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La négociation sociale

 | 
Christian Thuderoz
, 
Annie Giraud-Héraud

Troisième partie. Interactions et rapports collectifs

La négociation à l’œuvre dans le fonctionnement des réseaux sociotechniques

Nicolas Dodier

Texte intégral

  • 1 La notion d’ensemble technique fait référence à Gilbert Simondon (1989), qui l’utilise pour qualif (...)

1Nous souhaitons dans ce texte étudier la condition des opérateurs, c’est-à-dire les personnes chargées de faire fonctionner des ensembles techniques1. C’est sous cet angle que nous aborderons la question de la négociation, comme forme de rapport tissée entre les opérateurs, du fait même qu’ils participent ensemble au fonctionnement de mêmes ensembles techniques.

2Trois hypothèses organisent notre travail. Nous considérons tout d’abord que les objets techniques en fonctionnement créent entre les humains une forme de solidarité dont on peut étudier les propriétés générales. Nous l’appelons la solidarité technique. De même que la solidarité organique étudiée par Emile Durkheim (1978), elle résulte d’une division du travail entre les humains. Mais nous verrons que nombre de ses propriétés dérivent de la prise en compte de la matérialité des objets techniques, dimension qui est très peu présente dans l’approche durkheimienne de la solidarité. Nous faisons par ailleurs l’hypothèse que cette solidarité technique est passible de différentes formes d’organisation possibles. Celles-ci ont un ancrage historique et sont liées à des dispositifs spécifiques. L’époque contemporaine est caractérisée à cet égard par le passage d’organisations planifiées à des organisations flexibles, avec les changements qui s’ensuivent concernant notamment la distribution des instances dans les ensembles techniques, l’épistémologie de la technique défendue par les acteurs, le rapport au marché et au droit.

3Ces deux niveaux d’analyse – la solidarité technique en général, ses différentes formes d’organisation – définissent deux niveaux d’approches de la négociation. Au niveau de la solidarité technique, nous montrerons que la négociation entre les différentes instances est un fait très général, un processus consubstantiel au fonctionnement des ensembles techniques. C’est le niveau de la négociation fonctionnelle, celle qui est impliquée dans toute activité visant à faire fonctionner les objets techniques. Au niveau des formes d’organisation, nous identifierons différents statuts de la négociation, c’est-à-dire différentes manières de concevoir, de penser, de concrétiser dans des dispositifs et des compétences ce que les acteurs eux-mêmes vont nommer « négociation ». Ces discours et ces dispositifs sont autant de manières de se représenter, de gérer, de distribuer entre l’officialité et le secret, les processus généraux de la négociation fonctionnelle. Il nous semble très important de distinguer ces deux niveaux, pour ne pas entretenir des confusions sur le sens que l’on donne à la notion même de la négociation, et à son mode de présence dans les ensembles techniques.

  • 2 Notion empruntée également à Gilbert Simondon, qui qualifie ainsi l’activité déployée par les opér (...)

4Notre troisième hypothèse est d’ordre méthodologique. Nous considérons que l’on peut dégager les propriétés générales de la négociation fonctionnelle à partir d’un suivi détaillé de l’activité technique2. Pour cela, nous recourons à une observation rapprochée de type ethnographique. Cette observation directe permet de mettre en évidence les ressources de l’activité qui sont essentielles à son déroulement et qui restent largement inaperçues par des méthodes d’observation à distance. C’est le sens de notre attachement à une pragmatique sociologique, c’est-à-dire une observation des acteurs en situation, ici et maintenant, au-delà des inférences que l’on peut par ailleurs établir concernant les stratégies qui peuvent les guider vis-à-vis d’un horizon d’action plus lointain.

  • 3 Il s’agissait d’une entreprise de la métallurgie, produisant des fûts métalliques, et employant en (...)

5Nous avons mis en œuvre cette approche ethnographique dans le cadre d’une enquête de terrain en entreprise3. Il s’agissait de suivre le travail des opérateurs (des régleurs, des chefs d’équipe, des agents de fabrication, des ouvriers de maintenance) dans son déroulement. Notre étude relève de la sociologie du travail, mais avec un horizon théorique et méthodologique largement appuyé sur la sociologie des sciences et des techniques, puisqu’il s’agit de réintégrer dans l’étude du travail une réflexion théorique sur le statut général des objets techniques. Dans un premier temps, nous présenterons la négociation au niveau général de la solidarité technique (§1), avant de mettre en évidence et de comparer le statut très contrasté de la négociation dans les deux formes principales d’organisations que nous avons identifiées : planifiées (§2) et flexibles (§3).

LA SOLIDARITÉ TECHNIQUE

6En quoi consiste l’activité technique ? Il s’agit essentiellement, pour les opérateurs, de réaliser, au fur et à mesure des événements qui jalonnent le fonctionnement des objets techniques, des compatibilités entre des entités voisines : compatibilités entre humains, entre humains et non-humains, entre non-humains. Dans chacune de ces rencontres, l’une des entités se comporte en instance normalisatrice, au sens où c’est elle qui impose son état, alors que l’autre se comporte en instance qui s’adapte. Considérons par exemple une chaîne de lithographie dans laquelle des motifs s’impriment sur les tôles métalliques rectangulaires qui formeront par la suite le cylindre de base d’un fût (bidon d’essence, de désherbant, fût d’huile, etc.). Les tôles sont envoyées automatiquement, à cadence rapide, sur un rail par une machine, une défileuse. Elles passent alors dans une presse, qui imprime les motifs, puis dans une vernisseuse, qui dépose du vernis, avant de transiter dans une longue étuve. Un chef d’équipe et quatre ou cinq ouvriers qualifiés règlent les machines pour chaque série de motifs (la largeur de la presse en fonction de la taille des tôles, la position de la trame qui sert à imprimer le motif, le débit des peintures de couleurs différentes, le débit et la nature du vernis, etc.), puis surveillent le processus et interviennent le cas échéant. Il existe toujours, sur chaque série de tôles, de petites variations dans la largeur de celles-ci, ou de petits écarts par rapport au standard affiché dans la livraison. Il y a donc nécessairement production locale de compatibilités entre la largeur des tôles et celle des rails. Parfois, les rails imposent leur force normalisatrice, les tôles se déforment très légèrement, ou vibrent pour pouvoir passer dans les rails, puis dans la presse ; à d’autres moments, c’est l’inverse, c’est le rail qui doit être élargi, sinon l’ensemble du processus s’enraye, les tôles résistent, elles ne peuvent pas se déformer suffisamment pour passer. Cette production de compatibilités concerne également les rapports entre les objets et les humains. Ainsi, le rythme de la défileuse impose au vernisseur la vitesse de ses interventions pour réguler le débit du vernis, l’opérateur s’adapte, mais parfois la situation se renverse, c’est l’opérateur qui change la vitesse initiale, ou qui arrête brutalement la machine en tapant sur l’arrêt d’urgence. Alors s’engagent parfois de nouvelles recherches de compatibilités, sur de nouvelles bases, entre le chef d’équipe et le vernisseur, cette fois-ci. Faut-il pour cette série placer un opérateur en plus pour surveiller les machines, ou le vernisseur est-il prêt à assumer tout seul la charge des manœuvres ? C’est à travers cette recherche incessante de compatibilités qu’est assuré le fonctionnement de l’ensemble technique, sauf à ce qu’il s’enraye, qu’il s’arrête, faute de pouvoir trouver les termes satisfaisants de la rencontre entre instances.

7Chaque production de compatibilité fait sentir ses effets, de proche en proche, tout le long des chaînes de solidarité tissées par l’ensemble technique. Admettre une légère déformation des tôles dans la presse a des effets sur la manière dont la peinture s’y dépose, et donc sur les rapports entre les opérateurs du service qualité et les clients. À terme, ces écarts peuvent, s’ils se répètent à l’excès, dérégler la presse, voire l’endommager. Telle initiative du vernisseur pour modifier le rythme de défilement a des effets en chaîne sur la productivité, le respect du planning, les discussions du chef d’équipe avec le chef d’atelier, et de celui-ci avec des fournisseurs, concernant la qualité des tôles.

8L’activité technique a trois propriétés principales. Elle est législatrice, ce qui signifie que l’opérateur est obligé, pour faire fonctionner les objets techniques, d’inventer lui-même les termes dans lesquels vont se réaliser toute une gamme de compatibilités. Cette activité est par ailleurs expérimentale : l’opérateur produit des compatibilités selon des schémas que, pour partie, il explore en même temps qu’ils les concrétise. Enfin cette activité est éclatée, au sens où il n’existe pas d’instance centrale qui puisse, de manière panoramique, anticiper et résoudre les problèmes de compatibilités. L’opérateur doit donc, localement, produire une harmonie entre des instances hétérogènes, il doit équilibrer de façon récurrente les impératifs, les résistances et les potentialités ouvertes par chacune d’entre elles. Le vernisseur doit par exemple ajuster vitesse de défilement et débit du vernis. Les opérateurs doivent équilibrer constamment des contraintes de productivité, de qualité, de sécurité des hommes, de sécurité des machines. Ces contraintes se présentent à eux sans avoir été au préalable harmonisées par une instance panoramique.

9Ces trois traits sont des propriétés intrinsèques de l’activité technique. Ils résultent principalement de ce que Simondon appelle le mode d’existence des objets techniques. La concrétisation des objets ne consiste pas, en effet, dans l’application directe des lois de la science, mais dans la réalisation d’arbitrages, de compromis, entre des formes de connaissance hétéroclites qui se rencontrent à l’occasion de la mise à au point de tel ou tel objet. Les instances qui participent à l’innovation technique ont elles-mêmes à négocier pour forger des ensembles qui se tiennent. Mais ces arbitrages ont leur contrepartie en ce qui concerne l’activité technique. Celle-ci prolonge incessamment le règne des arbitrages, des équilibrages entre différentes exigences, qui a pesé sur la genèse des objets, et qui continue tout au long de leur existence.

10Ces propriétés ont des effets importants sur l’allure prise par la solidarité technique. Celle-ci prend la forme d’un réseau. Elle lie ensemble, de proche en proche, des instances voisines qui doivent être rendues compatibles. Et elle met en rapport, localement, des instances éclatées qui ne sont pas réductibles à une instance centrale. Il est justifié, dans ce sens, de parler des ensembles techniques comme des réseaux sociotechniques (voir par exemple Bruno Latour, 1989).

11Cette notion de réseau est importante. Elle permet de marquer les résistances fortes à la centralisation, inhérentes au fonctionnement des ensembles techniques. Elle met en évidence la topologie des rapports. Dans le réseau sociotechnique, proximité et distance sont totalement recomposées par rapport à une appréhension territoriale de l’espace. Deux entités sont proches sur un réseau lorsqu’elles sont en rapport via la matérialité des objets techniques. Mais elles peuvent être très lointaines d’un point de vue spatial. Par exemple, l’opérateur chargé d’approvisionner la ligne de lithographie en peintures est constamment en relation, via le téléphone, le fax, ou d’autres moyens de communications, avec des clients et des fournisseurs disséminés dans le pays, voire à l’étranger. Inversement, deux individus proches spatialement peuvent n’avoir aucun rapport sur le plan fonctionnel : ils sont engagés dans des réseaux sociotechniques différents. La notion de réseau est de loin préférable à la notion de système souvent utilisée dans l’approche des techniques. Ce qui est caractéristique, en effet, du réseau sociotechnique, c’est que l’on ne peut pas en tracer les contours. Il ne peut pas être représenté comme un tout. C’est progressivement, dans le cours de l’activité technique, que se révèlent les entités mobilisées. Par exemple, le fait que des tôles « bourrent » sur la ligne de lithographie va faire apparaître soudain comme pertinente une différence de qualité entre deux fournisseurs. Cette différence, jusqu’alors, n’était remarquée par personne. Avec cette différence soudain pertinente, ce sont soudain deux filières, deux types d’aciers, deux pays éventuellement qui feront apparaître leurs ramifications respectives avec la ligne de lithographie. La notion de réseau se réfère aux chaînes changeantes de liens qui, de proche en proche, sont activées, et de manière mouvante, dans le fonctionnement des ensembles techniques. Seuls, sans doute, les réseaux sociotechniques les plus stables s’accordent avec une représentation en termes de systèmes.

12Le fait de la négociation est donc une composante centrale du fonctionnement des ensembles techniques. Car c’est une myriade de négociations locales et incessantes entre des instances voisines dans le réseau, et non l’application simple de scripts conçus par une instance centrale, qui assure un tel fonctionnement. La trame de ces négociations locales entre voisins de réseau est un élément décisif de la condition des opérateurs. Elle est fonctionnelle au sens où elle est indispensable au fonctionnement même des ensembles techniques. Dans ce modèle d’une négociation fonctionnelle, les instances en présence sont de nature diverse : ce sont des individus ou des objets, des individus agissant pour eux-mêmes ou comme représentants d’entités collectives (les délégués du personnel, le directeur de l’entreprise, etc.). Elles sont hétérogènes, au sens précis où elles forment autour de chaque opérateur un ensemble éclaté d’impératifs harmonisé in situ. Les forces engagées dans ces confrontations sont elles-mêmes hétérogènes. Elles sont en même temps physiques, chimiques, biologiques, psychologiques, sociologiques, ou économiques. Ces instances et ces forces sont imprévues quant à leur nature, elles ne sont pas recensables dans leur intégralité mais manifestent leur pertinence au fur et à mesure des incidents qui jalonnent l’existence des réseaux socio-techniques. C’est bien cette hétérogénéité des forces et des instances, et cette impossibilité de les recenser toutes, avant même qu’elles ne se manifestent en cours de fonctionnement, qui rend la négociation nécessaire. Car la production de compatibilité doit être réalisée en partie in situ, lorsque les instances se rencontrent, et qu’elles manifestent les unes et les autres leur caractère normalisateur autant que leurs capacités d’adaptation. « Négocier » s’oppose ici à « pré-aligner ». Cela n’exclut en rien que, dans la production des compatibilités, l’une des instances, et notamment les opérateurs, n’ait pas à plier parfois devant les exigences de son voisin de réseau, humain ou non, et à s’adapter en silence devant les forces en présence. « Négocier » ne s’oppose pas, ici, à être « contraint », « forcé », « soumis », pour une frange au moins de l’activité technique.

LE STATUT DE LA NÉGOCIATION DANS LES ORGANISATIONS PLANIFIÉES

13Examinons maintenant comment deux grandes formes d’organisation (planifiées, flexibles) traitent de façon fort différente, dans les modèles qu’elles proposent du fonctionnement des ensembles techniques, la question de la négociation.

14Depuis la fin du xviiie siècle a prévalu un modèle planifié de la solidarité technique. La caractéristique principale de ce modèle est de concevoir les ensembles techniques comme des entités qui doivent être alignées, autant que possible, et avec la stabilité maximale, sur les scripts des concepteurs (Akrich, 1987), ce qui inclut les opérateurs, leurs faits et gestes, leurs usages. Ce modèle a des conséquences multiples sur le devenir du réseau : les règles y valent comme des obligations ; les écarts aux scripts sont vus comme des transgressions ; les divergences locales comme des déviations qui impliquent une remise à neuf ; le savoir des opérateurs est supposé dériver de celui des concepteurs ou des directeurs, en position, quant à eux, de mémoire centrale ; il existe une hiérarchie de positions entre les opérateurs (les concepteurs définissent les scripts, les ouvriers les appliquent, et l’encadrement surveille le respect des règles). Ce modèle comporte une doctrine de la responsabilité en cas d’incidents : est responsable celui qui a enfreint les règles. La respect de la règle est à la fois vu comme une question morale et comme un gage d’efficacité pour le fonctionnement. Il existe une harmonie formelle entre ce modèle et le système de droit. Dans les deux cas, en effet, on y voit les règles comme des obligations, on repère les positions des personnes à partir des titres possédés.

15Dans les organisations tayloriennes, et plus largement dans l’ensemble des organisations technicistes, modèles poussés des organisations planifiées, il n’existe pas à proprement parler de langage positif de la négociation. Il s’agit de découvrir la bonne méthode et non de négocier. Le one best way découle d’une approche scientifique des questions à résoudre, qui est elle-même dans les mains des concepteurs des objets techniques. Ou plutôt, le partage entre négociation et non-négociation fait l’objet d’un séquençage : il existe un domaine du négociable, dans lequel différents acteurs fixent des objectifs à atteindre ; puis il existe une sphère non négociée de l’activité, au sens de « technique », qui consiste à trouver les moyens d’atteindre ces objectifs. Dans les organisations planifiées que nous qualifierons d’humanisées, des poches d’activité existent, dans lesquelles le déroulement de l’activité technique est délégué à un processus de négociation entre des acteurs circonscrits, et dans un cadre limité de contraintes : équipes semi-autonomes, réunions paritaires entre acteurs sociaux. Hors de ces poches d’autonomie, et dans tout le réseau technique lorsqu’il s’agit d’une organisation strictement taylorienne, il n’existe par contre aucune reconnaissance du caractère négocié du fonctionnement des ensembles techniques, avec tout le clivage qui s’ensuit dans l’expérience même des opérateurs. Car la négociation fonctionnelle est engagée souvent clandestinement, du fait même de sa non-reconnaissance.

LE STATUT DE LA NÉGOCIATION DANS LES ORGANISATIONS DISTRIBUÉES ET FLEXIBLES

16Ce type d’organisation, et cette représentation des objets techniques, a été fortement remis en cause. À partir des années 1960 s’est profilé progressivement un autre modèle, orienté vers des organisations distribuées. La persistance de catastrophes dans des secteurs jugés pourtant les plus proches du modèle (nucléaire, chimie) a joué à cet égard un rôle important (Perrow, 1984). Il a été plus globalement affecté, de manière moins spectaculaire, par l’évolution notable des conceptions de la « fiabilité » et de la « sécurité », en Europe par exemple dès les années 1960 (cf. par exemple les travaux sur la méthode de « l’arbre des causes » dans le domaine des accidents du travail – Dodier, 1995). Le nouveau modèle tend à déléguer à des opérateurs locaux le soin de s’ajuster à des aléas de fonctionnement reconnus comme inéluctables, quel que soit le soin apporté à l’élaboration des objets techniques. On passe d’une organisation basée sur une mémoire centrale, qui recueille les informations et dicte les ordres, à une organisation basée sur des instances distribuées, dont les savoirs hétérogènes demandent à être coordonnés à l’intérieur de dispositifs qui en reconnaissent la non-réductibilité réciproque. Le statut des règles change : celles-ci continuent à être des appuis importants de la coordination, mais elles intégrent a priori le fait qu’il faille parfois les assouplir pour s’adapter à la réalité. D’une manière générale, on observe, à propos de réflexions sur la fiabilité et la sécurité, un mouvement général qui tend à ne plus faire du respect de scripts un a priori de l’organisation, et qui insiste au contraire sur la nécessité pour les opérateurs d’être capables d’improviser des réactions à des transformations imprévues.

17La référence aux modèles flexibles d’organisation du travail va donner une tournure nouvelle à cette remise en cause des organisations planifiées. On assiste, avec le « ohnisme », développé initialement chez Toyota, à une rupture marquée avec le taylorisme. Le point de départ est cette fois-ci la question de la gestion des stocks. Celle-ci doit désormais répondre au célèbre slogan : produire la quantité de pièces voulues en temps voulu. Il s’agit en définitive de polariser le réseau sociotechnique sur le respect des souhaits du client. Il s’ensuit tout un ensemble de dispositifs qui rompent avec certains principes à la base des organisations planifiées. On assiste ainsi au développement de circuits d’informations transversaux le long des réseaux (dispositifs techniques de signalement sur les chaînes de production ; réunions entre des personnes occupant des positions moins hiérarchisées). La baisse du rôle de la mémoire centrale se fait au profit d’une distribution des mémoires. On reconnaît le fait de l’adaptation locale d’une instance à une demande. Le principe d’éclatement des instances fait partie des nouveaux dogmes du management. On adopte un « perspectivisme » qui supplante la recherche d’une représentation unique des problèmes.

18Ces nouvelles formes d’organisation induisent également une disponibilité accrue de toutes les entités vis-à-vis des demandes des clients. On voit ici un retournement par rapport aux organisations planifiées. Dans celles-ci, une fois le script et les objets mis au point, on cherche avant tout une certaine stabilité dans les plans. Dans l’organisation flexible, les souhaits des clients sont reconnus au contraire comme pouvant être changeants. Cette manière d’envisager l’organisation a des effets importants sur l’activité technique : l’adaptation aux aléas du moment est exigée, avec ce que cela implique au niveau de la sollicitation cognitive des opérateurs. Le rapport au poste est également transformé, le turn-over devenant un élément clef. Le rapport à l’emploi est lui aussi modifié : les opérateurs doivent s’attendre à changer facilement d’emploi, au fur et à mesure de l’évolution des demandes des clients. Les différents services sont redistribués, organisés explicitement en réseau, sous la forme d’entités autonomes reliées les unes aux autres par des rapports de clientèle, la discussion des coûts et le calcul des compensations ayant remplacé l’ensemble des dispositifs qui auparavant servaient de supports à l’élaboration et au respect de plans à long terme. Si l’on pousse cette logique, la notion même d’entreprise, comme lieu de référence commun pour les personnes, ou pour les objets techniques, devient problématique. Elle est trop rigide, elle s’avère une résistance face à l’exigence d’adaptation aux transformations de l’environnement.

19On assiste, avec ces formes d’organisation, à une transformation du statut du droit. Toute conception du droit considéré comme ensemble de règles édictées par des autorités centrales liées à l’État est incompatible avec la contrainte d’adaptation. On ne retrouve plus cette harmonisation, propre aux organisations planifiées, entre la stabilité relative d’un système de droit vu comme ensemble d’obligations (Hart, 1976) et des scripts justifiés par la détention d’un savoir. Dans les organisations flexibles, la place du droit est tout autre. Il est conçu comme une ressource utile pour stabiliser temporairement les conduites attendues des acteurs dans un environnement incertain. C’est un droit des contrats généralisé. Autre conséquence des transformations organisationnelles : ce qui est activé comme relation entre les opérateurs, c’est beaucoup plus le rapport de face-à-face que le respect de repères extérieurs. D’où l’intensité des « discussions » entre opérateurs, et l’intérêt du management pour les techniques psychologiques de « communication ».

20On observe de fait une articulation nouvelle entre organisations du travail et techniques de psychologie. Dans le cadre du taylorisme humanisé, la psychologie vise à enseigner à l’encadrement comment il doit donner des ordres, et savoir se faire comprendre. Dans le cadre des organisations flexibles, ou distribuées, la psychologie vise à développer les compétences de mise en relation des personnes les unes avec les autres. Celles-ci sont considérées comme sans hiérarchie de position a priori. Elles doivent savoir régler par la discussion la recherche des accords relatifs aux équilibrages à réaliser entre des impératifs hétérogènes. La scène-type est la réunion de discussion entre membres de différentes équipes et de différents niveaux de qualification autour de questions mêlées de productivité, qualité, maintenance, sécurité. Les opérateurs doivent savoir « négocier » dans le calme (cf. Dodier, 1995, pour une description plus précise de ce genre de réunions). Ils doivent savoir réagir aux incidents autrement qu’en termes accusatoires. La dynamique de l’accusation et de la défense est supposée casser momentanément, du fait de l’émotion morale qui lui est attachée, le souci de trouver de nouvelles compatibilités adaptées. On peut ainsi observer, dans les réunions de discussion, le déploiement de tout un ensemble de microtechniques, notamment langagières, d’évitement de l’accusation. On retrouve ici la transformation du statut du droit : à un droit rétributif ou préventif, lié à l’établissement des responsabilités, et caractéristique des organisations planifiées, se substitue un droit stabilisateur allié à l’évitement des imputations de responsabilité.

21L’élévation de la négociation au rang de principe généralisé des rapports établis entre l’ensemble des acteurs engagés dans le fonctionnement des réseaux techniques est donc une caractéristique des organisations flexibles. C’est en même temps une exigence nouvelle qui pèse sur les acteurs, qui correspond à une compétence attendue : savoir négocier avec autrui, quel que soit son rang hiérarchique. Deux grandes orientations président à la concrétisation de ce principe de l’activité négociée. Une orientation cognitive tout d’abord, liée à une épistémologie de la technique de type perspectiviste, et qui est à la base des dispositifs propres aux organisations distribuées. On trouve cette conception de la technique clairement exprimée dans les dispositifs destinés à traiter des incidents, ou des accidents, dans des systèmes dits « complexes » (arbre des causes, algorithme de recherche des défaillances). La base en est la reconnaissance de l’hétérogénéité des savoirs. La négociation est vue alors comme le mode de construction de l’accord entre des points de vue qui sont nécessairement particularisés. On a affaire ici à une volonté de gestion procédurale de la diversité des ordres de connaissance nécessaires au fonctionnement des ensembles complexes. On dira par exemple que la « culture » des ouvriers de maintenance n’est pas la même que la « culture » des agents de fabrication, on reconnaîtra comme légitime le fait qu’ils en arrivent les uns et les autres à des points de vue différents sur les incidents, et on essaiera d’organiser la rencontre entre ces différentes cultures.

22Mais ce langage de la négociation généralisée a également une dimension économique. Il s’agit en effet d’articuler le fonctionnement des réseaux avec l’organisation des marchés. On retrouve ici le rôle décisif du travail en flux tendu. Du fait que les opérateurs travaillent en flux tendu, ils se doivent d’être attentifs à tous les imprévus qui surgissent en aval de la fabrication des produits, du côté de la demande des clients. Plus généralement, ils se doivent d’être vigilants concernant les transformations relatives à toutes les ramifications des réseaux techniques.

23On assiste donc dans ces organisations flexibles à un déplacement du statut de la négociation. Savoir négocier devient une exigence en tant que telle. Elle correspond à une disponibilité attendue des opérateurs, vis-à-vis de l’incertain en général. On juge les opérateurs à cette compétence à la négociation, y compris lorsqu’il s’agit d’emplois techniques (ouvriers de maintenance, régleurs, techniciens). La « personnalité » de chacun, telle qu’elle s’exprime dans les interactions de face-à-face autour des incidents qui jalonnent le fonctionnement des réseaux techniques, est évaluée en rapport avec ces compétences relationnelles, communicationnelles.

CONCLUSION

24La distinction des deux niveaux d’approche de la négociation dans les réseaux sociotechniques fait apparaître deux ordres de réalité très différents. Le premier est le caractère très général de l’existence d’une négociation fonctionnelle locale dans la mise en œuvre des réseaux sociotechniques. Cette négociation nécessaire est liée au statut même des objets techniques, à leur mode d’existence. La reconnaissance de ce fait est un appui critique important contre les conceptions technicistes de la technique. Le deuxième phénomène est le déplacement très important du statut de la négociation, et du discours même à l’intérieur duquel est abordée la notion de négociation, lorsqu’on passe d’une forme d’organisation des réseaux sociotechniques à une autre, et notamment des organisations planifiées aux organisations flexibles.

25Dans le cas des organisations planifiées, la négociation fonctionnelle n’est pas reconnue en tant que telle. Cette non-reconnaissance est à l’origine d’une grande part des critiques qui sont adressées, de l’intérieur comme de l’extérieur (y compris de la part des sociologues) à ce type d’organisation. Ces organisations reconnaissent par contre l’existence de lieux circonscrits de négociation entre des acteurs reconnus et institués comme négociateurs patentés, mandatés pour s’entendre sur certains points précis qui vont ensuite jouer comme règles fixes de fonctionnement des ensembles techniques (niveau de salaire, règles de sécurité, temps de travail, cadences), jusqu’au prochain moment institué de négociation. On a ici à affaire à une négociation instituée, circonscrite, séquencée, entre des négociateurs attitrés (les « partenaires sociaux », les « représentants du personnel », les cadres face aux représentants de l’État, etc.).

26Dans le cas des organisations distribuées et flexibles, la négociation fonctionnelle est reconnue comme telle. Ce qu’il s’agit alors de concevoir, ce sont des dispositifs suffisamment souples pour que chacune des instances concernées par la gestion des aléas qui jalonnent le fonctionnement du réseau puisse faire valoir son point de vue. Le modèle de ces dispositifs est la réunion de discussion traitant des incidents, des accidents, de l’évolution des multiples indicateurs relatifs aux ensembles techniques (productivité, qualité, sécurité, fiabilité), et rassemblant autour de la même table des acteurs reconnus pour l’hétérogénéité de leurs connaissances. Ce qui est ici appelé « négociation », c’est le travail d’argumentation et de discussion dans lequel doivent s’engager des acteurs hétérogènes pour arriver à composer entre des impératifs qui se présentent nécessairement d’une manière éclatée. Au-delà de ces lieux, l’impératif de négociation devient une composante explicite de toutes les microconfrontations créées à chaque maillon des réseaux sociotechniques, particulièrement lorsque, en flux tendu, il s’agit de répondre en direct aux aléas de fonctionnement. Savoir négocier, c’est ici s’avoir s’engager d’une certaine manière dans des interactions avec autrui : savoir discuter, argumenter, trouver rapidement un accord, être ouvert au point de vue de l’autre, intégrer l’incertain, le nouveau. La négociation n’est plus, comme dans les organisations planifiées, circonscrite et instituée. Elle est au contraire disséminée dans tous les maillons du réseau. Elle n’est pas seulement une opportunité donnée pour faire valoir un point de vue, comme dans ces poches d’autonomie instituées à l’intérieur des organisations planifiées, mais une manière constante d’être et de faire, une façon de s’engager dans l’interaction, exigée des opérateurs ajustés aux organisations flexibles.

Notes

1 La notion d’ensemble technique fait référence à Gilbert Simondon (1989), qui l’utilise pour qualifier des agencements parfois très complexes d’objets techniques.

2 Notion empruntée également à Gilbert Simondon, qui qualifie ainsi l’activité déployée par les opérateurs pour faire fonctionner les ensembles techniques.

3 Il s’agissait d’une entreprise de la métallurgie, produisant des fûts métalliques, et employant environ 300 personnes dans la région parisienne. Les analyses de la négociation proposées dans ce texte renvoient à des observations développées plus longuement dans notre ouvrage (Dodier, 1995).

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