film. Le raccourcissement de la durée de vie des films y compris des plus grands succès qui ne restent pas plus d’un mois en tête du box-office, la concentration des entrées sur quelques titres et la nature de prototype de chacun des films rapprochent parfois certains choix de ceux d’un joueur de casino, qui doit cependant rapidement changer sa mise de place. Les plus grands succès sont également éphémères et ne demeurent que très exceptionnellement en tête du BO, les spectateurs concentrant leurs sorties dans les deux ou trois premières semaines ; quel que soit le pays, seuls un à cinq titres par an demeurent ainsi plus d’un mois dans les trois premières places, chaque succès devant laisser sa place à un concurrent dès la semaine suivante, ou au plus tard deux semaines après.

Tableau XVII – Rotation des titres en tête du box-office des pays européens (1999)

Tableau XVII – Rotation des titres en tête du box-office des pays européens (1999)
  • § Nombre de titres différents parmi les trois premiers titres en tête du box-office chaque première (...)

Note *§
Sources : Le Film français, Screen international

Les paramètres du programmateur

45Aucun succès n’est reproductible à l’identique, aucun niveau d’entrées n’est avant la sortie du film totalement prévisible, et les déceptions au regard d’un succès espéré sont légion, malgré l’essai d’application de certaines « recettes » au niveau de la production : acteurs de renommée, réalisateur ayant connu plusieurs succès, remake ou essai de sérialisation, scénario éprouvé, etc. Inversement, certains titres au succès non prévu peuvent contraindre les professionnels à modifier le niveau de leur demande (pour les programmateurs de salles), comme celui de leur offre (pour les distributeurs).

46Chaque semaine, le programmateur joue en va-tout une fraction des recettes de la salle et la prise de risque est d’autant plus grande que l’établissement est plus petit. Un mono-écran ne peut pratiquer de péréquation des risques et engage ainsi hebdomadairement en moyenne l/52e de son CA, tandis qu’un complexe cinématographique divise la prise de risque par son nombre d’écrans. Mais même en ce cas, l’extrême fugacité de la demande contraint à se positionner sur certains titres dès avant leur sortie sur le marché.

47Vue l’étendue de l’offre et la rotation rapide des titres, leur choix est assurément un élément discriminant entre les différents types de salles. Si tout programmateur tend à optimiser ses choix, il convient d’apprécier que les critères d’évaluation ne sont absolument pas identiques selon les catégories d’établissements. Plusieurs paramètres sont déterminants :

  • la situation géographique : programmer une salle dans la capitale, considérée comme un marché directeur pour le pays, ne pose pas les mêmes problèmes que pour sa périphérie, eux-mêmes différents de ceux d’une petite ville de province. Si les marchés locaux en situation de monopole sont quantitativement les plus nombreux, ils sont aussi économiquement les moins importants. La latitude de choix dans la programmation est théoriquement la plus forte, mais en pratique l’étroitesse du marché qui en est la cause (dès que le marché local est conséquent, la présence d’un établissement concurrent s’observe régulièrement) réduit la taille de l’établissement (60 % des établissements français ne comprennent qu’un écran, mais 70 % des espagnols, 90 % des italiens, etc.) – et donc le nombre de titres diffusables –, et à la fois la taille et la diversité de la clientèle – et donc les quantité et variété de la demande potentielle ;
  • la situation concurrentielle : elle découle principalement de l’implantation géographique et de la taille du marché. La concurrence au sein d’une métropole comme Paris est maximale et les tensions très vives ; la quasi-totalité du parc y est programmé soit par un circuit national, soit par un groupement régional plutôt axé sur l’art et essai et les quelques exploitants non programmés gèrent essentiellement des salles non rentables – soutenues à Paris par la Ville et l’État, en se positionnant sur le marché des films de reprise (répertoire) ou plus « difficiles » (recherche). La programmation d’une salle doit évidemment tenir compte de l’offre de ses concurrents, ne serait-ce que pour tenter d’offrir une offre supérieure, ou au contraire une contre-programmation en recherchant une « niche » du marché (art et essai, recherche, films de genre, etc.) ;
  • la sociologie de la zone de chalandise : sa bonne connaissance par le programmateur est déterminante, la hauteur (absolue et relative) des résultats de nombreux films variant selon la composition de la clientèle. Age, niveaux de formation et de revenu influent significativement sur ces résultats, et le constat est hebdomadaire que tel film réalisant des entrées importantes dans telle ville ou zone en réalise de relativement moins bonnes (ou nettement meilleures) ailleurs. Les oppositions capitale/province, centre-ville/banlieue, villes aisées/populaires sont parmi les plus faciles à détecter, mais quelquefois seulement après le démarrage du film.

Les étapes de la programmation

48En fonction de ces paramètres locaux et des besoins qu’il a en charge de satisfaire pour son établissement (répondre plutôt à la demande majoritaire, ou proposer plutôt une offre variée, ou encore ne satisfaire qu’une fraction – culturellement plus exigeante – de la clientèle), le programmateur s’orientera vers la sélection régulière de types différents de films. Cependant, quelle que soit sa taille économique ou le genre de films diffusés, les fonctions de base du métier de programmateur demeurent assez similaires.

49Deux critères principaux pourront cependant modifier certaines de ses contraintes. Le premier détermine son rythme de programmation, selon qu’il programme « au lundi » (c’est-à-dire selon qu’il attend les résultats des films chaque semaine avant de décider d’en changer ou non) ou « au mois » (en ce cas, il établit son programme à l’avance – souvent en l’imprimant pour fidéliser sa clientèle – quelle que soit la carrière réelle des titres). Le second dépend du rang de passage de la salle. Si la salle obtient et diffuse le film dans les trois ou quatre premières semaines suivant sa date de sortie lorsqu’elle est « au lundi », ou à peu près le double (quatre à huit semaines) lorsqu’elle est « au mois », elle se situe dans une zone de prise de risques maximale puisque le film n’est pas encore sorti au moment où elle prend sa décision ; elle se dirige de plus en plus vers une économie « casino » vu l’aléa croissant des résultats des titres. À l’inverse, les salles qui se positionnent au-delà de ce délai, en contrepartie pour certaines d’entre elles (qui sont en situation de concurrence) d’une espérance de gain moindre (usure du titre dans le temps), peuvent totalement supprimer la prise de risque puisque les premiers résultats de tous les titres sur le pays lui sont connus et que la suite de leur carrière devient dès lors fortement prévisible.

Le processus de choix

50Malgré les grandes variétés de situation entre salles et programmateurs, le processus décisionnel conduisant au choix de tel ou tel titre est similaire pour l’ensemble des acteurs concernés et peut suivre un cheminement qu’il est possible de formaliser logiquement (graphique) :

51a) l’étape initiale consiste bien entendu, chaque semaine, à examiner s’il se présente une nouvelle offre sur le marché ; dans la plupart des pays, au moins cinquante et une semaines par an, la réponse est positive. En cas contraire (la deuxième semaine de Noël pouvant faire exception), le programmateur peut être conduit à étudier les offres plus anciennes, films plus ou moins récents encore en exploitation ou des années antérieures (répertoire). Il procédera à une évaluation comparative avec le film qu’il exploite déjà (ou les films, et en ce cas le processus est identique, mais simplement renouvelé titre par titre) ;

Figure 27 – Le choix d’un titre

52b) pour choisir un titre, ses obligations d’évaluation peuvent être regroupées en quatre catégories, combinables entre elles dans des proportions variées :

  • commerciales : il recherchera la maximisation de ses entrées et recettes,
  • esthétiques : il cherchera à maximiser l’apport du titre au genre cinématographique – selon ses critères – pour valoriser sa salle et/ou son travail,
  • politiques : il cherchera à satisfaire tel ou tel interlocuteur dont il dépend plus ou moins étroitement (élu, distributeur, conseil d’administration, etc.),
  • institutionnelles : il cherchera à maximiser certaines reconnaissances symboliques étroitement liées à une redistribution financière d’une collectivité territoriale : subventions communale et départementale, subventions de l’État.

53Sa dépendance plus ou moins marquée à l’un de ces critères orientera sa politique générale de programmation, et cela d’autant plus fortement que l’on s’approchera de la fin de son exercice annuel ; la nécessité de mieux satisfaire tel ou tel critère pourra à cette période l’inciter à d’autant plus de vigilance qu’il s’en sera éloigné, souvent du simple fait d’une offre insuffisante de ce point de vue durant les mois écoulés. En tout état de cause, selon la force de cette dépendance, il pourra être amené à programmer des titres qu’il n’aurait pas ordinairement choisis,

54c) face à un film, le programmateur ne peut demeurer un spectateur comme un autre, mais est conduit à le considérer sous différents angles :

  • comme tout un chacun, il peut émettre un avis normatif ou esthésique (« c’est bien – ce n’est pas bien ; j’aime – je n’aime pas ») qui lui est en l’occurrence d’un assez faible secours pour sélectionner le film, et dont il doit se méfier,
  • il devra en revanche commencer à jauger le film en soi selon les critères d’évaluation du marché : quelle peut être sa qualité commerciale (succès important – limité – échec...) et/ou sa qualité cinématographique (reconnaissance par la critique ou non, par les autres programmateurs ou pas, etc.),
  • il devra surtout estimer le film selon les critères locaux dominants sa salle (en fonction de sa sociologie, de son degré d’indépendance vis-à-vis d’autres instances, etc.), qui peuvent être plus ou moins en adéquation avec l’évaluation générale du potentiel du film : un titre peut être estimé comme devant faire une grande carrière commerciale au niveau national, mais ne pas correspondre à tels lieux particuliers ; tel autre titre peut cinématographiquement ne pas être apprécié en général, mais fortement correspondre au public de telle salle (et réciproquement),
  • sa connaissance du milieu, des autres professionnels, et la qualité (variable) de ses liens avec les différents fournisseurs (distributeurs) lui feront immédiatement estimer sa probabilité de réussite dans une éventuelle négociation du titre.

55Le faible nombre d’interlocuteurs en présence (depuis une dizaine d’année, les trois premiers distributeurs représentent la moitié des recettes dans les deux tiers des pays européens), qui sont de surcroît amenés à se contacter très fréquemment (une ou plusieurs fois par semaine), donne une grande part à l’affectif et au relationnel dans leurs rapports. La rapidité des échanges (téléphoniques pour l’essentiel) et la tension qui peut naître en de multiples circonstances (mauvais résultat local et/ou national d’un titre ; exacerbation de la concurrence autour d’un site et/ou autour d’un titre ; non-respect – volontaire ou pas – d’une clause de l’accord ; déprogrammation de dernier moment de la part du distributeur ou de l’exploitant, etc.) sont autant de paramètres qui peuvent altérer fréquemment et plus ou moins durablement les relations entre les partenaires, et donc peser sur l’obtention ultérieure d’un titre ;

56d) pour évaluer qualitativement un titre, un programmateur – quels que soient ses critères et leur pondération – dispose d’un certain nombre d’outils qui l’aident dans sa décision :

  • il peut assister à une projection préalable du film, réservée aux professionnels et à la presse, qui se tient quelque temps avant la sortie du film en salles. Si voir un produit avant de l’acheter résulte d’une démarche assez basique pour toute fonction commerciale dans n’importe quel secteur de l’industrie, dans le milieu cinématographique cet acte est loin d’être naturel et subit de nombreuses distorsions pour de multiples motifs. Il est tout d’abord physiquement impossible pour une même personne de visionner la totalité des films appelés à sortir en salles (en moyenne cinq à douze par semaine selon les nations). D’emblée, certains films peuvent a priori ne pas professionnellement l’intéresser. Mais, surtout, certains distributeurs n’organisent que peu de projections, ou celles-ci ont lieu trop tardivement (quelques jours avant la sortie), ou leur accès est limité à certains programmateurs. Il arrive également – mais rarement – qu’aucune projection ne soit organisée pour les exploitants (ni même pour la presse) et que la vente ne puisse se faire que sur les casting et dossier de presse (technique du « blind-booking » ou vente à l’aveugle, juridiquement interdite dans la plupart des pays),
  • qu’il ait ou non vu lui-même le film, le bouche-à-oreille professionnel (les autres programmateurs et distributeurs) joue un rôle déterminant pour conforter ou infléchir une estimation du potentiel (commercial et/ou esthétique) du film. Il est rare que des avis unanimement convergents se trompent, mais en cas d’avis plus ou moins fortement divergents, l’évaluation de chacun est alors affaire personnelle en fonction de la qualité de ses réseaux d’informations et de son « flair »,
  • de nombreux éléments matériels objectifs peuvent également l’éclairer : le niveau publicitaire et promotionnel prévu (ou déjà engagé), le nombre de copies mises à disposition par le distributeur, la qualité de ce même distributeur (il est notoirement connu que certains assurent une meilleure mise en place générale des titres que d’autres). En certains cas, certaines critiques journalistiques ont déjà pu paraître, et s’il s’agit d’un film américain, sa carrière sur son territoire est déjà connue, et une appréciation générale l’accompagne ;

57e) en fonction de l’offre nouvelle et de toutes les informations dont il dispose sur elle, le programmateur va se livrer à son évaluation qualitative et en effectuer une comparaison avec le(s) film(s) dont il dispose déjà, ainsi qu’avec les autres nouveaux films sortant à la même date.

58Si l’espérance de gain (matériel, symbolique et/ou social) qu’il lui affecte n’est pas supérieure à celle du titre qu’il exploite déjà, son intérêt est de maintenir à l’affiche le film existant et d’effectuer une demande en ce sens au distributeur concerné. Ce n’est que dans le cas ou son espérance qualitative quant au nouveau titre sera supérieure à celle qu’il attribue au titre déjà en exploitation qu’il sera amené à entamer une négociation avec son distributeur en vue de son obtention.

La négociation

  • 13 R. Axelrod, Donnant, donnant, Paris, Odile Jacob, 1992.

59Une fois sa programmation théorique et optimale (sur le papier) effectuée, une seconde phase commence, celle de la négociation. Celle-ci peut – ou non – être entreprise par le programmateur, qui est lui-même – ou non – l’exploitant. Les talents à mettre en œuvre ne sont en effet pas totalement identiques entre les fonctions, et l’acte de la négociation tend à se dissocier de la prise de décision concernant les titres à programmer. Au cours de la dernière décennie, un mouvement de regroupement est apparu – notamment en province et en périphérie parisienne – de la part de salles de petite ou moyenne capacité et diffusant les titres dans les premières semaines d’exploitation. Prenant acte tout à la fois de la concentration du marché ; de la nécessité d’atteindre une taille critique (dont chaque établissement isolé est éloigné) pour optimiser leur accès rapide aux copies de films ; que chaque salle était amenée à effectuer le même travail de négociation auprès d’un petit nombre d’interlocuteurs-distributeurs qui utilisaient logiquement leur pouvoir pour leur imposer des conditions défavorables ; mais également que l’acte de programmation était déterminant pour conserver l’identité et la qualité du travail de la salle, ces salles ont pu adopter une centralisation de la fonction de négociation. Soit en se regroupant en développant un comportement de coopération13 (mise en commun de certaines fonctions, création d’entité juridique adéquate – association, GIE –, etc.), soit en rejoignant un groupement déjà existant et en y négociant – juridiquement à l’avance et pratiquement dès qu’un arbitrage décisionnel s’impose – sa marge d’autonomie dans le choix des films. La dissociation de la négociation et de la programmation est économiquement et symboliquement importante puisqu’elle détermine la réalité de l’instance (de la personne) décisionnaire, et donc de celle qui prend les risques quant à la profitabilité (financière et/ou symbolique) de l’établissement.

60Concrètement, la phase de négociation entre l’exploitant (ou son représentant) et le distributeur se déroule ensuite assez classiquement comme sur de nombreux marchés sur lesquels l’offre ne coïncide que très rarement avec la demande (il peut d’ailleurs exister une phase préalable de négociation entre l’exploitant et son représentant). De nombreux paramètres, plus ou moins rationnels, vont alors entrer en ligne de compte :

  • le poids respectif des interlocuteurs joue de manière déterminante (nombre de salles programmées versus nombre de films diffusés), la taille du négociateur influant fortement sur la probabilité qu’il obtienne satisfaction dans un très grand nombre de cas ; il en va de même des rapports de force précédemment institués au cours d’autres négociations, ou des plus ou moins bonnes relations personnelles que les interlocuteurs entretiennent entre eux (confiance réciproque, etc.) ;
  • les résultats économiques antérieurs de la salle14 ; le fait qu’elle appartienne ou non à un groupement et donc que le distributeur estime qu’il y a ou non une probabilité que la copie du film puisse suivre dans une autre salle ;
  • la comparaison entre les conditions d’exploitation demandées par le distributeur et celles proposées par l’exploitant : date de passage, durée globale de l’exploitation du film, nombre de séances accordées, présence ou non d’un autre titre à l’affiche dans la même salle au même moment, etc. ;
  • les conditions financières interviennent relativement peu, puisque le taux de location des films est généralement encadré (il doit se situer en France dans une fourchette comprise entre 25 et 50 % de la recette nette guichet). En pratique, tous les nouveaux films sont loués au taux maximal, et ce n’est qu’au bout de plusieurs semaines de diffusion que l’exploitant pourra négocier un léger rabais.

61La nécessité pour tous les exploitants de s’approvisionner en films récents, dont chacun peut potentiellement être un important succès, explique la totale inélasticité de la demande par rapport au prix. Elle explique également pourquoi au cours de la négociation les tensions n’interviennent que très rarement sur ce point, et doivent donc se reporter sur d’autres aspects, souvent moins objectifs et moins rationnels, les conditions d’exploitation principalement. Elle n’explique cependant pas la totale inutilisation de cette arme de marketing de la part de la plupart des distributeurs, notamment pour ceux qui se plaignent d’une difficulté d’accès aux salles (ou plutôt, à certaines salles). Ils pourraient parfois l’utiliser avec profit en direction d’exploitants ciblés, par exemple pour placer des films de cinématographies ou d’auteurs plus difficiles ; une baisse du pourcentage du prix de location pourrait faire levier. En fait, le contraire s’observe le plus souvent : les petits distributeurs, qui ne sortent jamais leurs films sur de grosses combinaisons de salles, et qui se plaignent souvent du poids de l’oligopole dominant, pratiquent le plus systématiquement le prix maximal de location, assorti d’un minimum garanti propre à décourager les salles non subventionnées qui pourraient désirer prendre des risques.

62Selon leur taille ou leur politique, les distributeurs répondent plus ou moins rapidement aux demandes en ayant une propension plus ou moins grande à les satisfaire. A l’issue de la négociation, l’exploitant aura ou non obtenu satisfaction pour sa demande. Un refus ne porte jamais sur le titre lui-même, mais sur sa date de passage, or c’est évidemment elle qui fait toute la différence en donnant sa valeur réelle à l’exploitation du film. Le raccourcissement des durées d’exploitation de tous les titres a induit des tensions sur les dates des premières semaines après la sortie, période durant laquelle la demande est maximale. Une des réponses apportées par les distributeurs a été d’augmenter le nombre de copies tirées. Même s’ils ne peuvent cependant pas toujours satisfaire toutes les demandes, certains d’entre eux restent systématiquement en deçà de la demande, et cela bien que le coût marginal d’une copie soit relativement faible (1 000 à 2 000 euros), avec une probabilité totale d’être amortie. D’autres peuvent alors utiliser une stratégie différente, de domination par de grands volumes par exemple, à laquelle seront sensibles les exploitants qui auront alors mathématiquement une plus forte probabilité d’obtenir satisfaction.

63Aux origines, la fonction de programmation n’était pas dissociée du métier même de l’exploitant : choisir, louer, diffuser un film relevait de l’acte commun à n’importe quel commerce. L’amorce de la concentration du marché du film en salles a encouragé leur regroupement et le développement du métier de programmateur. Puis, tout en se regroupant pour obtenir une plus grande visibilité sur le marché, la nécessité pour certaines salles de mettre en avant la qualité de leur offre et son adéquation la plus fine possible avec la demande des spectateurs les a conduits à vouloir garder la maîtrise du choix de leur programmation, d’où le développement de la fonction du négociateur.

  • 15 D’où le rêve d’un autre mode de diffusion comme le satellite, le câble ou le CD-ROM, qui accroîtra (...)

64Certains mécanismes mis en place en France par l’État, comme le médiateur du cinéma qui peut être saisi pour arbitrer les litiges entre les programmateurs et les distributeurs, ou l’ADRC (qui est amenée à tirer des copies pour les petites et moyennes villes devant l’insuffisance des plans de diffusion des distributeurs), aident à une régulation du marché sur lequel les tensions sont hebdomadaires. Ils ne résolvent cependant pas la question d’une inadéquation quasi structurelle entre une quantité limitée de l’offre de copies et une demande des établissements cinématographiques potentiellement supérieure15.

65D’autant que la nouvelle phase de concentration de la consommation des films en salles, et des structures qui les possèdent, entraîne des modifications dans les métiers et appelle les entreprises à innover et à se différencier.

Notes

1 Une partie de ce chapitre reprend l’analyse menée dans une contribution pour la revue de l’IDATE, Communications et stratégies, n° 35, 3e trimestre 1999.

2 Le Centre national de la cinématographie est un établissement public à caractère administratif institué par la loi du 25 octobre 1946 ; ses principales missions concernent la réglementation du secteur, la protection du patrimoine, la promotion du cinéma, et surtout la gestion du soutien financier de l’État aux industries cinématographique et audiovisuelle.

3 Cependant, rien n’interdisait les ententes entre ententes, par exemple l’une des 30 salles considérées s’alliant avec une autre salle d’un autre groupe de 30 salles, etc.

4 Un groupement – ou une entente – est dit national s’il exerce soit dans l’agglomération parisienne, soit dans deux au moins des régions cinématographiques.

5 Les groupements, ou ententes, ayant leur activité dans une seule région cinématographique sont régionaux si certaines de leurs salles font partie d’une agglomération de plus de 200 000 habitants ; ils sont locaux dans le cas contraire.

6 Le territoire français a été partagé au début des années soixante-dix par entente entre les grandes entreprises, et l’UGC avait formalisé en interne une subdivision géographique entre ses membres par la création de GIE régionaux. En 1991-1992, d’importants échanges d’actifs entre les trois circuits (les complexes parisiens de Pathé contre ceux de province de Gaumont, les échanges inter-province de Gaumont et UGC) ont réactualisé ce partage pour la construction des multiplexes.

7 Mais il peut advenir qu’un titre diffusé entre en concurrence (en terme d’occupation d’écrans) avec un autre titre à mettre en place par le même distributeur ; en ce cas l’intérêt de ce dernier diverge d’avec celui des films, et la recherche de l’optimisation de la rentabilité du catalogue du distributeur peut objectivement se faire au détriment de tel ou tel titre particulier dont il possède les droits.

8 Voir notamment : Jean-Denis Bredin, Mission de réflexion et de proposition sur le cinéma, rapport au ministre de la Culture, 1981 ; puis Dominique Brault, Réforme de la programmation cinématographique : plus de marché mais aussi de solidarité, Paris, 1989.

9 Apparus en France en 1993, ils occupent déjà (1999) dix-neuf des vingt premières places des meilleures salles, le premier d’entre eux ayant enregistré 2,7 millions d’entrées en 1999 (Kinépolis à Lomme), les dix premiers 8,4 millions. Avec une douzaine d’écrans par nouveau multiplexe construit, l’oligopole a ainsi accru son parc de près de 300 nouveaux écrans en cinq ans.

10 Dans les grandes salles les plus rentables, ce qui n’exclut pas (encore) une exploitation marginale plus ou moins longue dans des petites salles de banlieue ou de province.

11 G. Grégoire, Le Livre blanc des distributeurs, FNDF, 1974.

12 Régulièrement, et partout en Europe, sur les dix plus grands succès, de sept à dix sont américains. Il n’est donc pas inutile de souligner que c’est parce qu’il estime (ou constate) qu’un film va avoir du succès qu’un exploitant veut le programmer, et non l’inverse. Massivement, la demande du public surdétermine l’offre des exploitants, non le contraire.

13 R. Axelrod, Donnant, donnant, Paris, Odile Jacob, 1992.

14 Il faut souligner que, au contraire des Américains, les distributeurs français, comme beaucoup d’Européens, « pensent » et évaluent les salles en entrées, et non en recettes, ce qui peut favoriser des salles pratiquant des prix en moyenne plus bas que leurs concurrents.

15 D’où le rêve d’un autre mode de diffusion comme le satellite, le câble ou le CD-ROM, qui accroîtrait la massification de la diffusion tout en diminuant son coût.

Endnotes

* La plupart de ces titres sont sortis en décembre, et se trouvaient encore en exploitation au 1/1/1999.

Dans les salles de la région parisienne communiquant leurs résultats au Ciné-chiffres.

Y compris les reprises.

§ Nombre de titres différents parmi les trois premiers titres en tête du box-office chaque première semaine des douze mois de l’année (minimum = 3 ; maximum : 3*12=36).

List of illustrations

Caption Source : CNCFigure 26 – Évolution du parc de salles possédé et programmé par les circuits nationaux français : 1993 – 2000
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/3347/img-1.jpg
File image/jpeg, 370k
Title Tableau XIV – Résultats et durée d’exploitation des films en France (1998)
Caption Note **Note **Sources : CNC, distributeurs, Le Film français
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/3347/img-2.jpg
File image/jpeg, 219k
Title Tableau XV – Exemples de carrières de films (France – 1999)
Caption Source : Le Film français
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/3347/img-3.jpg
File image/jpeg, 250k
Title Tableau XVI – Nombre de films occupant plus de 200 écrans le jour de leur sortie en France
Caption Note *Source : Le Film français
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/3347/img-4.jpg
File image/jpeg, 248k
Title Tableau XVII – Rotation des titres en tête du box-office des pays européens (1999)
Caption Note *§Sources : Le Film français, Screen international
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/3347/img-5.jpg
File image/jpeg, 135k
Caption Figure 27 – Le choix d’un titre
URL http://books.openedition.org/editionscnrs/docannexe/image/3347/img-6.jpg
File image/jpeg, 583k

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