1La littérature usuelle sur la négociation dans le champ des relations professionnelles porte sur des situations dans lesquelles cette forme de relations entre acteurs collectifs est fortement instituée. Pour qu’il y ait négociation collective, il faudrait donc qu’il y ait au moins deux partenaires représentant des acteurs collectifs : les syndicats représentant les salariés d’un côté et l’employeur – ou les employeurs – de l’autre, le plus souvent en présence du tiers partenaire qu’est l’État par l’intermédiaire de ses représentants. La littérature scientifique dans ce domaine – particulièrement, mais pas uniquement, celle de langue française – semble donc à première vue s’intéresser fort peu aux autres situations. L’absence de syndicats est alors bien souvent considérée comme le signe de l’archaïsme des situations observées.

2L’étude de cas présentée ici porte justement sur une situation différente. Avec deux autres collègues, nous nous sommes intéressés depuis quelque temps à l’analyse d’une organisation de travail peu étudiée dans la littérature sur les organisations de travail : un bateau de guerre. Ce programme de recherche a démarré en 1993 ; la première séquence de ce programme de recherche avait pour objectif l’écriture d’une description de ces situations de travail et des fonctionnements des marchés du travail correspondants à partir d’observations directes en situation, d’entretiens approfondis avec les membres de l’équipage et d’analyses de données sur les personnels. Ce travail d’analyse était réalisé en articulant des méthodes et des hypothèses dérivées de la sociologie du travail française traditionnelle, mais aussi de l’ethnologie et de l’anthropologie. Ce genre d’approche apparaissait original, notamment par rapport à celles pratiquées dans la sociologie militaire puisque, dans cette tradition particulière, on ne voit et on n’analyse jamais les militaires au travail.

3Outre l’attrait indéniable que constitue la découverte d’un univers de travail méconnu, nous avions également l’idée que ce détour nous amènerait à poser de façon renouvelée un certain nombre de questions classiques, parce que cet objet particulier allait susciter des questions nouvelles par rapport à d’autres types d’organisation de travail. Nous continuons aujourd’hui à travailler sur ce programme, mais les matériaux utilisés ici proviennent pour l’essentiel du premier travail réalisé sur un premier bateau (Dufoulon, Saglio et Trompette, 1995).

4La question des relations professionnelles et de leur régulation était l’un des axes d’analyse que nous avions retenus dans ce travail d’observation. Plus précisément, notre première interrogation pouvait être formulée de la façon suivante : « Que produit l’analyse des relations professionnelles alors que l’on n’est pas dans un schéma relevant de la configuration canonique des acteurs, au moins du fait que le syndicat n’y est pas autorisé ? » Si le résultat de l’analyse est probant, si elle nous amène à produire de la compréhension des situations et des interrogations sur la formation des acteurs collectifs et des règles, alors cette étude de cas devrait nous permettre de justifier, au moins pour partie, l’affirmation que ce qui est au cœur de l’analyse des relations professionnelles, c’est la question de la résolution des conflits collectifs liés au travail dans une démocratie1, plus que la question de la définition institutionnelle des acteurs canoniques ou celle du partage des revenus du travail. En d’autres termes, l’enjeu pour nous était donc de savoir si l’on pouvait élargir l’analyse des relations professionnelles au-delà des seules études de fonctionnement des institutions classiques -des comités d’établissement, d’entreprise, et des négociations de branches et interprofessionnelles –, sortir de la seule analyse des conflits du travail ouverts et s’orienter résolument vers une définition des relations professionnelles incluant l’ensemble des règles de gestion de la régulation, au sens large que Jean-Daniel Reynaud donne à ce concept2.

5Tenter d’apporter une réponse à de telles questions nécessite tout d’abord de présenter l’analyse du terrain particulier. Les marins de la Marine nationale récusent les termes habituels de conflits collectifs et de négociations, ils ne sont pas autorisés à se syndiquer. L’étude du fonctionnement quotidien d’un bateau de guerre permet toutefois de constater que ces conflits existent bien, que les marins ne sont pas démunis de moyens d’expression pour faire savoir leurs mécontentements, pas plus qu’ils ne sont démunis de procédures de négociations, formelles et coutumières. C’est donc après avoir décrit cette régulation que nous pourrons revenir à la question de savoir comment identifier ce mode de relations professionnelles qui, à première vue, apparaît si particulier et les enjeux qu’il recèle.

L’ENCADREMENT INSTITUTIONNEL DES COLLECTIFS DE TRAVAIL

6L’objet d’analyse que nous avons retenu était donc bien spécifié : il s’agissait d’un bateau de guerre – la frégate anti-sous-marins Georges-Leygues – comme collectif de travail. Il y a d’autres collectifs de travail dans la Marine nationale : d’autres bateaux aussi bien que des collectifs de travail à terre. Nous avons choisi, en accord avec les autorités militaires, de travailler sur une unité dite de taille moyenne : une frégate de lutte anti-sous-marins, embarquant environ 250 hommes d’équipage3, susceptible de naviguer seule en haute mer pour des missions de longue durée4. Cette étude n’a donc pas de prétention à la représentativité des collectifs de travail militaires, ni même marins : tous les marins, loin s’en faut, ne sont pas embarqués.

7Le bateau est donc, pour les marins qui constituent son équipage, le collectif de travail, mais il est aussi le collectif de vie dès lors qu’il est en mission5. Il n’est pas autonome et son programme de travail dépend de l’ensemble « Marine nationale ». Pour ce qui concerne les relations professionnelles, cette dépendance signifie que ce qui concerne la gestion des carrières individuelles – et notamment les affectations aux postes de travail – ainsi que la gestion des problèmes salariaux n’est pas géré au niveau du bateau. Une telle caractéristique est commune à bien des institutions de travail de la fonction publique française : les salaires6, les affectations et les carrières qui sont bien des enjeux de conflits importants, au moins potentiellement, ne sont pas gérés au niveau des collectifs de travail, sinon de façon tout à fait marginale par le biais de la notation individuelle par le supérieur. Voilà donc un premier élément structurant en matière de gestion des conflits du travail : on sait bien, pour l’avoir souvent observé7, que la revendication de salaire est souvent un moyen commode d’exprimer le mécontentement d’un collectif qui peut avoir sa source dans de tout autres différends. En d’autres termes, la stratégie classique de « montée en généralité » qui fait dériver un conflit du travail local sur des questions de conditions de travail vers des problèmes et des solutions salariales est ici, en principe au moins, impensable.

8Autre particularité qui relève de l’évidence en France : les syndicats sont ici interdits et la grève illicite. Il est utile de préciser quelque peu le constat en la matière. Il y a bien une interdiction formelle qui pourrait s’énoncer sous la forme : « les militaires n’ont pas le droit de se syndiquer, ils n’ont pas le droit de grève ». Mais la règle admise par tous va plus loin que cette formulation juridique. Les marins nous disent très clairement refuser tout ce qui est expression collective de ce qui pourrait être un conflit. Ainsi, lors des premières évocations de ce thème des conflits avec le commandant du bateau, il commence par récuser le mot, et lorsque nous lui parlons de revendication, il n’accepte pas plus : « Non il n’y a pas de revendication sur un bateau. » On revient encore à la charge – « mais quand même il y a des problèmes » –, et il explique : « Oui, mais ce ne sont que des problèmes personnels. » Il y a donc bien là une règle de qualification des problèmes et, apparemment, elle semble ne laisser que deux solutions : soit l’ordre est totalitaire et toute contestation ne peut être que le signe de déviations individuelles, soit il s’agit d’une question de forme et tout ce qui est collectif, si cela existe, doit être exprimé et présenté de façon individuelle. Dans le premier cas les relations professionnelles seraient dominées par l’ordre des relations inter-individuelles, dans le second elles peuvent être autonomes, mais ne prennent pas la forme canonique habituelle.

9Voilà pour la forme : pas de syndicat, pas de revendication collective. Pas de mouvement autorisé. Pas de grève en particulier, mais pas de mouvement collectif autorisé. « C’est insupportable pour des militaires d’envisager des mouvements collectifs autorisés », nous disent tous les officiers et la plupart des marins. On est là dans l’ordre de la règle formelle : l’analyse amène en effet à constater qu’il existe bien des modes d’expression et de résolution des conflits du travail à bord, que ces modes ne sont pas seulement informels et que cet ensemble de règles formelles et de pratiques coutumières donne un sens bien particulier à l’ensemble de la régulation.

LES DISCUSSIONS ET L’ÉMERGENCE DES DIFFÉRENDS

10La technique d’observation que nous avons employée présente un avantage important par rapport à des techniques externes ou standardisées d’analyse des conflits du travail et des régulations : en étant présents dans le collectif de travail sur des périodes relativement longues et répétées, nous pouvons observer en direct comment les gens parlent, comment ils se comportent. Dès qu’il se passe quelque chose, le chercheur peut se déplacer ; au bout d’un certain temps, il est connu sur le bateau, il peut aller voir ce qui se passe, comment cela se passe, suivre les discussions, interroger les gens en leur disant : « Alors là, comment fais-tu ? Qu’est-ce qui se passe ? Qui as-tu vu ? Que lui as-tu dit ? », et aller immédiatement poser les mêmes questions, toujours à chaud, aux autres partenaires du jeu.

11Ce que nous constatons à ce moment-là, c’est une situation totalement différente de ce que l’on peut comprendre à la seule énonciation des règles formelles. La première chose que nous observons, c’est la rareté des ordres donnés sur un bateau de guerre8. Cette rareté n’est pas due au fait que les situations seraient quasi totalement prévues et les solutions déjà codifiées par les règlements : les marins, en effet, se sentent relativement peu contraints par les prescriptions réglementaires. Lorsqu’on leur demande9 : « Dites-vous des mesures de sécurité à prendre lors d’une intervention : – 1) elles sont à moduler selon les situations – 2) elles sont impératives, on ne sait jamais ce qui peut arriver », 58 % des sous-officiers choisissent la première réponse. Donc, vis-à-vis des ordres, y compris ceux qui sont écrits, il existe une marge de manœuvre et on peut observer qu’il y a effectivement beaucoup de discussions. C’est-à-dire que les chefs, à quelque niveau que ce soit, lorsqu’il s’agit d’autre chose que de faire évoluer le bateau à droite ou à gauche, commencent le plus souvent par discuter. Et l’observation directe permet de penser que, dans ces discussions, ils sont loin d’imposer leur point de vue initial à tous les coups.

12L’exception à cette règle de la discussion est le moment où le bateau se met en « situation de combat ». C’est une situation extrêmement bien délimitée : un coup de klaxon violent retentit sur tout le bateau, précédé ou non de l’annonce « pour exercice10 ». Entre ce premier coup et le second annoncé « fin d’exercice », le bateau est « en situation de combat » ; à ce moment-là, les marins ne discutent plus, ils exécutent les ordres, même s’ils ne sont pas d’accord avec l’ordre donné. Si, par hasard, ils ne sont vraiment pas du tout d’accord, le règlement prévoit qu’ils peuvent discuter11, mais les gens nous disent : « Non, on exécute et puis bon... » Il est donc possible de préciser la formulation de la règle d’obéissance aux ordres : lorsque le bateau est « en situation de combat », on respecte les prescriptions formelles, le reste du temps on peut en discuter.

13Au-delà de ces discussions autour des prescriptions de travail, on peut encore observer des groupes qui se forment et qui mènent des discussions collectives. On voit ainsi se former des opinions collectives, et des expressions de revendications collectives, le plus souvent à partir des groupes de statut par exemple : « On devrait servir le repas à telle heure plutôt qu’à telle heure », « il faudrait que les exercices de nuit ne soient pas programmés à 3 heures du matin mais plutôt une demi-heure avant le lever, et non pas trois heures avant », « pendant cette période, on devrait travailler selon tel rythme12 », etc. La discussion collective par grand groupe de statut concerne en premier lieu les modalités de la vie hors travail à bord. Il arrive encore que les débats, en plus petit groupe, concernent l’organisation du travail dans tel ou tel service. Ainsi, il peut arriver que certains équipements soient désactivés comme par exemple les écrans de détection de lutte anti-sous-marins quand le sonar remorqué n’est pas mis à l’eau : le choix est alors de savoir si les serveurs doivent être disponibles à proximité immédiate13 ou peuvent vaquer à d’autres occupations. Il y a donc toute une série de discussions collectives qui concernent alors des groupes restreints. On observe donc des conflits, c’est-à-dire des moments où il y a dissensus et où apparaît quelque chose qui ressemble à des rapports de force.

LES FORMES D’EXPRESSION DES DIFFÉRENDS

14Comment observer ces rapports de force ? Nous nous sommes inspirés de la typologie du « tintouin » chez Christian Morel (1976), car effectivement, si les marins n’ont pas le droit de grève et affirment ne pas se livrer à la grève, ils savent qu’il y a quand même des formes d’expression du mécontentement et les pratiquent.

La boutade

15Les premières formes d’expression de différends sont des prises de parole individuelles, souvent d’ailleurs sur le ton de la boutade. On prendra ici un exemple observé au central opération (CO). C’est une pièce fermée, dans laquelle une petite vingtaine de marins travaillent sur console ou sur table traçante14, les fauteuils ergonomiques y sont confortables, il y fait une douce chaleur régulée par la climatisation, la lumière rouge est très tamisée, les machines et les ordinateurs ronronnent doucement et entretiennent un bruit de fond très supportable qui fait qu’on peut y discuter tranquillement15. C’est donc un très bon lieu pour l’observation sociologique et pour l’entretien, notamment quand les marins sont de service devant un écran radar éteint : ça donne l’occasion de discuter longuement. Nous avons donc pu faire des observations assez longues sur le central opération.

16Le chef du CO est habituellement un officier subalterne16. L’un de ceux qui tiennent ce poste à ce moment est un jeune et brillant lieutenant de vaisseau17 ; il impose un mode de commandement relativement militaire18 à l’intérieur du CO, en disant aux gens : « Vous devez respecter les procédures, vous devez faire comme ci, vous devez faire comme cela. » Il circule entre les différents postes pour expliquer aux gens ce qu’ils doivent faire, y compris sur des postes où il s’agit de techniciens ayant quelque vingt ans d’ancienneté.

17Au bout d’un moment de ce régime, il devient évident que la tension monte. Parmi les marins, il y a un second maître19 dont le poste de travail est un peu à l’écart et qui à ce moment-là n’a pas grand-chose à faire. Il est bon dessinateur. Il prend une feuille de papier, dessine le CO : on voit les postes de travail, avec leurs titulaires, et, au-dessus du CO, il dessine une pieuvre. Le corps de la pieuvre figure la tête de l’officier parfaitement reconnaissable et chacun des tentacules est une main qui montre à l’un ce qu’il faut faire, qui indique à un autre ce qu’il ne faut pas faire, qui manipule un bouton devant un troisième, et qui fait signe de faire silence... bref, qui régente tout.

18Le dessin circule très vite, y compris dans les autres services, hors du CO. La photocopieuse du bateau est assez lente et capricieuse, le papier est rare, mais dans ce cas, elle a bien fonctionné. Dans les heures qui suivent, on a retrouvé le dessin chez les officiers, chez le commandant, chez les hommes d’équipage... Le soir même, tout le bateau l’a vu. Tout le monde sait qui est l’auteur : les dessinateurs compétents ne sont pas légion. Bien évidemment, le capitaine s’est fait remonter les bretelles par ses collègues officiers quand il est revenu au carré officier. Certains, parmi les plus anciens notamment, lui ont expliqué : « On te l’avait dit, tu vois bien, ils en ont marre que tu commandes comme ça. Fais un peu attention. »

19Il y a bien là une forme d’expression dans un conflit collectif. On peut même dire qu’il y a quelque chose qui s’apparente à de la négociation : les subordonnés ont fait savoir au supérieur que la règle qu’il entendait imposer ne leur convenait pas et dans quel sens il fallait en changer ; ils se sont alliés avec les rieurs et les choses ont effectivement changé.

L’esquive et l’indifférence

20Le mode d’expression du conflit peut être plus coutumier et accessible à tous. Le responsable principal du fonctionnement du bateau n’est pas le commandant – le « pacha » –, mais le commandant en second. Pour l’équipage de base, tout se passe comme si le commandant n’était là que s’il y a un problème : il est un dernier recours, il n’est pas impliqué dans l’opérationnel au quotidien ; celui qui a la responsabilité du fonctionnement du bateau, c’est le second20 ; donc c’est sur lui que tombent tous les problèmes du quotidien.

21Pour des raisons militaires, il ne faut pas que le pacha et le second disparaissent simultanément lors d’une attaque inopinée ; les bureaux du commandant et du commandant en second sont donc totalement distants : la chambre bureau du second est à l’arrière ; le bureau et le salon du « pacha » à l’avant. Du fait de cette disposition, le second doit traverser le bateau très fréquemment dans la journée, lorsqu’il va discuter avec le commandant ou avec un autre officier supérieur, lorsqu’il va manger, lorsqu’il se rend au central opération ou en passerelle. Il emprunte alors la coursive centrale, un couloir qui court tout au long du bâtiment en dessous du pont principal et sur lequel donnent la plupart des locaux de travail ainsi que les carrés. Il a ainsi l’occasion de passer devant tout le monde, alors que le commandant, lui, n’est présent que très rarement dans cette coursive centrale.

22Pour faire savoir au second qu’il y a du mécontentent, il y a deux techniques que tout le monde connaît21 : lorsqu’il apparaît à un bout de la coursive, soit les gens disparaissent, soit ils se mettent à parler plus fort en faisant comme s’ils ne le voyaient pas. Y a-t-il une hiérarchie nette entre ces deux modes d’expression du mécontentement ? Les avis varient un peu. Mais on sait que ces deux formes-là sont des manifestations usuelles du mécontentement. Elles peuvent être graduées et cela permet donc d’évaluer les rapports de force. On a pu observer différentes graduations. En accompagnant le second dans ses déplacements, nous n’avons pas directement observé de coursive totalement vide, mais nous avons bien vu des marins s’esquiver visiblement ou au contraire parler comme si le second n’était pas présent. En présence de cette expression du mécontentement, le second sait qu’il y a un problème et qu’il lui faut donc trouver les voies de solution.

Les formes plus dures

23Le mécontentent peut atteindre des formes plus dures pour lesquelles le mot de « grève » est employé. La première a été utilisée pendant l’enquête sur un autre bateau de Toulon, et nous a été rapportée par plusieurs observateurs. Tous les matins, au moment de la « prise de poste », l’équipage se réunit par service, souvent en présence de l’officier chef de service. En service à la mer, l’appel se fait le plus souvent dans la coursive centrale. À quai, l’appel se fait sur la plage arrière d’atterrissage des hélicoptères et c’est le moment, simultané sur tous les bateaux présents en rade, du lever des couleurs. Pour l’appel, les marins se mettent au garde-à-vous jusqu’à ce que l’officier leur commande « repos ». Pour exprimer un mécontentement fort, au moment de l’appel, les marins restent sur place au garde-à-vous. Ils se mettent en situation d’obéissance pour désobéir.

24La plus extrême des manifestations serait la mutinerie. Quand on leur en parle, les marins répondent : « Bien sûr, il y a eu des histoires de mutinerie, mais elles datent du xvii^e siècle, il n’y a plus de mutinerie dans la marine française depuis fort longtemps. » L’expression la plus forte du mécontentement envisageable actuellement est la « grève des permissions ». Le bateau arrive en escale et personne n’en sort. Les marins ont l’autorisation de sortir, de se mettre en civil et de s’évader au moins temporairement de l’emprise de l’autorité militaire, mais au contraire ils restent sous les ordres de l’autorité militaire. Selon tous nos interlocuteurs, c’est un événement grave. La rumeur veut que dans ce cas, deux heures après, l’état-major parisien soit au courant et qu’un tel événement constitue une tache indélébile sur la carrière du commandant du bateau.

DE L’EXPRESSION DU MÉCONTENTEMENT À LA NÉGOCIATION

25Il y a donc bien des formes d’expression du désaccord et elles sont graduées. Elles permettent de faire connaître le mécontentement collectif. Pourtant, les marins parlent de l’interdiction de cette expression collective. Ce paradoxe apparent se comprend mieux si l’on examine les formes et les moments de négociation. Car, malgré le discours qui le dénie, il y a bien des négociations, c’est-à-dire des moments où les divers représentants du collectif concerné débattent face à face et décident du changement des règles applicables, et certaines de ces formes de négociation collective sont fortement institutionnalisées. L’observation de terrain permet d’en repérer plusieurs.

Les commissions

26La première forme de négociation institutionnalisée, qui se rapproche de ce que l’on peut observer dans l’industrie privée, ce sont les « commissions diverses ». Ces commissions sont constituées de représentants des divers groupes de statut présents à bord. Leur composition est fixée dans « l’arrêté 140 » qui est le texte ministériel régissant le fonctionnement des unités de la Marine nationale. À bord, il y a donc la « commission de cambuse » où se discutent les questions de nourriture, la « commission des loisirs » où se préparent les sorties aux escales, la « commission d’hygiène et de sécurité ». L’une de ces commissions, dont l’existence est plus récente, est la « commission participative d’unité » (CPU)22 à laquelle participent ès qualités des représentants du personnel. Elle a lieu chaque mois. Avant la réunion, les représentants déposent par écrit un certain nombre de questions ; lors de la réunion, ils réitèrent la question oralement et l’autorité du bateau – pacha et second – répond aux questions ; elle change donc un certain nombre de règles ou, au contraire, confirme le maintien des règles contestées.

27L’ordre du jour et le déroulement des réunions de la CPU sont fortement réglementés : la réunion doit se passer en trois temps. Premier temps : exposé général du commandant et présentation des questions par les représentants des diverses catégories. Deuxième temps : discussion entre le commandement et les représentants. Troisième temps : énonciation des résultats et des décisions par le commandement. Le premier et le troisième temps sont filmés et retransmis sur le réseau TV du bord, mais pas le deuxième. C’est que le temps de discussion peut être un temps de négociation.

28Nous avons assisté à une de ces réunions. Dans le second temps, le travail du commandant en second consiste à construire l’accord sur une position : il commence par énoncer une proposition de solution puis procède à un tour de table où les participants se prononcent par rapport à cette position et à la revendication, amènent des compléments techniques ; il peut y avoir plusieurs tours de table ou prises de parole sur le même sujet. Lors du troisième temps, qui est enregistré, le pacha ou le second énoncent la nouvelle règle. Le compte rendu écrit ne tient compte que du premier et du troisième temps. Il s’agit donc bien d’une forme de négociation déjà formalisée.

29À côté de ces formes de négociation institutionnalisées, pour lesquelles il existe des règlements, des procédures, des traces écrites et officiellement conservées, il existe également des formes qui relèvent plus de la coutume. Elles ne sont pas strictement codifiées et ne donnent pas lieu à traces écrites. Mais les marins affirment qu’elles ne sont pas spécifiques d’un bateau particulier.

Les « présidents »

30La première est l’une des prérogatives des « présidents ». Un bateau de guerre est à la fois lieu de travail et lieu de vie : les marins travaillent, mangent, dorment et se détendent dans le même bâtiment relativement restreint. Une frégate du type Georges-Leygues comporte cinq lieux de vie par groupes de grades : les « carrés ». Le salon du commandant pour les officiers supérieurs (5), le « carré officier » pour les officiers subalternes (20), le « carré OMS » pour les officiers-mariniers supérieurs (43), le « carré OM » pour les officiers-mariniers subalternes (81), la « cafétéria » pour les hommes du rang (86). Ces carrés sont des lieux de sociabilité forte et ce qui se passe au carré ne concerne que les gens du carré. Il est interdit à quiconque autre qu’un membre du carré d’entrer dans le carré sans y être explicitement invité, sauf dans la cafétéria. Le commandant pourrait le faire, notamment pour des raisons disciplinaires, mais ne le fait jamais. Il n’y pénètre que sur invitation formelle – qu’il peut bien sûr susciter.

31Chacun de ces carrés, sauf celui du commandant, est géré par une équipe à la tête de laquelle est désigné un « président du carré ». Le président et le bureau du carré ont, à l’intérieur, un rôle d’organisation de la vie collective. Ce sont eux qui, notamment, lancent les invitations, gèrent la caisse pour savoir si l’on en profite pour améliorer l’ordinaire des repas, pour organiser des sorties, pour améliorer la salle, pour acheter des livres, des vidéos... Ils disposent d’un budget relativement conséquent permettant l’organisation de la vie collective. Ils ont aussi un rôle de représentation : ils assistent aux cocktails, cérémonies et réceptions, sont présentés aux autorités militaires qui passent à bord et sont souvent, à de telles occasions, invités à la table du commandant.

32Comment fait-on pour désigner un président, un vice-président, un trésorier, dans un carré ? Ces « présidents23 » sont, dit l’arrêté 140, « choisis par le commandant parmi les plus anciens dans les grades les plus élevés ». L’exégèse officielle du texte stipule donc qu’il faut qu’il y ait du choix. Or l’équipage tourne beaucoup : les gens se renouvellent fréquemment puisque les marins restent au maximum trois ans à bord du même bateau, voire seulement deux ans pour les officiers. Le temps moyen d’affectation observé dans les carrières des marins du Georges-Leygues est de dix-sept mois. L’équipage se renouvelle donc constamment ; il faut pratiquement tous les ans désigner de nouveaux présidents.

33La pratique, dont nous avons été le témoin24 et qui correspond à un fonctionnement normal, est que le groupe se réunit et discute : « Qui pourrait s’y coller ? Ça pourrait être un tel ou un tel. » Il n’y a pas de candidats officiellement déclarés et ceux dont la désignation semble la plus plausible affirment ne pas rechercher cette charge. On discute, on fait pression : « Veux-tu ou non t’y mettre ? » On ne va pas habituellement jusqu’au vote et on établit une liste, qui reste non écrite. Puis, trois des plus anciens dans les grades les plus élevés25 demandent audience au commandant. Ce genre d’entrevue est parfaitement formalisée. Les trois OMS sont introduits dans le bureau du commandant et se mettent au garde-à-vous : la règle de politesse stipule en effet qu’on ne pose pas une question au commandant, c’est lui qui les pose. Donc, le commandant sait bien de quoi il s’agit et il dit : « Je pense que vous venez discuter de la désignation du président du carré. » Et les autres répondent : « Oui, on en a un petit peu parlé. » À ce moment-là, tout le jeu consiste à vérifier que la liste que le commandant a en tête et la liste qu’ont faite les gens du carré coïncident sur un certain nombre de noms tout en évitant aux différents protagonistes de perdre la face. On respecte donc la règle et c’est bien le pacha qui, ensuite, désigne formellement le président du carré.

34Tout président du carré a un rôle important en tant que négociateur. S’il y a un problème, c’est très souvent à lui d’aller voir le second et de se mettre à lui parler. Nous avons pu suivre la tactique d’un président expérimenté. Elle consiste à travailler en trois temps. Premier temps : on lui rapporte un problème et il fait une enquête. Il essaye de se faire une idée sur le problème en question, en allant voir les techniciens. Deuxième temps : il discute avec tout son monde, notamment dans la coursive centrale et au carré, pour essayer d’établir un point de vue collectif. Ce moment est crucial dans le travail du président : tous s’entendent pour affirmer qu’il faut vraiment que les points de vue soient très collectifs pour pouvoir être défendus, il faut donc que cela représente une grande majorité des marins concernés. S’enclenche alors le troisième temps : le président va voir le second et lui présente les problèmes. Il doit impérativement les présenter oralement et comme s’il s’agissait de problèmes individuels. Ce point est rédhibitoire. Les seconds comme les présidents affirment qu’il est absolument impensable que le président présente cela en disant : « L’ensemble des gens sont d’accord sur telle analyse ou sur telle proposition. » Tous les protagonistes le savent, mais ça ne doit pas être dit. Le président en particulier sait bien que le second disposerait d’un argument imparable s’il pouvait lui prouver que bon nombre des marins concernés ne sont pas d’accord sur la solution préconisée.

35Une seconde règle informelle structure fortement l’activité de négociation des présidents. Un président sait que, lorsqu’il discute d’un changement quelconque, la solution qu’il va proposer ne doit pas contredire un ordre formel énoncé par un officier concerné. Une telle situation signifierait en effet que le conflit monte d’un cran en généralité et deviendrait beaucoup plus difficile à gérer. Il lui faut donc avoir tenu ses troupes suffisamment pour éviter de se mettre ainsi dans des impasses. Réciproquement, le second doit pouvoir, dans bien des cas, disposer de temps pour s’informer précisément notamment auprès des officiers concernés, voire pour les faire reculer pour éviter d’avoir à perdre la face. Les procédures de négociation sont donc relativement complexes et impliquent d’autres protagonistes que les deux « représentants ».

Les « lourds »

36La troisième filière de négociation se situe à l’intérieur des unités de travail, que les marins appellent des compagnies26. Chaque compagnie comprend un, deux ou trois officiers qui commandent, des techniciens supérieurs – les OMS –, des techniciens – les OM – et des hommes d’équipage pour exécuter les opérations. À l’intérieur de chacune de ces compagnies, il y a – c’est connu de tout le monde – un ou deux sous-officiers anciens qui sont considérés comme des sages. On les appelle communément les « lourds ». Tout marin sait ce qu’est un lourd. C’est quelqu’un qui parle peu. Ce n’est pas un statut officiel, mais tout le monde sait de qui il s’agit.

37Nous avons pu observer le travail d’un lourd au cours d’une réunion. Il s’agissait de faire l’analyse du fonctionnement de la compagnie ; cela a donné lieu à un débat extrêmement vif avec des sous-officiers et notamment avec l’un d’eux, dont le contrat ne devait pas être renouvelé ; il était donc dans une situation de grande liberté de parole. L’officier qui leur faisait face était un peu raide, un peu tendu, il sortait de l’École navale et entendait faire respecter le point de vue de « la Royale27 ». Cela s’est mis à bagarrer ferme et le ton est monté assez fortement. Au bout d’un temps d’explications orageuses, le lourd a pris la parole, il a fait une synthèse de ce qui avait été dit en remettant chacun à sa place, disant au capitaine : « Non, écoutez, vous ne pouvez pas dire cela, ce n’est pas normal », et à l’OM : « Toi non plus tu ne peux pas. Bien sûr, c’est dur ce qui t’arrive, tu vas être viré, mais tu ne peux te prononcer comme ça. » Cette intervention a clos le débat sur ce point. La réunion a fait ensuite l’objet d’un compte rendu rédigé par l’officier à l’attention du commandant, texte auquel aucun des hommes de la compagnie n’avait accès. C’est bien le point de vue énoncé par le lourd qui a été répercuté vers le commandement. Donc le point de vue de synthèse exprimé par le « lourd » était bien considéré, y compris par l’officier, comme l’énonciation de la nouvelle règle collective du groupe.

LES RELATIONS PROFESSIONNELLES DANS « LA ROYALE »

38L’observation du Georges-Leygues permet donc de mettre en évidence l’existence d’un système de règles dont certaines sont formalisées, mais dont bien d’autres restent du domaine de la coutume. Cet ensemble de règles structure et donne sens à l’expression des différends liés au travail, organise les procédures collectives d’énonciation de nouvelles règles et permet donc la résolution des conflits. Il comprend des règles de fond tout autant que des règles de procédure, formelles ou coutumières, notamment celles qui permettent la désignation des représentants et des négociateurs, et qui régissent la forme de la négociation.

39Il est donc possible, et fécond, d’appliquer l’analyse des relations professionnelles aux situations de travail sur un bateau de guerre. On pourrait effectivement comparer cette configuration du système de gestion des conflits du travail à celle qui prévaut dans l’industrie privée : la CPU serait l’analogue d’un comité d’établissement ou d’une réunion de délégués du personnel, avec les différentes commissions du comité d’entreprise, commissions pour s’occuper des repas, des loisirs... Les lourds correspondraient alors à des instances informelles de résolution des conflits internes aux services.

40On pourrait alors être tenté d’estimer que le système de règles qui s’applique dans la Royale serait moins démocratique que celui qui régit les relations professionnelles dans l’industrie privée : certains droits fondamentaux comme le droit de se syndiquer ou le droit de grève ne sont pas, ici, reconnus aux employés ; la négociation n’est pas reconnue comme telle, mais elle est présentée seulement comme une procédure de conseil aux décideurs formels. S’agit-il pour autant d’un mode dégradé de ce que l’on entend classiquement par « système français de relations professionnelles » ?

41Évaluer ce point nécessite de prendre en compte l’équilibre d’ensemble du système des relations professionnelles dans la Marine nationale et donc de revenir à la question de l’exclusion des problèmes de salaires et de carrières. Ces problèmes, on l’a vu plus haut, sont dissociés de ceux du collectif de travail. Ce qui ne veut pas dire pour autant qu’ils ne donnent pas lieu à négociations : il existe bien des procédures de discussion à des niveaux plus élevés, celui de la Marine nationale ou celui des armées en général28. Les marins les connaissent et en suivent les débats. Et lorsque nous les interrogeons pour leur demander comment ils perçoivent les textes qui les régissent, ils nous disent que ce sont des règles professionnelles, et non de la loi imposée de l’extérieur29. Dans leur esprit, l’arrêté 140 est un texte qui est concocté par la Marine, y compris avec discussions avec des représentants, même si on ne sait pas trop comment ces représentants sont nommés. C’est bien une procédure collective interne à l’institution d’emploi et non externe. Les discussions et les négociations sur les salaires et les carrières sont donc considérées comme étant hors champ des débats du bateau, mais non de l’institution d’emploi.

42Cette configuration n’est pas, en France, spécifique des seules institutions d’emploi de la Marine nationale ni même des seules armées : dans la plupart des institutions d’emploi dépendant de la fonction publique, les questions de salaires et de carrières ne sont pas négociées au sein des collectifs de travail. On est donc bien en présence d’une configuration du système des relations professionnelles qui n’est pas identique à celle présentée habituellement comme « le système français de relations professionnelles ». Plutôt que de considérer cette configuration comme un état dégradé de celle qui s’impose dans les entreprises privées, ne pourrait-on considérer le système de la Marine comme une autre configuration du système de relations professionnelles français et le cas de la fonction publique habituelle, admettant les syndicats, comme un modèle hybride entre militaire et privé ?

À QUOI SERT LA NÉGOCIATION ?

43Dans la plupart des négociations sur le bateau, les protagonistes ne cherchent pas directement à modifier les règles formelles. Quand le produit de la négociation débouche sur un écrit, comme dans les comptes rendus de CPU, celui-ci ajoute des règles locales sans modifier les règles de niveau plus élevé. Les négociations plus courantes, notamment entre le second et les présidents, ne débouchent pas, la plupart du temps, sur des textes écrits. Les négociations avec les lourds, par exemple, sont rarement écrites et diffusées. C’est simplement le chef d’unité qui fait attention à se conformer à ce sur quoi on est tombé d’accord : il sait qu’il va à la bagarre s’il transgresse l’accord non écrit. La plupart du temps, l’activité de négociation ne consiste donc pas à modifier les règles écrites. L’ensemble des marins déclarent respecter l’arrêté 140 et présentent ces accords locaux et informels comme des modalités d’application de cet ensemble de règles écrites.

44Examinons cette situation sous l’angle de certains modèles de négociation dominants dans la littérature économique actuelle30. Dans cette acception, la négociation, c’est le partage de la rente créée par le travail collectif dans une situation où les relations de marché sont en principe interdites puisque les gens sont insérés dans des organisations. La négociation vient suppléer à cette absence de marché pour que soient répartis les produits de l’activité collective. Comme dans les approches néo-institutionnalistes (Williamson, 1985), la négociation est une procédure de substitut du marché à laquelle on a recours quand le marché ne peut pas être opérationnalisé, c’est-à-dire lorsqu’on a affaire à des insiders. Or, il y a de la négociation sur le bateau – ou dans des unités décentralisées de la fonction publique – et nous allons montrer pour terminer que ce dont il s’agit n’est pas assimilable à une procédure de partage de la rente. On ne peut donc partir de ce modèle unique de négociation pour décrire ce qui se passe dans tout système de relations professionnelles.

45Pour comprendre la négociation dans ce genre de situations, il nous faut, à l’inverse de la posture consistant à la considérer comme un simple partage de ressources existantes, utiliser une définition plus large. Nous pouvons recourir ici à la conception de la régulation de Jean-Daniel Reynaud : négocier, c’est participer à la régulation, à l’énonciation de l’ensemble des règles qui vont effectivement s’appliquer dans l’activité. La définition est alors plus large : elle englobe bien la sauvegarde des intérêts dans le partage des ressources existantes et elle permet aussi d’appréhender les stratégies d’honneur et de prestige liées à la simple reconnaissance de la participation à l’énonciation des règles. Or l’honneur et le prestige ne sont pas que des ressources créées par l’action collective.

46Si l’on se réfère seulement à le première conception de la négociation, on constate que la négociation sur le bateau apparaît tout à fait limitée : il est tout à fait interdit et impensable de modifier les règles de niveau élevé (la hiérarchie des grades ou l’organisation du bateau par exemple) et il s’agit simplement de discussions à la marge sur l’application des règles. Les marins ne connaîtraient alors vraiment, sur leur bateau, que des négociations extrêmement limitées. Ils n’auraient alors à se répartir que des broutilles sans importance. Il serait alors paradoxal, voire outrancier, de parler de négociations dans une situation de travail militaire.

47Si l’on recourt cette fois à la seconde définition, l’existence de la négociation n’est en rien marginale dans la définition du fonctionnement de l’institution militaire. Les négociations que nous observons ont en effet quelque chose à voir avec l’établissement de la légitimité de l’autorité dans une société démocratique. Ces modalités de négociation, si l’on suit le discours des marins, se développent fortement depuis quelques années ; elles sont associées au processus de modernisation de la Marine nationale. Pour eux, il est significatif que, si l’on peut négocier et discuter, ce n’est plus « la Royale ». Les plus anciens des marins, quand ils se remémorent leurs débuts, sont catégoriques : dans « la Royale » on ne discutait pas, on « prenait des baffes » et comme ça on apprenait les règles. Dans la marine moderne, il faut expliquer aux gens. Il y a aussi de la négociation et c’est plus vivable. Il y a bien ambivalence : l’autorité s’est dégradée et améliorée.

48On peut remarquer de plus que les plus jeunes des marins ne sont pas si sûrs de cette évolution. Pour eux, l’obéissance sans discussion reste le mode de comportement que leurs supérieurs attendent d’eux ; « la Royale » serait encore bien vivante. Ce décalage n’est-il qu’une différence d’appréciation des évolutions récentes ? Une telle conclusion n’est pas évidente. On peut en effet remarquer que, compte tenu du mode très informel et coutumier de l’apprentissage des règles, notamment en matière de négociation, les plus jeunes sont aussi ceux qui connaissent et maîtrisent le plus difficilement les règles de procédure qui régissent les négociations. Ainsi, lors de la réunion de CPU, le représentant des hommes d’équipage s’est fait rabrouer à plusieurs reprises pour ne les avoir pas bien assimilées. L’accès à la négociation est donc le signe de l’intégration dans le collectif et conditionne le jugement que les marins vont porter sur leur propre situation. A contrario, cela est vrai également de certains des marins plus anciens qui regrettent la dégradation de l’autorité du fait de la généralisation des débats et discussions.

49Pourquoi lier cette évolution à la démocratie ? Il faut ici revenir à la définition de l’institution totalitaire selon Goffman (1968). Sur le mode phénoménologique, le bateau de guerre est une institution totalitaire. C’est un lieu fermé, lieu de vie et de travail, régi par une autorité unique. Mais, selon Goffman, il y a aussi dans l’institution totalitaire une dimension symbolique forte. Elle est le lieu de l’imposition d’un ordre symbolique légitimé par l’autorité : dans l’asile, l’ordre du médecin s’impose et le malade est guéri lorsqu’il parle comme le médecin ou lorsqu’il admet que le monde est organisé comme le médecin lui dit qu’il est organisé. Sous ce deuxième registre, l’existence de la négociation est la preuve que le bateau n’est pas une institution totalitaire. La pluralité des explications du monde est admise à l’intérieur du bateau. Les motifs de l’engagement du marin sont une affaire individuelle. Chacun peut avoir ses propres raisons d’être là, chacun peut expliquer à sa façon pourquoi il accepte de contribuer et d’être rétribué pour cela, et c’est son affaire personnelle (Saglio, Trompette et Dufoulon, 1996). L’accord de base, qui constitue l’une des super-règles du système, c’est que, lorsque le bateau se met en situation de combat, les marins obéissent.

50Cette conclusion peut être élargie : la négociation sociale est peut-être justement ce quelque chose qui, outre d’autres fonctions, est une des formes de reconnaissance de la légitimité de l’autorité et donc a à voir aussi avec la définition des limites de l’autorité dans une institution de travail d’une société démocratique31. Cette définition n’est pas spécifique du bateau, mais elle s’y applique également. C’est-à-dire que, dans la négociation, les individus disent : « Vous ne pouvez pas nous commander sans que nous donnions notre avis à un moment ou à un autre, et cet avis doit être pris en compte. » Dans la négociation, ce n’est donc pas seulement l’issue qui compte : à la limite, on peut très bien se mettre d’accord sur quelque chose qui aurait pu être prévisible avant la négociation. Ce qui compte dans l’ordre symbolique, c’est le fait même qu’il y ait discussion, négociation, ouverture du débat dans les deux sens. La négociation, c’est la reconnaissance du fait que le débat existe et que la solution n’est pas prévisible a priori, même si elle est hautement probable. Le simple fait qu’il y ait négociation est un signe que les individus acceptent la subordination sans pour autant abandonner leurs prérogatives dans une société démocratique.