Les coopérations européennes dans l’industrie de l’hélicoptère
p. 127-148
Texte intégral
INTRODUCTION
1La période qui s’ouvre au début des années 1960 et se termine au début des années 1970 est caractérisée par une forte croissance de l’industrie des hélicoptères avec le développement des marchés militaires. La division hélicoptères de l’Aérospatiale dont nous avons étudié l’émergence1 pendant la période précédente allait s’imposer comme le leader européen et comme le concurrent le plus dangereux des entreprises américaines grâce à sa deuxième génération d’hélicoptères qui comprenait deux programmes militaires : le Puma, un appareil moyen-lourd de transport tactique, et la Gazelle, un hélicoptère léger d’observation et d’attaque.
2Nous vérifierons l’importance des cinq processus d’apprentissage par l’usage, la fabrication, par les échecs, par les concurrents et par les études.
3Au début des années 1960, la Division hélicoptères avait deux défis à relever : le maintien de la situation acquise sur les hélicoptères légers ; une entrée réussie sur le marché des hélicoptères lourds, après l’échec commercial du Super-Frelon.
4Il s’agissait donc à la fois de maintenir l’avantage compétitif sur les hélicoptères légers et de capitaliser les compétences acquises avec l’hélicoptère lourd Super-Frelon.
5Pour maintenir des avantages compétitifs fondés sur la différenciation, il fallait continuer à innover de manière radicale. Mais l’augmentation des coûts de recherche et développement et l’étroitesse du marché militaire français ne permettaient pas à la France de faire cavalier seul.
6C’est pourquoi il était nécessaire de développer une politique de coopération internationale. Il y eut en fait deux coopérations :
- une coopération croisée avec les Britanniques ayant pour but de mettre en commun des ressources financières et industrielles pour réaliser les programmes Puma et Gazelle avec la Division hélicoptères comme maître d’œuvre et la firme Westland comme coopérant, et d’autre part le programme Lynx sous maîtrise d’œuvre de Westland ;
- une coopération sous forme de licence avec l’entreprise allemande Bölkow qui avait développé une innovation technologique radicale portant sur la fabrication des pales en matériaux composites.
7Nous analyserons la mise en œuvre des deux coopérations pour mettre en lumière leurs conséquences sur la position concurrentielle des acteurs. En effet, la Division hélicoptères était devenue au début des années 1970 la principale entreprise européenne devant Westland et la principale concurrente des entreprises américaines.
8Il nous semble justifié d’aborder les deux coopérations de la Division hélicoptères en les replaçant dans le cadre plus général des coopérations européennes dans le domaine de l’aéronautique et en apportant un éclairage théorique.
LES COOPÉRATIONS EUROPÉENNES DANS L’AÉRONAUTIQUE : DIFFICULTÉS ET NÉCESSITÉS
Les raisons des coopérations européennes
9On abordera la coopération européenne en aéronautique comme un processus historique complexe ayant des dimensions économiques, politiques et militaires.
10Il faut donc compléter les apports des théories économiques par l’analyse historique des situations concrètes, car celle-ci met en lumière deux faits qu’elles occultent : le poids du passé et l’importance des acteurs politiques.
11En effet, analyser le contexte de la coopération franco-britannique dans le domaine des hélicoptères permet d’avancer deux propositions :
- les formes organisationnelles qui furent élaborées résultèrent du bilan des coopérations aéronautiques antérieures. On peut ainsi parler d’apprentissage cumulatif, tant du système national d’innovation que de l’entreprise et de sa division hélicoptères ;
- le choix des partenaires découla de critères à la fois politiques, économiques et technologiques.
12On ne donnera pas ici de définition précise du terme « coopération », car dans la littérature théorique et chez les praticiens les définitions des coopérations et des alliances abondent. Pour B. Garette et P. Dussauge, « de l’entente et du cartel aux grands programmes internationaux tels Concorde, Ariane ou Airbus en passant par les accords de commercialisation, les filiales communes, les cessions de licence, la recherche partagée, etc., les accords inter-entreprises, généralement regroupés sous le terme générique d’alliance, recouvrent des situations et des formes sensiblement différentes les unes des autres, certaines anciennes, d’autres d’apparition plus récente2 ».
13Dans les années 1960, la coopération européenne en matière d’aéronautique militaire et civile était apparue comme une nécessité pour des raisons qui étaient à la fois technologiques, financières et économiques. Il fallait mettre en œuvre des programmes nécessitant des moyens financiers sans cesse plus importants car les coûts de recherche et de développement des matériels de plus en plus sophistiqués avaient considérablement augmenté. La hausse des prix unitaires qui en avait découlé avait donc encore restreint les marchés nationaux, déjà étroits. C’était une première illustration de ce qui fut appelé plus tard la loi d’Augustine3 : les coûts de production unitaires dans l’industrie aéronautique baisseraient selon un rythme exponentiel. La coopération entre nations européennes s’imposait donc pour financer les recherches technologiques et le développement et avoir comme débouchés des marchés plus larges.
14Selon Jean-Paul Bernardet, IGA, directeur de l’action commerciale de la Division hélicoptères4, les caractéristiques industrielles et technologiques du secteur de l’armement français devaient satisfaire les besoins qualitatifs et quantitatifs des états-majors et deux objectifs devaient être atteints : un objectif politico-militaire : l’indépendance opérationnelle, donc avec une autonomie d’approvisionnement en matériels performants ; un objectif économique : un solde de la balance des échanges de matériels d’armement positif.
15Or, du fait de la discontinuité et de la taille des programmes, l’outil industriel était surdimensionné et sous-utilisé, donc non supportable pour le budget de l’État. Pour rendre réalisables les objectifs, il fallait trouver les moyens à la fois de financer la recherche et le développement, pour se maintenir au plus haut niveau technologique de manière autonome, d’assurer la rentabilité de l’industrie et de lisser la charge de travail, soumise à de grandes fluctuations si elle ne reposait que sur des commandes nationales.
16Mais il fallait par ailleurs répondre à un objectif d’interopérabilité : en effet, dans le cadre de l’OTAN on constatait un manque de standardisation du matériel qui amenait une insuffisance d’interopérabilité alors que les membres du pacte de Varsovie utilisaient un matériel commun.
17Depuis sa création, l’Alliance atlantique avait connu deux périodes opposées : dans une première étape, les matériels britanniques, mais surtout américains, avaient équipé les différentes armées européennes. Dans une deuxième étape, pour des raisons à la fois économiques – développer leur industrie aéronautique renaissante – et politiques – assurer l’indépendance nationale – les gouvernements européens voulurent privilégier l’achat de matériels aux industries aéronautiques nationales renaissantes, d’où le risque d’un grand nombre de matériels différents5.
Le bilan de l’absence de coopération pour les hélicoptères lourds
18La coopération européenne en matière d’hélicoptères n’était pas une idée nouvelle. On l’a vu évoquée lors des débats concernant les Super-Frelon biturbine et triturbine. En effet, pendant l’année 1960, lors des discussions parlementaires sur la première loi de programme militaire 1960-1964, le Parlement espérait que l’appareil serait fabriqué en coopération avec l’Allemagne fédérale et que cette première coopération s’élargirait à d’autres pays et à d’autres matériels :
La loi de programme prévoit pour un total de 310 millions de nouveaux francs la fabrication de 220 hélicoptères de toutes catégories pour les trois armées. Parmi ceux-ci figurent les hélicoptères triturbines Frelon. Cet engin pourra grâce à ses performances s’imposer sur le plan européen. Dès maintenant, les Allemands sont particulièrement intéressés par ce type d’appareil. Il est possible qu’il soit à l’origine d’une nouvelle politique de fabrication standardisée dans le cadre européen6.
19Mais, quatre ans après, lors des discussions sur la seconde loi de programmation militaire, le bilan était sévère. On constatait :
En ce qui concerne le Super-Frelon... les dépenses « d’amont » ont été très onéreuses. Des commandes très importantes, portant sur plusieurs centaines d’exemplaires, étaient à l’origine attendues en provenance de l’Allemagne et des forces armées françaises. L’appareil est très réussi, et cependant la série actuelle porte sur 23 appareils seulement... Sans doute peut-on s’attendre à des commandes étrangères. Mais elles sont forcément aléatoires et la fabrication débutera dans de mauvaises conditions économiques et financières7.
20Effectivement, l’absence de coopération internationale avait été un des facteurs de l’étroitesse du marché et donc du prix très élevé de l’appareil.
21Tirant le bilan du programme Super-Frelon, les parlementaires s’inquiétaient donc à juste titre du prix du futur hélicoptère de manœuvre, le SA 330 Puma : « Quant à l’hélicoptère de manœuvre auquel il est consacré 1 milliard, ce que désirerait savoir notre rapport sur ce matériel fortement discuté, c’est son prix. »
LA COOPÉRATION FRANCO-ALLEMANDE « CACHÉE » AVEC BÖLKOW
L’industrie aéronautique allemande en reconstruction
22Après la défaite nazie, il fut interdit à l’Allemagne de posséder une industrie aéronautique pour une durée d’au moins dix ans. Après son entrée dans l’OTAN en 1955, l’Allemagne fédérale fut autorisée à reconstruire une industrie aéronautique qui se trouvait éparpillée entre de nombreuses firmes, ce qui préoccupa rapidement le gouvernement fédéral, soucieux de rationaliser la production8.
23En 1956, la production aéronautique de l’Allemagne du Sud fut regroupée dans deux consortiums, Flugzeug Union Sud et Nord. En 1960, le gouvernement fédéral, inquiet de la dispersion de l’industrie (et aussi de son orientation quasi exclusivement militaire – 90 %), poussa donc à des accords techniques entre firmes (sur la base des groupes de développement Nord et Sud).
24Malgré l’hostilité de la plupart des industriels au regroupement des firmes, certains aboutirent comme celui de Focke Wulk avec Weser Heinkel, qui formèrent Vereinigte Werke (VFW) qui compta 10 000 salariés et dont le capital était détenu en grande partie par des firmes américaines (United Aircraft, 26 % ; Standard Electric Corporation, 33 %)9. Flugzeug Union Sud regroupa Heinkel et Messerschmitt. En 1965, Messerschmitt acheta Junker et le 31 octobre 1968 fusionna avec Bölkow. En 1969, ce fut la fusion avec Hamburg Flugh GmbH (HBF), fondée en 1933 par la famille Blohm qui avait coopéré avec VFN du groupe Nord. Ainsi fut constitué le groupe MBB qui comptait 20 000 salariés en 1969.
25En second lieu, en dix ans la construction aéronautique allemande avait perdu l’essentiel non seulement de ses ressources, avec les usines détruites ou démontées, mais surtout de ses compétences avec l’expatriation volontaire ou forcée de ses meilleurs ingénieurs et techniciens en URSS, aux États-Unis, au Royaume-Uni et en France.
26Or, en ce qui concerne les forces conventionnelles, les armées de terre, de l’air et la Marine allemandes étaient appelées à jouer un rôle majeur dans le dispositif militaire de l’OTAN. Dans l’obligation de se rééquiper complètement, elles devenaient le marché militaire conventionnel européen le plus important.
L’émergence de Bölkow
27Pour répondre à la demande de matériels aéronautiques, les Allemands durent procéder selon des modalités diverses, en particulier pour les hélicoptères.
Une renaissance en trois étapes
28Dans un premier temps, en l’absence de fabricants nationaux, ils durent s’équiper de matériels importés. La « Heeres Flieger », l’aviation légère de l’armée de terre, créée en 1958, acheta aux Américains des hélicoptères lourds 400 Sikorsky H 34 S 58 et aux Européens des hélicoptères légers : 50 Bristol Sycomore et 267 Alouette II10, l’armée allemande renaissante jouant en 1959 un rôle déterminant pour la réussite commerciale de l’Alouette II, préférée au Bell.
29Dans un second temps, ils privilégièrent la fabrication sous licence de matériels américains, délaissant la coopération européenne portant sur des programmes communs. Pour expliquer ce choix, on peut avancer trois hypothèses complémentaires : la pression du gouvernement américain, les préférences des militaires allemands formés aux États-Unis pour des hélicoptères qu’ils connaissent bien et ayant fait leurs preuves, et enfin la volonté d’harmoniser le matériel dans le cadre de l’OTAN. Dans ce contexte, la coopération portant sur les hélicoptères lourds Super-Frelon n’aboutit pas et fut abandonnée au détriment de la construction sous licence de 153 Sikorsky S65 (CH-53D) par VFW-Fokker. De même, en 1966, le ministère de la Défense décida d’acquérir la licence du Bell UH 1D Iroquois pour une série de 400 exemplaires destinée à remplacer les Sikorsky et Piasecki. Sous licence 352, hélicoptères de manœuvre Iroquois furent construits par Dornier, alors qu’une coopération plus étroite aurait pu être envisagée pour le Puma franco-britannique11.
30Dans un troisième temps, ils décidèrent de porter leurs efforts sur la construction d’hélicoptères nationaux dans une optique de substitution aux importations et aux fabrications sous licence.
Le choix entre deux stratégies
31Comme pour les Français une dizaine d’années auparavant, il leur fallait entrer sur un marché oligopolistique à haute technologie.
32Deux possibilités s’offraient : partir de l’expérience accumulée dans la fabrication sous licence par VFW-Fokker et par Dornier comme l’avaient fait les firmes italiennes et Westland, ou bien, comme les Français, opérer une innovation radicale permettant d’acquérir un avantage compétitif par la différenciation. Cette dernière stratégie fut mise en œuvre dans un contexte technologique et concurrentiel qui n’était plus celui des années 1950. D’une part les firmes américaines n’étaient plus en position de quasi-monopole, la Division hélicoptères, entre autres commençant à occuper une position concurrentielle non marginale ; d’autre part le verrou technologique principal avait changé, car l’introduction des turbines avait résolu les problèmes liés à l’insuffisance de la motorisation. Par contre, les rotors avec leurs pales métalliques et leurs moyeux articulés restaient peu fiables et nécessitaient beaucoup d’entretien et des contrôles très coûteux.
33Comme en France, le vainqueur fut un outsider : la firme Bölkow. Cette entreprise avait été fondée en 1948 comme bureau d’études à Stuttgart par l’ingénieur Ludwig Bölkow (des recherches complémentaires devraient nous apporter des renseignements sur l’activité de cette époque afin de comprendre les compétences accumulées dans le domaine des nouveaux matériaux qui allaient constituer le cœur de cette firme qui fusionna plus tard avec la Division hélicoptères pour constituer Eurocopter) ; elle devint le 1er mai 1956 une firme aéronautique sous le nom de Bölkow Entwglungen, son capital étant détenu pour 25 % par Nord-Aviation et pour 25 % par Boeing12.
Une innovation radicale
34Deux pistes de recherche furent suivies en parallèle, sur les rotors et sur les hélicoptères13. Un groupe d’étude sur les hélicoptères, dont le directeur des opérations en vol était un ancien pilote de Flettner, eut comme premier projet le développement d’un hélicoptère d’entraînement14.
35Fin 1959, début 1960, une étude de marché montra l’absence de machine civile biturbine de 2 tonnes et, en 1961, la décision de lancer la production d’un hélicoptère, le BO 105, fut prise. En outre, les services officiels allemands signèrent un contrat de recherche pour un monoplace monopale 101, puis pour un biplace, mais les projets furent abandonnés car il n’y avait pas de marché.
36Bölkow cherchait donc à créer un avantage compétitif grâce à la différenciation technologique sur le créneau des hélicoptères légers. Le BO 105 était caractérisé par deux innovations : l’une, relativement mineure sous l’angle technologique, mais importante pour l’image commerciale, était la première bimotorisation d’un hélicoptère de cette catégorie, gage de sécurité selon les Allemands15 ; l’autre, majeure, concernait les rotors.
37En 1963, le gouvernement allemand soutint le programme et, en 1965, un accord fut signé avec Sud-Aviation pour évaluer le rotor souple en fibre de verre à tête rigide sur une Alouette II Astazou, le gouvernement français finançant les essais en vol et le gouvernement allemand le développement du rotor tripale.
38Comme pour les Français dans les années 1950, l’absorption de la technologie de l’hélicoptère fut longue et laborieuse ainsi que la mise au point de l’innovation radicale16.
Les raisons de la coopération franco-allemande
39Quand la question de la coopération pour les hélicoptères se posa, l’industrie allemande était donc en pleine phase de reconstruction, cherchant à acquérir une taille critique et à se dégager des fabrications sous licence.
40Dans l’état actuel de nos sources, beaucoup de questions restent ouvertes sur cette coopération, car, contrairement aux accords avec Sikorsky et Westland, nous n’avons pas eu accès aux textes originaux.
41On peut analyser la double nature de l’accord, portant à la fois sur les essais de la nouvelle technologie sur l’Alouette II et la vente de licence.
42En 1964, un accord fut signé entre Bölkow et Sud-Aviation pour le développement des pales de rotor en fibre de verre, associés à une tête de rotor rigide.
43Il nous semble possible d’avancer les hypothèses suivantes : il s’agit d’une coopération complexe portant en amont sur le cœur des technologies de l’hélicoptère, le rotor, à un moment où la technologie du rotor n’est pas stabilisée, ce qui permet l’entrée sur le marché par la différenciation pour Bölkow. La coopération avec la Division hélicoptères est double : essais et vente de licence ; c’est pourquoi nous la caractérisons comme complexe.
44Les motivations de cette coopération, pour Bölkow, étaient de trois types : technique, commerciale et politique.
45Technique : valider le nouveau concept n’est possible que sur un hélicoptère déjà performant et non sur des hélicoptères expérimentaux aux performances très médiocres ou sur des prototypes pas encore au point. Or il existait un décalage entre le développement du BO 105 et les avancées sur les rotors, et l’Alouette II était l’hélicoptère léger le meilleur de sa génération.
46Commerciale : essais et achat de la licence par la Division hélicoptères à la réputation déjà forte, car la fabrication en série de la Gazelle assurait une crédibilité à la nouvelle technologie et donc au BO 105.
47Politique : pour le choix du partenaire Division hélicoptères par les Allemands, l’axe franco-allemand ne semble pas avoir joué un rôle de surdétermination, car l’initiative venait des entreprises ; le choix s’est peut-être fait par élimination : il n’y avait pas d’autres partenaires saisissant l’opportunité technologique alors que la Division hélicoptères, dans sa course à l’innovation, avait déjà exploré la nouvelle technologie17. Dans cette coopération, on peut parler d’apport d’actifs et de compétences complémentaires et spécifiques.
48Il nous semble donc qu’il s’agit d’une alliance de co-intégration18 : des firmes concurrentes développent ou fabriquent un élément ou un composant commun qui sera intégré dans leur produit propre : les pales composites.
49L’industrie française, grâce à une bonne pratique de la veille technologique, sut utiliser ce transfert pour les appareils de la deuxième génération produits en coopération avec les Britanniques et ainsi introduire une deuxième rupture après la turbine.
LA COOPÉRATION FRANCO-BRITANNIQUE « OUVERTE » AVEC WESTLAND
L’industrie aéronautique britannique en crise
50Au milieu des années 1960, l’industrie aéronautique du Royaume-Uni, avec un effectif de 250 000 salariés contre 90 000 pour la France et 34 000 pour l’industrie renaissante de la RFA, apparaissait encore comme la plus puissante d’Europe, mais elle connaissait de grosses difficultés qu’illustrait bien ce titre de la presse aéronautique : « L’industrie aéronautique britannique : une grande dame à la démarche indécise19 ». Dans un climat économique difficile où l’objectif prioritaire était le retour à l’équilibre de la balance des paiements, le gouvernement s’orientait vers « une nouvelle révision de la stratégie ».
51En effet, l’industrie aéronautique britannique avait connu depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale une histoire paradoxale. D’une part elle était encore la seule industrie du monde occidental en dehors de l’industrie américaine à être présente sur tous les types de marchés, la seule qui semblait pouvoir rivaliser avec cette dernière, et, surtout, elle avait été innovatrice dans de nombreux domaines. D’autre part les déboires technologiques, industriels, commerciaux et financiers avaient été nombreux. Ainsi, dans l’aviation commerciale, elle avait été la première en 1950 à fabriquer un turbopropulseur moyen courrier, le Vickers Viscount, qui fut construit à 444 exemplaires jusqu’en 195920 ; mais l’avenir était, comme le montra Caravelle, au moyen courrier à réaction. Pionnier dans cette technologie, De Havilland avait fabriqué le premier avion commercial à réaction du monde, le long courrier Comet, qui, en 1952, réalisa son premier vol commercial. Malheureusement, de graves accidents dus à la faiblesse de la structure à haute altitude entraînèrent une remise à plat du programme et quand, en 1959, une nouvelle version techniquement au point apparut, le marché mondial était monopolisé par l’industrie américaine21.
52Face aux graves difficultés de l’industrie aéronautique, le gouvernement britannique avait décidé de former en octobre 1964 un comité spécial qui aboutit au rapport Plowden. La conclusion principale était que le pays devait renoncer à couvrir tout le champ de l’industrie aéronautique et se concentrer sur un front plus étroit en fonction de ses besoins et de ses ressources en recherchant des accords de coopération avec ses partenaires européens.
Westland : les raisons ambiguës d’une position dominante
53L’industrie des hélicoptères avait connu de manière spécifique les mêmes difficultés : comme le constatait en 1966 le ministre de la Défense Denis Healey, dans ce domaine il fallait faire de gros progrès22.
54Pourtant, Matthew R.H. Uttley23 remarque que les statistiques révélaient une situation paradoxale : la production britannique avait atteint entre 1945 et 1960 plus de mille unités, ce qui en faisait le second producteur occidental, mais les trois quarts de la production provenaient de Westland, ce qui montrait les résultats catastrophiques des efforts de recherche et de développement britanniques. Il analyse minutieusement les raisons de la position dominante de Westland entre 1945 et 1960 face à ses concurrents nationaux et ce qui l’amena en 1960 à une position de monopole, puisqu’elle absorba en 1959 Saunders Roe et, en 1960, les divisions hélicoptères de Fairey et Bristol24. Et il s’interroge sur les capacités concurrentielles de l’industrie britannique au milieu des années 1960, quand elle va aborder la coopération avec les Français, et conclut de manière nuancée.
Une réussite reposant sur les échecs des concurrents
55Deux types de facteurs indépendants mais complémentaires expliqueraient le triomphe de Westland qui, à première vue, ne disposait au départ ni de ressources ni de compétences spécifiques, la firme s’étant spécialisée pendant la Seconde Guerre mondiale dans l’aviation légère (le Lysander) et ne s’intéressant aux hélicoptères à la fin du conflit que « faute de mieux25 ».
56D’une part Westland avait réussi à compenser l’absence de recherche et développement propre en s’appuyant sur les transferts de technologie de Sikorsky, d’autre part, malgré le soutien financier du gouvernement, les programmes nationaux avaient été des échecs26.
57C’est là une conclusion paradoxale ou nuancée sur les capacités concurrentielles de la Grande-Bretagne au début des années 1960. D’un côté, elle avait maintenu une capacité de production et de conception nationale. Grâce aux transferts de technologie de Sikorsky, Westland avait acquis non seulement les moyens de gagner des marchés, mais aussi les capacités propres de recherche et développement ; le processus de rationalisation industrielle des années 1959-1960 avait permis de rassembler toutes les compétences autrefois dispersées. D’un autre côté, les échecs des années 1940 et 1950 ne lui permettaient plus de devenir un acteur majeur au niveau mondial, produisant toute une gamme d’hélicoptères.
Un jeu d’acteurs complexe dans le cadre du sous-système national d’innovation
58Cette analyse nous intéresse à plusieurs titres : elle permet de comparer l’évolution globale du « système national d’innovation » britannique et celle de son homologue français, d’évaluer les capacités concurrentielles de Westland à la fois comme concurrent de la Division hélicoptères et comme son allié. La question centrale en relation avec l’analyse de la coopération avec la Division hélicoptères étant celle-ci : Westland, après s’être approprié la technologie de Sikorsky, avait-elle acquis des capacités à innover de manière autonome ? Une réponse possible serait : absorber une technologie ne suffit pas à développer une capacité à innover : « Loin d’être un phénomène exogène, l’innovation est aussi un processus de création et de recréation de savoir et de savoir-faire au sein de l’entreprise27 ». Seul l’apprentissage par essais et erreurs permet d’acquérir cette capacité.
59Or les Britanniques n’avaient pas eu une politique de rattrapage et de débordement technologique cohérente et dotée de suffisamment de moyens. De plus, ils ne menèrent pas cette politique jusqu’au bout en attendant qu’elle porte ses fruits. Au sein de l’Etat, le jeu des acteurs était contradictoire.
60En 1946, deux décisions opposées furent prises28 : le ministère de la Production (MoS) soutenait sans grand budget une politique d’innovation tandis que les militaires soutenaient la politique opposée d’anglicisation de matériel américain plus rapide, moins cher et sans risque technique Les hélicoptères de conception nationale étaient condamnés à l’échec.
61Quand Westland regroupa ses concurrents sous sa direction, ce furent évidemment ses propres conceptions qui triomphèrent et non celles des perdants.
62Une brève analyse historique s’impose : avant guerre, l’industrie britannique des hélicoptères29 avec La Cierva, Weir et Haffner avait un niveau technologique comparable à celui des États-Unis et de l’Allemagne. Mais, en 1940, il fut décidé de porter les efforts sur les besoins prioritaires en chasseurs et bombardiers et d’abandonner ce domaine ; les équipes furent donc dispersées. Pendant le conflit, la Marine britannique s’équipa de ses premiers hélicoptères Sikorsky R4. Après la fin du conflit, le gouvernement décida de soutenir à nouveau le secteur R. et D. dans les domaines qui avaient été provisoirement délaissés afin de rattraper le retard face aux Américains.
63Mais, dans les hélicoptères, cette politique menée sous la responsabilité du MoS se heurta à la stratégie de l’hélicoptériste Westland (de fait Sikorsky et sans doute le gouvernement américain qui jouèrent finement) avec comme alliés objectifs les clients militaires britanniques. Contrairement à la France, qui était en position pourtant beaucoup plus fragile, il s’agissait d’une stratégie de politique industrielle peu cohérente qualifiée de partie de dés pipés ou de match truqué.
64En 1946, deux décisions opposées furent prises : le ministère de la Production (MoS), en l’absence de spécifications militaires, décida d’appuyer des recherches par des contrats sur des prototypes expérimentaux auprès de deux entreprises, La Cierva et la Division hélicoptères de Bristol, sur la base de besoins potentiels de futurs clients civils ; au même moment, Sikorsky accordait à Westland un contrat de licence du S 51 particulièrement « généreux » : la firme britannique pouvait procéder à toutes les modifications nécessaires et le vendre dans le monde entier, excepté en Amérique du Nord.
65En 1948, le premier round fut gagné par Westland. La Royal Navy, après évaluation, décida d’un premier achat du S 51 que Westland, après avoir procédé à des modifications, avait baptisé Dragonfly. La Navy justifiait sa décision : le Dragonfly était supérieur au R4 acheté pendant la guerre et le prototype de Bristol 171, encore au stade des essais, avait un avenir encore très incertain.
66En 1950, le MoS ne pouvait que constater les difficultés : devant l’absence de programmes militaires nationaux, les entreprises britanniques ne disposaient pas de financement d’État et elles hésitaient à s’engager dans une prise de risque aussi forte alors que Westland bénéficiait des retombées des efforts financiers du gouvernement américain.
67De fait, la même année, Westland acheta la licence du S55 à huit places rebaptisé Whirlwind et, en 1952, gagna le second round quand la Navy eut besoin immédiatement d’un hélicoptère d’évacuation sanitaire pour la guérilla en Malaisie.
68Devant la répétition de ces échecs, le MoS avait alors le choix entre deux politiques : concentrer les efforts budgétaires sur le programme le plus avancé avec une technologie classique de moteur à piston, le Bristol 171, avec l’objectif de fournir rapidement un appareil opérationnel aux forces armées britanniques, ou bien développer des innovations radicales (propulsion à réaction NOTAR30) avec l’objectif d’entrer sur le marché en dépassant les Américains. Cette dernière solution fut retenue, mais elle n’aboutit pas.
69Le troisième et dernier round débuta en 1955 quand, malgré les mises en garde du MoS. qui assurait que le gouvernement n’achèterait pas cet appareil, Westland décida d’acquérir une troisième licence, celle du S 58, et surtout de le doter de deux turbines : le Wessex ainsi turbiné avait des performances supérieures à l’appareil d’origine et en 1956 la Marine décida d’abandonner le Bristol à son profit. Westland avait définitivement gagné.
Les raisons de la coopération franco-britannique
70Au moment de la signature de l’accord, un observateur averti31 avançait trois types de raisons :
Deux raisons communes
71Il s’agissait d’une part, pour les industriels, de la menace de la concurrence à moyen et long terme des constructeurs américains déjà implantés en Europe (en effet, la stratégie d’expansion en Europe de Sikorsky et Boeing, Vertol en RFA, de Bell et Hughes en Italie et leur dynamisme sur les marchés n’étaient freinés que par les priorités imposées par la guerre du Vietnam (dont évidemment, en 1968, on ne connaissait pas le terme) ; d’autre part, pour les armées des deux pays, il existait des besoins convergents, à court terme un hélicoptère tactique et un appareil léger inférieur à 2 tonnes et à plus long terme un hélicoptère de 3 600 à 4 000 kilos.
Des raisons spécifiques aux Britanniques
72La situation de Westland, malgré sa position de monopole national, était préoccupante ; la firme était incapable de répondre rapidement aux besoins des militaires et elle semblait condamnée à la construction sous licence de Sikorsky et à la dépendance technologique. Cette stratégie qui lui avait permis de supplanter ses concurrents britanniques ne lui permettrait pas à long terme de tenir une place sur le marché européen et mondial.
Des raisons spécifiques aux Français
73Sud-Aviation ne pouvait se contenter du maintien des positions acquises grâce au succès de la famille Alouette sur le créneau des hélicoptères légers polyvalents ; il fallait assurer le financement et des débouchés aux appareils de la seconde génération qui, d’une part, renouvelaient l’Alouette II et, d’autre part, avaient pour ambition d’assurer une place sur le segment des hélicoptères moyens.
Les principes organisationnels
74Selon le protocole signé le 22 février 1967 entre les gouvernements relatif à la coopération, les « gouvernements associés » décidaient donc de collaborer sur les trois besoins en hélicoptères : tactiques aéro-transportables, légers d’observation, utilité reconnaissance antichar32.
75Le bilan des coopérations européennes antérieures33 avait montré que pour être plus efficaces un principe essentiel devait être respecté : les responsabilités devaient être clairement définies entre les pouvoirs publics et les industriels d’une part et entre les industriels d’autre part : « Depuis que des coopérations multinationales ont été instituées, on a longuement discuté de leurs avantages, et aussi de leurs inconvénients possibles, tels que diminution d’efficacité ou conflits d’intérêts. Sans vouloir m’attarder sur des conditions théoriques, je dirai qu’il est également possible d’en maîtriser les inconvénients, il suffit que les participants aient la volonté d’aboutir et que le système d’organisation choisi amène à un clair partage des responsabilités, aussi bien entre gouvernements et constructeurs, qu’entre partenaires industriels34... »
76À partir de cette idée de base, l’architecture de la coopération reposait pour les industriels sur un maître d’œuvre unique par programme, les relations et le partage des responsabilités entre les deux partenaires étant régis par un business agreement, et pour les gouvernements sur une agence exécutive constituée par les services officiels du pays du maître d’œuvre, des organismes mixtes assurant le contrôle du bon déroulement du programme35.
77Chaque société avait des attributions bien définies, leur responsabilité dans la coopération sur chacun des trois programmes étant liée à leur degré d’avancement dans les études, et donc aux engagements financiers des gouvernements36.
78Le gouvernement français devait supporter le coût de développement de la version de base du SA 330 Puma qui satisfaisait les besoins des forces armées en hélicoptères tactiques aérotransportables. En contrepartie, le gouvernement britannique devait verser 13,820 millions de francs (1 million de livres) de droit de licence à la signature du protocole, cette somme pouvant augmenter en fonction des commandes britanniques. Sud-Aviation était responsable de l’ensemble du programme de développement et devait sous-contracter avec l’accord du comité directeur certaines tâches à l’industrie britannique.
79Les premières livraisons étaient prévues en 1968 pour la France (130) et en 1970 pour les Britanniques (48).
80Le choix, pour l’hélicoptère léger d’observation, se portait sur le SA 34037 dont la responsabilité du développement était confiée à l’industrie française qui devait sous-contracter avec l’accord du comité directeur certains éléments à l’industrie britannique. Les travaux de recherche et développement seraient partagés sur la base du chapitre traitant de l’organisation industrielle ; la production en série devait débuter mi-1970 et les marchés prévus étaient de 700 hélicoptères, dont 100 exportés38.
81Pour l’hélicoptère utilité, ASM reconnaissance et antichar, dit hélicoptère polyvalent39, cinq versions étaient prévues : trois britanniques et deux françaises (armée de terre britannique, transport civil, armée de terre française, Royal Navy, aéronavale). L’industrie britannique aurait la responsabilité de la conception et du développement de l’appareil, dont le moteur, et sous-contracterait à l’industrie française certains éléments, en particulier le fuselage spécifique de la version antichar de l’armée de terre française. La production prévue se situait entre 700 et 1 000 exemplaires. La mise en service demandée débuterait en 1972-1973, d’abord pour les armées de terre des deux pays.
82L’autorité de tutelle était le gouvernement du pays qui contrôlait la société ayant la maîtrise d’œuvre d’un programme considéré : le ministère de la Défense pour Sud-Aviation, le « Ministry of Technology » pour Westland.
83Pour chaque programme, une répartition des charges de développement et de fabrication avait été décidée avec comme principe la non-duplication40 : une seule chaîne de fabrication par appareil et pour chacun des composants.
84Les décisions importantes concernant ces programmes devaient être prises à l’échelon des gouvernements par un comité directeur des hélicoptères et à l’échelon des coopérants par le board of direction.
85La mise en œuvre de la coopération nécessitait des accords techniques plus précis et cinq ans après l’accord intergouvernemental était signé en 1972 un accord industriel entre Westland Helicopter Limited et la Société nationale industrielle aéronautique Aérospatiale41.
Les bilans de la coopération franco-britannique en perspective
86On présente ici de manière chronologique un certain nombre de bilans officiels et officieux. En effet, les points de vue sur cette coopération ont pu évoluer selon l’époque et le contexte, les bilans apparaissant comme une construction sociale et historiquement datée. À l’optimisme officiel s’opposent donc des points de vue officieux qui montrent les difficultés de mise en œuvre et surtout les intérêts contradictoires des partenaires. Nous n’avons pas eu accès aux sources britanniques, mais la presse aéronautique laissait apparaître les reproches des Britanniques.
Le bilan de 1976
87Dix ans après la signature de l’accord intergouvernemental, dans le cadre d’un colloque franco-allemand, F. Legrand faisant un bilan42. Il faut donc l’analyser comme un bilan officiel de l’apprentissage organisationnel à un moment où la coopération franco-britannique semblait fonctionner correctement sur les trois programmes Puma, Gazelle, Lynx, mais ne semblait pas pouvoir s’élargir à de nouveaux programmes, comme nous le verrons à la fois avec les appareils de conception française, la troisième génération de ceux destinés aux marchés civils, et ceux de conception britannique (WG 34, dérivé du Lynx). Par contre, la recherche de nouvelles coopérations européennes avec éventuellement d’autres partenaires, dont les Allemands, apparaissait indispensable.
88Ce rapport rappelait en premier lieu que les formes organisationnelles étaient contingentes, mais que la définition claire des responsabilités était un principe qui ne souffrait pas d’exceptions. « Certes, des systèmes d’organisation différents seraient tout autant valables et peut-être mieux adaptés à d’autres circonstances. L’essentiel est qu’ils permettent un partage clair des responsabilités en tenant compte des réalités industrielles. » L’intérêt principal de ce bilan reposait essentiellement sur une analyse de la coopération selon les fonctions de l’entreprise : recherches, développement, production en série, vente/après-vente. Rappelons que la coopération franco-britannique n’avait porté que sur ces deux dernières fonctions alors que la coopération avec Bölkow avait porté sur les deux premières.
Les recherches
89Le directeur de la Division hélicoptères rappelait qu’en raison de l’évolution rapide des techniques, il y avait un intérêt évident, pour rester compétitifs, à harmoniser et coordonner les efforts dès ce stade entre les organismes gouvernementaux ou entre les constructeurs, mais que par ailleurs les résultats de la recherche étaient la base des succès futurs alors qu’il n’existait pas l’attrait du « gâteau à partager pour inciter à la communication ». C’est pourquoi il fallait qu’il y ait « quelques domaines réservés », ce qui l’amenait à distinguer quatre cas pour l’organisation d’une politique concertée de recherche :
- Les recherches menées en commun, au besoin avec des équipes d’études ou d’expérimentation intégrées, particulièrement justifiées pour un moyen d’essai unique, par exemple les essais à la soufflerie de Modane ou la tour d’essais de Westland, ou des opérations lancées en commun, comme la lutte contre les problèmes de bruit des hélicoptères.
- Les sujets de recherche répartis entre différentes équipes avec mise en commun complète des résultats. Il s’agissait des domaines d’intérêt général qui nécessitaient une exploration méthodique, comme l’aérodynamique des rotors. Ces domaines de la recherche fondamentale étaient trop vastes pour être explorés par une seule équipe.
- Les échanges équilibrés d’informations sur les recherches d’intérêt général que chaque constructeur, de son côté, devait continuer à effectuer, étant donné « leur caractère essentiel ». Le texte ne donne pas plus de précision, alors qu’il s’agit d’une question importante. En effet, le milieu des hélicoptéristes peut être comparé à une classe préparatoire aux grandes écoles où les élèves sont concurrents aux concours, mais doivent collaborer pour améliorer leurs connaissances, le travail en groupe n’étant possible que si les élèves travaillent de leur côté de manière individuelle pour deux raisons : afin de comprendre les résultats de leurs camarades, mais aussi parce qu’il s’agit de don contre don.
- Les recherches qui constituent la propriété industrielle d’une firme ou d’un gouvernement. Dans ce cas, après couverture éventuelle par un brevet, ou toute autre protection, l’information réciproque pouvait porter sur les caractéristiques générales des résultats, sans obligation de divulguer les détails.
Le développement
90L’expérience montrait que la rapidité et la souplesse d’exécution étant les conditions nécessaires au succès du développement des appareils, il fallait prohiber de manière catégorique toute organisation complexe dispersée géographiquement. Il fallait donc constituer des équipes aussi légères que possible à l’esprit « commando », disposant en un même lieu de l’essentiel des moyens de décision et d’exécution. La coopération entre firmes devait donc reposer sur des équipes intégrées ou bien confier à des équipes d’une entreprise la maîtrise d’œuvre de certains composants comme les boîtes de transmission, les rotors, ou de certaines opérations comme les versions particulières d’appareils.
La production en série
91Au contraire du développement, il s’agissait, bien qu’il ne fût pas cité, d’un bilan de la coopération avec Westland sur la base d’une bonne entente entre les coopérants et d’une bonne organisation. On pouvait répartir largement les fabrications sans pénalisation industrielle. Le texte rappelait d’ailleurs que les firmes aéronautiques européennes et américaines avaient appris, depuis longtemps, à pratiquer de larges opérations de sous-traitance.
La vente et l’après-vente
92Pour F. Legrand, « il faut l’avouer, c’est le point le plus délicat, la commercialisation est le support d’un produit touchant les intérêts vitaux de chaque entreprise : sa politique commerciale d’ensemble, ses intérêts particuliers, son image de marque ». C’est pourquoi une entreprise soucieuse d’efficacité ne devait accepter qu’avec la plus grande réserve la diffusion de ses produits à une organisation dont elle n’avait pas le contrôle total. Il fallait donc proscrire les organisations de vente commune qui, de plus, n’étaient pas performantes comme le montrait le bilan des organisations américaines de ventes internationales. Pour être efficace, l’action commerciale sur un marché ne devait être confiée qu’à une seule organisation, comme dans la coopération franco-britannique où, nous l’avons vu, le responsable commercial était en règle générale le maître d’œuvre, avec une concertation entre les deux partenaires.
93Il est intéressant de noter que l’on retrouve dans ce bilan les réticences les plus grandes43 sur la coopération aux deux extrémités de la chaîne de la valeur44, c’est-à-dire ce qui fait le cœur de l’entreprise, ses compétences et ses actifs spécifiques : la recherche et la commercialisation.
Le bilan de 1990
94Le directeur commercial Rebuffel rédigeait un texte à usage interne45.
95La Division hélicoptères de l’Aérospatiale s’était alors engagée dans de très importantes coopérations dont le partenaire principal était la Division hélicoptères de DASA46 et des discussions difficiles étaient engagées pour une fusion des deux divisions.
96Dans un premier temps, le texte proposait un bilan très positif de la coopération franco-britannique : facilité de mise en place ; responsabilités claires ; équilibre assuré par la multiplicité des produits ; qualité, coûts, délais bien maîtrisés ; exportations performantes.
97Mais, dans un deuxième temps, il mettait en cause le principe même de ce type de coopération : « Le seul aspect négatif, mais de taille, est qu’à la disparition des besoins, vingt ans plus tard, cette fructueuse coopération s’est éteinte d’elle-même faute de mise en place de structures intégrées. »
98Le texte illustrait son propos par l’exemple déjà cité du lancement du WG 3447, mais surtout précisait que « l’esprit de coopération » entre les deux industriels s’était trouvé « ébranlé », c’était un euphémisme, par la commercialisation de part et d’autre de produits nouveaux concurrents48.
99Ce bilan constatait donc le caractère transitoire de la coopération comme forme d’organisation intermédiaire entre la concurrence et la fusion49. La coopération franco-britannique pour les programmes de deuxième génération ayant débouché sur un retour à la concurrence entre les anciens partenaires, le texte préconisait donc que, pour les programmes de la quatrième génération, la coopération franco-allemande débouche sur une fusion.
Le bilan de 1995
100Trois années après la création d’Eurocopter, un bilan de la coopération franco-britannique était rédigé50.
101Il cherchait à démontrer que, contrairement aux affirmations britanniques, la coopération avait été bénéfique à Westland puisque l’application des accords avait permis à la firme britannique de bénéficier d’une charge de travail importante, supérieure à ce qui était prévu à l’origine.
102En effet les deux programmes français avaient bénéficié de commandes supplémentaires de l’État français et surtout de débouchés à l’exportation beaucoup plus importants que prévu51.
103Par la suite, après la participation de Sikorsky dans le capital de Westland autorisée par Mme Thatcher en 1986, les relations de coopération s’étaient détériorées. Trois épisodes étaient significatifs : d’abord, Westland avait acquis les droits de production et de commercialisation du S 70 Blackhawk, le concurrent du Super-Puma, puis la firme britannique avaient passé un accord avec MDD pour le programme d’hélicoptères d’attaque britanniques (UKAH), concurrent du programme franco-allemand Tigre, et enfin toujours avec MDD elle avait passé un accord pour la promotion de l’hélicoptère lourd EH 101 italo-britannique. Malgré cela, l’Aérospatiale poursuivait la politique de bonnes relations avec Westland en passant des contrats de sous-traitance de plus de 50 millions de francs par an.
104Notre hypothèse sur ce texte est la suivante : Eurocopter voulait associer Westland au programme Tigre afin d’amener le gouvernement britannique à choisir ce dernier comme hélicoptère de combat ; il fallait donc montrer que le bilan de la coopération franco-britannique avait été profitable aux deux partenaires.
105De manière plus générale, ce texte n’était-il pas un signal donné aux coopérants éventuels d’Eurocopter, qui pouvaient se montrer méfiants et se tourner vers une coopération avec les entreprises américaines ?
CONCLUSION
106Le succès de la deuxième génération a été permis par la combinaison de deux coopérations.
107Cette combinaison ne fut pas l’objet d’une stratégie intentionnelle et planifiée, mais renvoie en grande partie à ce que H. Mintzberg appelle « une stratégie émergente ». Si sur les différentes formes de coopération la littérature théorique est abondante, elle prend peu en compte la combinaison de différentes stratégies de coopération.
108Nous avons montré que ces deux coopérations présentaient trois différences essentielles :
- sur l’objet de la coopération : dans un cas, la coopération franco-allemande portait sur une innovation, les rotors en matériaux composites, au cœur des compétences technologiques dans l’industrie des hélicoptères. Dans l’autre cas, la coopération franco-britannique portait sur la production en commun et des marchés d’État, sans vraiment coopérer sur la recherche et le développement ;
- sur la position concurrentielle des entreprises coopérantes : dans un cas la Division hélicoptères coopérait avec une entreprise, Bölkow, qui cherchait à entrer sur le marché avec une innovation radicale. Dans le deuxième cas, Westland était en 1967 la première entreprise d’hélicoptères non américaine en termes de production, celle qui avait l’expérience la plus ancienne de la production en série ; sa réussite reposait non pas sur l’innovation, mais sur l’amélioration d’appareils construits sous licence.
- sur l’initiative du processus de coopération : dans un cas l’initiative venait essentiellement des industriels, alors que dans le second on se trouvait dans la configuration classique des programmes militaires menés en commun.
109Ces coopérations concrétisent un aspect majeur de l’apprentissage par les concurrents. Dans la première coopération, on peut voir comment s’est réalisée l’absorption d’une nouvelle technologie acquise auprès du partenaire qui devait permettre, après l’innovation de la turbine, d’opérer un nouveau saut technologique et de conserver une avance sur la concurrence américaine : en effet, la firme allemande Bölkow, entrant potentiel sur le marché des hélicoptères, ne fabriquait pas encore d’appareils, mais était à l’origine d’une innovation de matériaux grâce à l’utilisation des composites appliquée à la fabrication de rotors de nouvelle génération avec des pales en matériaux composites et des moyeux rigides. Cette technologie améliorait considérablement la durée de vie des pales et l’entretien de l’ensemble du rotor (plus tard le profil des pales, donc les performances de l’hélicoptère). La Division hélicoptères ne se contenta pas de copier la technologie (en particulier pour les moyeux), mais se l’appropria en améliorant les pales et en écartant le moyeu rigide au profit de moyeux semi-articulés de type nouveau.
110La seconde coopération ne s’est justifiée que par les raisons financières et commerciales : elle concerna un concurrent de poids, à l’époque le plus grand hélicoptériste européen, la société anglaise Westland, qui n’était pas en mesure de répondre aux besoins des armées britanniques. Elle permettait de résoudre le problème du financement et de dépasser la base trop étroite du marché militaire national. La forme juridique fut définie lors de deux accords gouvernementaux, en 1967 puis industriels, en 1971, spécifiant la répartition des tâches avec comme principes directeurs la responsabilité d’un industriel par programme et l’absence de duplication.
111Enfin, l’intérêt de l’étude des coopérations de cette période est de montrer comment celles-ci ont transformé, dans une perspective de long terme, l’ensemble du champ concurrentiel52, le positionnement des acteurs, celui de la Division hélicoptères, de ses alliés, de ses concurrents.
112Dans cette appréciation du bilan des coopérations, nous reprenons l’approche de P. Dussauge et B. Garette, qui écrivent : « Si une entreprise choisit de nouer des alliances, c’est en fonction de ses intérêts propres, pour atteindre des objectifs qui lui sont spécifiques. Le problème pour une entreprise envisageant de s’allier avec des rivaux est donc d’anticiper en quoi sa participation à l’alliance va lui permettre d’atteindre ses propres objectifs, ou, plus généralement, va affecter sa position concurrentielle tant vis-à-vis de ses partenaires qu’à l’égard de ses concurrents extérieurs à l’alliance53 ».
113Pour évaluer la position concurrentielle de chaque entreprise, nous retiendrons trois critères : l’approche en terme de part de marché est la plus simple, car elle est facilement quantifiable, mais elle est réductrice car elle occulte deux éléments qui sont à la source de positions concurrentielles à plus long terme ; nous la compléterons par la prise en compte des profits d’une part et celle des acquis ou pertes en termes de compétences, d’autre part54.
114Pour la Division hélicoptères : les deux appareils sous maîtrise d’œuvre française, Puma et Gazelle, connurent des ventes bien supérieures aux prévisions. Non seulement ils accédèrent au marché militaire britannique, mais ils pénétrèrent largement sur les marchés militaires à l’exportation ; enfin, le Puma amélioré pénétra sur les marchés civils émergents. La Division hélicoptères de l’Aérospatiale (issue en 1971 de la fusion de Sud-Aviation avec Nord-Aviation) devint ainsi le premier constructeur européen et le deuxième exportateur mondial en s’imposant pour les hélicoptères légers et moyens.
115Ces programmes dégagèrent des marges qui permirent d’autofinancer les appareils de la troisième génération. L’appropriation de la technologie des matériaux composites permettait de consolider les avantages compétitifs et créait les bases pour concevoir des appareils conçus exclusivement pour les marchés civils.
116Sur aucun des critères mentionnés il ne semble que la position concurrentielle de la société Westland se soit améliorée. Elle laissait sa place de leader européen à la Division hélicoptères, tandis qu’Italiens et Allemands se renforçaient.
117On peut avancer que pour la Division hélicoptères la coopération franco-britannique s’inscrivit dans une véritable offensive stratégique sur les plans technologique, industriel et commercial, alors que pour Westland la coopération apparaissait plus comme une stratégie défensive.
118Sur l’Allemand Bölkow, nous disposons de beaucoup moins d’éléments d’appréciation. Bölkow, par sa vente de licence, voulait asseoir la crédibilité d’une nouvelle technologie et s’assurer des royalties. Si effectivement l’emploi des composites devint la norme, il semblerait que le bénéfice financier de l’opération ait été moins important que prévu : les Français, ayant fait considérablement évoluer la technologie des pales, et surtout des moyeux, ne voulurent plus payer pour la licence.
119Mais l’utilisation des composites pour les pales d’hélicoptères et les moyeux rigides associés au choix de la bimotorisation permirent d’assurer un succès remarquable au premier appareil de conception allemande, le BÖ-10555.
120Les autres acteurs du secteur, extérieurs aux alliances, étaient essentiellement des firmes américaines. Comme elles devaient répondre impérativement aux énormes commandes liées à la guerre du Vietnam, elles montrèrent une relative passivité à l’exportation et contribuèrent ainsi au succès des programmes menés en coopération par la Division hélicoptères et à sa montée en puissance.
Notes de bas de page
1 M.-D. Seiffert. « Innovations et transferts de technologie dans l’industrie des hélicoptères de 1945 à 1958 », in La IVe République face aux problèmes d’armement, Paris, ADDIM, p. 417-444.
2 P. Dussauge, B. Garette, Les Stratégies d’alliance, Les Éditions d’Organisation, 1995. p. 23-24.
3 D. Danet, « La production d’armement : éléments d’économie institutionnelle », Revue française d’économie, vol. XII, été 1997, p. 121-165.
4 J.-P. Bernardet. « Coopération et exportation en matière d’hélicoptères », Actes du colloque de 1988 sur les hélicoptères, p. 227-241.
5 P.L. Pitman, « Western Rearmament, French Military-Industriel Strategies, and the-Evolution of the European Economic Order » ; La IVe République face aux problèmes d’armement, actes du colloque organisé les 29 et 30 septembre 1997 à l’Ecole militaire sous la direction de Maurice Vaïsse, Centre d’étude d’histoire de la Défense, ADDIM, 1998, p. 267-282.
6 Rapport de la commission des Finances, annexe n° 870, 11 octobre 1960, p. 489-502, Assemblée nationale, Première loi de programme militaire, 1960-1964.
7 Rapport de la commission des Finances, annexe n° 1195, 26 novembre 1964, p. 241-256, Assemblée nationale, Deuxième loi de programme militaire, 1965-1970, « Observations relatives au choix des matériels aéronautiques », p. 253.
8 « L’Allemagne aéronautique », in Aviation Magazine, n° 262, 1er mai 1966, p. 26-27, et « La structure de l’industrie aéronautique allemande », ibid., p. 52.
9 T. Derdak (édit.). International Directory of Companies Histories, 5 vol., St James Press, Chicago and London, 1988.
10 « La structure de l’industrie aéronautique allemande », in Aviation Magazine, n° 262, 1er mai 1966, p. 52.
11 B. Gunston. An illustred Guide to Military Helicopters, London, Salamander Book, 1981. p. 29 et 124.
12 Numéro spécial « L’industrie aéronautique allemande ». in Aviation Magazine, n° 536, 30 avril 1970.
13 P. Condon. « MBB Bölkow Bô 105 : une machine étonnante », in Aviation Magazine, n° 561, 14 mai 1971, p. 12-14.
14 P. Allen, The Helicopter : An Illustred History of Rotary-Winged Aircraft, Airlife Publishing Ltd, London, 1996, p. 77.
15 Selon nos entretiens et les sources Aérospatiale, la bimotorisation sur les hélicoptères légers est apparue longtemps inutile aux responsables de la Division hélicoptères, l’argumentation s’appuyant sur les statistiques d’accidents.
16 Trois prototypes expérimentaux furent successivement construits pour tester la nouvelle technologie. À la fin des années 1950 fut construit le BO 102 Helitrainer, avec un rotor monopale qui s’élevait à 60 centimètres et était retenu au sol. Le BO 46 fut expérimenté et servit de banc d’essai pour tester une formule rotor semi-rigide très complexe qui fut abandonnée. A partir de 1966, différents prototypes du BO 105 (versions VI à V5) effectuèrent des essais. En 1967 eut lieu le premier vol avec une turbine Allison développée conjointement avec MTU et financée par le gouvernement allemand. En 1968 fut prise la décision de la construction en série qui commença effectivement en 1972, soit seize années après les premières études, en 1956. Le BO 105, premier hélicoptère allemand d’après-guerre, apparaissait sur le marché en même temps que la deuxième génération de la Division hélicoptères. Le développement bénéficia donc d’études fondamentales sur les fibres de verre de l’ordre de 90 millions de DM ; le rotor fut étudié sur fonds militaires et le ministère du Commerce attribua un prêt remboursable couvrant 60 % des frais. L’avantage du rotor rigide reposait sur la diminution du nombre de pièces de la tête du rotor articulé (130 éléments contre 408 pour un rotor articulé) et une plus grande stabilité (20 secondes contre 25 pour une turbulence initiale) ; en revanche, l’usinage de la pièce maîtresse en titane était très délicat.
17 Entretien du 8 juin 1998 avec Jacques Hamann, directeur des études, calculs, essais sur les pales de 1976 à 1988.
18 P. Dussauge, « Les alliances stratégiques entre firmes concurrentes. Le cas des industries aérospatiales et de l’armement », in Revue française de gestion, n° 80. septembre-octobre 1990, p. 5-16.
19 « L’industrie aéronautique britannique : une grande dame à la démarche indécise », in Aviation Magazine, n° 450, 1er septembre 1966, p. 36.
20 Jane’s, 1960-1961.
21 M. Giget, J. Finkelstein, X. Brouard, Les Modalités nationales et internationales de gestion de la technologie dans le secteur aérospatial, SEST (Groupe d’études des problèmes sociologiques, économiques et stratégiques liés aux techniques nouvelles), 1979 ; M. Giget, « Key Factors of Industrial Cooperation and Competition in the Age of Interdependance », document présenté à la conférence TEP sur la technologie et la compétitivité, Paris, juin 1990.
22 « We will make substantial improvement in our helicopter », in Aviation Magazine, n°450, 1er septembre 1966, p. 58.
23 M. Uttley, « British Helicopter Production, 1945-1960 : A Market Case Study of Technology Transfer and Market Dominance », in Science and Public Policy, vol. 18, number 4, August 1991, p. 235-243.
24 Jane’s, 1961-1962.
25 « They did not have adequate staff or facilities to do anything else », ibid., p. 240.
26 « Westland’s pre-eminence was the result of two distinct, but interralted factors. First, its strategy was to circumvent in-house helicopter R&D by relying on US Sikorsky design expertise. Second, other helicopter manufacturers failed to produce competitive alternatives to West-land despite public funding », p. 236.
27 C. Divry, S. Debuisson, A. Torre. « Compétences et formes d’apprentissage : pour une approche dynamique de l’innovation ». in Revue française de gestion, n° 118, p. 7-19. mars-avril 1998, p. 115-127.
28 M. Uttley, « British Helicopter Production, 1945-1960 : A Market Case Study of Technology Transfer and Market Dominance », in Science and Public Policy, vol. 18, n° 4, August 1994, p. 235-243.
29 Numéro spécial Salon de l’aéronautique. Aviation Magazine, n° 27, juin 1951 ; J. Cambu, « Bristol 173 », in Aviation Magazine, n° 49. mai 1952, p. 20.
30 NOTAR est le sigle de no tail rotor. Ce dispositif remplace le rotor anticouple par l’éjection latérale, à l’arrière du fuselage, d’un flux d’air. Mc Donnell Douglas reprit des recherches dans cette direction dans les années 1990.
31 R. Cabiac, « La coopération franco-britannique Sud-Aviation – Westland Aircraft », in Aviation Magazine, n° 497. 1er septembre 1968. p. 8-12.
32 Les archives Eurocopter les plus importantes concernant le contenu de cette coopération sont : le projet de protocole industriel transmis par le délégué général de l’armement Thoulouze au PDG de l’Aérospatiale Ziegler, avec un extrait du protocole relatif à la coopération du 22 février 1967, un courrier du dirigeant de Westland, Collins, à Ziegler du 27 octobre 1972 ; des documents internes : « Perspectives de coopération pour l’industrie européenne de l’hélicoptère ». 1er mars 1977 ; « Coopération Westland Aérospatiale » du Département de la gestion. 28 janvier 1981.
33 A. Hamel : « La coopération européenne en matière aéronautique montre bien que les processus d’apprentissage dans le domaine de la coopération permettent par bilan successif, d’améliorer les nouvelles coopérations », texte provisoire, colloque « L’industrie d’armement au début de la Ve République ». CEHD. 20 novembre 2000.
34 F. Legrand, « Les perspectives européennes dans le domaine de l’hélicoptère », in L’Aéronautique et l’astronautique, n° 57, 1976, p. 16-23.
35 Ibid., figure 24, Comité des projets franco-britanniques, p. 16.
36 Archives Eurocopter, extrait du protocole relatif à la coopération du 22 février 1967.
37 Le texte ne donne pas le nom de l’appareil qui était déjà baptisé « Gazelle ».
38 Archives Eurocopter, extrait du protocole relatif à la coopération du 22 février 1967.
39 Il s’agit du Lynx, qui à l’époque ne nous semble pas avoir été déjà baptisé.
40 Cette disposition apparaît comme évidente du point de vue des coûts, entraîne par ailleurs une perte de compétence et peut poser des problèmes.
41 Archives Eurocopter. Version française : Accord industriel entre Westland Helicopter Limited et la Société nationale industrielle aéronautique Aérospatiale 1972. Version anglaise : Business agreement beetween Westland Helicopter Limited and Société nationale industrielle aéronautique Aérospatiale, 1972.
42 F. Legrand, « Les perspectives européennes dans le domaine de l’hélicoptère », in L’Aéronautique et l’astronautique, n° 57, 1976, p. 16. L’article reprend une communication, présentée à la 16e Journée franco-allemande, d’Otto Lilienthal, le 21 novembre 1975 à l’Université technique de Berlin.
43 C. Mothe, « Réussir une coopération en R. et D. : comment s’approprier les résultats du contorsia Eureka ? », in Revue Gestion 2000, n° 5, sept.-oct. 1997.
44 M. Porter, L’Avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance ?, nouvelle édition, Dunod, 1998, avant-propos.
45 Archives Eurocopter, Coopération internationale, relations État/industrie, 1990.
46 DASA contrôlait MBB qui avait auparavant absorbé Bölkow, comme on l’a vu plus haut.
47 « Et lorsque WHL a lancé son nouvel hélicoptère lourd (initialement WG34) en 1980, l’absence de besoins officiels français dans cette catégorie a constitué un obstacle incontournable à la participation de l’Aérospatiale à ce programme, lequel se déroule maintenant en coopération anglo-italienne (EH 101). »
48 Il s’agit du WG30 de Westland et du Dauphin de la Division hélicoptères de l’Aérospatiale, tous deux hélicoptères moyens, que nous étudierons dans le chapitre suivant sur la troisième génération.
49 P. Dussauge, B. Garette, Les Stratégies d’alliance, Les Éditions d’Organisation. 1995, p. 31, rendent compte des recherches de K.R. Harrigan selon lesquelles moins de 15 % des alliances survivent plus de dix ans.
50 Eurocopter International. « Helicopter Cooperation between united Kindgdom on, Puma-Gazelle-Lynx, April 1995 ».
51 Les accords initiaux ne portaient que sur 130 Puma, 170 Gazelle et 55 Lynx pour les armées françaises, 40 Puma, 250 Gazelle et 190 Lynx pour les armées britanniques et pour l’exportation 85 pour le Puma et 210 pour la Gazelle. 122 pour le Lynx, soit un total de 1 262 appareils. Or les ventes totales avaient été de 2 317 appareils : 694 pour le Puma (plus 53 pour la France, plus 8 pour les Anglais, plus 373 à l’exportation), 1 254 pour la Gazelle (plus 188 pour la France, 32 pour les Anglais, plus 404 à l’exportation), seulement 369 pour le Lynx (moins 15 pour les Français, plus 28 pour les Anglais et moins 54 à l’exportation). Les trois programmes avaient donc vu leurs ventes doublées par rapport aux accords initiaux. En termes de charge de travail (sur la base d’un Puma pour deux Lynx et d’un Puma pour trois Gazelle), Westland avait donc bénéficié de 3,6 millions d’heures de travail supplémentaires. De plus, par la suite, l’accord n’étant pas limitatif, Westland avait été largement associé par le protocole du 10 novembre 1978 à la fabrication du Super-Puma, avec 2 millions d’heures (alors que la Division hélicoptères n’avait bénéficié que de la portion congrue sur 30 rotors du W 30). Au total, grâce au dynamisme technologique et commercial de l’Aérospatiale, c’était une charge de travail de 5,6 millions d’heures supplémentaires pour l’hélicoptériste britannique.
52 Bideau, Le Champ stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1988.
53 P. Dussauge, B. Garette, Les Stratégies d’alliance, Les Éditions d’Organisation, 1995, p. 85.
54 Nous ne disposons pas de toutes les données issues de sources accessibles sur les profits des concurrents de la Division hélicoptères.
55 Boeing Vertoll, actionnaire minoritaire de Bölkow, aurait aidé au lancement du programme et acheté la licence des pales.
Auteur
Marc-Daniel Seiffert : professeur agrégé de sciences sociales et enseignant à la faculté de sciences économiques et de gestion de l’université de Reims-Champagne-Arden-nes (URCA), il prépare une thèse sur les « Stratégies technologiques et de coopération : l’industrie des hélicoptères en France ». Il est par ailleurs membre des laboratoires LAME et EUROP de la faculté de sciences économiques et de gestion.
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