Chapitre 8. Gérer la petite entreprise familiale entre marché et ethnicité
p. 335-388
Texte intégral
« Il ne sera pas facile de répondre à la question plus générale de savoir quel fut l’effet global du système de salaire proprement dit sur l’accroissement des rendements »,
Max Weber, 2012 (1908), p. 110.
1Après avoir procédé à l’examen des qualités sociales des entrepreneurs et de leurs salariés, nous sommes en mesure d’en venir à une relecture de histoire de l’entreprise familiale et ethnique, à travers l’histoire de la gestion de sa main-d’œuvre.
2L’enfermement (réel ou supposé) des travailleurs indépendants immigrés dans des filières de co-originaires ne s’explique pas nécessairement par de vagues préférences culturelles. Il résulte d’un ensemble de contraintes économiques et sociales pesant simultanément sur les choix de recrutement des entrepreneurs et sur les possibilités professionnelles des migrants. Détailler ces contraintes, étudier leurs variations selon les contextes économiques et institutionnels à l’œuvre, tout en saisissant les marges d’action dont disposent les entrepreneurs, sera l’une des priorités de ce chapitre. Là encore, le fait de raisonner à l’échelle de l’entreprise aidera à préciser la gamme des explications possibles de ce phénomène.
3Pour comprendre la logique des choix de recrutement et de gestion des salariés, il sera d’abord indispensable de revenir sur l’histoire de la direction de la firme et de ses protagonistes, afin de dégager les dynamiques de la gouvernance familiale dans cette petite firme qu’est, et demeure, la Cavanna et Taravella entre les années 1920 et les années 1980. Cette biographie ethno-familiale de l’entreprise permettra ensuite de situer les récits des choix économiques et organisationnels faits par ses gestionnaires et d’en faire leur analyse critique. L’analyse portera sur les pratiques paternalistes évoquées dans les récits de la gestion : attribution de logement et aides aux travailleurs pour les démarches administratives. Enfin elle abordera la gestion des carrières des ouvriers au sein de l’entreprise. L’étude quantitative de la totalité des carrières des salariés de la firme couplée à la reconstruction des carrières individuelles permettra ainsi de proposer des hypothèses nouvelles pour expliquer le fonctionnement de l’économie interne de la petite entreprise.
L’entreprise ethnique familiale et ses pratiques
Marchés internes et segmentation du marché du travail : une question de taille ?
4Au niveau macro-économique, la petite entreprise a été assignée au marché secondaire du travail. Des révisions, fondées sur des comparaisons nationales ou des études circonscrites à un niveau méso-régional, ont amené à des reformulations de la segmentation du marché du travail articulées plus strictement aux contextes historiques et productifs. Une attention particulière a été prêtée, notamment par la sociologie économique, aux marchés professionnels, tandis que, d’un point de vue historique, une segmentation tripartite a été proposée, par l’adjonction d’un niveau intermédiaire au dualisme entre marché primaire et secondaire1.
5Notre propos tient compte des évolutions de la recherche empirique sur la segmentation du marché du travail, mais son point de départ est différent. En se plaçant résolument du côté de l’entreprise, ces typologies l’assignant à l’un ou l’autre segment demeurent trop rigides et difficiles à manier2. Les nombreuses monographies dont nous disposons sur des entreprises de grande taille mettent au jour la difficulté d’une classification univoque dans l’un ou l’autre segment du marché, car une entreprise peut assez rapidement changer de politique de gestion des ressources humaines. Une restructuration, une diversification productive, un recentrage autour de certains métiers, tout simplement un changement de gestionnaire, peuvent bouleverser les façons de gérer le personnel d’une entreprise.
6Surtout, ces études montrent clairement que, dans une même entreprise, peuvent coexister des pratiques de gestion combinant le recours aux deux marchés, primaire et secondaire du travail. La politique de Bouygues dans les années 1960 et 1970, pour ne citer qu’un cas exemplaire, a précisément été de jouer sur la polarisation entre des personnels de maîtrise stables et un volant fluctuant de main-d’œuvre étrangère peu qualifiée, sur laquelle on évitait soigneusement d’investir en formation, afin de comprimer le coût de la masse salariale3. SAE, une autre grande entreprise, adopte une politique différente dès le milieu des années 1960, lorsqu’elle entreprend d’accentuer la technicité de ces prestations. Toutefois, précédemment, pendant la période de reconversion des travaux publics vers la construction d’immeubles dans l’après-guerre, ses dirigeants ont fait recours à une main-d’œuvre étrangère très hétérogène en termes de qualification4. Il est difficile, dans ces conditions, d’affirmer que le bâtiment serait par essence assigné au secteur secondaire, ou même qu’une grande entreprise se situerait dans tel ou tel segment, car il y a de grandes chances pour que cette affirmation ne concerne qu’une partie seulement des postes qu’elle offre et des ouvriers qu’elle recrute. La question devient alors de comprendre comment s’articulent ces postes au sein d’une entreprise et pourquoi spécifiquement de telle manière plutôt que d’une autre.
7Comme l’a justement fait remarquer Michael Piore dans un article paru quelques années après la publication d’Internal labor markets and manpower analysis dans la Revue économique, « jobs may fall into one or another sector not because the jobs are more or less secure but because the behavioral patterns differ »5. En se référant au contexte des années 1970, il peut ainsi prendre pour exemple des emplois hospitaliers qui, contrairement à toute attente, peuvent dans son optique relever du secteur secondaire. D’autres postes de travail en revanche – « in the United States most construction jobs constitute such exemple » – peuvent, selon Piore, être considérés comme étant assimilables à ceux du secteur primaire, malgré la forte fluctuation de la demande qui les caractérise6.
8Qu’en est-il des comportements des gérants de petites entreprises, dans ces mondes productifs empiriques, peu prévisibles selon la théorie ? Dans l’hypothèse où leur production est peu standardisée et qu’ils adoptent des formes de production axées sur la qualité, peut-on affirmer d’office que leurs firmes appartiennent en tant que PME au même segment du marché du travail que les entreprises dont la main-d’œuvre requiert des connaissances techniques moindres7, par exemple celles des services de nettoyage ? Peut-être, ces gérants, sont-ils tentés d’adopter des stratégies visant à endiguer les fluctuations du marché du travail externe.
9Pour revenir à notre cas d’étude, est-il possible qu’une entreprise pérenne comme la C.&T. ait été tout simplement soumise aux impératifs du marché, ballotée par vents et marées sans mettre en œuvre aucune forme de résistance ? Ses gérants n’ont-ils pas pu envisager des moyens pour retenir leurs meilleurs ouvriers ?
10Là encore, la question qui se pose est de savoir comment ces patrons parviennent à fidéliser leur main-d’œuvre. Peut-être, ont-ils été moins passifs que ce qu’on aurait pu le croire. Mais cela ne signifie pas pour autant qu’ils aient trop souvent adopté un comportement aveuglement familialiste et ethnique, comme le suggère la sociologie économique de l’enclave ethnique. D’autres études montrent qu’il n’est pas nécessaire de tomber dans l’excès opposé d’attribuer toute décision à des impératifs communautaristes, car le repli dans l’enclave ethnique peut se révéler à terme étouffant. Mark Granovetter a mis en garde contre une lecture essentialiste et fermée de l’entrepreneuriat ethnique. Nous pouvons alors nous demander comment, dans la gestion quotidienne de la main-d’œuvre, s’expriment les formes d’affranchissement des entrepreneurs vis-à-vis de contraintes sociales et familiales pourtant nécessaires à la bonne marche de l’entreprise8.
11Sur le plan des relations sociales, les traces de l’inscription des entrepreneurs migrants dans des pratiques communautaires et familialistes sont nombreuses. Mais se sont-elles traduites de manière systématiquement familialiste et ethnique dans la gestion quotidienne de l’entreprise ? Cette question sera abordée dans ce chapitre à travers l’étude de la configuration de l’encadrement et des politiques de rémunération au sein de l’entreprise Cavanna & Taravella. L’histoire familiale que nous avons esquissée dans le chapitre précédent a soulevé des interrogations sur ces liens qu’il s’agit ici de creuser.
Une histoire de l’encadrement dans la firme familiale : les fondateurs
12Fondée au mois de juin de l’année 1920, l’entreprise Cavanna et Taravella acquitte pour la première fois la taxe de la patente en 1921 et est déclarée au tribunal de commerce comme société de personnes en nom collectif trois ans plus tard, le 8 décembre 19239. Tout en restant la même entité morale, elle change une première fois de raison sociale en 1955, après la mort de Dominique Cavanna. Elle sera alors appelée « Taravella et Héritier Cavanna » avant d’être transformée en société anonyme, en 1973, et appelée de nouveau SA Cavanna et Taravella jusqu’à sa dissolution en 198510. De nouveau fondée comme société anonyme à responsabilité limitée par Michel Taravella la même année, elle est refondée une troisième fois en 1995 et a cessé définitivement son activité en 2008, lors du départ à la retraite du dernier gérant, Michel Taravella. Telle qu’elle apparaît dans les actes administratifs, l’extraordinaire continuité de cette institution semble donc complète pendant plusieurs décennies. En réalité cette histoire est moins linéaire qu’il n’y paraît. Ces transformations internes à une même entité juridique révèlent des changements concrets dans les contenus de la gestion. L’histoire de vie de cette firme constitue un exemple rare pour sa durée sexagénaire, sans doute à cause du fait qu’il n’y a pas eu de solution de continuité du point de vue formel entre la période qui a précédé et celle qui a suivi la Seconde Guerre mondiale. Du point de vue de la continuité et de l’homogénéité de la gestion, une césure se dessine en revanche clairement dès les débuts de la Seconde Guerre et se prolonge jusqu’au milieu des années 1950.
13La première phase du cycle de vie de l’entreprise, de la fondation jusqu’à la Seconde Guerre mondiale, est très homogène en termes de direction. Pendant de longues années les deux propriétaires, Dominique C. et Dominique T., assurent l’essentiel de la gestion avec deux chefs de chantier principaux, François Taravella et André Taravella, respectivement cousin et frère du plus jeune des fondateurs.
14Dominique Taravella s’entoure de personnels d’encadrement qui lui sont très proches, dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée. Impossible de l’être plus : ils ont grandi avec lui au village. François, chef de chantier « hors pair », entré en 1922 et sorti dans les années 1950 est le cousin germain de Dominique Taravella11 et faisait partie de la même maisonnée de scieurs de long où Dominique Taravella avait passé son enfance à Rocca de Ferriere. Il est considéré comme l’un des piliers de l’entreprise à ses débuts. « Il était difficile de former de tels chefs de chantier qui, en plus, de leurs mains savaient tout faire », raconte le gérant de la deuxième génération, Louis Taravella12. Non sans parfois faire des dégâts par précipitation, ils étaient imbattables pour faire avancer un chantier. Pourtant, c’est surtout le frère de son père, l’oncle André, qui est hissé sur un piédestal, presque aussi haut que les fondateurs de l’entreprise familiale.
15Cadet de 7 ans de Dominique Taravella, André est chef de chantier dès son entrée dans l’entreprise, à laquelle il demeure fidèle jusqu’à sa retraite, exception faite d’une interruption de quelques années entre 1925 et 1929. Par son dévouement, il fait l’objet d’une admiration sans bornes de la part de son neveu, qui ne cesse d’exprimer sa reconnaissance dans ses entretiens et écrits : « il était toujours le premier à arriver sur les chantiers… l’entreprise Cavanna et Taravella lui doit tout ». L’oncle « vénéré » était d’une « droiture exemplaire », qualité primordiale nous l’avons vu pour un chef de chantier. Il savait se faire respecter sans lever la voix : « aimé par ses ouvriers et à la fois redouté, s’il avait une remontrance à faire à un compagnon elle était faite avec une grande discrétion, mais avec efficacité ». Digne d’une confiance absolue, il était également un maître admiré dans son métier : « la plupart des apprentis qu’il a dirigés sont devenus plus tard des patrons compétents. [Il fallait] le voir évoluer sur un chantier où il se confondait avec les autres compagnons, travaillant lui-même sans précipitation, mais à un rythme insoutenable ». Lors de la construction de l’immeuble en briques apparentes au coin entre la rue des Héros Nogentais et la rue Jules Ferry, il était seul « pour poser la brique » avec quatre ouvriers qui le servaient. Le premier étage fut bâti en une journée, se rappelle avec admiration son neveu décrivant son oncle, « toujours impassible », attrapant les briques au vol tout en fumant sa pipe devant un public de vieux maçons venus assister au spectacle. Cette description aux allures de récit mythique de performance des maîtres, typique de la littérature sur le compagnonnage, n’est pas anodine et prouve combien André Taravella fut un modèle pour son jeune neveu, appelé à diriger l’entreprise. La notion même d’entreprise familiale qui apparaît dans ses témoignages et dans sa « Petite histoire » est indissociable de la présence de ces figures fondatrices. La cohésion familiale va de pair avec une imprégnation de la vie de l’entreprise, inhérente à un processus de formation des héritiers qui débute très tôt. D’autres entrepreneurs racontent la même admiration pour des oncles exceptionnels. Avec une dizaine d’années de décalage, René Ponticelli a vécu une expérience similaire. Dès le plus jeune âge, les enfants sont impliqués dans la vie de l’entreprise, passent les vacances sur les chantiers en observant les ouvriers travailler et leurs dimanches au dépôt avec leurs pères et leurs oncles. Ils sont témoins de la prise de décision, participent aux réunions restreintes du début de la soirée, assistent aux discussions, se familiarisent aux conflits. Fredy Susanna, né pourtant en 1948, n’a jamais eu le sentiment d’avoir son mot à dire au sujet de sa coopération dans l’entreprise familiale. Elle allait de soi13.
16La constellation des « pères fondateurs » de l’entreprise est composée dans le récit de Louis Taravella de quelques étoiles plus lumineuses que les autres. De manière significative, un comptable également complète la liste des figures responsables de la bonne marche de l’entreprise à ses débuts. La cellule familiale-entrepreneuriale n’est pas étanche, y compris dans le récit de l’histoire de l’entreprise familiale. Des personnages clés, venus de l’extérieur y sont inclus. Dans le cas de l’entreprise Ponticelli, Remi Settimi, la plume de Céleste Ponticelli, et un jeune ingénieur, Maurice Jot, ont joué ce rôle14. Pour la C.&T. ce fut Monsieur Cambus. Dès la fin des années 1920, cet ancien mineur de fond, handicapé et reconverti après un lourd accident du travail, a assuré l’expertise comptable qui faisait défaut aux deux fondateurs. Pour des entrepreneurs capables de lire, écrire et faire des calculs mais ayant arrêté leur scolarité une fois obtenu le certificat (la licenza elementare), les services d’un comptable maîtrisant la partie double et informé sur les lois commerciales et sociales étaient indispensables15. Les premiers pas de la législation sociale ont un effet direct sur la rationalisation et la formalisation de la comptabilité de l’entreprise. Les versements des cotisations prévus par la loi sur les assurances sociales du 5 avril 1928, modifiée par la loi du 30 avril 1930, devaient être enregistrés dans les livres de paye. Des comptes individuels des ouvriers furent dressés, le livre-journal mis à jour régulièrement afin de rédiger le grand livre et le bilan annuel, pièce maîtresse de la comptabilité en partie double que l’entreprise Cavanna mit en place à partir de la fin des années 1920, sans doute aussi, même si cela n’est pas explicité dans le récit de la fondation de Louis Taravella, pour des raisons fiscales16. J’y reviendrai plus tard. Il suffit de retenir pour l’instant que la famille entrepreneuriale autocentrée coexiste avec des présences extérieures, et que ces ouvertures sont précoces, dès la genèse de l’entreprise.
Une histoire de l’encadrement dans la firme familiale : les héritiers
17L’évolution de l’entreprise C.&T. dans les années 1920 suit un rythme accéléré. Les immeubles de rapport et les pavillons qui se succèdent dans les registres des commandes demandent l’embauche d’un nombre croissant d’ouvriers : on passe d’une petite vingtaine de travailleurs en 1923 à un pic de 70 ouvriers dans la saison estivale de l’année 1930, comme on le verra plus loin de manière encore plus détaillée.
18C’est à partir de cette époque que les garçons de la deuxième génération des deux lignées Cavanna et Taravella, tous nés entre 1900 et 1920, commencent à travailler dans l’entreprise. Ils sont au nombre de trois. Le premier à intégrer l’entreprise est Louis Cavanna, fils unique de Dominique, né en 1904 à Nogent. De santé fragile, il a participé de manière intermittente à la vie de l’entreprise, surtout après la Seconde Guerre, tout en continuant à percevoir régulièrement son salaire. Vient ensuite le tour de Jean Taravella, né à Nogent en 1909 mais élevé par sa grand-mère à Rocca de Ferriere. Dans les années 1930, il est commis de son père et de son oncle et a vocation à devenir le gérant de l’entreprise. Appelé au front après 1939, il meurt d’une maladie infectieuse alors qu’il est prisonnier des Allemands. Entre temps le benjamin Louis, né en même temps que l’entreprise familiale en 1920, a rejoint l’entreprise en 1937. Il vient alors d’obtenir le brevet supérieur des Écoles pratiques du commerce et de l’industrie (EPCI). Tout en assurant le secrétariat de la firme, il devient dans un premier temps chauffeur de camions avec son beau-frère Jérôme Cavanna (époux de Marie Taravella depuis 1926, et jouissant ainsi de la fameuse « belle chitouachion » qu’évoque l’une des scènes les plus hilarantes des Ritals de François Cavanna17) et finit même par monter sa propre entreprise de transport à la toute fin des années 1930.
19La crise se fait sentir à partir du milieu des années 1930, mais c’est la guerre qui réduit drastiquement l’activité de l’entreprise Cavanna et Taravella : presque tous les ouvriers sont licenciés. Avec de grandes difficultés liées à la pénurie de fuel, seuls le transport de marchandises et les revenus immobiliers des appartements des immeubles construits par l’entreprise à Nogent et au Perreux continuent d’assurer quelques revenus à la famille18.
20Après la guerre, les fondateurs de l’entreprise sont encore vivants, mais le contexte difficile de la fin des années 1940, leur âge avancé et les maladies dont ils sont victimes rendent le redémarrage de la firme très lent et incertain.
21Cette phase de transition se prolonge plusieurs années. La mort de Dominique Cavanna en 1954 est suivie de celle d’ouvriers fidèles à l’entreprise depuis ses débuts (entre autres celle de « Gros Louis » Cavanna, père de l’écrivain François Cavanna) et de la maladie de Dominique Taravella, qui s’affaiblit considérablement à partir de 1959 et s’éteint en 1966. Si l’année 1954 est l’annus terribilis de la « petite histoire » de l’entreprise selon les mots de Louis Taravella, celles qui suivent ne sont guère plus réjouissantes. Le renouvellement générationnel, scandé par ces deuils à répétition, se fait au cours des années 1950. Le gérant devient, pour un quart de siècle, Louis Taravella. Il a une quarantaine d’années et a une vision précise de ce qu’est une entreprise familiale. De même que celle de ses aînés, elle est axée sur l’implication de plusieurs générations dans les activités économiques de la maisonnée19. Comme cela avait été le cas pour lui et ses cousins, ses enfants ne sont donc pas exemptés du travail manuel.
22Toujours à partir de la fin des années 1950, l’entrée de la troisième génération dans les rangs de l’entreprise contribue grandement à la dynamiser. Les enfants de Louis Taravella, Jean né en 1943, Michel en 1944 et Jacques en 1948, commencent tous à travailler dans la firme familiale, après avoir obtenu leurs diplômes professionnels entre 16 et 20 ans, respectivement en 1959, 1964 et 1969. Une fois franchi les échelons du métier allant de l’aide-maçon au compagnon, ils peuvent ainsi prendre la responsabilité d’équipes qui, à mesure que les chantiers de l’entreprise se diversifient, deviennent de plus nombreuses. Elles sont dirigées à la fois par deux des trois enfants Taravella (l’aîné Jean assez rapidement et Michel, le deuxième, surtout pour les petits chantiers et l’entretien des outils, il est une sorte d’homme à tout faire de l’entreprise) et par des chefs de chantiers issus des mêmes villages que les fondateurs, mais appartenant à des générations migratoires postérieures. Le cadet en revanche a rapidement opté pour le transport de matériaux et la conduite d’engins. Le transport des marchandises semble, dans cette entreprise, servir d’exutoire pour les membres de la famille qui, par manque de postes d’encadrement disponibles ou par prédisposition personnelle, ne s’engagent pas dans des fonctions d’encadrement sur le terrain20.
23En revanche s’ouvre pour Jean et Michel une longue phase de formation, qui évoluera plus tard dans l’accès à l’indépendance et à des fonctions de direction autonome dans des entreprises personnelles. C’est d’abord le cas de Jean avec l’entreprise de promotion créée dans les années 1960 et adossée à la maison mère, puis de Michel après 1985. Son frère aîné Jean ayant opté pour la promotion jusqu’en 1995 et par la suite pour le métier de syndic d’immeubles, Michel Taravella sera le seul gérant de l’entreprise générale de bâtiment recrée sur les cendres de la SA Cavanna et Taravella en 198521.
La gestion et ses récits
24À travers les témoignages des gérants émerge l’idée d’une longue césure : à une période faste du cycle de vie de l’entreprise succède une longue phase de crise s’étalant de la fin des années 1930 jusqu’au début des Trente Glorieuses. La période suivante, de la moitié des années 1960 à la moitié des années 1980, est moins vigoureuse que la première, mais se révèle d’une grande stabilité productive grâce à l’ajustement entre carnet de commandes et activité de promotion (« on construisait un immeuble par an »). C’est à cette époque que Danielle, l’épouse de Jean Taravella, gérant de l’entreprise de promotion, quitte son emploi à temps partiel de pharmacienne et intègre avec beaucoup de passion et d’investissement personnel l’entreprise du mari en s’occupant des rapports avec la clientèle et des finitions des appartements commercialisés22. La stratégie commerciale adoptée par les responsables de la promotion était celle d’une grande souplesse vis-à-vis de la demande de la clientèle, d’où le besoin d’un/e responsable pour cette tâche. Ainsi vers le milieu des années 1970, Danielle Taravella commence à collaborer informellement avec son mari avant de devenir salariée de l’entreprise de promotion en 1986. Elle prend en charge non seulement les rapports avec la clientèle et les commandes aux fournisseurs, mais aussi l’organisation du travail des entreprises sous-traitantes du second œuvre sur les chantiers. Rapidement autonome et recouvrant un rôle décisionnel, elle incarne la figure centrale de la conjointe collaboratrice au sein de la petite firme des Trente Glorieuses. Le statut de ces collaboratrices, le plus souvent non rémunérées, n’a été reconnu qu’en 1982 par la législation française. Pourtant, leur rôle a été déterminant pour bien des entreprises depuis les années 1950. Voici comment D. Taravalla décrit ses fonctions :
« On avait une politique : c’était de faire choisir toutes les prestations par les clients, à savoir les carrelages, les sanitaires, le revêtement de sol… tout ce qui était décoration intérieure [...].
Moi je faisais choisir dans mon bureau les clients, après il fallait s’occuper de passer les commandes auprès des fournisseurs et ensuite de préparer le chantier, de préparer les fiches de travail pour les ouvriers, pour les plombiers, les carreleurs, les poseurs de moquettes, les peintres…
Il fallait organiser le travail de chaque corps de métiers et il fallait aussi diriger, coordonner aussi sur les chantiers les interventions de ces personnes. Donc c’était un grand travail »23.
25L’entrée de l’épouse de Jean dans le suivi des clients et l’organisation des chantiers des sous-traitants du second œuvre complète la palette des membres de la famille participant à la gestion de l’entreprise familiale. Dans les dynamiques internes, elle renforce le rôle de l’aîné des fils Taravella dans cette phase d’activité soutenue. Mais il ne faut pas oublier que la réduction de la voilure de l’entreprise fut sans doute l’une des raisons du resserrement de la direction autour de la branche Taravella. Tout en participant ponctuellement aux affaires de promotion de son cousin, le fils de Louis Cavanna, Serge, ingénieur civil sorti de l’École du Bâtiment et des travaux publics de Paris, fut d’abord recruté dans une entreprise pétrolière, puis employé à la fin des années 1960 chez SAE avant de participer au développement des agences régionales de la firme en pleine expansion à partir du milieu des années 196024.
Les contradictions des discours sur la préférence ethnique
26Malgré la césure de la fin des années 1950, la politique productive de la C.&T. semble obéir aux mêmes impératifs qu’auparavant. Elle fait l’objet d’un discours axé sur la qualité des produits et sur des qualités de la main-d’œuvre qui renvoient à la fois à des capacités professionnelles et à des spécificités ethniques. L’excellence du travail des Italiens – ils étaient « des artistes », « des Italiens qui ne connaissaient pas le métier en deux ou trois ans ils faisaient des choses incroyables, on aurait dit presque des sculpteurs tellement ils travaillaient bien25 » – expliquerait ainsi le recrutement privilégié de proches, à travers la mobilisation de filières reliées directement aux montagnes émiliennes ou par les contacts soigneusement cultivés par la maisonnée avec les familles des migrants déjà installées en région parisienne. Comme d’autres entrepeneurs interviewés et ayant été actifs pendant les Trentes Glorieuses, Louis Taravella exprime ouvertement cette préférence comme une évidence. D’ailleurs, ce patron de la deuxième génération, né Italien à Nogent, maîtrise parfaitement la géographie montagnarde. Ses vacances espacées dans le temps mais pourtant régulières (et dont il se remémore les dates : 1925, 1933, 1937, 1946)26 l’y ont accoutumé, et l’enchevêtrement des alliances parentélaires et matrimoniales sur les deux pôles de la filière migratoire est pour lui complètement transparent.
27Sans surprise, ce discours sur l’excellence de la main-d’œuvre italienne rebondit d’un entretien à l’autre et se reproduit de manière pratiquement identique à travers les générations. N’oublions pas que dans cette famille on a pratiqué à l’étranger le mariage intracommunautaire jusqu’à la deuxième génération et les enfants de la troisième génération comprenaient parfaitement le patois parlé dans les montagnes dont les grands-parents étaient originaires. L’ayant appris pendant leurs vacances, ils ont ensuite continué à l’entendre sur les chantiers. Difficile de dire, pourtant, que rien n’a changé entre-temps. Nous avons vu à quel point, après les années 1970, les flux migratoires se sont transformés – et avec eux la composition de la main-d’œuvre de la branche.
28À ces observations fondées sur une analyse qualitative des discours des entrepreneurs (Louis Taravella et Serge Cavanna, deuxième génération, d’une part et Michel, Jean et son épouse, troisième génération, d’autre part), on peut appliquer des correctifs en procédant à un réexamen critique interne aux entretiens. Revenons donc sur les entretiens, en particulier celles de la deuxième génération : de fait, les raisons avancées pour expliquer l’arrivée ou le départ de certains compagnons, les remarques sur les qualités considérées souhaitables, voire indispensables, ne concernent pas uniquement les Italiens. Plus précisément, ces derniers sont ciblés collectivement mais ces remarques positives concernent, individuellement, des ouvriers d’origines variées.
29Ainsi, tout en restant dans le cadre d’une étude qualitative des récits des témoins, on peut nuancer largement le discours monolithique sur l’ethnicité et le familialisme qui apparaît cohérent de prime abord. Si l’on examine les appréciations portées sur la main-d’œuvre, on s’aperçoit que des commentaires extrêmement élogieux s’adressent également à plusieurs des ouvriers portugais de l’entreprise « courageux et qui savaient faire du bon travail ». Ils concernent aussi, et tout particulièrement, un Espagnol, Antonio Dominguez, issu d’un petit « pueblo » proche de Vigo et de la frontière portugaise. Travailleur inépuisable, il bénéficiait également de l’entière confiance de ses employeurs, comme l’atteste le fait que sa femme devint concierge de l’immeuble de la rue Lebègue, ce qui permit au couple de bénéficier d’un logement lié à sa fonction. Au bout de six ans, ils avaient accumulé assez d’argent pour devenir des notables dans leur village d’origine27. Des éloges professionnels peuvent également être adressés à un réfugié politique jordanien, Zaki Zaber, devenu plus tard entrepreneur électricien ou à un dénommé Israël, juif belge en route pour le Moyen-Orient et embauché quelques mois comme ouvrier dans l’après-guerre : « c’était un travailleur de très haut niveau, nul doute qu’en Israël sa compétence dut être appréciée »28.
30Pourtant, il ne s’agit pas de simples appréciations. Ces entretiens révèlent des traces de gestes concrets d’entraide qu’on ne peut qu’associer à des rapports de soutien et de patronage, parfaitement conformes à l’attitude morale, nourrie d’une pratique religieuse régulière, de la gestion de Louis Taravella29. Ainsi, ce discours laudatif se prolonge dans le récit de pratiques paternalistes volontiers mises en avant, mais de fait très sélectives. Elles concernent en effet non pas l’ensemble des ouvriers italo-émiliens mais seulement un nombre limité d’entre eux dans l’après-Seconde Guerre mondiale, alors qu’à la même époque des ouvriers d’autres nationalités bénéficiaient d’aide et d’assistance conséquentes pour des besoins tout aussi personnels et extraprofessionnels. Si les ouvriers italiens accompagnés à la préfecture pour l’obtention de cartes de séjour sont nombreux, ainsi que les avances sur salaire à des époques où les ouvriers n’ont pas de comptes bancaires, pour des ouvriers portugais ou espagnols tel Antonio Dominguez, Louis T. s’engage de manière beaucoup plus directe et personnelle en se portant par exemple caution lors de la location de logements ou de l’achat de biens (« au grand dam », comme Louis l’admet explicitement, de ses enfants). Pour un ouvrier algérien séquestré par le FLN à la fin des années 1950, il n’hésite pas à mener personnellement l’enquête afin de retrouver ses traces et de donner des nouvelles à sa famille sans faire appel à la police.
Des relations entre patrons et ouvriers : voisinages et co-résidence
31D’autres éléments rendent plus complexe encore le tableau des relations entre patrons et main-d’œuvre. À travers le recours à des sources archivistiques locales, il est possible d’examiner comment ces mêmes employeurs se conduisent vis-à-vis de l’une des pratiques typiques du paternalisme, à savoir le logement des ouvriers30. L’examen rapproché des listes nominatives des recensements montre que la présence d’ouvriers de l’entreprise dans les immeubles possédés par les patrons et d’un bon standing est très limitée31. Prenons par exemple l’immeuble de la rue Saint-Anne, dépeint comme un temple de la communauté émilienne dans les « Ritals » de François Cavanna. Y était logée la famille de l’écrivain, dont le père, un Cavanna d’une lignée non apparentée mais issu de la même vallée, fut employé comme manœuvre pendant 23 ans dans l’entreprise. Dans ce cas précis, il est indéniable que sa présence parmi les locataires relève d’une pratique paternaliste, d’autant plus que « Gros » Louis Cavanna (dit Vidjon), bénéficiait aussi de l’usage d’un petit lopin de terre où il faisait pousser des légumes dans le terrain du hangar de l’entreprise32. Pourtant, contrairement à ce qu’on aurait pu croire, cet élément d’analyse est difficilement exploitable.
32L’immeuble du 3 rue Sainte-Anne était une bâtisse de six étages de bonne qualité avec les toilettes à l’étage où vécurent pendant vingt ans les fondateurs de l’entreprise C.&T. Ils ne se déplacèrent qu’en 1932 dans un nouvel immeuble à quelques centaines de mètres plus loin, rue Gustave Lebègue. En 1936, tout en étant situé dans ce qui à l’époque est considéré comme la « petite Italie » de Nogent, l’immeuble de la rue Sainte-Anne compte 11 ménages sur 18 entièrement composés de Français, tandis que parmi les 7 ménages « italiens » quatre seulement ont au moins un de leurs membres employé dans l’entreprise33. Parmi ces derniers, deux sont des membres de la famille étroite des patrons, et deux autres (dont celle de l’écrivain François Cavanna) sont formés par des employés sans lien de parentèle biologique mais avec qui le lien paternaliste est sans doute fort voire inébranlable. L’un d’entre eux, Bonaventure Draghi, y réside encore en 1954. Son foyer fait partie des ménages du 3 de la rue Sainte-Anne portant à cette date un patronyme italien et qui ont pour chef de famille un maçon. Parmi ces derniers, quatre autres sont de nationalité italienne comme Draghi mais un seulement travaille pour l’entreprise C.&T. Encore une fois, comme dans l’avant-guerre, une certaine mixité et peu de traces de paternalisme caractérisent la population de l’immeuble.
33La co-résidence ethnique, qu’elle soit ou non un indice de formes de fraternalisme lorsque les fondateurs sont vivants ou de paternalisme plus tard, fut encore moins pratiquée lorsque l’entreprise bâtit le nouvel immeuble de la rue Lebègue, à la lisière du secteur de la ville le plus marqué par la présence italienne, où se transfèrent les deux patrons34. Dans cet immeuble, qui est composé encore une fois d’une petite quinzaine d’appartements selon le recensement de 1936, résident les deux patrons, leurs trois enfants mariés et l’un des chefs de chantier de l’entreprise. Né à Limoges, il y habitera quelques années avec sa femme et son fils, seul parmi les ouvriers de l’entreprise (au nombre de 27 en mai 1936). Aucun Italien, à part les propriétaires, n’est par ailleurs recensé dans l’immeuble35.
34On assiste en d’autres termes à la mise en œuvre de formes sélectives et horizontales de « fraternalisme » puis de paternalisme. Cette attitude sélective soulève des interrogations sérieuses sur les limites de l’ethnicité, qui structure pourtant le discours entrepreneurial familial36. Au-delà des témoignages oraux, l’étude des registres comptables de l’entreprise nous aidera à préciser cette question.
Récits et registres comptables
35La série complète des registres de paye de la firme entre 1926 et 1985, le registre des travailleurs étrangers de 1945 à 1985 et le registre « des entrées et des sorties » de 1945 à 1985, permettent de suivre de manière nominative les carrières des ouvriers. On peut ainsi analyser les variables explicatives des progressions salariales dans une entreprise où la législation sociale et fiscale, mais sans doute aussi la croissance rapide, imposent la mise en place d’une comptabilité permettant une gestion plus rationnelle des recettes, des dépenses et des salaires37. Ainsi, quelques années à peine après la fondation, un relevé mensuel des salaires versés à chaque ouvrier est mis en place. En complément des lois sur les assurances sociales mentionnées par Louis Taravella dans ses mémoires, une autre disposition avait sans doute contribué à rendre systématique le relevé des salaires et des cotisations versées. Dans une note de 1930, le comptable Albert Cambus explique qu’avant le 31 janvier, il était tenu d’envoyer à « Monsieur le Contrôleur des Contributions Directes » les déclarations de salaires prescrites par la loi du 31 juillet 1917. Complétée par l’article 6 de la loi de 1925, le champ d’application de cette loi a été largement étendu, puisqu’en 1917 les salaires inférieurs aux minima imposables étaient encore exemptés de taxe. Les contraintes de la surveillance fiscale s’imposent rapidement après la Première Guerre mondiale38. Enfin et pour compléter ce tableau institutionnel, le décret du 11 février 1924 accompagné d’une circulaire du ministère du 26 février 1924, vise, après maints débats (comme ce fut souvent le cas pour l’application de la législation sociale dans le bâtiment) à l’application, pour ce secteur, de la loi du 23 avril 1919 sur les huit heures journalières et 48 heures hebdomadaires. Outre l’assouplissement considérable des limites du temps de travail « normal », notamment pendant les mois d’été en compensation des heures perdues à cause des intempéries, ce décret imposait aux entrepreneurs de tenir un registre indiquant la liste nominative des travailleurs et les heures journalières effectuées39.
36L’entreprise C.&T. s’était dotée de livres-journaux et de registres de paye dès l’année 1921, mais l’annotation systématique mensuelle des salaires et des heures travaillées date de la deuxième moitié de 1926. Que ce soit à la faveur de la mise en place de pratiques comptables utiles en termes de gestion interne, ou pour respecter les injonctions de la loi, l’établissement de ces registres m’a permis de reconstruire les carrières salariales complètes de 476 des 491 individus embauchés entre 1926 et 1985 à travers la saisie de leurs salaires mensuels, du nombre d’heures effectuées, de leurs salaires horaires, charges et heures supplémentaires.
37Parallèlement à la reconstruction de la trajectoire migratoire et entrepreneuriale de ses patrons et à l’histoire de la firme et des différentes étapes de sa gestion, nous pouvons aborder une dimension peu traitée par les historiens de l’entreprise, celle de la micro-économie d’une PME. L’analyse des modalités de définition des salaires de l’entreprise relève de ce qui est appelé par les économistes industriels « l’économie interne » (internal economics) à l’entreprise. Elle permet d’étudier les critères orientant la promotion de la main-d’œuvre. Il s’agit de cerner les variables expliquant la possibilité de passer d’un niveau salarial à un autre et de dégager les choix qui ont guidé les politiques salariales des gestionnaires.
Pour une analyse du marché interne dans la petite entreprise
38Les pistes analytiques ouvertes en 1971 par Peter Doeringer et Michael Piore dans leur livre Internal labour markets and manpower analysis n’ont pas encore été entièrement épuisées à ce jour40. Souvent cités par l’intermédiaire de lectures sélectives, certains éléments de ce modèle n’ont pas retenu toute l’attention qu’ils méritaient. Revenons sur les points principaux de la définition du marché interne : les relations de travail sont durables, le recrutement se fait par certains postes, les « ports d’entrée », la formation sur le tas joue un rôle important et enfin, la promotion se fait selon des « chaînes de mobilité » suivant des normes coutumières (custumary norms). Ces règles, procédures et normes administratives, créent des « marchés internes » protégeant les carrières salariales des tensions du marché extérieur, exception faite pour les postes qui constituent ces « ports d’entrée », dont les salaires sont déterminés par le marché extérieur. Ces normes ont souvent été comprises par les économistes industriels comme des règles administratives formalisées mais en réalité leur définition n’était pas aussi restrictive41. Elles peuvent être appréhendées comme un ensemble non écrit de normes fondées sur le respect de certains critères de mérite, d’une conception du métier partagée par patrons et ouvriers, d’une prise en compte de la pénibilité de certains postes, de l’efficacité et de la rapidité d’exécution des tâches, des conditions particulières de réalisation d’un chantier (longue durée, distance, difficultés climatiques). Si on conçoit les normes de manière non nécessairement formalisée, ce changement du point d’observation – prenant en compte les normes coutumières internes, le contexte organisationnel et les trajectoires salariales structurées autour de filières de postes s’enchaînant dans un marché interne – apparaît particulièrement fécond dans la perspective qui est celle de ce travail. Deux précisions toutefois s’imposent.
39L’économie des personnels construite à partir de la théorie des marchés internes se tourne vers l’économie des organisations mais tend à négliger les mutations institutionnelles à un double niveau : d’une part, elle prend peu en compte la mutation de la hiérarchie interne des postes et, d’autre part, elle ne s’intéresse pas au changement venant de l’extérieur, des régulations et des politiques publiques affectant l’activité des firmes. Ces deux dimensions introduisent deux temporalités, interne et externe à l’entreprise, qui ne sont pas forcément synchrones. L’étude des carrières et les histoires de vie des 476 travailleurs embauchés à la C.&T. entre 1926 et 1985 fait apparaître le poids de l’impact croisé des mutations du point de vue de la gestion interne, ainsi que l’application des conventions collectives nationales et de la branche au niveau régional. Ces dernières définissent des paliers parfaitement lisibles, notamment sur les carrières salariales de l’après-Seconde Guerre mondiale.
40D’autre part, contrairement aux études de micro-économie industrielle disponibles, l’étude du fonctionnement de l’économie interne de l’entreprise ici proposée porte sur l’analyse non pas d’une grande, mais d’une petite firme. Or c’est uniquement sur des organisations complexes mettant en place des marchés internes formalisés et garantissant l’évolution des carrières de leurs employés que les études empiriques se sont penchées42. Les entreprises assignées au marché secondaire n’ont pas retenu l’attention des économistes, sans doute à cause d’un a priori sur leur fonctionnement et certainement aussi en raison de la difficulté de trouver des archives comptables de bonne qualité pour ce type d’entreprise. Si l’on part de l’hypothèse que leur main-d’œuvre tourne en fonction de l’offre et de la demande du marché externe, il devient inutile de chercher les logiques internes de leur fonctionnement, d’autant plus qu’elles n’ont quasiment pas laissé d’archives exploitables.
Effectifs et recrutement de la main-d’œuvre : 60 ans de carrières ouvrières
Des carrières longues dans la petite firme
41Lorsqu’on s’approche de la petite entreprise C.&T. et de ses gérants, on a la surprise d’entrer dans un monde différent de ce que présuppose la théorie économique. Contrairement à ce que l’approche théorique courante des marchés internes postule pour les petites entreprises, l’enquête orale auprès des entrepreneurs n’a pas cessé de mettre au jour l’existence de rapports de travail durables au sein des petites firmes étudiées. Les noms de chefs de chantiers, mais aussi de simples ouvriers, ayant mené des longues carrières au sein de la firme revenaient systématiquement dans les témoignages des patrons. Nous avons ainsi interviewé certains des ouvriers mentionnés, qui nous ont expliqué que les gérants de l’entreprise étaient de « bons » patrons, qu’on gagnait correctement sa vie dans leur entreprise, qu’on leur « mettait la pression » par moments mais les chantiers n’étaient pas trop éloignés de leurs résidences, et que de surcroît on y était embauché avec d’autres membres de sa famille43. Ainsi, au vu de ces témoignages concernant la durée de la relation d’emploi – l’un des traits typiques du marché interne –, il nous a semblé nécessaire de commencer à explorer le fonctionnement des politiques salariales et de recrutement de la petite entreprise. Approchées avec moins d’a priori, elles pouvaient peut-être révéler des modalités de gestion inattendues.
42Le fait de disposer de la série complète des registres de paye pour l’entreprise Cavanna et Taravella a rendu l’exploration de cette piste d’analyse, quoique complexe, praticable44. Il ne s’agit pas, pour autant, d’occulter la singularité de notre cas d’étude : au contraire, sa durée de vie remarquable interpelle et constitue en soi une incitation à étudier les ressorts de cette pérennité. Il faut cependant remarquer un deuxième élément inattendu, issu de la reconstruction du tissu entrepreneurial de la maçonnerie de la section de la banlieue comprise entre Nogent et Champigny : l’existence d’un certain nombre d’entreprises pérennes. Si l’on resitue cette « exceptionnalité » dans son contexte, elle ressort finalement plutôt relativisée. Parmi les entreprises actives à un moment ou un autre entre les années 1920 et 1970 à Nogent et Champigny, la C.&T. est loin d’être un cas isolé, contrairement à ce qu’on pourrait attendre. D’autres entreprises se sont adaptées aux coups durs de la crise et ont survécu plusieurs dizaines d’années dans ce territoire en changeant de raison sociale ou de gérant. C’est le cas non seulement des grandes entreprises comme Ponticelli Frères, qui a su faire de la prestation de services en montage-levage et de la diversification vers la tuyauterie un levier extraordinaire, mais aussi d’entreprises de taille moyenne, fondées dans l’entre deux-guerres ou dans les premières années de l’après Seconde Guerre mondiale, et qui se montrèrent capables de recentrer leurs affaires après des moments difficiles. Certaines des plus anciennes ont cessé leur activité tout récemment, comme la Quagliaroli frères présente à Champigny de l’entre-deux-guerres jusqu’en 2007. D’autres se portent encore bien de nos jours, telles la SARL Provini et fils (désormais installée dans le 12e arrondissement de Paris mais privilégiant pour ses programmes le territoire de Saint-Maur, Joinville, Nogent, Vincennes, Saint-Mandé), la SARL Cella à Nogent ou la « Susanna père et fils » (installée à Fontenay et refondée en 1946, Alfred Susanna étant cependant déjà entrepreneur à Champigny en 1935). De même, pour la période précédente, un grand nombre d’entreprises de Nogent avaient été fondées avant la Première Guerre et existaient encore à la veille de la Seconde Guerre mondiale : parmi les entreprises figurant sur le registre des patentes de 1938, un tiers avaient une vingtaine d’années et un groupe, plus petit mais non négligeable (les entreprises Dusio, Imbuti, Peguri, Gouny, Misgault, Pradeau), avaient été fondées plus de trente ans auparavant.
43Notre but, comme pour toute analyse micro-économique et micro-historique, est de comprendre le fonctionnement des mécanismes, invisibles à d’autres échelles, qui se sont révélés propres à la pérennité de ces structures productives de taille réduite45. Il s’agit d’apporter des éclairages chiffrés d’aspects méconnus du fonctionnement des entreprises de cette taille, qui ne peuvent être détectés qu’à la loupe et lorsque la durée d’observation est suffisamment longue pour pouvoir contenir l’ensemble de la vie professionnelle d’un certain nombre de leurs travailleurs.
44Le fait que cet exercice s’applique à une PME « ethnique » par le statut d’immigrés de ses fondateurs, dans un contexte où ce type d’entreprise est loin d’être exceptionnel, permet en outre de réinterroger à nouveaux frais l’historiographie et la sociologie historique de l’immigrant business, plus centrée sur des données agrégées ou des biographies entrepreneuriales que sur les choix économiques et de gestion de leurs gérants. Ce faisant, cette analyse permet de questionner plus largement l’assignation au marché secondaire de ce type d’entreprise, à travers la comparaison des politiques salariales de cette petite firme à celles d’entreprises beaucoup plus grandes étudiées dans la littérature économique et historique disponible.
45C’est ainsi que les trajectoires salariales individuelles de la main d’œuvre de C.&T. vont devenir l’objet d’une analyse rapprochée46. Plus précisément, il s’agit de tester les effets des caractéristiques individuelles des ouvriers sur ces carrières, et en particulier pour les 101 ouvriers recrutés entre 1945 et 1985 : non seulement leur ancienneté dans l’entreprise, leur qualification à l’entrée et l’âge d’entrée, mais aussi leurs liens de parenté avec les gérants de l’entreprise et leur nationalité47. À côté donc de variables classiques dans les études sur l’économie industrielle des personnels, tels l’âge et la qualification à l’entrée, seront prises en compte également des variables qui visent à approfondir la réflexion sur le caractère familial et ethnique des entreprises étudiées. Enfin, sera aussi considérée une variable ayant trait à l’histoire de l’entreprise : la période d’entrée, selon un découpage établi en fonction de l’histoire des changements dans la gestion de l’entreprise. Des histoires de vie d’ouvriers et de personnels d’encadrement compléteront ces analyses non pas dans un but illustratif, mais comme support inductif pour parvenir à une réinterprétation d’ensemble de la gestion de cette entreprise comprenant à la fois les résultats de l’analyse quantitative et qualitative.
L’évolution des effectifs de l’entreprise
46L’évolution des effectifs de l’entreprise Cavanna est caractérisée par trois phases distinctes comme cela apparaît clairement dans le tableau ci-dessous.
47En décrivant l’histoire de la fondation de l’entreprise, nous avons évoqué l’importance de la première, une phase de nette croissance en termes d’effectifs entre 1920 et 1932. Dans les livres de paie, plus de 30 ouvriers sont régulièrement enregistrés à partir du milieu des années 1920 avec un pic de recrutement pour l’entre-deux-guerres au mois de juin dépassant les 70 ouvriers, ce qui porte l’effectif annuel moyen à une cinquantaine de salariés en 1930. On assiste ensuite avec la crise à une diminution autour d’une trentaine d’ouvriers, plus marquée à partir des années 1935 et 1936 avec une descente en dessous de 20 salariés vers la fin de la décennie, puis une véritable chute des effectifs durant la guerre (cinq ouvriers au total). Cette rupture productive majeure ouvre une longue phase de repli où la petite entreprise devient une très petite entreprise de moins de 10 ouvriers.
48Le redémarrage des recrutements dans les années 1950 est suivi par des oscillations des effectifs à cause des difficultés de gestion dues aux deuils et aux maladies des patrons survenus au milieu des années 1950, et ce jusqu’au renouveau générationnel de la toute fin de la décennie. À partir des années 1960 s’ouvre une nouvelle phase de croissance progressive des effectifs, qui passent de 10 employés en juin 1960 à 17 en deux ans avec une stabilisation autour de 22 ouvriers pendant une quinzaine d’années. La taille de la firme reste donc en dessous du seuil qui marque le passage à la moyenne entreprise pour la construction selon les enquêtes des années 197048.
Fig. 1. Effectifs moyens annuels de l’entreprise C.&T. et moyenne mobile centrée sur 7 ans (1926-1984).

49En termes de flux, dans l’entre-deux-guerres les entrées et les sorties sont très nombreuses mais symétriques, entre 40 et 50 unités par an, et témoignent d’une intensité considérable de la dynamique du recrutement, notamment dans les années 1920 et jusqu’en 1934. L’important turnover est dû à la croissance rapide de l’entreprise et à une politique de recrutement étroitement dépendante du nombre et de la durée des chantiers en cours. Le mouvement des entrées et des sorties est beaucoup moins important pendant les Trente Glorieuses, s’étalant entre 0 et 8 par an entre 1946 et 1985. Cela n’est pas seulement la conséquence d’un effet de taille (sensiblement plus modeste) de l’entreprise. D’une part, selon les témoignages des gérants, la réglementation plus contraignante en termes de droits sociaux joue un rôle de frein. La législation du contrat de travail qui est mise en place dans l’après-guerre est sans doute scandée par la protection croissante des droits des employés : préavis de licenciement en 1957, indemnités de licenciement en 1967 et licenciement pour cause réelle et sérieuse en 197349. D’autre part, l’entreprise entre dans un régime de croisière dont le rythme est marqué par la construction d’un immeuble par an, commercialisé par la société de promotion liée à l’entreprise et gérée par l’aîné des enfants du gérant de l’époque, Jean Taravella. La création de cette structure, recevant par ailleurs ponctuellement le concours financier de son cousin Serge Cavanna, représente également un tournant gestionnaire aux effets immédiats sur les recrutements, allant dans le sens – aux dires des gérants – d’une importance accrue de la qualification des ouvriers embauchés. La renommée de l’entreprise se jouait sur la qualité de la construction pour laquelle on avait besoin de « bons ouvriers »50.
Choix de recrutement : l’âge et la qualification
50Quelles sont donc les caractéristiques de la main-d’œuvre embauchée au gré de ces oscillations de l’activité de l’entreprise ? Les registres des personnels dits « des entrées et des sorties » et « de la main-d’œuvre étrangère », que la législation préconise à partir de 1934 n’ont peut-être jamais existé avant la guerre, et en tout cas ne sont conservés dans les archives qu’à partir de 1945. Ainsi, les données dont nous disposons pour les ouvriers embauchés pendant les vingt premières années de vie de l’entreprise sont fragmentaires et tirées principalement des listes nominatives des recensements. Les informations enregistrées pour les 101 ouvriers embauchés entre 1945 et 1985 sont beaucoup plus précises. Elles détaillent notamment l’âge et le lieu de naissance des personnels recrutés.
51Pour cette époque, l’âge moyen des ouvriers à l’entrée est assez élevé, autour de 34 ans et demi entre 1946 et 1960, avec une médiane de 32 ans et demi. On aurait pu interpréter cette donnée comme un effet purement démographique, lié au recrutement d’anciens ouvriers de l’entreprise après la césure de la guerre mais cette explication n’est pas suffisante car, dans les deux décennies suivantes, les travailleurs sont aussi âgés : entre 1960 et 1974 ils ont en moyenne 33 ans, avec une médiane de 32 ans51. Non seulement, lorsqu’ils sont interrogés, les entrepreneurs déclarent que l’on souhaitait recruter des travailleurs expérimentés mais, vérification faite, ils ont effectivement mis en pratique cette politique de recrutement.
52Telle est la première trace d’une politique de recrutement homogène pendant toutes les Trente Glorieuses. En effet, l’âge moyen avancé des salariés au moment du recrutement est un premier résultat conforme à ce que la littérature sociologique et économique définit comme l’un des éléments caractérisant la petite firme du bâtiment dans les années 1970. Marquées par l’instabilité de l’emploi, les petites entreprises ont tendance, à embaucher des ouvriers déjà formés pour éviter les coûts de leur apprentissage ou de leur formation spécialisée52, comme le montrent les enquêtes menées par Philippe Casella et Pierre Tripier ou Bernard Zarca. Cet âge moyen avancé ouvre d’emblée la question de la qualification des ouvriers au moment du recrutement. Il s’agit d’une question difficile à contourner non seulement par le poids que lui confère la littérature sociologique et économique, mais aussi parce qu’elle revient constamment dans les entretiens avec les acteurs53. Elle se présente le plus souvent sous une forme rhétorique énoncée par la négative et concerne la difficulté de recruter des ouvriers qualifiés, maîtrisant le métier. Un gérant de la deuxième génération résume en quelques mots sa tactique de recrutement :
« J’essaye dans la mesure du possible d’embaucher de bouche à oreille. Sinon j’essaie avec des maisons d’intérim : j’en prends, j’en prends, j’en prends… jusqu’à ce que je tombe sur le bon. Ce n’est pas évident de trouver surtout en ce moment que le bâtiment a redémarré54. »
53Dans les phases de tensions du marché du travail, ce petit entrepreneur recrute visiblement sans trop choisir. Toutefois, il ne s’accommode pas de prestations considérées comme inadéquates et, par ailleurs, il ne semble pas vouloir investir dans la formation des ouvriers intérimaires qui ne lui donnent pas satisfaction.
54Notre but est dès lors de comprendre comment ce besoin exprimé s’est traduit d’un point de vue salarial au moment du recrutement. À partir de 1954, des grilles salariales négociées dans le cadre de la convention collective de la branche établissent des niveaux de classification de la « qualification professionnelle ». Nous en trouvons la trace dans les registres de paye de l’entreprise C.&T. à partir du mois d’avril 1960, année de l’application au niveau régional de la convention collective nationale55.
55Pour le passé le problème principal qui se pose pour déterminer le niveau de ce que les classifications appellent « qualification » à l’embauche est le manque d’indications uniformes, liées à un degré d’éducation ou une formation professionnelle spécifique56. Le niveau d’éducation formalisée qui fait l’objet de classements et sert à mesurer ce type de variables de nos jours n’a pas beaucoup d’intérêt pour l’étude des effectifs d’une petite entreprise du bâtiment jusque dans les années 1980.
56Avec l’exception partielle de l’électricité, l’apprentissage des divers métiers du bâtiment est fortement connecté à l’expérience : dans le discours et les pratiques, l’éducation occupait une place résiduelle. Jusqu’au début des années 1980, la formation sur le « tas », reste la voie maîtresse pour accéder à un emploi défini comme étant qualifié selon les grilles salariales du bâtiment57. Ceci n’est pas seulement vrai au niveau des représentations du métier. L’exaltation du « tour de main » demeure certes typique d’une conception de la maîtrise du geste productif ancienne, mais reflète également une manière de sélectionner la main-d’œuvre en fonction de l’habilité factuelle des travailleurs encore très répandue, y compris dans le gros œuvre, pendant toutes les Trente Glorieuses.
57On remarque les traces de l’importance de la formation « sur le tas » jusque dans les années 1980. La proportion de diplômés parmi les ouvriers qualifiés (OQ) est encore parmi les plus basses de l’industrie en 198958. Si 48 % des ouvriers qualifiés de l’industrie sont diplômés, ceci est le cas pour seulement 43 % des ouvriers qualifiés du BTP. D’ailleurs, les débats sur la formation de la main-d’œuvre du bâtiment sont régulièrement réapparus lors de travaux préparatoires de chaque plan quadriennal. Encore au début des années 1980, le Plan Construction Architecture éprouve le besoin de lancer un programme dénommé : « Emploi et valorisation des métiers du bâtiment »59. Ce programme se fondait sur une conception de la modernisation du secteur combinant organisation du travail, amélioration des qualifications et formation des travailleurs. Cela donnait une importance considérable à la dimension historique et aux valeurs du métier tout en prônant la diffusion d’une formation institutionnalisée60. À l’heure où la crise sévissait, il devenait inévitable de se questionner sur les permanences et les ruptures dans la définition des métiers du bâtiment, de la qualification et de la formation professionnelle. L’écart restait grand avec les expériences rencontrées sur le terrain.
58La signification que l’on donnait à l’époque au concept de qualification, comme ensemble de connaissances et savoir-faire dont les travailleurs sont porteurs, a depuis évolué. Dans un premier temps, la notion de compétence nécessaire pour accomplir les tâches associées à un poste lui a été opposée, tandis que, dans les études les plus récentes, la distinction entre qualification, attachée aux hommes, et compétence, liée à un poste, n’est plus considérée comme pertinente car la séparation entre les deux n’est pas nette61. Pour l’étude de la maçonnerie cette manière plus pragmatique d’appréhender le rapport entre les hommes et l’exécution des tâches qui leur sont confiées est sans doute plus appropriée. Elle traduit en effet la nécessité de l’adéquation entre un savoir-faire spécifique possédé par le travailleur et la polyvalence nécessaire à l’exécution de produits complexes. Ceci est d’autant plus évident face aux évolutions récentes de la profession, car on assiste à l’émergence de postes à la frontière entre plusieurs métiers, dans la grande comme dans la petite entreprise, mais cela est vrai aussi pour les époques qui nous concernent. Le cas du maçon-cimentier, capable à la fois de construire un mur en briques et de maîtriser la technique nouvelle du béton armé, constitue un bon exemple de la nécessité de prendre en compte les deux dimensions de la qualification et de la compétence aussi bien pour le présent que pour le passé62.
59Concrètement, au moment du recrutement, aussi bien pour le gérant des années 1960 que pour celui des années 1980, la négociation porte plus sur l’adéquation entre savoir-faire, tâches liées au métier demandé (carreleur, boiseur, cimentier) et salaire, qu’entre savoir-faire et classification dans la grille salariale établie par les conventions collectives. Selon Michel Taravella, la tripartition classique du métier (manœuvre, compagnon, chef d’équipe) servait d’étalon aux gérants pour la gestion au quotidien.
60D’ailleurs, dans le registre des entrées et des sorties de la firme Cavanna et Taravella remplis entre le décret du 23 août 1945 et le 31 mars 1985, à la rubrique « qualification professionnelle » apparaissent jusqu’au mois de janvier 1979 uniquement des dénominations ayant trait au métier : « maçon, cimentier, plâtrier, aide-maçon, conducteur de chantier… ». C’est seulement dans les livres de paye que sont annotés, depuis le mois d’avril 1960, les termes précis de la classification définissant le taux horaire de la rémunération. Parmi les 10 travailleurs employés à cette date, deux sont indiqués comme OQ2 (payés 2,80 francs courants pour les heures normales) et 8 sont OQ3 (2,90 francs)63.
61Par ailleurs, l’observation de ces registres comptables montre que pendant ces années et celles qui suivirent l’application de la mensualisation dans le bâtiment64, une même classification indiquée dans les registres de paye peut impliquer des variations considérables de salaires mensuels par catégorie donnée65.
62Presque jusqu’à nos jours, la formation sur le tas est la règle dans le bâtiment et la conception du métier très prégnante, quoique fondée sur des conventions implicites, synthétiquement énoncées sous un nom de métier dans les registres d’embauche66. Ainsi, sans craindre de tomber dans un tropisme économique, on peut considérer le salaire comme une approximation de l’expérience accumulée par les ouvriers et socialement reconnue dans l’emploi en suivant la définition de Pierre Naville67.
L’économie de la petite firme
Logiques du marché secondaire et du marché interne dans la petite entreprise
63Appréhendés globalement, les salaires d’entrée de la C.&T. sont distribués sur une palette extrêmement variée et non seulement autour de « ports d’entrée » correspondant à des postes situés à des niveaux assez bas pour permettre des carrières en interne, comme c’est le cas dans des entreprises de plus grande taille étudiées par Baker, Gibbs et Holmstrom ou Lazear et Oyer68. Pour la période de 1960 à 1975, notamment, du point de vue de la classification professionnelle, toutes les recrues de C.&T. (y compris un chef de chantier) se situent dans la catégorie des ouvriers mais aucune dans les catégories des manœuvres ou des OS, avec des variations comprises entre OQ2 pour les « petits-compagnons » et OQ3 pour les « compagnons ».
64Un recrutement hétéroclite de la sorte, allant des postes d’aide à des postes de travail d’une certaine complexité technique (tels cimentier, plâtrier, menuisier-boiseur, carreleur), mais difficiles à hiérarchiser (et certainement couvrant seulement une partie des fonctions effectivement exercées par les travailleurs), semblerait plutôt conforme à l’un des traits les plus marquants du marché secondaire69. Une pratique qui semble s’accentuer vers la fin du cycle de vie de la firme et que la littérature attribue précisément aux petites entreprises (par exemple, après 1979 deux ouvriers sont directement recrutés comme OHQ, le sommet de la hiérarchie ouvrière). Par ailleurs, d’autres éléments contribuent à caractériser le fonctionnement de l’entreprise quant au marché secondaire, notamment la distribution sur l’année de l’ensemble des salaires de l’entreprise.
65La saisonnalité, une modalité de l’organisation de la production typique de la branche, est très marquée dans cette entreprise, surtout pendant la première partie de son cycle de vie. Il est vrai qu’ensuite elle est beaucoup plus atténuée jusque dans les années 1960. En effet, afin de pallier les difficultés de la crise et de la guerre, l’entreprise s’oriente dans les années 30, vers la maintenance et la réfection des travaux effectués souvent à l’intérieur et indépendamment des aléas climatiques70. Mais à partir des années 1960 et de la reprise de l’activité de construction du neuf, la saisonnalité réapparaît. Elle concerne alors surtout les heures supplémentaires : ainsi certains ouvriers finissent par travailler 60 heures par semaine dans les périodes de pointe, de mai à juillet. Elle redevient ainsi globalement marquée jusque dans les années 1970. Ensuite, dans une phase de conjoncture négative et à la suite de l’application de la mensualisation en 1970, les gérants jouent sur les heures dues au titre des intempéries pour ajuster la distribution des effectifs sur les chantiers en fonction de la baisse de l’activité71.
66Particulièrement accentuée pour les petites structures, la question de la durée hebdomadaire du travail dans les périodes de crue est l’un des problèmes pointés dans les rapports du plan de l’après-guerre72. Encore en 1974 la branche enregistre 47,2 heures hebdomadaires en moyenne en juillet contre 43,8 heures dans les autres secteurs. La question de la durée hebdomadaire du travail, dans une branche où la contrainte climatique a régulièrement été un argument pour l’obtention d’aménagements plus souples des durées prescrites selon les saisons, se couple ainsi à celle des niveaux de rémunération peu attractifs. Même au sein de la profession on était obligé d’admettre que « si, à égalité de qualification, le salaire annuel d’un ouvrier n’y est guère inférieur à celui qu’il pourrait obtenir, en moyenne, dans les autres industries, c’est au prix d’une durée hebdomadaire plus longue »73.
67Avec la pénibilité du travail et les risques d’accident, singulièrement élevés pendant tout le siècle74, le salaire est un autre point faible de la branche, à cause de politiques de compression des salaires délibérément mises en œuvre, comme nous l’avons vu dans le premier chapitre de cet ouvrage, via le recrutement d’ouvriers immigrés pour couvrir des postes dont les salaires étaient peu attrayants pour la main-d’œuvre nationale.
68Si dans les années 1920 le salaire journalier d’un maçon en région parisienne, indiqué dans les bordereaux des prix des architectes, se situe dans la fourchette haute, autour de 7,50 francs par jour, et n’est pas trop éloigné de celui d’un ébéniste ou d’un ouvrier mécanicien, après la Seconde Guerre et selon l’INSEE, les salaires moyens de la branche sont systématiquement inférieurs à ceux des biens de transformation (avec une hiérarchie interne très claire : les salaires sont plus élevés dans les TP et dans le gros œuvre, les corps de métier plus concentrés de la filière) comme les économistes l’ont sans cesse rappelé75.
69Par conséquent, les salaires de l’ensemble de la branche du BTP ont évolué en suivant la courbe des TPE, les entreprises inférieures à 10 salariés, de l’industrie. Même en l’absence de données régionales sur les salaires des petites entreprises du bâtiment, on peut supposer que ces derniers se situent dans la zone la plus basse du spectre des rémunérations industrielles. D’une taille somme toute assez modeste après la Seconde Guerre, l’entreprise Cavanna et Taravella devrait, selon ce schéma, rémunérer ses ouvriers avec des salaires se situant dans les niveaux les plus bas de la branche et donc bien au-dessous des salaires des PME industrielles, dont elle devrait essuyer la concurrence.
70Comment dès lors, a-t-elle pu faire face à la concurrence ? Cette question, que se posaient sans doute au quotidien les gérants, est de fait difficile à résoudre. Dans la banlieue Est des Trente Glorieuses les entreprises d’envergure nationale embauchaient à tour de bras pour construire de grands ensembles, tels par exemple les cités des Bois-l’Abbé, des Mordacs Plateau et de Bring-Maisonnées à Champigny.
71Si l’on compare le salaire moyen annuel de notre entreprise avec ceux de la branche (données de la DARES salaires effectivement versés BTP et PME), les salaires de la C.&T., en effet, se détachent de ceux des TPE et s’alignent plutôt sur la tranche haute des PME industrielles de 10 à 50 salariés. Cela reste conforme à sa taille, mais s’avère plutôt surprenant par rapport aux taux salariaux moyens de la branche. L’évolution du salaire moyen est croissante dans les années 1960 et continue de croître régulièrement jusque dans les années 1970, pour connaître une flexion seulement en 1980. Pourtant, même à cette époque la firme maintient son rang et ne craint pas la concurrence des PME industrielles de sa taille, ni a fortiori de bien des entreprises du BTP.
Fig. 2. Salaires moyens annuels du BTP, des PME de l’industrie et de C.&T. (en tirets), 1976-1985, en Euros 2002. Source : Bonneuil et Martini, 2015, p. 44.

72Cette évolution inattendue du régime salarial de la C.&T. enrichit et rend moins monolithique le tableau des éléments décrivant le profil de cette entreprise. Il correspond à celui d’une firme qui semble avoir adopté ce que les économistes ont appelé des « bonnes pratiques », des « stratégies hautes » (high roads) de gestion de la main-d’œuvre76. Cela bien entendu pour obtenir en compensation des produits de qualité et une certaine intensité du travail, difficile à obtenir autrement dans des situations d’autonomie productive des ouvriers. De ce point de vue, elle constitue un exemple empirique d’une tendance plus générale qui fait de la France un pays où les bas salaires sont plus élevés que dans d’autres pays du monde occidental77. Ce phénomène a justement été attribué à la présence d’institutions telles que les minima salariaux et la négociation des conventions collectives au niveau national. Elles ont sans doute joué un rôle clé dans l’évolution du système salarial français. La C.&T. révèle également la présence d’autres normes, plus informelles, qui se réfèrent aux hiérarchies du métier et expliquent le niveau relativement élevé des salaires de cette firme. Avant même l’introduction du SMIG, même les salaires les plus bas de l’entreprise ne se situaient pas en deçà de ce seuil. Établi sur la base du salaire d’un manœuvre célibataire de la métallurgie, le salaire minimum interprofessionnel garanti a été institué le 11 avril 1950. En mars de la même année, le taux horaire le plus bas chez C.&T. était de 85 francs, alors que le SMIG sera fixé au mois d’août à 64 francs au niveau national et à 78 francs en Île-de-France. Si l’on prend la théorie du marché interne au pied de la lettre, on constate qu’au premier abord, l’entreprise adopte une politique pour le moins contradictoire : d’une part on assiste à l’embauche d’ouvriers assez âgés (surtout après la Seconde Guerre mondiale) et qualifiés à des niveaux divers, ce qui est typique des petites firmes ; d’autre part, le niveau des bas salaires est assez élevé.
73Pour rendre plus complexe encore ce tableau, il semble qu’un autre trait typique du marché interne secondaire caractérise la politique de recrutement de l’entreprise : l’embauche massive d’immigrés étrangers. Pour l’entre-deux-guerres on peut s’appuyer uniquement sur des chiffres concernant la nationalité des ouvriers fondés sur des informations tirées des listes nominatives des recensements. Même en adoptant des critères très stricts, fondés uniquement sur les origines déclarées par les individus lors des recensements, on ne descend jamais en dessous de 60 % de salariés nés en Italie ou de nationalité italienne, avec des pics de 70 à 80 % dans la seconde moitié des années 1920.
74Après la guerre, lorsque la nationalité est précisée, les registres des personnels de l’entreprise attestent du pourcentage majoritaire des étrangers, entre 50 % et 60 %, et de la dominante italienne pour ce groupe. Fait marquant, on recrute des Italiens assez tardivement et même lorsque le flux d’immigration en France est quasiment tari. Entre 1975 et 1985, six ouvriers italiens intègrent le personnel de la firme. Le dernier est recruté en 1981, à la veille de la fermeture.
75En revanche, cette préférence n’est pas liée, comme l’affirmait Francis Bouygues dans les années 1960, à la « docilité » des migrants, mais s’explique par une appréciation de la qualité du travail des Italiens dans tous les entretiens de Louis Taravella et de ses enfants. Dans ce contexte précis de fin de cycle migratoire des années 1960, cette préférence se traduit visiblement par une politique cohérente de recrutement. Loin d’être un choix par défaut, l’embauche d’Italiens serait plutôt, en renversant le schéma, l’indice d’une politique de sélection de la main-d’œuvre la plus réputée sur le marché.
76Ceci fut le cas également pour une entreprise d’une tout autre envergure : SAE. Dans un premier temps elle fut très friande de travailleurs italiens, jugés les meilleurs sur le marché du travail, y compris en comparaison à la main-d’œuvre nationale. Ce n’est qu’après le milieu des années 1960, une fois le flux migratoire italien épuisé, et après s’être tournés vers le recrutement d’ouvriers espagnols, que ses dirigeants s’orientent vers une augmentation des effectifs des personnels d’encadrement (aussi bien les cadres techniques que la maîtrise ouvrière) et vers le recrutement de travailleurs français. Un changement des choix productifs effectué en parallèle et axé sur la production d’ouvrages techniquement très complexes se traduisit ainsi dans une mutation radicale de la politique de recrutement, comportant une nouvelle volonté d’investissement dans la formation de main-d’œuvre française pour les fonctions de maîtrise et les tâches qualifiées. Dans cette nouvelle configuration, un contingent beaucoup plus réduit qu’auparavant de main-d’œuvre non qualifiée suffisait, issue cette fois d’une immigration plus récente provenant de pays du Sud de l’Europe ou extra-européens78.
77De manière moins attendue que pour ces grandes firmes, la main d’œuvre originaire de pays du Sud de l’Europe ou du Maghreb n’est pas absente des rangs des salariés de notre cas d’étude. Malgré sa petite taille, un second élément caractérise très précocement le recrutement de l’entreprise C.&T. : la diversité nationale de ses travailleurs. À côté d’une écrasante majorité de patronymes italiens apparaît dès les années 1920 un groupe minoritaire mais très diversifié d’autres étrangers. Maghrébins, Espagnols mais aussi Portugais côtoient Italiens et Français d’origine italienne sur les listes mensuelles des paies.
78Cette politique d’embauche multiethnique marquée, même en présence de flux migratoires nord-italiens considérables comme dans les années 1920, fait se distinguer cette entreprise aussi bien avant qu’après la Seconde Guerre mondiale. À la différence de ce qui a été remarqué pour d’autres entreprises pour les années 198079, pendant la crise, comme auparavant, l’entreprise reste ancrée dans une posture résolument attachée au recrutement et au maintien de la main-d’œuvre étrangère. De manière plus accentuée encore, à partir des années 1970 la diversité des recrutements s’accroît en confirmant l’ouverture interethnique précoce et déjà bien attestée dans l’entre-deux-guerres.
79Les nouvelles recrues entre 1970 et 1985 sont au nombre de 40 : dans un contexte de tarissement des flux migratoires transalpins dès la moitié des années 1960, les Italiens sont tout de même 10 (soit 25 %) ; on embauche ensuite bon nombre de Portugais, 15 en tout (37 %), ainsi que 6 Espagnols, 2 Algériens, 2 Tunisiens. À noter que font partie des 5 Français embauchés la sœur et la petite fille du fondateur, respectivement veuve et divorcée, qui reçoivent ainsi un salaire mensuel pour faire face à leur nouvelle condition. Cette politique de recrutement privilégiant l’embauche d’immigrés crée simultanément un effet de renforcement de l’enclave italienne et d’ouverture ethnique. Par ailleurs, même cette « enclave » italienne n’a rien de monolithique : changement de la nature des flux migratoires oblige, les Émiliens, certes toujours dominants, sont néanmoins moins nombreux parmi les Italiens, qui se partagent maintenant entre le Sud et le Centre-Nord de la péninsule.
80Cette ouverture multiculturelle est doublement atypique, par rapport aux PME qui comptent en moyenne moins d’étrangers, et par rapport aux entreprises ethniques censées être axées uniquement sur leur groupe d’origine selon les hypothèses de la sociologie des « enclaves ethniques »80. Si la forte composante italienne est peu surprenante, sans doute la variété des origines des autres salariés immigrés l’est beaucoup moins. La comparaison avec les recrutements d’une entreprise de petite taille fondée cette fois en Seine-Saint-Denis par des Français, migrants intérieurs provenant de l’Aisne, semble confirmer par contraste cette remarque.
81À défaut d’avoir repéré d’autres archives d’entreprises du bâtiment pour le Val-de-Marne, une petite entreprise de la Seine-Saint-Denis a permis d’observer des disparités de comportements. Spécialisée dans la maçonnerie au départ, elle est devenue par la suite une entreprise générale du bâtiment, grâce au mariage de la fille du patron avec un charpentier après la Seconde Guerre mondiale. Sur 28 nouvelles recrues entre 1972 et 1987, dans cette entreprise d’une petite douzaine de salariés en moyenne pendant cette période, 20 sont Français, 7 Portugais et un seulement Italien (d’ailleurs né en France et plus précisément dans la ville où s’installe l’entreprise). La préférence française semble donc se dégager sans beaucoup d’alternatives. On peut néanmoins nuancer ces chiffres pour partie en poussant l’analyse plus loin : sur les 20 Français recrutés, 6 sont nés au Portugal et un en Espagne. Pourtant, même en prenant en compte tous les immigrés (né étrangers à l’étranger et naturalisés) et tous les Français nés à l’étranger, les Français nés en France restent dominants et la diversité est réduite à une préférence bi-ethnique se partageant entre les Français et les Portugais. L’écrasante présence de Portugais devient ainsi l’indice d’une propension indiscutable pour cette nationalité dont les exceptions espagnole et italienne sont une confirmation indirecte.
Les faux semblants de l’ethnicité
82Cette diversité nationale de la C.&T. dans le recrutement de la main d’œuvre se traduit-elle par une diversité de traitement des travailleurs au sein de l’entreprise ? Les premières explorations qualitatives sur relations entre gérants et main-d’œuvre incitent à la prudence et appellent des enquêtes supplémentaires.
83Après avoir situé les pratiques de recrutement de la main-d’œuvre par la firme C.&T. dans toute la complexité de leur contexte migratoire et économique, abordons la question de sa gestion d’un point de vue plus formalisé. Les archives de l’entreprise permettent de suivre l’ensemble de son personnel sur une période longue. Sur cette base, on peut bâtir un modèle économétrique visant à faire émerger des variables significatives pour rendre compte de l’évolution des carrières au sein de l’entreprise. Dans ce modèle, qui a été mis en œuvre grâce à un travail conduit en commun avec Noël Bonneuil (INED-EHESS)81, nous avons caractérisé ces carrières professionnelles par le paramètre qui les condense de la manière la plus synthétique, à savoir le niveau de salaires.
84Le modèle économétrique retenu est un modèle dit « multiniveau ». Il permet non seulement de prendre en compte les trajectoires individuelles, mais aussi le fait qu’au sein d’une organisation, les augmentations successives de salaire d’un individu sont dépendantes les unes des autres. Elles sont considérées en d’autres termes, dans l’event history analysis utilisée ici, comme des événements de la « vie », en l’occurrence professionnelle, d’un individu82. Les individus sont suivis mois après mois, tout au long de leur carrière au sein de la firme, y compris lors de leur départ et de leur retour dans l’entreprise, et ont tous été identifiés par un code spécifique. La régression mesure pour chacun d’entre eux le risque de changer de palier salarial.
85On s’aperçoit alors que, parmi les relations statistiquement significatives, la plupart montrent que la petite entreprise C.&T. a fonctionné, pendant les six décennies de son existence, d’une manière qui partage beaucoup des traits que l’économie du travail associe ordinairement aux « marchés internes ». Ces résultats seront ici énumérés succinctement, afin de consacrer le reste de ce chapitre à examiner comment ils se sont traduits concrètement dans les trajectoires individuelles des salariés et des personnels d’encadrement de l’entreprise.
86Tout d’abord, après l’embauche, deux cas de figure se présentent : soit l’ouvrier partait assez rapidement, dès la première année, soit il restait pour une durée assez importante, et parfois très longue. Visiblement la stabilité n’est pas seulement l’apanage des grandes entreprises : si un travailleur restait chez C.&T. plus de deux ans, la probabilité, en particulier dans les années 1960, de rester de 10 à 14 ans, de 15 à 19 ou même de 20 à 24 ans était significative.
87Les effets convergents de la croissance économique et de la régulation du marché du travail ont créé les conditions d’une stabilisation de certains personnels plus marquée sans doute que dans d’autres périodes de croissance moins régulées, telles les années 1920 dans cette même entreprise83.
88Puis, de manière tout à fait cohérente avec les principes de base des marchés internes, ceux qui restent plus de 24 mois voient également augmenter leurs chances de changer de niveau salarial. Cela est confirmé par le fait que plus le salaire d’embauche et le salaire en heures supplémentaires sont élevés, moins les chances de changer de niveau sont importantes. Fait significatif, si on mène une analyse par segments temporels, la chance d’avoir une augmentation de salaire est beaucoup plus élevée dans les années qui précèdent la Grande dépression des années 1930 et qui constituent le moment culminant de l’activité de l’entreprise dans l’entre-deux guerres. Il faut remarquer toutefois que le salaire d’embauche augmente au fil du temps : au début de l’histoire de l’entreprise, lorsque les contraintes institutionnelles sont moindres et le turnover plus marqué, on entre avec des salaires plus bas que pendant les Trente Glorieuses. Les contraintes institutionnelles liées à la réglementation du contrat de travail, l’application du SMIG, les besoins techniques plus exigeants que dans l’entre-deux-guerres selon les dires mêmes des entrepreneurs, créent les conditions pour des recrutements plus qualifiés dans les années 1960 et 1970.
L’importance du salaire d’embauche
89Si l’on cherche à expliquer les variations de salaire au cours de la carrière par la prise en compte des caractéristiques individuelles (nationalité, degré de parenté avec l’employeur, âge et salaire à l’entrée, ancienneté au sein de l’entreprise), la seule variable significative est le salaire à l’entrée. Ni les variables liées au contexte, tels l’indice de la construction ou l’année d’embauche, ni les caractéristiques individuelles liées à la carrière professionnelle, comme le nombre de progressions salariales précédentes, le nombre d’heures travaillées le mois précédent, le salaire horaire moyen ou la variabilité de salaire pendant le mois précédent ne sont explicatives du passage à un niveau de salaire plus élevé. En revanche, si l’on entre avec un salaire bas, et si l’on reste dans l’entreprise, on a plus de chances de changer de palier salarial, ce qui est, encore une fois, l’un des principes de fonctionnement classique du marché interne.
90Fait significatif, et qui confirme les appréciations sans réserve de la qualification et de la continuité des relations qu’elle engendre, l’ancienneté dans l’entreprise dépend du salaire d’embauche. Si l’on intègre l’entreprise avec un salaire élevé, indice de la reconnaissance d’une qualification de l’ouvrier, les chances de rester dans l’entreprise sont grandes. En revanche celles d’être promu très minces – c’est grâce alors aux heures supplémentaires que l’on augmente son salaire.
91Toutes ces spécificités, notamment les ports d’entrée à salaire élevé pour des carrières longues, précisément là où on ne s’y attendait pas, nous permettent de distinguer le marché interne de ces entreprises de celui des grandes entreprises où les ports d’entrée sont situés plus en bas dans la hiérarchie des salaires et où les chaînes de mobilité sont nombreuses. Ici la structure est beaucoup plus simple et les ouvriers se répartissent entre les maçons (« aides-maçons », « petits compagnons », « compagnons maçons », connaissant les techniques traditionnelles mais maîtrisant également les techniques du béton tels les cimentiers et les boiseurs) et ceux recrutés pour les « finitions » : carreleurs et plâtriers (ouvriers hautement qualifiés). Si pour les premiers les salaires d’entrée peuvent être plus bas, pour les autres ils sont assez élevés et la progression est limitée à quelques échelons. Les aides de ces derniers, exerçant un métier spécifique, sont dans cette entreprise recrutés avec des contrats d’apprenti « en toute légalité » comme il tient à souligner le patron84.
92Aussi, la possibilité de faire des heures supplémentaires constitue une des modalités particulières d’incitation et de stabilisation de la main d’œuvre dans un contexte où le marché interne est concentré autour d’un ou deux passages de niveau car, le plus souvent, on part d’un niveau de salaire assez élevé. Tout cela se conjugue par ailleurs à des rythmes d’augmentation marqués également par des changements complètement extérieurs aux dynamiques salariales internes qui contribuent à définir les paliers des augmentations salariales85. L’impact des conventions collectives notamment est immédiatement perceptible sur les fiches de paye, qui enregistrent méticuleusement les bonds de 1954, 1962, 1968 et 1972.
93Au-delà des promotions et des heures supplémentaires, existe enfin une troisième modalité de fidélisation de la main-d’œuvre, basée sur des incitations individuelles autres que les heures supplémentaires. Car au sein de paliers salariaux dont la durée peut-être assez longue, les variations salariales mensuelles sont très fréquentes.
94La carrière salariale d’A. F. est particulièrement instructive de ce point de vue et permet de réinterpréter l’évolution des carrières des salariés les plus qualifiés et stables de l’entreprise. Italien, né à Bardi dans les montagnes d’une vallée parallèle à celle du Nure, A. F. est embauché dans l’entreprise en 1957 avec un salaire assez élevé et une qualification d’OQ3 (signalée à l’époque dans les livres de paye). Après avoir monté plusieurs échelons salariaux, il est enfin promu ouvrier hautement qualifié en 1978 (OHQ). Cette promotion reconnaît de manière irréfutable sa fonction de chef d’équipe : elle est utilisée dans la maçonnerie pour récompenser les personnels d’encadrement, les chefs de chantier ou de conducteurs de travaux d’extraction ouvrière. La catégorie d’OHQ continue de distinguer le bâtiment parmi les autres branches par l’importance conférée au métier qui préside à la définition des grilles salariales mises au point par les partenaires sociaux et le gouvernement lors des négociations collectives des années 1960 et 197086.
95Toutefois, si la courbe de sa carrière salariale révèle des paliers très nets, et notamment une augmentation en 1968, puis en 1972 (année des accords salariaux liés à l’application de la loi sur la mensualisation dans la branche87), on peut noter des variations considérables au sein de ces mêmes paliers, si bien que le salaire de certains mois de 1967 n’est pas si éloigné de celui de 1968. L’année des accords de Grenelle (25 et 26 mai 1968) s’était accompagnée pour A. F. d’une augmentation en francs courants des heures normales, une première fois de 5 à 5,25 francs en mai, puis à 5,40 en octobre (un peu moins de 10 % en quelques mois), mais l’année précédente le volume de son salaire avait atteint ces niveaux à plusieurs reprises.
96Des études empiriques sur les salaires des cadres de grandes entreprises, et notamment ceux de Baker, Gibb et Holmstrom88, ont également montré l’existence de variations significatives du salaire reçu par le travailleur pour une même position salariale. Comme pour des carrières inscrites dans des marchés internes très structurés, ces variations créent ce que ce que Noël Bonneuil et moi appelons « des régimes de salaires propres à chaque carrière ouvrière »89. Ces régimes sont caractérisés par des augmentations par palier et en même temps, de manière assez fréquente pour certains, par des variations ponctuelles au sein un même palier. La régularité avec laquelle ces variations réapparaissent crée des profils, des « régimes » de rémunération, propres à ces travailleurs.
97Ainsi, comme couronnement de cette carrière exemplaire, la promotion d’A. F. à chef de chantiers en 1978 s’inscrit dans une configuration diversifiée d’incitations et s’avère d’autant plus significative qu’après la crise de 1975 les promotions furent globalement moins fréquentes qu’auparavant90.
C’était un peu l’ancienneté qui jouait aussi et puis on essayait aussi de… parce que… dans l’entreprise, quand il y avait un gars qui savait un petit peu diriger et tout ça, bon comme Maurice, comme Vito aussi et tout ça, il devenait chef de chantier, il devenait chef de chantier, alors eux ils savaient… parce que nous, quand un gars travaillait bien, bien et consciencieux et tout ça, on était prêt à le… eux ce qu’ils voulaient c’était un petit peu plus, mais c’est une chose qu’on savait (c’était une prime en fin d'année ou à l'heure ?) Non, enfin sur la paye quoi, un petit peu plus sur la paye (Et c’était facile ? Parce que…. les syndicats ne râlaient pas ?)
Non, non c'était très difficile parce que les autres – on a jamais su comment – les autres savaient immédiatement que celui-là avait eu un petit peu plus.
Après ça faisait des histoires incroyables : « moi je travaille autant que lui, pourquoi lui il a eu ça », alors que la consigne… on lui disait au gars : « surtout ne dis rien » !
Huit jours plus tard ils savaient qu’il avait eu un truc en plus sur la paye !91
98Cela a amené les gérants à changer de stratégie et à miser successivement, dans les années 1980, d’une part sur des politiques de promotion pour ceux « consciencieux » et qui « savaient un petit peu diriger » et, d’autre part, sur des augmentations généralisées. Les conflits étaient trop difficiles à gérer dans une petite structure, dont les normes coutumières préfiguraient évidemment une certaine égalité de traitement des ouvriers. Ceci est particulièrement évident si l’on observe la configuration des salaires de manière synchronique, telle qu’elle se présente par exemple en mai 1950 et puis le même mois dix ans et vingt ans plus tard. Lors de la mise en place du SMIG en 1950, nous avons remarqué plus haut que les salaires horaires les plus bas étaient, en avril et mai, supérieurs au SMIG fixé à 78 francs au mois d’août. Un deuxième élément spécifique doit être souligné à leur égard. Ces salaires étaient également peu différenciés : au mois de mai, sur 11 travailleurs présents sur les livres de paye (les deux patrons n’ont jamais été des salariés de l’entreprise), 5 ouvriers étaient rémunérés à un taux horaire de 85 francs, 3 à 100 francs, et 3 autres au forfait à la journée (mais il s’agissait du frère et des enfants des patrons). Cela signifiait alors qu’un manœuvre de plus de 65 ans gagnait comme un « petit compagnon » de 39 ans. Des manœuvres ayant passé toute leur vie dans l’entreprise recevaient en fin de carrière un traitement honorable. Non seulement cette entreprise a adopté une « stratégie haute » mais elle semble pratiquer un certain égalitarisme dans la redistribution des salaires92.
99Cela fut le cas dans la période difficile pour l’entreprise du redémarrage de l’après-guerre mais aussi plus tard. En effet, la distribution des salaires configure globalement cette firme comme un organisme assez homogène du point de vue de la gestion salariale dans les années 1950 et 1960 : les différences de taux horaire ne sont pas très marquées. Entre le taux horaire le plus bas et le plus haut, pendant les Trente Glorieuses l’écart ne dépasse jamais les 20 % (si l’on exclut les personnels faisant partie de la famille payés au forfait). Cela est même plus flagrant en 1960, où encore une fois, sur 10 salariés, deux sont âgés de plus de 65 ans, et l’écart est encore plus bas, à peine 5 %. Dix ans plus tard, en mai 1970, la taille de l’entreprise a doublé, mais les salaires varient entre 5,25 francs et 6 francs (soit à peine 14 %). La cohésion interne à la firme se joue pendant ces deux décennies sur des normes partagées : le salaire mensuel varie bien entendu, mais en fonction des heures travaillées et de sa place dans la hiérarchie de la firme. Ainsi, le salaire mensuel le plus élevé est de 648,40 francs en mai 1960 et le plus bas de 570,13 francs, les deux étant versés à des ouvriers bénéficiant du taux horaire maximal de 2,60 francs de l’heure. Mais, là aussi, à y regarder de près, l’écart final est somme toute modeste. En ce printemps où les ouvriers travaillent tous entre 197 et 207 heures par mois le plus bas salaire est d’à peine 13 % de moins que celui du doyen des ouvriers de l’entreprise, « Arthur » Draghi. On remarque des écarts à peine plus élevés en mai 1970. Mis à part le salaire le plus bas, celui d’un ouvrier ayant effectué seulement 100 heures pour 806 francs mensuels, l’écart entre le salaire le plus bas (1 265,36 francs) et le salaire le plus élevé (1 527,34 francs) est de 20 %, avec un salaire médian de 1 474 francs qui est aussi le salaire le plus récurrent, le mode, des 20 salaires de ce mois de mai (où quasiment tous les ouvriers ont travaillé 40 heures de plus que 166 heures « normales »). Au prix d’une surcharge de travail considérable, des salaires tout à fait compétitifs sont versés à un collectif somme toute assez homogène en termes de rémunération.
Les effets de la réglementation et des normes du marché interne
Retombées salariales de la réglementation du marché du travail
100Les choses ont brusquement changé en septembre 1972. À partir de ce moment, des variations salariales individuelles sont visibles sur les registres de paye. Paradoxalement l’application de la réglementation sur la mensualisation et le strict respect de la norme comportant un décompte précis des heures supplémentaires débouche sur une variation beaucoup plus marquée du salaire mensuel des ouvriers93. Par exemple, alors qu’en mai 1970 l’écart entre le salaire le plus haut et le salaire le plus bas – celui que même les ouvriers pouvaient apprécier – était de 20 %, trois ans plus tard il a doublé. Après septembre 1972, pour gratifier les ouvriers considérés comme méritants, les gérants ont tout d’abord joué sur des niveaux de salaires mensuels différents pour une même catégorie professionnelle (via les heures supplémentaires), puis adopté des stratégies d’incitation ponctuelles qui finalement leur ont permis d’altérer considérablement les échelons salariaux prédéfinis dans les grilles des conventions collectives de 1954, appliquées en région parisienne en 196094.
101Globalement les politiques publiques ont sans doute fait monter les salaires, en déterminant tout d’abord l’alignement des salaires minima sur le Salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), remplacé en 1970 par le SMIC95. Mais c’est surtout une application « adaptée » des conventions collectives par les gérants qui fera augmenter les salaires d’embauche pour des ouvriers qui, dans la plupart des cas, ne sont plus recrutés comme manœuvres. Ces accords restèrent en vigueur jusqu’à la convention collective de 1990, suivie par l’accord régional de 1993. Entre les deux, les accords de Grenelle de 1968, avec la revalorisation du salaire minimum de 35 % déterminèrent l’augmentation la plus importante, avec une croissance d’environ 10 à 15 % sur les salaires de la branche, immédiatement visibles sur les trajectoires salariales individuelles96. L’absence de négociations collectives pendant la longue période de crise suivante rendit l’ancienne grille salariale obsolète et amena les entreprises à adopter des politiques basées sur la « récompense » de l’effort individuel97. Il s’agit des incitations ad hoc dont nous avons trouvé la trace dans les carrières salariales individuelles. Cette politique suscitait toutefois des différends. Seule la hiérarchie établie par des responsabilités dues à une maîtrise supérieure du métier était acceptée par les employés de l’entreprise comme critère de différenciation des salaires. La logique de ce choix est ainsi expliquée par le fils du gérant de l’époque, devenu à son tour gérant de l’entreprise refondée après 1985.
« Après, avec mon père, surtout avec mon père [on a changé], il y avait quand même la classification de chef de chantier, qui eux étaient mieux payés parce que, quand même, ils avaient une petite responsabilité, c’est eux qu’il fallait qu’ils fassent avancer et travailler le chantier et tout ça.
(Donc c’était la manière…) Voilà. Et les autres, après, quand il y avait des manœuvres, il y avait la classification de manœuvre. Et après on a fait, en fait nous à l’entreprise on a fait, pour être clair : manœuvre, compagnon on les appelait,… quand on faisait une augmentation on faisait une augmentation à tout le monde pareille (à partir de quelle année ?)
Les gars ils nous les demandaient pas les augmentations de salaire parce que nous les augmentions systématiquement (en fonction de l’ancienneté ou aussi du mérite ?). On augmentait à peu près tout le monde, un peu. Dire quel montant…
On mettait un petit peu plus que l'inflation pour que ce ne soit pas annulé et tout ça.
Moyen en quoi, sur les 10-15 dernières années de l’entreprise on n’a jamais eu de réclamations sur les salaires ».
102Cette combinaison entre augmentations à l’ancienneté dans l’entreprise et différentes formes de fidélisation, via les promotions et les heures supplémentaires (surtout à partir de septembre 1972) est propre à la période des Trente Glorieuses. Toutefois, des formes de fidélisation sont perceptibles aussi pour les recrutements de la période qui précède la Seconde Guerre mondiale.
103Notons tout de même qu’à l’époque, la dispersion salariale de la main d’œuvre était beaucoup plus grande que dans les vingt-cinq années qui ont suivi la guerre.
104Pour la saisir concrètement, prenons le cas d’« Arthur » D., dont la longue et remarquable carrière qui s’étend sur plus de quarante années a été rythmée par les sept régimes salariaux. Cette extraordinaire stabilité a été, de plus, accompagnée de la pratique paternaliste de la co-résidence, très ciblée comme on l’a vu.
105Logé dès 1911, lorsqu’il travaillait chez Dusio, dans l’immeuble de la rue Sainte-Anne construit par ses futurs patrons, Arthur a un parcours singulièrement touché par les marques d’un marché interne privilégiant les carrières de certains ouvriers98. Le plus fidèle compagnon de l’entreprise Cavanna et Taravella, celui dont la carrière a été plus longue encore que celle de ses fondateurs (plus âgés que lui d’une dizaine d’années), est né comme ses patrons à Ferriere en 1893. Lors de son entrée dans l’entreprise en juin 1921 il est payé 2 francs et cinquante centimes mais passe dès 1923 à 3 francs de l’heure, et à 3,50 en 1924. À titre de comparaison, il suffit de remarquer que l’ouvrier le moins bien payé de l’entreprise gagne 2 francs en 1923 et 2,50 francs en 1924. Le chef de chantier, André Taravella, frère du patron, reçoit 4 francs de l’heure aussi bien en 1923 qu’en 1924, mais il travaille 1431 heures entre juin 1923 et juin 1924 pour un salaire de 5 724 francs contre les 1 150 heures et le salaire de 4 000 francs d’Arthur. L’écart est important, du simple au double, pour les extrêmes de la palette salariale horaire et mensuelle, et les possibilités d’avancer rapidement sont significatives.
106Les épisodes ultérieurs de la carrière d’Arthur montrent la cohérence de ce parcours de « compagnon » qui s’achève, d’une augmentation à l’autre (exception faite pour la période de la guerre, où son salaire baisse d’un tiers), après sept échelons de salaires, à près du double de son salaire initial en francs constants et avec un départ très tardif à la retraite. Après 45 ans de carrière dans l’entreprise et autant de résidence dans l’immeuble du 3 de la rue Saint Anne, Arthur quitte l’entreprise à l’âge de 73 ans, le 3 novembre 1965.
107Le lien qui le soude à l’entreprise et à ses fondateurs dépasse sans doute le cadre d’un rapport de travail « normal », mais on peut avancer des remarques semblables pour d’autres ouvriers, apparemment moins liés aux patrons par des accointances personnelles.
108L’origine partagée semblerait se dessiner comme un trait commun aux carrières les plus stables des ouvriers de l’entreprise, et cela est le cas pour l’après-Seconde Guerre également.
109Comme Arthur, par exemple, l’A. F. dont nous avons déjà observé la carrière, recruté en 1957 à 29 ans et figure exemplaire d’une carrière ascendante couronnée par une tâche d’encadrement, est un immigré et partage avec lui la même origine montagnarde, qui est celle aussi des fondateurs de l’entreprise et des deux tiers des 58 ouvriers embauchés entre 1945 et 196599. La préférence ethnique se confirmerait donc comme un critère de recrutement incontournable même pour les gérants de la deuxième génération. Louis Taravella continue d’embaucher dans l’après-Seconde Guerre, et jusqu’au début des années 1960, des immigrés italiens provenant de la même région d’origine de sa famille. Et visiblement même avec lui la greffe semble prendre, car parmi les quatre derniers italiens de la vallée du Nure embauchés entre 1965 et 1979, figurent trois ouvriers faisant partie du petit contingent des 5 % restés 15 ans ou plus dans l’entreprise. Tous deviennent ouvriers qualifiés, et l’un d’entre-deux, « Maurice », parvient à devenir l’un des derniers chefs de chantier de l’entreprise.
110Comme Arthur, Maurice est né à Ferriere pendant la guerre, en 1941, et est embauché comme maçon en 1965100. À 24 ans, il possède déjà suffisamment d’expérience professionnelle pour éviter le passage par le poste d’aide-maçon, mais pas beaucoup plus. Le « port d’entrée » de Maurice, comme celui d’Arthur dans l’entre-deux-guerres, est celui d’un ouvrier qualifié, mais à un échelon assez bas de la grille salariale du BTP. Par la suite, sa carrière ne cesse de progresser, jusqu’à sa promotion au post de chef de chantier en 1978 (fonction qu’il assurait déjà depuis quelques années). Il devient ainsi un exemple parfaitement cohérent de l’existence de carrières tout à fait semblables, aussi bien avant qu’après la Seconde Guerre mondiale, à celle des marchés internes du plus prévisible des marchés primaires. Dès le départ, Maurice reçoit le même traitement que le fils du patron, Michel Taravella, né en 1944, pratiquement du même âge et également embauché comme maçon un an plus tôt. Mais l’évidence de ses qualités ne tarde pas à être reconnue et ses efforts récompensés. Évidemment, Maurice est un vrai fast learner, pour utiliser le vocabulaire du marché interne : en janvier 1968, il obtient une augmentation et se voit promu à un échelon assez élevé, celui d’OQ3, exactement comme Michel Taravella qui, lui, gagne désormais un peu plus101. Il s’agit d’une bonne assise qui permettra à Maurice de s’imposer progressivement comme chef de chantier de l’entreprise et de le rester jusqu’au dépôt de bilan en 1985 après avoir connu auparavant trois augmentations salariales ; une augmentation commune à tous les ouvriers en 1972, puis une individuelle à OQ4, et enfin la promotion de 1978 à ouvrier hautement qualifié (OHQ). Ce n’est pas tout. Son salaire change de palier encore une fois en novembre 1981, année très critique pour le bâtiment et bien évidemment aussi pour l’entreprise Cavanna. De plus, en confirmation du prix attaché à cette collaboration, lorsque l’entreprise sera immédiatement refondée par Michel Taravella en 1985 après son premier dépôt de bilan, Maurice continuera à travailler avec les mêmes fonctions au sein de la nouvelle et légèrement plus petite entreprise.
111Par contraste, l’échec de l’embauche du personnel d’encadrement sur le marché du travail externe qui a eu lieu à la même époque, vers le milieu des années 1960, est encore plus flagrant et constitue une confirmation de l’importance de la formation en interne pour la sélection des chefs de chantiers. J.-A. « Lombardi »102, français, né et résidant au Perreux, dans le même secteur de la banlieue mais pas dans la même commune, a été embauché en 1966 d’emblée comme chef de chantier. Il s’agit de l’une des rares recrues de personnel d’encadrement, la seule à ce niveau de qualification dans cette période d’après-guerre103. Les besoins de personnels capables d’assurer des tâches de coordination au sein de l’entreprise, lancée depuis quelques années dans des programmes de promotion d’une certaine envergure, sont très importants à l’époque. Toutefois, un mois et une semaine après son arrivée, Lombardi quitte subitement l’entreprise. La greffe n’a pas été une réussite. La cohésion des équipes est une alchimie délicate et un point particulièrement sensible pour une PME. Une expérience en interne d’une certaine durée, couplée à une maîtrise du métier reconnue par les ouvriers, constituent des éléments souhaitables sinon indispensables pour faire un bon chef de chantier. J.-A. Lombardi n’était pourtant pas entièrement inconnu, il avait passé tout jeune, à 17 ans, un an et demi comme aide-maçon dans l’entreprise entre octobre 1953 et mars 1955. Dix ans d’interruption ont évidemment créé des conditions humaines, gestionnaires et techniques nouvelles et difficiles à gérer sur le terrain, sans que l’on sache si les problèmes sont survenus à cause des relations avec ses patrons ou avec ses compagnons. L’échec est cependant quasiment immédiat. En creux, le cas de Lombardi révèle combien, pour tous les personnels d’encadrement (12 travailleurs au total sont nommés chefs de chantier de 1945 à 1985), l’avancement dans le cadre d’un marché interne est la règle. Fidélité et responsabilité étaient d’autant plus strictement corrélées que le chef de chantier était le bras et l’œil du patron non seulement en termes de productivité mais aussi de sécurité sur les chantiers, tâche d’autant plus délicate que les dispositifs de prévention des accidents du travail se mettaient à peine en place dans des entreprises de cette taille.104.
112Et lorsqu’on examine ces longues carrières il est difficile de ne pas remarquer que le groupe de ces personnels fidèles et bien rémunérés est pour moitié formé par des hommes nés au village d’origine des patrons, et que l’autre moitié se compose de Français, qui tous sont apparentés aux fondateurs.
Sorties de scène. La parentèle et l’ethnicité relativisées
113Pourtant, pour l’ensemble des 476 carrières salariales étudiées, la parenté et la nationalité ne sont pas significatives, toutes choses égales par ailleurs, pour expliquer l’ancienneté dans l’entreprise ni les avancements dans la carrière105. Cette donnée inattendue, voire surprenante provenant de la régression statistique, remet apparemment en discussion bien des observations qualitatives tirées des entretiens et des dénombrements bruts que nous avons mobilisés jusqu’ici et qui allaient – bien que de manière beaucoup plus nuancée – dans la même direction qu’un certain nombre d’idées défendues par la littérature sur l’ethnic business ou l’histoire de l’entreprise familiale.
114Les variables les plus liées aux relations extra-économiques entre salariés et patrons semblent perdre toute leur pertinence lorsqu’on essaie d’expliquer les différences entre les salaires d’embauche ou les promotions, toutes choses égales par ailleurs. Les limites de l’ethnicité et de la préférence pour les parents, dont nous avions déjà trouvé quelques indices en examinant les pratiques de cohabitation, se trouvent corroborées par les résultats des régressions statistiques.
115Pourtant les trajectoires professionnelles des personnels d’encadrement et des salariés les plus stables, vont à l’encontre des résultats que le modèle économétrique révèle pour l’ensemble des 476 travailleurs recrutés par l’entreprise tout poste confondu. Comment concilier ces deux images opposées de la gestion d’une même unité productive ? Un nouvel examen de l’ensemble des éléments constitutifs de l’environnement social de notre firme et des stratégies des entrepreneurs s’impose.
116À la lumière de ce que nous avons pu observer dans les chapitres précédents, ces résultats peuvent se comprendre comme le fruit d’un effet de sélection et d’un effet de contexte migratoire façonnant un marché du travail local du bâtiment où les Italiens sont en majorité, et en bonne proportion des Émiliens. Si l’on ajoute à cela qu’ils sont de surcroît considérés comme les ouvriers étrangers les meilleurs sur le marché, il n’est pas étonnant qu’ils soient recrutés de manière préférentielle. Des années 1920 aux années 1960, un certain nombre d’employeurs français avaient la même opinion de ces ouvriers que Cavanna et Taravella106. Mais, une fois embauchés leur évolution au sein de la firme ne diffère pas en comparaison aux autres travailleurs, Français ou des autres nationalités. La sélection tardive de travailleurs italiens serait ainsi liée à un mécanisme assez commun de recrutement sur la base d’un réseau local où les filières migratoires ont tissé des liens durables avec les lieux de départ : le recrutement de proximité demeure largement pratiqué pendant toutes les Trente Glorieuses et même au-delà comme l’ont montré les sociologues et nous l’ont confirmé nos témoins. Reste sans doute une certaine obstination philo-italienne qui se prolonge au-delà des années 1970, et qui, elle, est effective107 mais somme toute marginale par rapport à la masse des recrutements effectués. Les carrières stables de ces derniers immigrés italiens seraient davantage le fruit d’une bonne sélection et d’une stabilisation garantie par des niveaux de salaire concurrentiels que de la préférence ethnique des patrons.
117Un choix explicitement ethnique semblerait se dessiner en revanche, et seulement dans ce cas, pour les quelques trajectoires du niveau supérieur de l’encadrement. Sur la base d’une douzaine de carrières au sein de C.&T. on ne peut avancer cette interprétation qu’avec beaucoup de prudence, mais l’homogénéité régionale des provenances sur la longue durée est impressionnante, de même que la régularité et la durée des carrières de ces travailleurs capables et « fiables », comme les patrons n’ont de cesse de le rappeler. Les autres ouvriers, y compris ceux qui sont embauchés avec des salaires d’ouvriers qualifiés et restent plus d’un an, qu’ils soient étrangers ou parents des patrons, ont des carrières qui dans l’ensemble ne se distinguent pas les unes des autres. Par exemple A. T., un cousin germain né à Nogent, plafonna entre 1959 et 1969 sur un même palier salarial de compagnon pendant plusieurs années, alors que Zaki, jordanien entré avec un salaire d’OQ2 et qui aurait dû rester seulement une courte période, obtint une augmentation de 20 % au bout d’à peine quelques mois (tout en restant inchangé son échelon). Zaki Jaber travailla finalement plusieurs années dans l’entreprise et fut promu trois fois avant de devenir à son tour petit entrepreneur d’installations électriques dans le bâtiment108.
Le retour de la famille
118S’il est possible d’exclure aisément l’idée d’une influence de la préférence ethnique pour la progression salariale de la plupart des travailleurs de l’entreprise, les résultats contradictoires sur la parenté intriguent davantage. De toute évidence l’idée qu’il suffit être parent du chef de l’entreprise pour avoir une carrière stable et en progression doit être révisée et soumise à la réinterprétation issue d’une analyse plus fine des trajectoires individuelles. Tous degrés de parentèle confondus, les parents des gérants recrutés entre 1926 et 1985 sont en effet assez nombreux, environ 20 %, avec des pics pendant la Seconde Guerre mondiale où deux tiers des salariés font partie de la famille. Leur nombre relativement important explique sans doute le fait que leurs carrières ne se distinguent pas de celles des autres travailleurs. En revanche, lorsqu’on examine les plus hauts salaires la place des parents reprend toute son importance, ainsi et surtout que celle de la parentèle étroite. Parmi les chefs de chantier « parents » apparaît un cousin germain de Dominique Taravella (mais élevé au sein de la même maisonnée au village), son frère ou ses enfants. Plus globalement, si l’on suit les carrières salariales les plus durables et mieux rémunérées on retrouve, en effet, surtout celles des membres des familles de Dominique Cavanna et de Dominique Taravella salariés de l’entreprise : André Taravella (frère du fondateur, entré en 1920 sorti en 1953, chef de chantier, véritable pilier de l’entreprise), Louis Cavanna (fils du fondateur, entré en 1920 sorti en 1954, souvent souffrant, reste maçon toute sa vie), Louis Taravella (fils du fondateur et gérant de l’entreprise dès les milieu des années 1950, entré en 1937 et employé jusqu’au dépôt de bilan en 1985), Jean Taravella (maçon puis chef de chantier puis promoteur, petit-fils du fondateur, entré en 1959 et employé jusqu’en 1985), Michel Taravella (maçon, petit-fils du fondateur, entré en 1964 et employé jusqu’en 1985), Jacques Taravella (maçon et conducteur d’engins, petit-fils du fondateur, entré en 1969 et employé jusqu’en 1985).
119Écartée l’idée d’un avantage familialiste indifférencié, ce qui apparaît avec force est le poids de la famille la plus proche, composée des noyaux nucléaires des deux fondateurs et de leurs descendants ayant eu une implication directe dans l’activité de l’entreprise.
120Ainsi, à la fin de la journée sont présents dans le bureau de l’entreprise pour le bilan quotidien des chefs de chantier expérimentés ayant passé un nombre considérable d’années dans la « maison » ou des membres du cercle étroit de la famille gestionnaire de l’entreprise109. Dans un contexte de privatisation des rapports sociaux autour des noyaux parentaux et de leurs enfants, on se protège du regard indiscret des salariés, qu’ils soient parents éloignés ou membres du même groupe d’originaires110. Les deux redressements fiscaux connus par l’entreprise ont pesé lourdement sur son patrimoine et ont sans doute incité ses gérants à la prudence111. Sans que l’on puisse affirmer que certains parents des branches héritières mais non directement impliquées dans la gestion ont été écartés des places de direction, comme dans d’autres sagas familiales, il est certain qu’ils n’ont pas reçu de traitement privilégié par rapport aux autres travailleurs de l’entreprise.
121Cette puissance des liens étroits qui ressort de l’analyse des personnels d’encadrement rapproche singulièrement cette petite entreprise de bien des entreprises familiales que l’on a pu étudier à d’autres échelles dans le bâtiment ou dans d’autres secteurs. Elle est à la fois formelle, par le droit successoral et commercial, et substantielle par les rôles d’encadrement et de direction assignés à certains des membres de la famille. En complément des documents comptables qui, eux, parlent principalement des choix et des stratégies des entrepreneurs et des gérants, les contrats et les pactes ratifiés devant les notaires mettent en avant l’implication de la famille concernée par ces actes112. Ce faisant, ils la définissent très précisément comme impliquée directement dans la transmission du patrimoine et la gestion de la firme.
122D’une façon ou d’une autre, avec des degrés variables de participation à la gestion, la famille composée par les héritiers du patrimoine des fondateurs demeure toujours présente dans la détermination des choix des gérants, ne serait-ce que pour les comptes qu’il faut lui rendre. Mais le cercle de ceux qui participent à la gestion effective est plus restreint. Il y a ainsi un niveau familial où l’on puise, dans le cercle des plus proches, parmi ceux qui sont prêts à s’investir par leurs compétences ou leur patrimoine personnel. René Ponticelli, qui a pourtant passé ses dimanches d’enfant avec ses oncles dans les dépôts de la Ponticelli frères de la rue d’Ivry, avant d’être hissé à la tête de Ponticelli Frères a dû d’abord décrocher un diplôme et ensuite faire ses preuves dans l’entreprise familiale en expansion, comme « mousse » de son père puis comme chef de travaux. Dans une petite entreprise comme la Cavanna et Taravella, où les compétences d’un ingénieur ne sont pas indispensables, les enfants ont pu entrer avec des CAP et devenir plus tard chefs de chantier voire gérants mais ils ont dû également accepter de faire carrière comme ouvriers, avant éventuellement de devenir à leur tour patrons, comme ce fut le cas de tous les frères Taravella ou de B. M. dans la Malchiodi frères ou de Fredy Susanna dans la Susanna père et fils113.
123La force de la parentèle a sans doute des limites, mais pour la famille étroite elles semblent relever surtout des conditions matérielles d’existence de la (petite) firme. En revanche les autres apparentés, d’autant plus s’ils ne sont pas des héritiers, eux, sont effectivement logés à la même enseigne que les autres travailleurs de l’entreprise. Ces membres de la parentèle sont recrutés facilement, tout comme les travailleurs originaires du pays, mais leur carrière n’évolue pas différemment de celle des autres ouvriers.
124Le marché, en effet, intervient lourdement dans l’évolution des carrières d’une partie importante des salariés de cette entreprise. La majorité des travailleurs reste finalement peu de temps dans la firme. Il s’agit de la main-d’œuvre qui, surtout dans l’entre-deux-guerres, est embauchée au gré des chantiers ou qui ne s’intègre pas et quitte rapidement la firme. Dans le même temps, un marché interne se définit comme tel dès l’entre-deux-guerres car, en parallèle, un nombre significatif de travailleurs évoluent selon des trajectoires qu’on ne peut que définir avec les termes des marchés internes du travail. Font partie de ce noyau d’ouvriers destinés à diriger les équipes au travail des membres de la famille étroite mais également des travailleurs fidèles et capables issus des villages d’origine des fondateurs. Sans doute pour harmoniser les inégalités, les gérants définissent des évolutions de carrière claires pour toutes les trajectoires d’encadrement, y compris pour les enfants des patrons. Ils gravissent les échelons et s’installent systématiquement dans les couches supérieures de la rémunération mais sans différence significative avec la minorité d’ouvriers promus par les gérants pour leurs qualités professionnelles.
125Les problèmes techniques et organisationnels que l’entreprise doit gérer demandent des compétences dépassant le cadre trop exigu de la famille étroite du gérant, d’où les recrutements en interne, parmi les ouvriers italiens ayant des qualifications élevées, pas forcément âgés mais avec de l’ancienneté dans l’entreprise, pour les postes vacants de la maîtrise. Au final, émerge ainsi un tout petit groupe d’hommes assurant des fonctions d’encadrement ayant des liens de parentèle ou d’origine étroits avec les gérants.
126Du comportement paternaliste/familialiste, au-delà de ce cercle circonscrit de proches parents et de chefs de chantier nés au pays, reste très peu et ce qui reste est distribué de manière indifférenciée entre les ouvriers, toute origine confondue. Si la pratique paternaliste n’est pas systématique, en revanche apparaissent nettement deux types de politiques de fidélisation des travailleurs. D’une part, les ouvriers recrutés jeunes sont incités à rester à travers des promotions et la possibilité d’effectuer des heures supplémentaires après la Seconde Guerre mondiale. D’autre part, pour ceux qui étaient recrutés déjà formés, aux heures supplémentaires s’ajoutent des gratifications salariales ciblées. Sans qu’elles soient formalisées comme dans d’autres firmes, chez C.&T. on utilisait largement les primes, tout comme on le faisait dans une entreprise de peinture parisienne comptant 9 employés et 55 ouvriers (dont 5 chefs de chantier et 2 chauffeurs) décrite dans un rapport de stage des années 1960114 : « Les ouvriers ont également droit à des primes de rendement, variables suivant les chantiers. Il est fixé un prix de cette prime par jour ».
Épilogue
127Familiale et « ethnique » par sa genèse et dirigée par des patrons familialistes et communautaristes par conviction, mais sélectifs dans leurs pratiques paréntelaires et ethniques, la C.&T. adopta des formes de rémunération typiques du marché interne pour une partie significative de ses ouvriers.
128Les politiques d’incitation de l’entreprise ne furent bien entendu jamais formalisées par aucun accord syndical, car sa taille l’exemptait de la représentation syndicale et de la création d’un comité d’entreprise. Elles ne furent non plus rendues publiques parmi ses personnels pour éviter les jalousies, maîtriser la compétition et maintenir une bonne entente au sein des équipes115. La découverte d’oscillations importantes au sein des régimes salariaux individuels nous a toutefois menés à réinterroger les patrons sur les tenants et les aboutissants de ces politiques. Il s’agissait de maintenir des salaires suffisamment attractifs pour retenir des « bons travailleurs consciencieux ». Des travailleurs « qui savaient un petit peu diriger » et qui, malgré la concurrence de salaires un petit peu (mais pas beaucoup) plus intéressants, ne souhaitaient pas s’éloigner de la banlieue Est pour suivre les chantiers d’une grande entreprise116. Les conséquences inattendues de ces incitations furent des problèmes de maîtrise des coûts. Comme l’a noté une statisticienne en analysant ces politiques117, les coûts de main d’œuvre sont en général plus importants dans le cas de gratifications individuelles que dans celui d’une augmentation généralisée de salaires de tous les travailleurs. Cela détermina un ratio peu satisfaisant entre productivité et coût du travail, comme le signifia quelques années plus tard un audit comptable au gérant ayant refondé l’entreprise après 1985, et s’acheminant à son tour vers la même issue malheureuse. Entre-temps, toutefois, cela n’avait pas empêché son patron d’avoir une stratégie de gestion « haute », de distribuer des salaires acceptables, et en tout cas plus élevés que dans beaucoup d’entreprises de construction, couplés à des conditions de travail somme toute assez bonnes aux dires de ses employés118. La firme demeura ainsi attractive pour des ouvriers très qualifiés, continua à maintenir ses standards très élevés de production et garda un carnet de clients précieux pour son troisième et dernier démarrage.
Notes de bas de page
1 Voir notamment Eyraud, Marsden et Silvestre, 1990 ; Omnès, 1997 ; Bruno, 2010.
2 Du reste, dans l’introduction à l’édition de 1985 du livre fondateur de la théorie la segmentation du marché du travail, Internal labor market and manpower analysis : a second look, les auteurs soulignent le fait qu’ils ont d’abord proposé un modèle sur les marchés internes et que le dualisme dans le marché du travail est un concept dérivé du premier. En revenant sur le débat suscité par leur livre, les auteurs préfèrent ainsi insister sur leur analyse des marchés internes : « In this book, however, the concept of segmentation and labor market dualism is actually a by-product of the operation of internal labor market. It was not until later that segmentation was developed as an independent analytical concept. We therefore concentrate here on developments with respect to internal labor markets », Doeringer et Piore, 1985, p. XI.
3 Campagnac, 1987 ; Campagnac et Nouzille, 1988 ; Barjot, 1992, p. 42-59 et Id., 2013. Pour une analyse de la gestion de la segmentation de la main-d’œuvre au sein de l’industrie de l’aluminium voir Vingt, 2006, p. 35 ; 38-43.
4 Jambard, 2008, p. 210-216.
5 Piore, 1978, p. 26-48, citation p. 28.
6 Ibid., p. 29.
7 Même si aucune, comme le rappelle Michael Piore, 1978 ne présente un degré nul de technicité.
8 Granovetter, 2003.
9 La date du démarrage de l’entreprise n’est pas indiquée précisément dans les actes notariés dont nous disposons. Le premier résumé annuel des payes de l’entreprise est toutefois effectué sur un an à partir de juin 1920 à juin 1921. Le 8 décembre 1923 maître Fouchet, notaire à Nogent-sur-Marne, rédige l’acte constitutif d’une « Entreprise générale de tous travaux de maçonnerie et de construction et de toutes opérations commerciales et industrielles s’y rattachant, directement ou indirectement », dont la raison sociale sera « Cavanna et Taravella », le siège au 3 de la rue Saint-Anne et son capital de 20 000 anciens francs « montant des apports en nature (matériel) effectués par chaque associé ». La société sera prorogée une première fois le 2 novembre 1933 pour 20 ans et son siège transféré au 4, rue G. Lebègue, (changement déposé au Greffe du Tribunal de commerce) et puis de nouveau pour 30 ans en 1953.
10 Après la mort en 1972 d’Émilie Brunel, l’épouse en secondes noces de Dominique Cavanna, qui jouissait d’un usufruit sur 1/4 des biens de son époux, la raison sociale de l’entreprise fut transformée en société anonyme en 1973 et le capital social porté de 200 à 200 000 francs. Acte cité, 1973.
11 ACN, Entreprise générale de maçonnerie Cavanna et Taravella, Serie I, Registres de paye, 1921-1985.
12 Taravella, Louis, Petite histoire, manuscrit, s. d., p. 113 ainsi que les citations qui suivent.
13 Entretien avec Robert (Fredy) Susanna, Fontenay-sous-Bois, 6 octobre 2010.
14 Ponticelli, 2005, p. 123-124.
15 Sur l’importance du devis, au cœur de l’activité de la réalisation des projets de l’ingénieur moderne cf. Vérin, 1993, p. 128. 199-220. Sur la dimension sociale de la science comptable voir Vatin, 2008, p. 165-184 ; Id., 2007, en part. chap. V, « Calcul et morale économique », p. 237-277 et Id., 2013, p. 17-37.
16 Touchelay, 2011.
17 « “C’est pas le camion, qu’est arrêté là ?” Oui, c’était le camion. “Le” camion, c’est le camion de “la” maison, la seule : l’entreprise D. Cavanna et D. Taravella, pour laquelle nos pères travaillent ou ont travaillé, une fois ou l’autre, comme tout ce qui tient une pioche, une truelle ou une brosse à plafond dans le canton de Nogent-Champigny-Le Perreux-Bry et dans les immeubles que nous habitons, mes parents rue Saint-Anne, ceux de Roger rue des Clamarts. “Le” patron, “la maison”, “le” camion, vénérable et vénéré, arrêté au bord du trottoir et deux pieds qui dépassaient de dessous. […] », Cavanna, 1978, p. 199.
18 Taravella, Petite histoire, manuscrit, s.d., p. 40-47. Sur le contexte plus général voir Voldman, 1994, sur la pénurie et les réquisitions de camions p. 95-98 ; Barjot, 1991 et Barjot, 2006.
19 Sa belle-fille la met au jour en expliquant le refus de son mari d’associer leurs enfants à l’activité de l’entreprise de promotion : « Pas comme mon beau-père, non, d’abord on savait que la promotion immobilière… mon mari ça faisait longtemps qu’il avait compris que la promotion immobilière allait se casser la figure, très longtemps ! Et puis ce n’est pas une bonne chose que les enfants travaillent avec leurs parents parce que au bout de la deuxième génération il y a des problèmes », Entretien à Danielle Taravella, Nogent-sur-Marne, 5 mai 1999.
20 Sur les marges de choix cf. Gollac, 2009.
21 À la même époque les garçons de l’entreprise Susanna font leurs épreuves sur le terrain : Fredy Susanna a dirigé son premier chantier à Saint-Maur à 21 ans, entretien à Fredy Susanna, Fontenay-sous-Bois, 2010.
22 Entretien avec Danielle Taravella, Nogent-sur-Marne, 5 mai 1999. Après le dépôt de bilan en 1995 elle accompagnera son mari dans son activité de syndic.
23 Entretien avec Danielle Taravella, Nogent-sur-Marne, 5 mai 1999.
24 Jambard, 2008, p. 231-241.
25 Entretien avec Louis Taravella, gérant entreprise C.&T., Nogent-sur-Marne, 4 septembre 1998.
26 Entretien avec Serge Cavanna, ingénieur civil et promoteur, Nogent-sur-Marne, 22 mai 1998.
27 Taravella, Petite histoire, manuscrit, s. d., p. 92.
28 Ibid., p. 111.
29 Louis Taravella était très pieux et connu dans le milieu de la Mission catholique italienne. Par ailleurs, il a été à plusieurs reprises sollicité par la Mission ou par d’autres institutions religieuses, pour des réparations ou pour accueillir des ouvriers en attente de papiers. Taravella, Petite histoire, manuscrit, s.d., passim. Sur les liens entre paternalisme et « patronat chrétien », cf. Gueslin, 1992, en particulier p. 203-204.
30 Pour les nombreuses références de la vaste bibliographie sur cette question voir Frouard, 2008.
31 ACN, Listes nominatives, recensements de la population, années 1931, 1936 et 1954.
32 Weber, 1998 et Ead., 1989 (republié avec le sous-titre : Une ethnographie des perceptions, 2009).
33 Milza et Blanc-Chaléard, 1995, p. 150.
34 D’autres exemples dans ce contexte de pratiques limitées de co-résidence dans Martini, 2006. Pour la métallurgie cf. Omnès, 1992.
35 De même, dans l’immeuble de rapport où il vit, l’entrepreneur Imbuti ne loge en 1936 qu’un couple issu de la Vallée du Nure, dont le mari travaille dans son entreprise. Il faut cependant noter que la femme de ce travailleur est la concierge de l’immeuble, ce qui confirme la sélectivité de ces pratiques.
36 Pour une définition de fraternalisme voir Scranton, 1984, p. 241-243.
37 Un contrôle fiscal très sévère, assorti de la présence quasi-quotidienne d’un jeune contrôleur fiscal pendant l’entière année 1974, a permis de constater que les années précédentes, les salaires ne différaient pas de manière significative de ceux de 1974 ; Taravella, Petite histoire, manuscrit, s.d., p. 122-124. Sur la réorganisation du contrôle fiscal dans l’après-Seconde Guerre mondiale, concernant notamment le commerce et la petite entreprise, voir Delalande et Spire, 2010, p. 62-66 ; 73-78.
38 Ibid., et Touchelay, 2011, p. 20-21 et 101-104.
39 Le Goff, 2004. Les accords de Matignon de 1936 et la réduction de la semaine de travail à 40 heures, assouplis par le gouvernement Daladier, furent une parenthèse de courte durée, jusqu’à l’ordonnance sur les 39 heures de 1982 du gouvernement Mauroy, qui changea considérablement le régime des heures supplémentaires.
40 Pour des synthèses de la littérature économique à ce sujet voir Perrot, 1999 et Leclercq, 1999.
41 Perrot, 1999, p. 93-102.
42 Pour une revue de la littérature économique sur l’économie des personnels (personnel economics) voir Howitt, 2002. Parmi les etudes pionnières dans ce vaste domaine voir Lazear et Rosen, 1981 ; Lazear, 1995 ; Lazear et Oyer, 2004 ; Baker, Gibbs et Holstrom, 1994 ; Baker et Holmstrom, 1995. Pour la France voir Gautié, 2004 ; Kramarz, 2004 et Bassanini, Breda, Caroli et Rebérioux, 2014.
43 Cf. Maurin, 1995, p. 28-39, p. 38-39. La stabilité de certaines carrières et le choix des chefs d’équipe en interne est une pratique que l’on peut reconduire, selon Eric Maurin, à des formes de marché interne pour les petites entreprises.
44 La saisie des données relatives à la rémunération des salariés a été effectuée lors de mon post-doctorat à l’INED, financé dans le cadre d’une Marie Curie Fellowship du 4e PCRD de la Commission européenne.
45 Cette question est depuis une trentaine d’années au centre de la réflexion en gestion et en histoire de l’entreprise, Riviezzo, Skippari, Garofano, 2015.
46 Sur l’analyse des trajectoires en histoire sociale voir Lemercier, 2005.
47 Face à ces registres détaillés on peut néanmoins se poser la question de l’importance du travail au noir. Pour la période de l’entre-deux-guerres, le risque de sous-estimation est petit, puisque le montant des cotisations était très modeste, ce qui réduit la probabilité de comportements opportunistes. Plus tard, les contrôles de l’inspection du travail ont été assez dissuasifs à en croire les témoignages des entrepreneurs. En effet, on remarque qu’un quart à la moitié des infractions détectées entre la fin des années 1970 et au début des années 1980 ont concerné le BTP, tandis que le pourcentage du travail au noir a tout de même été estimé à des pourcentages ne dépassant pas 10 % pour l’ensemble de la branche, voir Mission de liaison interministérielle pour la lutte contre les trafics de main-d’œuvre, 1988, p. 36. Cf. des remarques semblables dans Garçon et Mouhoud, 1987, p. 159-198. On peut en revanche supposer l’existence de travail dissimulé sur les heures supplémentaires des ouvriers régulièrement embauchés, ce qui impliquerait des salaires légèrement sous-estimés pour les mois d’été (voir très légèrement car plusieurs sondages sur les livres de paye de l’entreprise C.&T. pour le mois de juin ont montré que le nombre d’heures déclarées est tout à fait conséquent : entre 50 et 60 heures au début des années 1970 pour la plupart des ouvriers).
48 Bolton, 1971, cité dans Storey, 1994, p. 22-26.
49 Le Goff, 2004. Cf. les observations sur la légitimation conférée par la loi à l’entreprise par l’intervention de l’État sur les droits individuel et collectifs des travailleurs dans Supiot, 1994, p. 170-182.
50 Les prestations de qualité de l’entreprise étaient reconnues par les clients et les professionnels de l’immobilier de l’Est parisien. Les petites annonces immobilières des années 1990, comme encore de nos jours, ne manquent pas d’indiquer « immeuble Cavanna et Taravella » ou « Provini » (affichettes relevées auprès de l’agence immobilière ABC Vincennes en 2014).
51 Le plus jeune et le plus âgé fait partie de la famille : Jean Taravella, entré à 15 ans en 1950, est le fils du gérant et Marie Taravella Cavanna, embauchée comme concierge, sa tante.
52 Casella et Tripier, 1988, p. 46-51, p. 48. Sur 145 ouvriers recensées dans les entreprises enquêtées, 32 % sont très qualifiés (chefs équipe, OHQ ou OQ3), 47 % qualifiés (OQ2 et OQ1) et 21 % non qualifiés, alors que dans l’ensemble du secteur ils sont respectivement 28 %, 51 % et 21 % ; cf. Bentabet, Michum et Trouvé, 1999, p. 82-83 en part. à propos des critères d’embauche.
53 Dans un ouvrage récent consacré au travail non qualifié ressort, en creux, toute la complexité de la notion de qualification, cf. Rose, 2004. Pour des exemples historiques voir Gayot et Minard, 2001.
54 Entretien avec B. M., Nogent-sur-Marne, 1999.
55 Tallard, 1986, p. 44-56.
56 Benoist, 2000.
57 Ibid., p. 53-55. Par rapport à d’autres secteurs, la faiblesse de la formation des débutants est flagrante, 40 % de non diplômés toute catégorie confondue, le taux des niveaux professionnels de diplôme, CAP et BEP, est élevé (90 %) et le recours à l’apprentissage est très important. Ainsi la moitié des effectifs recrutés se trouve au niveau inférieur au BAC, Campinos-Dubernet, 1985, p. 271.
58 Bonneau, 1991, Tab. 8, p. 54-63, p. 60. Pour les OQ et les OHQ, on a considéré diplômés les employés ayant un diplôme de niveau V ou plus. Le taux de diplômés parmi les employés dans le BTP est en revanche intermédiaire entre la moyenne industrielle et les services.
59 France, Plan Construction Architecture, 1984.
60 Ibid., à la direction de la construction du MUL, participent des organismes paritaires comme l’OPPBTP, l’INRS, l’ANACT. En 1990 le Plan Construction et Architecture a mis en place une action thématique appelée « Emploi-Qualification-Formation » prenant la suite de la précédente, cf. Ministère de l’équipement, du logement, des transports et de l’espace, Plan Construction et Architecture, Bilan de la consultation (articulé en trois axes : Besoins de main-d’œuvre, Prévention des risques professionnels, Gestion des ressources humaines), Paris, s. d.
61 Oiry, 2005. Cf. Méda et Vennat, 2004. La conception en termes de représentation du capital humain – conçu comme l’interprétation donnée par les individus à leur travail et à sa rémunération – développée par certains économistes comme Poulain (Revue économique, 52, 1, 2001), permet de prendre en compte la subjectivité des acteurs par rapport à celle du métier, attaché à la personne, que la sociologie du travail dans les années 1950 attribuait au champ professionnel (voir notamment Naville, 1956 et Touraine, 1955). Voir pour le bâtiment Tallard, 1994, qui insiste sur les compromis classificatoires entre les acteurs collectifs et au sein de l’entreprise entre les acteurs économiques. Plus globalement, voir Moutet, 2005.
62 Dans le bâtiment, ce que l’on peut assimiler aux PCS, professions et catégories socio-professionnelles, en prenant en compte à la fois statut, métier et qualification, se fonde dans des formes de reconnaissance institutionnelles qui ne rendement pas forcément compte d’activités techniques précises, identifiées en tant que telles au sein de la filière. Pour une liste des classifications et une discussion sur les grilles salariales, cf. Tallard, 1986, p. 45-56 et, plus globalement, Tallard, 2001.
63 Les ouvriers qualifiés sont répartis en trois échelons (OQ1, OQ2, OQ3) et les ouvriers spécialisés en deux (OS1 et OS2), Tallard, 1986, p. 45-56. Cf. Convention collective nationale du bâtiment, accord national du 22 décembre 1954 et annexes, Le Havre, Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment, 1980, Annexe III. Classification des ouvriers, en 1979 le poste d’Ouvrier spécialisé premier échelon a été supprimé, avenant n. 8 du 29 juin 1979.
64 Fédération Nationale du Bâtiment, s. d [1970]. Texte de l’accord relatif à la mensualisation des ouvriers du bâtiment et des travaux publics, 31 juillet 1970. Art. 1 Pour les ouvriers du bâtiment et des Travaux Publics ayant effectué un mois civil de travail dans la même entreprise, la rémunération sera faite au mois dans les conditions indiquées ci-dessous, et devra être indépendante, pour un horaire de travail effectif déterminé, du nombre de jours travaillés dans le mois. Art. 2 La rémunération mensuelle sera calculée sur la base de 173,33 heures correspondant à un horaire hebdomadaire de 40 heures. Sont ajoutées les heures supplémentaires avec les majorations (si elles ont lieu la dernière semaine du mois et que cette semaine est coupée, elles seront payées le mois suivant) et les primes et indemnités. Les heures non effectuées seront déduites du salaire mensuel en raison de 1/173,33 pour une heure, mais sont indemnisées les heures chômages intempéries et (après 5 jours, réduits à 3 pour les ouvriers ayant 5 ans d’ancienneté) les heures d’arrêt de travail pour maladie ou accident.
65 Ainsi un chef de chantier recruté en 1966 comme OQ3 mais sur un forfait de 24 jours à 5 francs de l’heure obtient le salaire le plus élevé de l’entreprise au mois de mai : 1235 nouveaux francs contre 976 pour le salaire le plus élevé des ouvriers, soit 25 % de plus.
66 Tallard, 1986, p. 44-45.
67 Sur ce point cf. Naville, 1956, qui souligne le fait que l’entrepreneur ne se contente pas de la dénomination de la qualification et offre un salaire qui correspond à la reconnaissance de la complexité du travail effectué. Pour les économistes néo-classiques en revanche, le salaire correspond à la rémunération de la productivité marginale dans un marché du travail concurrentiel et est assimilé à un prix. Cf. Colin et Ryk, « Quelles mesures de la non-qualification ? », 2004, p. 244 et p. 249.
68 Lazear et Oyer, 2004 et Baker, Gibbs et Holstrom, 1994.
69 Colin et Ryk, 2004, p. 246.
70 La stratégie de niche de la firme est celle de faire les travaux que les autres ne voulaient pas faire, par exemple les égouts, Taravella, Petite histoire, manuscrit, s.d., passim.
71 Entretien avec Louis Taravella Nogent-sur-Marne, 10 décembre 1998 et Taravella, Petites histoire, manuscrit, s.d., passim.
72 Commissariat général du plan, 1976 ; VIIe plan qui cite le VIe (voir. Commissariat général du plan, 1971). Le Comité a été créé le 24 octobre 1969 par arrêté et rattaché à la commission habitation) en parlant des conditions de travail difficiles « pénibilité du travail, intempéries, mobilité géographique, précarité de l’emploi » et non compensées par des salaires conséquents, p. 19
73 Plan, construction et habitat, 1984, Préface de Jean-Paul Alduy, direction de la construction, p. 18.
74 Plus d’un tiers des décès par accident du travail qui ont eu lieu en 1974 sont intervenus dans le BTP, Rapport du comité présenté au ministère par Adrien Spinetta à M. Ripert, Commissaire au Plan le 8 mars 1976. Cf. Solins, 1976 et Martini, 2009.
75 du Tertre, 1989.
76 Solow, p. 19 et Caroli et Gautié, « Introduction générale », p. 39, in Caroli et Gautié, 2009, p. 39. Ce livre est une adaptation revue et augmentée de Caroli et Gautié, 2008.
77 Ibid., chap. 1, « Panorama des bas salaires et de la qualité de l’emploi peu qualifié en France », p. 67-143.
78 Jambard, 2008, p. 214-215.
79 Bruno, 2010.
80 Portes, p. 128-165, p. 192.
81 Bonneuil et Martini, 2015.
82 Lelièvre et Courgeau, 1993.
83 Entre 1945 et 1969, 85 travailleurs ont été recrutés dont 21, soit 24, 7 %, sont restés plus de 10 ans, tandis qu’au total, parmi les 453 travailleurs entrés entre 1926 et 1969, 12 % restent plus de 10 ans et un petit effectif de 5 % 15 ans ou plus (rappelons que l’entreprise dépose son bilan en 1985).
84 Dans quelques cas seulement, comme dans les grandes entreprises, nous avons pu observer des glissements entre différentes carrières structurées en filières permettent à certains ouvriers d’avoir des salaires élevés, en sautant d’une filière de postes à l’autre, plus rapidement que d’autres. C’est le cas d’un maçon qui peut devenir carreleur et avancer plus rapidement dans la carrière. En revanche, il pourra plus difficilement devenir électricien ou plombier.
85 Nous citons ces augmentations collectives de l’avancement salarial car elles ont profondément marqué les carrières des travailleurs de l’entreprise dans l’après-Seconde Guerre mondiale.
86 Tallard, 1986, p. 44-45.
87 Fédération Nationale du Bâtiment, 1970.
88 Baker, Gibbs et Holstrom, 1994 et Baker et Holstrom, 1995.
89 Bonneuil et Martini, 2015.
90 Cf. également l’article de Dohmen, 2004.
91 Entretien avec Michel Taravella, Nogent-sur-Marne, 14 juin 2007
92 Bassanini et al., 2013.
93 L’accord de juillet 1970, fut suivi d’un nouvel accord signé le 10 décembre 1971, qui à son tour avait été précédé par la loi du 24 juin 1971 fixant la périodicité des payements, Saada, 1972.
94 Après neuf ans de luttes et négociations, les syndicats ont finalement obtenu de la part de la Fédération Nationale du Bâtiment la signature en 1954 de conventions nationales indiquant les salaires minima. Mais seulement en 1960 fut signé l’accord régional introduisant une grille salariale fondée sur une hiérarchie combinant métiers et compétences liées à un emploi déterminé, Tallard, 1986 ; plus largement, sur la jurisprudence autour de la convention collective et la notion de répertoire de « référence » au début du xxe siècle, voir Didry, 2002, p. 77.
95 Cahuc, Cette et Zylberberg, 2008.
96 Sirot, 2002.
97 Benveniste, 1987, p. 19-23.
98 ACN, Liste nominatives de la commune de Nogent-sur-Marne et Entreprise générale de maçonnerie Cavanna et Taravella, Registres des entrées et des sorties du personnel.
99 Seulement les ouvriers de nationalité italienne ou nés en Italie ont été pris en compte dans ce comptage. En revanche, n’ont pas été inclus ceux nés en France et portant des patronymes italiens.
100 ACN, Entreprise générale de maçonnerie Cavanna et Taravella, Registre des entrées et sorties du personnel, 1945-1985.
101 Michel gagne 5 francs de l’heure contre les 4,80 francs de Maurice, mais il travaille en janvier un peu moins d’heures. Ainsi, malgré les indemnités reçues pour les intempéries, il gagne à peine 20 francs de plus que l’ouvrier de son père à la fin du mois.
102 Les noms des personnels ont été changés.
103 Avant la guerre, André et François Taravella avaient été embauchés directement avec des forfaits journaliers ou mensuels comme chefs de chantier. Mais cette pratique, qui par ailleurs concerne exclusivement des membres de la famille étroite des fondateurs ayant des responsabilités dans l’entreprise, s’arrête en octobre 1967. Un comptage des heures à un tarif légèrement inférieur (6,25 francs) à celui de l’ouvrier mieux payé (6,50 francs), permet au gérant Louis Taravella d’augmenter de fait son salaire de 20 %.
104 Martini, 2009. Les gérants tiennent à souligner l’attention portée par les chefs de chantier aux questions de sécurité, malgré quelques défaillances ponctuelles, et le fait que le souvenir d’aucune perte humaine n’a entaché l’histoire de l’entreprise, Entretien avec Louis Taravella, Nogent-sur-Marne, 10 décembre 1998. Pour l’entreprise Cavanna des traces écrites manquent dans les archives d’accidents de travail avec arrêt, mais le cas d’Alfred Ferrari aide à entrevoir l’importance du risque d’accidents. Maçon et plâtrier, il est arrivé à la fin de l’année 1922 à Fontenay-sous-Bois grâce à un contrat de travail signé par l’entrepreneur Jean Maloberti (22 novembre 1922). Parmi ses nombreaux accidents, deux ont été particulièrement graves, dont un survenu en août 1923, un an à peine après son arrivée en France et un en août 1928 (Archives privées Ferrari, Conciliation devant tribunal civil de la Seine entre Alfred Ferrari et la Compagnie d’Assurance « La Paix », 26 février 1924 et convocation du Tribunal de première instance de la Seine du 23 avril 1929). Dans une grande entreprise comme Ponticelli c’est seulement depuis le milieu des années 1980, sous l’influence de certains grands clients, et notamment d’Exxon-Mobil (« safety is good business »), que la réduction des accidents du travail a été l’une des priorités de la « politique sociale et humaine » de l’entreprise. Le recrutement d’un ancien officier de la Légion étrangère comme responsable de la sécurité, Louis Pichot, y a contribué considérablement. Entretien à Claude Ponticelli, 5 juin 2014 et 1er juillet 2014.
105 Bonneuil et Martini, 2015, p. 47.
106 Cette renommée remonte à l’entre-deux-guerres comme on l’a montré dans le chap. 2.
107 Le dernier ouvrier italien, né à Bettola, est recruté le 1er janvier 1981.
108 Michelat, 1981. Sur le vote des jeunes enfants d’immigrés inscrits aux listes électorales et sur les défauts de participation civique en amont de l’inscription voir Richard, 1998 ; Muxel, 1988.
109 Chez Ponticelli, dans l’entre-deux-guerres, le café proche du siège de l’entreprise à Ivry était « l’annexe », où on discutait, on jouait aux cartes et on se passait les informations utiles à résoudre les problèmes des chantiers en cours.
110 Dans les PME on a pu remarquer que les formations concernent principalement la famille des patrons, cf. Bentabet, Michun, Trouvé, 1999, p. 86.
111 Taravella, Petite histoire, manuscrit, s. d.
112 La transmission de l’entreprise est un écueil souvent insurmontable pour un nombre considérable d’entreprises familiales. Des nombreux exemples dans Lévy-Leboyer, 1985 ; Gersick et al., 1997 ; Jones et Rose, 1993 ; Marseille, 2000 ; Daumas et al., 2003 ; Colli, 2003 ; Colli, Fernandez Perez et Rose, 2003, p. 38-39.
113 Un seulement des enfants du patron n’a pas été chef de chantier, ni gérant, mais il a eu le rôle clé, et de nouveau « de confiance », des approvisionnements. Il s’agit d’un bon exemple de comment « strong family and entrepreneurial objectives can function side by side », Ulhaner et al., 2012, p. 1.
114 Spagnoli, Marie-France, Rapport stage effectué du 23 avril au 25 juin 1965 auprès d’une entreprise de peinture du 17e arrondissement, Collège d’enseignement commercial, Paris 20e, Brevet d’enseignement commercial, p. 37.
115 L’idée que les PME voire les TPE ont des stratégies, que ce soit en termes de gestion, de formation de la main-d’œuvre que de rapports de concurrence ou de coopération avec d’autres entreprises, s’est affirmée depuis quelques années parmi les sociologues et les spécialistes de la gestion. Dans ces travaux on entend par stratégie un processus d’adaptation à des conditions changeantes plutôt qu’un « point d’application d’intentions plus ou moins explicites », cf. en particulier Comet, 2004 et, pour la citation, Bentabet, Michum et Trouvé, 1999, p. 62.
116 Entretien avec Michel Taravella, Nogent-sur-Marne, 14 juin 2007, qui raconte l’histoire de l’un de ses employés revenant chercher du travail après le deuxième dépôt de bilan.
117 Benveniste, 1987.
118 Entretien avec Paolo Scagnelli, maçon, Farini d’Olmo, 27 juillet 1999.
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