Conclusions et perspectives
À quand une Harvard russe ?
p. 301-310
Texte intégral
1La rapidité de l’évolution du secteur de l’enseignement supérieur russe est frappante depuis le milieu des années 2000. Pour prendre un exemple, moins d’un an après la fin de notre étude, MISiS a déjà franchi un nouveau seuil de son développement : un vice-recteur américain a été recruté pour développer les programmes de niveau Master ; l’enseignement de l’anglais a été promu comme matière principale pour le niveau de bachelor2. La direction mène une réflexion poussée sur l’importation des programmes occidentaux General Engineering et Operations Management, ainsi que sur le changement radical du contenu des Masters (dont les étudiants devraient, selon ce nouveau concept, ne faire que de la recherche, en touchant un salaire). Un changement structurel substantiel était en préparation qui consistait à remplacer les facultés et les chaires par des collèges et des écoles magistrales. Tous les enseignants devaient se soumettre à une procédure d’attestation professionnelle, à l’issue de laquelle il était décidé en quelle année d’études ils pourraient intervenir devant les étudiants3. Autant de « petites révolutions » en peu de temps.
2Les études de cas réunies dans cet ouvrage permettent d’établir trois constats pour mieux saisir l’avancée et la portée de la transformation complexe des universités russes. Le premier concerne la faiblesse de la situation de départ, même pour les universités, considérées, cependant, comme leaders nationaux et choisies pour percer dans les classements internationaux. Si dans les années 2000, la Russie est devenue un pays leader en matière d’accès à l’enseignement supérieur4, la base matérielle, la condition des enseignants et, par conséquent, la qualité des enseignements n’étaient pas au niveau. En effet, les infrastructures insuffisantes, un corps d’enseignants vieillissant (à l’exception du Haut collège d’économie, où la moyenne d’âge est de 43 ans), une faible internationalisation caractérisent toutes les universités étudiées.
3Deuxième constat, les résultats les plus visibles des réformes lancées au milieu des années 2000 se situent sur deux plans : amélioration et évolution des mentalités. Il est compréhensible que la condition matérielle (biens, meubles et immeubles) ait été la priorité pour les universités après des années de sous-financement. De nouveaux laboratoires, des équipements coûteux acquis par les universités (comme le « gisement virtuel » à Goubkine) rivalisent et dépassent même ceux des instituts de recherche de l’Académie des sciences de Russie, et les incitent à réfléchir à des coopérations plus poussées avec les universités. Les établissements sélectionnés pour les labels d’universités fédérales et d’universités nationales de recherche ne sont ainsi plus en « mode de survie » économique. Ils peuvent même renoncer aux activités qui représentaient une source de revenu non négligeable, mais mettaient en doute la qualité des formations : ainsi, MISiS a fermé les filières qui n’étaient pas de son profil, notamment, les formations de juristes ; le Haut collège d’économie a renoncé aux études du soir et par correspondance. D’après plusieurs témoignages que nous avons recueillis dans ces universités, l’amélioration de la base matérielle est le premier facteur qui explique un retour de l’intérêt de la part des jeunes pour les carrières universitaires.
4En ce qui concerne l’évolution des mentalités, le progrès est spectaculaire compte tenu du conservatisme propre au secteur. Les interviews et les articles de presse des années 2000 gardent les traces des débats acharnés et des objections de la communauté universitaire contre, par exemple, la suppression du diplôme de specialitet (5 ans d’études indivisibles) au profit du système à deux niveaux bachelor-master, le statut d’« établissement autonome », le test national de fin d’études secondaires (EGE), la nécessité de figurer dans les classements internationaux, etc. La volonté, voire le volontarisme, du gouvernement et les appels d’offres accompagnés de financements publics considérables ont eu raison de ces résistances. Des évolutions impensables il y a encore quelques années sont aujourd’hui acceptées, voire entrées dans la norme : nomination des personnes extérieures à l’université comme recteurs, distribution des financements sur appels d’offres, fusions des établissements, coopération avec les entreprises, etc. Certes, le modèle de gestion vertical et hiérarchique propre à l’État russe, l’importance des financements publics dans les budgets universitaires (30 % pour Goubkine, 57 % pour MISiS ou 72 % pour l’université Bauman) et la nomination des recteurs ne sont pas étrangers à une adhésion rapide et inconditionnelle des chefs d’établissements à la politique gouvernementale et au discours officiel. Il existe pourtant toujours des sujets auxquels le gouvernement n’ose pas s’attaquer. Par exemple, la création d’un seul grade à l’école doctorale, correspondant au PhD. Pour l’instant, malgré l’adhésion au processus de Bologne, la Russie maintient deux titres postuniversitaires : candidats ès sciences et docteur ès sciences. Un autre sujet qui reste à aborder est la suppression de sursis militaire pour les étudiants et les doctorants, qui, en l’absence d’une armée professionnelle, provoque toujours une levée de boucliers5. Les prochaines « batailles » s’annoncent à la fin de l’année 2012 autour de la nouvelle Loi sur l’Éducation qui doit remplacer celle de 1992. Le texte est en discussion depuis décembre 2010 ; signe annonciateur d’âpres discussions, les recteurs ont formulé plus de 600 amendements pour sa première version6.
5Les orientations des réformes, à travers l’analyse des programmes de développement et des premiers pas faits par les universités après le lancement de ces programmes, montrent que trois axes d’actions ont été privilégiés : qualité des enseignements, intégration de l’enseignement et de la recherche, et rapprochement des universités et des entreprises autour de la R&D et l’innovation – les trois inscrits dans une exigence d’internationalisation. Or, l’avancement sur les trois axes est laborieux. C’est le troisième constat : en dépit de quelques avancées, plusieurs obstacles et contraintes peuvent freiner, voire remettre en question les investissements et les efforts entrepris.
6Comme nous l’avons vu, une grande partie des financements publics accordés aux nouveaux leaders a été dépensée pour l’achat des équipements, de nouveaux laboratoires, des stages pour les enseignants, la création des cours interactifs, etc. Cependant, il s’agit souvent de changements en surface. Indispensables, ils ne règlent pas les problèmes de fond. Les efforts pour améliorer la qualification des enseignants n’ont pas été liés aux changements des mécanismes de recrutement ou d’évaluation (MISiS fait figure d’exception avec sa politique active dans ce sens). Le cadre institutionnel n’a pas évolué. La lourde charge horaire d’enseignements (400-450 heures par an pour un professeur ; 700 à 720 pour un maître de conférence ; 850 à 900 pour un assistant) laisse toujours peu de temps aux enseignants pour la recherche et la mise à jour des contenus des cours. Les méthodes d’enseignement restent essentiellement les mêmes qu’à l’époque soviétique et manquent d’approche pluridisciplinaire et transversale. Ce n’est pas un hasard si, à la rentrée 2012, le nouveau ministre Dmitri Livanov met encore l’accent sur le changement du contenu des enseignements, la nécessité de décloisonner les connaissances disciplinaires et de dépasser la simple transmission de la connaissance par l’introduction de nouvelles méthodes de travail sur projet et en équipe, choses que l’école supérieure russe a négligées jusqu’à présent7.
7Le gouvernement exerce une forte pression sur les universités pour y développer la R&D et les inciter à coopérer avec les entreprises pour contribuer à l’innovation dans le pays8. Beaucoup de choses ont été faites dans ce sens. Plusieurs universités, comme le Haut collège d’économie ou le MISiS, ont introduit des grilles de salaires différenciées en fonction de la participation des enseignants à la recherche. Des appels d’offres publics ont été lancés pour la création des laboratoires sous la direction des chercheurs mondialement connus dans les universités, le financement des infrastructures d’innovation ou pour favoriser la coopération entre les universités et les entreprises de pointe. Cependant, les problèmes et les contraintes abondent. Par exemple, les programmes de développement ne permettent pas de financer directement la R&D9. Le rôle de l’Académie des sciences dans ces nouvelles transformations n’est pas bien défini : elle est souvent exclue des appels d’offres adressés aux universités. C’est pourtant l’Académie qui a encore un grand potentiel scientifique, tandis que, conséquence des époques soviétique et de transition, l’état de la recherche dans les universités n’est pas au niveau10.
8Les coopérations entre les universités et les entreprises ont souvent un caractère formel. Leur but non-avoué est de remplir les indicateurs des programmes et d’accéder au financement public, et leur esprit reste loin de l’objectif recherché (rapprocher l’enseignement et la recherche). Il s’agit rarement d’un projet réellement commun de recherche où les objectifs et les moyens seraient fixés ensemble par l’entreprise et l’unité de recherche universitaire, et où l’équipe de recherche serait mixte. Selon une étude approfondie des coopérations dans le cadre de l’arrêté gouvernemental 218 (censé favoriser la coopération entre les universités et les entreprises de pointe), seules 17 % des compagnies prévoient une vrai R&D commune avec l’université. Dans les autres cas, il s’agit simplement d’outsourcing financé avec l’argent public11. Les équipes chargées de projets innovants ou de recherches dans les universités ne comprennent souvent que des « chercheurs purs » rattachés à l’université et n’intègrent pas les enseignants ou les étudiants12. La R&D peut devenir une source de revenu important pour les universités, mais ses résultats ne sont pas intégrés dans le contenu des enseignements. Les critères formels des programmes de développement de la R&D à l’université peuvent ainsi être remplis, mais l’esprit des réformes (intégration de la recherche dans l’enseignement) n’est pas respecté. De fait, la frontière continue à exister entre l’enseignement et la recherche/innovation jusqu’à dans l’esprit du corps enseignants, selon l’aveu même de l’ancien ministre Foursenko : même quand il s’agit des salaires, le calcul est fait séparément pour les enseignements et les travaux de recherche13.
9Les universités ont vocation à devenir un maillon de transmission entre la science fondamentale et la production et elles s’activent dans ce domaine en créant des technoparcs, des centres de propriété intellectuelle, d’expertise et de certification ou des startups innovantes. Cependant, une fois de plus, si les indicateurs formels peuvent être remplis, la réalité est différente. Au mieux, un tiers des entreprises innovantes dans les universités seraient viables14. La compétitivité de leurs produits et services est douteuse, alors que le chiffre d’affaires est insignifiant15. En outre, il n’existe aucune définition précise de l’« innovation » et chaque université l’interprète à sa façon : elle peut y inclure des formations à distance ou l’introduction du système des crédits éducatifs (de type ECTS)16. Dans tous les cas, dans la situation actuelle, la majorité des « innovations » à l’université ont pour objet des processus internes ; peu sont destinées aux besoins économiques et sociaux du pays. Cette ambiguité et l’absence de critères et de mécanismes d’évaluation fait naître de nombreuses « pseudo-innovations ». L’« imitation de l’innovation » est un phénomène malheureusement fréquent au sein de l’université russe et présente un défi pour la modernisation.
10Est-ce réaliste de voir au moins cinq universités russes dans le Top-100 des universités mondiales à l’horizon 2020, comme l’exige le président Poutine17 ? Les exemples à travers le monde prouvent qu’il est possible de former une université de recherche de haut niveau en une dizaine d’années, à condition d’appliquer quelques bonnes règles18. Dans son best-seller The Challenge of Establishing World-Class Universities (2009), l’expert de la Banque mondiale Jamil Salmi explique que trois conditions sont essentielles : des ressources abondantes, une « concentration » des talents et une gouvernance souple. Pour l’heure, les nouvelles universités ne semblent répondre pleinement à aucun de ces trois critères.
11Certes, comme l’affirme Vladimir Poutine, les dépenses du budget fédéral pour les universités ont doublé ces cinq dernières années19. Cependant, les montants des financements restent insuffisants pour assurer une percée internationale. Pour prendre l’exemple de la Chine, un pays faisant partie du groupe des émergeants BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud), les 39 universités choisies dans ce pays dans le cadre du « Projet 985 » ont reçu au total 4,86 milliards de dollars, soit en moyenne 125 millions de dollars chacune20. En réalité, la moitié de cette somme a été investie dans neuf universités qui ont vocation à devenir des centres mondiaux, soit 267 millions de dollars pour chacune. D’ailleurs, ces neuf universités ont déjà réussi à augmenter la quantité et améliorer la qualité des publications référencées (113 en 1997 ; 2 331 en 2008, selon l’Index des citations pour les sciences naturelles et exactes) et sont montées dans les classements internationaux.
12Les universités russes, quant à elles, ont reçu des financements moins importants : par exemple, chacune des universités nationales de recherche a touché 1,8 milliard de roubles, soit 60 millions de dollars c’est-à-dire quatre fois moins que les meilleures universités chinoises. Par conséquent, les dépenses par étudiant sont faibles. Elles sont, par exemple, d’environ 3 500 dollars à l’Université fédérale de l’Oural ou de moins de 3 000 dollars au Haut collège d’économie. Comparé à d’autres pays émergents (16 300 à Shanghai Jiao Tong University, 40 000 dollars à l’Université nationale de Singapour ou de 70 000 dollars à l’Université de sciences et de technologie de Pohang en Corée du Sud21), ce montant semble trop faible pour bâtir une université de rang mondial.
13Attirer les meilleurs étudiants et professeurs, nationaux et étrangers, est une deuxième condition de réussite importante. Sur ce plan, le critère d’internationalisation s’avère parmi les plus difficiles à atteindre pour les universités russes, dont aucune ne se rapproche ne serait-ce que de loin des indicateurs des leaders mondiaux. L’absence de campus modernes22, les systèmes de post-docs et d’allocations de recherche peu développés, combinés aux difficultés plus générales extérieures au secteur de l’enseignement supérieur (climat, difficulté de la langue, sécurité, etc.), dressent le portrait d’un environnement universitaire peu hospitalier. Une série de mesures a pourtant été prise tout récemment pour que les universités puissent attirer des étudiants internationaux et recruter des enseignants et des chercheurs au « marché » mondial. Depuis mai 2012, les diplômes de 210 universités mondiales sont reconnus en Russie sans aucune autre procédure formelle. En septembre 2012, le ministre des Affaires étrangères Sergueï Lavrov a annoncé la création de 20 000 bourses annuelles pour les étudiants étrangers. Le programme de création de laboratoires dans les universités sous la direction des chercheurs mondialement connus est financé à la hauteur de 12 milliards de roubles (300 millions d’euros). Pour le ministre Dmitri Livanov, il faut un « renouvellement massif » du personnel travaillant dans l’enseignement supérieur : ainsi, chaque université russe qui prétend à un statut international devra embaucher au moins 100 professeurs à renommée mondiale pour 10 000 étudiants23. Le défi est de taille. Pour l’instant, seule une université comme le Haut collège d’économie (et la nouvelle École d’économie parmi les établissements privés) tente vraiment de recruter des enseignants sur le marché international. Selon le recteur du Haut collège Yaroslav Kouzminov, son université est handicapée par le faible niveau des salaires qu’elle peut proposer (25 000 à 80 000 roubles, soit 2 000 euros maximum)24.
14Enfin, beaucoup de contraintes pèsent sur la gouvernance des universités russes, même celles qui ont adopté le statut d’« établissement autonome » (c’est le cas de toutes les universités fédérales, par exemple). Pour l’heure, l’autonomie « à la russe » n’équivaut pas à une liberté dans la prise des décisions stratégiques et l’allocation des ressources. La gestion budgétaire, les règles de recrutement des étudiants et des professeurs, la définition des montants des salaires et des bourses ne sont pas de leur ressort. Les mêmes procédures bureaucratiques et règles administratives s’appliquent autant à elles qu’à d’autres établissements. Le ministère joue un rôle prépondérant : il répartit, par exemple, les places budgétaires pour chaque filière par branche et par région. Les évolutions les plus notables en matière de gouvernance concernent le profil des recteurs (ils viennent désormais de l’extérieur de l’université et sont souvent des managers professionnels confirmés) et la création des conseils de tutelle. Composés de principaux partenaires économiques au niveau régional, ces derniers n’équilibrent cependant pas la toute-puissance des recteurs. Les compétences manageriales manquent aux rectorats : en septembre 2012, l’école de Skolkovo a annoncé la création d’un programme de formation pour les « nouveaux leaders de l’enseignement supérieur », adressé à la direction des établissements.
15Pour certains experts, le fait que la Russie ait décidé de créer des universités de classe mondiale par fusion (universités fédérales) ou par transformation des établissements existants (universités nationales de recherche) peut s’avérer un frein qui l’empêchera de devenir rapidement une puissance éducative émergeante. Le changement imposé « d’en haut » serait impossible et le poids des inerties et des traditions pourrait limiter le progrès. De ce point de vue, la création d’une université ex nihilo aurait probablement été une solution plus efficace25. Or, les processus de fusion et de promotion des leaders seront poursuivis26 : le « paysage » du secteur n’est pas stabilisé et on peut s’attendre à une polarisation de plus en plus forte entre les établissements.
16En surface, les réformes sectorielles entreprises par la Russie correspondent aux tendances mondiales : fusions, autonomie, augmentation et concentration des financements sur les établissements les plus prometteurs. Cependant, si les programmes de développement de ces universités sont ambitieux, les moyens à leur disposition demeurent au final insuffisants au regard du retard accumulé et les décisions stratégiques s’appuient sur des mécanismes inadéquats. Signe inquiétant : les universités russes ne cessent de reculer dans les classements internationaux, malgré les réformes actives et les moyens investis depuis le milieu des années 2000. Si un diagnostic précis n’est pas établi et le cap n’est pas rectifié, on peut difficilement s’attendre à ce que la Russie devienne une véritable « puissance éducative » à court et moyen terme. Rappelons qu’elle ne peut pas compter sur les établissements privés, compte tenu des conditions difficiles dans lesquelles ces dernières ont toujours évolué en Russie. Or, elle a besoin de réagir rapidement, car l’enseignement supérieur est devenu aujourd’hui un terrain de haute concurrence où se dessine rapidement et inéluctablement une ligne de partage entre les pays émergents dynamiques et ceux qui risquent de rester en situation périphérique.
Notes de bas de page
2 R. West, E. Frumina, « European standards in Russian Higher Education and the Role of English : a Case Study of the National University of Science and Technology, Moscow, (MISiS) », European Journal of Education, vol. 47, no 1, 2012.
3 D. Livanov cité dans M. Mouraviëva, « Nauka, den’gi, vyveski » [Recherche, argent, labels], portail ST RF (consacré à la Science et la Technologie de la Fédération de Russie), 14 avril 2010, <www.strf.ru/organization.aspx?CatalogId=221&d_no=29370>.
4 Neuf élèves des écoles secondaires sur dix ont aujourd’hui une place à l’université. Rappelons, cependant, que la majorité des étudiants payent leurs études, ce qui crée des problèmes d’équité.
5 La dernière tentative avortée de supprimer le sursis militaire pour certaines filières de formation remonte à avril 2011, Vedomosti, 13 avril 2011.
6 Nezavissimaâ Gazeta, 29 septembre 2010.
7 D. Livanov, A. Volkov, « Stavka na novoe soderžanie » [L’accent est à mettre sur le nouveau contenu], Vedomosti, 3 septembre 2012.
8 I. Dejina, « Développement de la R&D dans les universités russes », Ifri, Russie.Nei.Visions, no 57, février 2011, <www.ifri.org/?page=detail-contribution&id=6457&id_provenance=97>.
9 Ces ressources ne peuvent être dépensées que pour cinq postes : acquisition des équipements pour l’enseignement et la recherche ; formation des enseignants et des chercheurs ; élaboration de programmes de formation ; développement des ressources informatiques et perfectionnement du système de contrôle qualité de l’enseignement et des recherches. Arrêté no 550 du gouvernement de la Fédération de Russie du 13 juillet 2009 sur la sélection par appel d’offres des programmes de développement universitaire portant création de la catégorie « université nationale de recherche », <http://mon.gov.ru/dok/prav/obr/5556>.
10 I. Dežina, « Na lifte, čerez platformy v klaster » [L’ascenseur vers le cluster par la plate-forme », Nezavisimaâ Gazeta, 24 avril 2012.
11 Cours public d’Irina Dežina, « Integraciâ nauki i biznesa : nastupit li vzaimoponimanie ? » [Intégration de la recherche et du business : la compréhension viendra-t-elle un jour ?], 29 février 2012, <www.contextclub.org/events/y2012/m2/n70>.
12 Entretien avec le directeur de l’innovation d’une université à Moscou, mars 2012.
13 I. Sterligov, entretien avec le ministre Andreï Foursenko, 13 décembre 2011, <www.strf.ru/material.aspx?CatalogId=221&d_no=43903>. Un directeur de l’innovation d’une université nationale de recherche nous a avoué lors d’un entretien (Moscou, mars 2012) qu’il y avait même des jalousies qui se créaient, car les chercheurs universitaires « purs » touchaient de meilleurs salaires (25 à 30 % de plus) que les enseignants.
14 I. Sterligov, « Tret’ malyh predpirâtij pri vuzah sušestvuût liš na bumage » [Un tiers des petites entreprises auprès des universités n’existent que sur papier], portail ST RF, 2 août 2011, <www.strf.ru/material.aspx?CatalogId=223&d_no=41450>.
15 Lors d’un entretien avec une experte (Moscou, mars 2012), un exemple nous a été cité d’une université fédérale qui avait créé 150 petites entreprises innovantes, chacune avec 500 000 roubles (12 500 euros) de chiffre d’affaires annuel.
16 E. Lobanova, G. Šabanov, « Stanovlenie vyzov kak centrov innovacij » [Le devenir des universités comme centres d’innovation], Vysĉee obrazovanie segodnâ, no 5, 2010, p. 15-20.
17 Ukaz o merah realisacii gosudarstvennoj politiki v oblasti obrazovaniâ i nauki [Oukaz sur les mesures à prendre pour réaliser la politique publique dans le domaine de l’éducation et de la recherche], 7 mai 2012, <http://kremlin.ru/acts/15236>.
18 Plusieurs exemples de réussite ont été étudiés dans Ph. Altbach, J. Salmi (dir.), The Road to Academic Excellence : The Making of World-Class Research Universities, Washington DC, World Bank Publications, 2011. <www.bc.edu/content/dam/files/research_sites/cihe/pubs/Altbach_Salmi_2011_The_Road_to_Academic_Excellence.pdf>.
19 V. Poutine, Intervention à la rencontre avec les recteurs russes, 14 février 2012, Vuzovskij Vestnik, 16-29 février 2012, <http://www.rosprav.com/sobitiya/novosti/new_all/02_2012/28/statya.pdf>.
20 Les chiffres sur la Chine utilisés dans ce paragraphe sont cités dans Q. Hui Wang, Q. Wang, N. Cai Liu, « Building World-Class Universities, in China : Shanghai Jiao Tong University », dans Ph. Altbach, J. Salmi (dir.), The Road to Academic Excellence, op. cit. [18], p. 35.
21 Cité dans l’annexe 11B dans Ph. Altbach, J. Salmi (dir.), The Road to Academic Excellence, op. cit. [18].
22 Seule l’Université fédérale d’Extrême-Orient dispose d’un campus moderne, construit pour le sommet d’APEC à Vladivostok en septembre 2012.
23 D. Livanov, A. Volkov, « Stavka na novoe soderžanie », op. cit. [7].
24 « Strategiâ 2020 : professional’noe obrazovanie (otvet na vyzovy) » [Stratégie 2020 : éducation professionnelle (réponse aux défis)], présentation de Ya. Kouzminov, Moscou, 31 janvier 2012.
25 Opinion d’I. Froumine (expert de la Banque mondiale et du Haut collège d’Économie), exprimée dans la préface pour la traduction en russe du livre de Ph. Altbach, J. Salmi (dir.), The Road to Academic Excellence…, op. cit. [18].
26 D. Livanov, A. Volkov, « Stavka na novoe soderžanie », op. cit. [7].
Auteur
Tatiana Kastouéva-Jean est chercheuse au centre Russie/NEI de l’Institut Français des Relations Internationales (Ifri). Ses recherches portent sur l’enseignement supérieur, la R&D et le potentiel humain de la Russie.
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