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La négociation sociale

 | 
Christian Thuderoz
, 
Annie Giraud-Héraud

Troisième partie. Interactions et rapports collectifs

Au-delà du pouvoir. Négociation et régimes de coopération dans l’action organisée

Jean-Philippe Neuville

Testo integrale

LE PASSAGER CLANDESTIN

  • 1 Et que dire des « économies de la grandeur » (Boltanski et Thévenot. 1991) qui s’intéressent à la (...)

1La sociologie des organisations, telle qu’elle s’est développée sous l’impulsion de Crozier et Friedberg (1977), présente un paradoxe, celui qui consiste à décliner et constituer en système un ensemble de concepts qui exclut de sa liste celui de « négociation », alors même que la plupart des analyses de terrain réalisées sous son label portent, de fait, sur des négociations. Quoique, si l’on y regarde de plus près, la négociation soit présente y compris au plan conceptuel : l’« acteur » se distingue de l’agent par sa capacité à négocier, le « pouvoir » est un échange négocié, la maîtrise d’une « zone d’incertitude » donne du pouvoir dans la négociation, et le « système d’action concret » est la mise en système des négociations induites par une même source d’incertitude. Il est clair que la sociologie des organisations, et avec elle celle de l’action organisée (Friedberg, 1993), tourne autour du pot de la négociation sans jamais s’arrêter pour en questionner l’apparente centralité1.

  • 2 Tribologie : science des frottements et des lubrifiants en mécanique.

2Le principal objectif de ce chapitre consiste justement à porter le regard sur ce passager clandestin de l’analyse sociologique des organisations à l’aide de ce même dispositif théorique. Pour cela, nous essaierons tout d’abord de dessiner les contours généraux du phénomène « négociation » tel qu’il est perceptible dans le cadre de l’activité d’assemblage en juste-à-temps dans l’industrie automobile (2). Puis nous proposerons un exemple concret de négociation pour le mettre immédiatement en relation avec la relation de pouvoir dans la mesure où le soupçon de gémellité peut spontanément naître, ce qui nous amènera à poser la question de la coopération dans l’action organisée (3). La partie suivante montrera que la négociation n’est pas indispensable à la coopération, notamment lorsque cette dernière se fonde sur des conventions de coordination telles que le « conflit » ou la « confiance » (4). Une mise en perspective diachronique des observations révèle une dynamique de la coopération où alternent successivement des régimes construits sur le conflit, le pouvoir et la confiance, où la négociation tour à tour apparaît et disparaît (5). En conclusion, nous porterons un regard plus « tribologique2 » sur l’action organisée, en relation avec la négociation. Mais avant de commencer, il nous faut préciser deux points.

3Premier point, le nécessaire ajustement méthodologique qu’il convient d’opérer pour saisir le phénomène « négociation » dans sa dimension processuelle par rapport à l’analyse sociologique des organisations qui prescrit principalement le recours aux entretiens semi-directifs avec les acteurs. Recourir au récit des acteurs pour saisir une négociation présente les mêmes biais que ceux identifiés pour la prise de décision, principalement la rationalisation ex post et l’oubli. C’est pourquoi nous avons réalisé, en plus des entretiens semi-directifs, des observations in situ qui s’inscrivent dans une « ethnographie combinatoire » (Dodier et Baszanger, 1997) des faits sociotechniques à l’œuvre dans l’action organisée.

4Second point, le terrain d’enquête. Il s’agit de l’industrie automobile et plus particulièrement des sites d’assemblage des véhicules (Neuville, 1997). Les phénomènes de négociation qui nous ont particulièrement intéressé dans ce contexte portent sur la coopération entre deux types d’acteurs : d’une part, les représentants des lignes de montage des constructeurs (chefs d’unité) et, d’autre part, les représentants des fournisseurs qui sont leurs interlocuteurs pour gérer les problèmes de production liés à la qualité de leurs produits. Nous avons donc suivi dans le temps et dans l’espace vingt-neuf paires d’acteurs appartenant à deux entreprises distinctes, liées par un contrat commercial et de nombreux dispositifs de coordination inter-organisationnelle. Enfin, cet appariement des acteurs résulte de l’occurrence de problèmes techniques sur les chaînes de production.

5Dans l’activité d’assemblage en juste-à-temps, 90 % des problèmes concernent la qualité des produits, des procédés et/ou des hommes. Cette sensibilité des systèmes productifs à la qualité repose sur la réduction drastique des stocks qui tend à transformer potentiellement toute non-qualité en arrêt de chaîne. Traiter les non-qualités, selon un mode préventif ou curatif, influence considérablement la performance économique de la production en flux tendus. Dans le cadre des relations entre les acteurs du montage et ceux des fournisseurs de composants, les non-qualités portent sur les produits de ces derniers. Plus exactement, ce qui caractérise et connecte nos paires d’acteurs dans l’action, ce sont les litiges sur la qualité des produits livrés et, conséquemment, les litiges sur l’imputation des responsabilités (et donc des « coûts » au sens large) liées aux non-qualités constatées par les deux parties. C’est là qu’intervient le phénomène « négociation ».

S’IL TE PLAÎT, DESSINE-MOI... UNE NÉGOCIATION

6Comme le souligne explicitement cet ouvrage, la notion de négociation recouvre une pluralité de définitions et de phénomènes distincts. C’est pourquoi, afin de clarifier le mieux possible le propos de ce chapitre, je vais tenter ici de décrire le phénomène « négociation » qui fonde simultanément les observations et les analyses qui vont suivre.

7À l’origine de toute négociation se trouve au moins un « désaccord » entre des parties interdépendantes. Mieux, il y a négociation si et seulement si le désaccord émerge dans le cadre de cette interdépendance entre les parties. Si le désaccord concerne des registres d’action indépendants, il perd son aptitude à produire de la négociation.

8Une négociation implique l’interaction entre au moins deux individus. Il est toujours possible de « négocier » avec soi-même et de simuler en son for intérieur, comme l’a si bien illustré Hergé avec le « personnage » de Milou, les incessants débats entre le « ça » et le « surmoi » de la seconde topique freudienne (1923), mais cela nous fait sortir à la fois du champ de l’observable et de celui de la négociation sociale.

  • 3 Pour le dire vite, les non-humains ne présentent pas de structure d’intérêts et ils ne sont pas en (...)

9Ces individus sont des « acteurs ». Cela implique tout d’abord qu’ils sont « humains », car si les non-humains ont la capacité de provoquer la négociation chez les humains (Callon, 1986, 1988 ; Latour, 1989), ils ne présentent pas intrinsèquement d’aptitude à négocier3 ; ensuite, qu’ils sont « intéressés » au sens où ils défendent des intérêts individuels, voire collectifs s’ils sont porte-parole d’un groupe homogène ; enfin, qu’ils sont « cadrés » dans la mesure où leur capacité de négociation est coordonnée par une ou plusieurs organisations.

10Cette interaction entre au moins deux acteurs est généralement verbale. En effet, à l’exception de l’écriture et des différents langages de signes qui peuvent être utilisés par des acteurs malentendants ou dans des contextes industriels spécifiques (bruits, port de masques, etc.), le phénomène « négociation » passe par l’oralité.

11Cette interaction verbale prend la forme d’un échange d’arguments non convergents. Il est courant d’observer dans les usines des interactions non verbalisées, comme l’échange de signes gestuels signifiant de façon fort peu courtoise le litige entre les parties. Ces signes ainsi échangés sont certes divergents, mais ils ne sauraient constituer des arguments car ils traduisent l’absence de toute négociation.

12Ce qui caractérise alors une négociation, c’est le processus itératif de convergence des différentes parties. Si l’échange de signes précédemment décrit se reproduit à l’identique à chaque interaction, l’échange d’arguments dans le cadre d’une négociation évolue par modification successive des arguments échangés, avec pour résultat recherché par les acteurs la convergence des intérêts.

13Notons au passage que ce processus itératif de convergence est sous contrainte temporelle. Dans le cas des industries de process, la chaîne de fabrication continue à produire pendant que les acteurs négocient, laissant partir avec elle des éléments défectueux qu’il faudra probablement retoucher ou reprendre. Dans celui des conflits sociaux, la durée du conflit coûte de l’argent à l’entreprise et infléchit directement la conduite de la négociation. Dans le cas des membres d’un couple qui désirent aller ensemble au cinéma à la séance de 20 heures mais dont les préférences pour le film qu’ils souhaitent voir sont divergentes, le rapprochement de l’heure de la séance va influencer le raisonnement de chacun. Ainsi, qu’il s’agisse du temps restant avant une échéance ou de celui qui passe – et qui coûte –, il n’y a pas « négociation » sans contrainte temporelle.

14Ce processus itératif de convergence prend fin avec l’obtention d’un accord. Autrement dit, le phénomène « négociation » naît du désaccord et meurt une fois l’accord obtenu. Dans le contexte de l’action organisée, la négociation constitue finalement un processus de production de la coopération mobilisé par les acteurs afin de transformer tout désaccord en accord. En termes d’observations, il peut donc exister des désaccords avec ou sans négociation selon qu’elle est engagée ou non ; en revanche, la présence d’un accord exclut toute négociation car elle lui est antérieure ou bien n’a pas été nécessaire pour le produire. Voyons à présent, plus concrètement, ce que recouvre le phénomène « négociation » dans les sites étudiés.

POUVOIR ET PROCESSUS DE NÉGOCIATION

15Si je reprends mes paires d’acteurs confrontées à un désaccord sur la qualité d’un produit et/ou sur l’imputation de la non-qualité constatée, et que je les observe en situation d’interaction, j’objective une négociation :

Nous sommes dans l’unité d’assemblage où sont montés les boucliers (pare-chocs). La plupart des boucliers sont « ton caisse », c’est-à-dire de la même couleur que la voiture. À la suite du montage d’un bouclier sur une voiture, le chef d’unité (C) constate une différence perceptible (selon lui) de teinte entre le bouclier et le véhicule et décide, parce que cela s’est déjà produit, d’appeler le fournisseur (F) et d’exiger sa présence sur place pour constater le problème sur le véhicule :
C : Allo, Monsieur Martin, oui je vous appelle parce que j’ai à nouveau un bouclier qui n ‘est pas bon avec la teinte « cerise ».
F : Vous m’étonnez, nos contrôles qualité n’ont rien signalé d’anormal sur les dernières heures de production.
C : Peut-être mais chez moi, sur la voiture, je peux vous dire qu’il y a un problème chez vous avec cette teinte. Ce n’est pas la première fois que ça arrive...
F : Écoutez, si vous voulez bien, vous montez le bouclier, vous en trouverez un équivalent dans la prochaine livraison, et vous n’aurez qu’à les permuter.
C : Oui mais moi, aujourd’hui, il me manque un gars, je ne peux pas en détacher un pour courir après la prochaine livraison et changer le bouclier. Venez voir par vous-même. De toute façon, moi je ne monte pas ce bouclier, je laisse la voiture partir comme ça...
F : Attendez, ça ne sert à rien de le prendre comme cela. Je vois avec ma secrétaire si je peux venir rapidement (...) Bon, je suis chez vous dans une dizaine de minutes. Vous montez le bouclier en attendant ?
C : Je vous attends.
Un quart d’heure plus tard, le fournisseur arrive. Il se rend accompagné du chef d’unité plus en aval sur la chaîne pour voir le véhicule en question. Le bouclier a été monté pour pouvoir constater la différence de teinte avec la caisse.
C : Voilà, c’est celle-là. Votre bouclier n’est pas bon.
F : Vous avez, la référence de passage du véhicule ?
C : C’est le numéro 987654321.
Le représentant du fournisseur sort son téléphone portable, appelle son usine, donne la référence de la pièce incriminée, demande les résultats des contrôles qualité effectués sur les procédés et les produits, puis raccroche.
F : On est bon chez nous, je suis formel.
C : Vous êtes bons mais peut-être limites.
F : Peut-être, mais on est bon.
C : Oui, mais vous êtes limites, ce n’est pas la première fois que ça arrive avec cette teinte.
F : Peut-être, mais on est dans les tolérances.
C : Je me fous de vos tolérances, moi à la place du client final, je n’achète pas cette voiture.
F : Peut-être que vous êtes limites chez vous aussi... ?
C : C’est toujours possible, il suffit qu’on soit chacun aux deux extrêmes de la tolérance et la différence de teinte devient perceptible.
F : Comment fait-on alors ?
C : De toute façon, ça ne sert à rien de démonter ce bouclier si le prochain que vous nous livrez est identique...
F : C’est sûr, puisque nous on est bon.
C : C’est assez visible mais je pense que je pourrai le vendre à 80 % à la qualité finale. Je vous rappelle pour vous tenir informé.

16Cet exemple de négociation illustre bien tous les points évoqués précédemment : on est en présence d’un désaccord initial entre des acteurs interdépendants qui échangent des arguments divergents afin de faire converger leur point de vue et d’aboutir à un accord qui, une fois obtenu, met fin à la négociation. Mais ce qui frappe aussi le sociologue des organisations, c’est l’exemplaire illustration que fournit ce même exemple de la relation de pouvoir.

17Si l’on reprend la définition donnée par Crozier et Friedberg dans L’Acteur et le système (1977, p. 69) : « le pouvoir de A sur B correspond à la capacité de A d’obtenir que dans sa négociation avec B les termes de l’échange lui soient favorables », le concept de pouvoir introduit la notion de déséquilibre en rapport aux gains obtenus par chacun des protagonistes à la suite de la négociation.

18Cette approche « déséquilibrée » du pouvoir n’est pas sans poser quelques problèmes. En effet, qui est en mesure d’évaluer objectivement, d’une part, les gains de chaque acteur, et, d’autre part, leur satisfaction respective relative au gain obtenu ? Par ailleurs, parler de « déséquilibre » suppose implicitement qu’il soit possible de comparer les gains obtenus par chacun et que la nature de ces gains soit suffisamment équivalente pour qu’ils suscitent le même intérêt de part et d’autre. S’il s’agit de partager un fromage, au sens propre et figuré, le déséquilibre des gains est objectivable si l’on adopte l’hypothèse d’une nature humaine maximisatrice et si l’on considère l’influence du temps comme négligeable (pas de prise en compte des expériences passées et pas d’anticipation des situations futures). Mais si l’échange porte, comme cela est généralement le cas dans l’action organisée, sur des choux contre des carottes, la notion de « déséquilibre des gains » ne tient plus. Enfin, cette approche « déséquilibrée » des gains repose sur une vision singulièrement synchronique ou cristallisée des relations d’échange, de négociation, et donc de pouvoir.

19La définition relâchée du pouvoir que donne Friedberg dans Le Pouvoir et la règle (1993, p. 193) : « Le pouvoir peut se définir comme l’échange déséquilibré de possibilités d’action », ressemble en revanche comme une sœur jumelle au phénomène « négociation » dessiné précédemment. D’ailleurs, lorsqu’il s’agit de qualifier de « coopératives » ou « conflictuelles » les relations entre acteurs, l’analyse sociologique des organisations ne fait qu’observer le résultat des négociations qui lient ces mêmes acteurs : si l’accord émerge, la relation sera plutôt « coopérative », alors que si la négociation ne débouche pas sur une solution satisfaisante pour les deux parties, la relation sera plutôt « conflictuelle », car vécue comme telle par les acteurs.

20Dans la situation concrète développée plus haut, le désaccord est traité par la négociation et la coopération se construit sur une relation de pouvoir dont on perçoit bien l’inscription diachronique : le même problème se répète, et lors de sa précédente occurrence évoquée dans l’exemple comme lors de sa prochaine occurrence, nul doute que la conduite de la négociation ait été et sera différente. Si je remonte dans le temps, jusqu’à la première occurrence de ce problème du bouclier cerise, je peux même imaginer qu’il n’y a pas eu nécessairement de négociation, ni même d’interaction. Ce qui pose un problème méthodologique à l’appréhension de la coopération.

21En partant d’observations sur les interactions, qu’elles soient physiques ou médiatisées (téléphone), je n’observe que des négociations, et donc que des relations de pouvoir. Ce qui amène à considérer un second paradoxe, à savoir que le fait d’avoir choisi une méthode de recueil des données absente du cadre méthodologique de l’analyse sociologique de l’organisation conduit finalement à n’observer que des relations de pouvoir. Pour aller plus loin, on peut dire que la seule observation de négociations révèle l’existence des seuls désaccords et, au-delà, l’existence de nombreux problèmes concrets.

22Ceci amène à formuler deux nouvelles questions. Tout d’abord, l’absence de négociation et d’interaction doit-elle être interprétée comme l’absence de désaccord ? Cette absence de désaccord signifie-t-elle l’absence de tout problème technique, ou bien ces derniers se manifestent tout autant, mais ils sont traités selon d’autres modalités relationnelles ? En d’autres termes, existe-t-il des régimes de coopération sans négociation ?

  • 4 Sur l’élaboration de ces trois idéaux types, voir Neuville (1998).

23Sans vouloir maintenir artificiellement le suspense, les réponses se déclinent en deux points. En premier lieu, les problèmes concrets persistent, ils sont omniprésents dans l’activité de production en flux tendus, y compris en l’absence de toute interaction (Neuville, 1997). En second lieu, dans le cadre d’entretiens semi-directifs conduits selon les modalités définies par la sociologie de l’organisation, on observe des problèmes concrets traités par des accords, et donc sans négociation apparente. C’est pourquoi ces régimes de coopération se distinguent de la relation de pouvoir classique4.

CONFIANCE, CONFLIT ET CONVENTIONS DE COORDINATION

24Le premier régime de coopération sans négociation observable dans ces univers de coproduction, nous l’appelons « confiance » ou « coopération contractualisée ». Plus concrètement, cette confiance est fondée sur la construction d’un contrat local dont la lettre importe plus que l’esprit dans la mesure où la substituabilité des acteurs est très faible. Ce qui importe dans ces contrats locaux, c’est davantage le respect des termes que la menace de changer d’interlocuteur. Voici un exemple de contrat local et le récit de sa construction :

« Les joints du fournisseur étaient trop courts d’un centimètre. Je l’appelle, je lui dis que dans tel emballage de joints de coffre, j’en ai trouvé une quinzaine trop courts d’un centimètre. Il est venu et il a discuté le mode opératoire. J’avais écarté l’emballage incriminé et j’en avais commandé un nouveau. Il a mesuré les joints, a vu qu’ils étaient trop courts mais dans les tolérances du cahier des charges, donc montables selon lui, en tassant bien, en jouant sur l’élasticité de la matière, on devait pouvoir récupérer le centimètre manquant. Il n’existe pas un mode opératoire précis pour poser ce joint ; alors, en tirant au maximum, on peut faire effectivement la jonction du joint et récupérer le centimètre mais c’est trop tendu dans les angles et ça risque de lâcher dans la suite du montage. Je lui ai dit qu’on était sanctionné par le service Qualité pour ça, ce qui était vrai, mais il n’a pas changé de position : je suis dans les tolérances. Alors on a trouvé un compromis : s’il ne manque pas plus d’un centimètre, on monte la pièce ; s’il manque plus d’un centimètre, on met le joint au rebut et on le leur facture. Il a été d’accord » (chef d’unité, montage).

25Ce type de contrat local une fois établi, les problèmes concrets persistent (il arrive toujours des joints trop courts ou trop longs) ; il y a accord sur la « qualité » des produits selon des critères redéfinis localement, critères qui s’émancipent de ceux définis centralement et présents dans les cahiers des charges ; enfin, il y a accord sur de nouvelles règles d’imputation des responsabilités, c’est-à-dire de répartition des coûts liés au traitement des problèmes. Mais alors pourquoi parler de confiance dans ce contexte ?

26Parce qu’une fois ce contrat établi, le chef d’unité au montage ne va plus mesurer les joints qu’il reçoit, sauf problème grave, et, de la même manière, le représentant du fournisseur ne va pas contester les imputations qui lui sont faites par son interlocuteur. Chacun décide seul, et sans autres indications que sa base d’informations personnelles et son anticipation de l’avenir, de couvrir la défaillance de l’autre. Chacun assume seul le risque sans transmettre à l’autre le montant de sa dette ni même l’informer de l’augmentation de celle-ci. Les deux interlocuteurs conviennent implicitement de ne pas interagir au-dessous d’un certain seuil de gravité du problème rencontré, de ne pas identifier lequel est débiteur de l’autre et de ne pas évaluer le montant de cette dette. Tous deux savent qu’ils sont tour à tour débiteurs et créanciers et que le montant de la dette varie dans les deux sens. Le temps n’est plus seulement un argument dans le cadre d’une négociation, mais le ferment de l’absence de négociation.

27Le second régime de coopération sans négociation « observable » dans ces univers de coproduction, nous l’appelons « conflit » ou « coopération bureaucratique ». Dans cette situation, la moindre défaillance du fournisseur est sanctionnée par la mise en œuvre de la procédure de la part du montage et, réciproquement, la moindre demande de flexibilité formulée par celui-ci à rencontre de son interlocuteur chez le fournisseur lui sera refusée dans la mesure où elle n’entre pas dans le cadre contractuel global. À la procédure répond la procédure, à la sanction répond la sanction.

« On a beaucoup de problèmes de géométrie sur la lunette arrière. Le robot vient chercher la lunette, mesure le trou dans le véhicule et pose la lunette sur le trou du haillon ; une fois la lunette posée, on se rend compte qu’il y a un affleurement avec le toit. Il y a un permanent du fournisseur à l’usine mais on ne s’est jamais serré la main, le courant ne passe pas avec lui, c’est une question de personne. Quand on se rend compte du défaut après la pose de la lunette, il faut la retirer, je remplis un carton pour envoyer la lunette au rebut. Ensuite, le permanent du fournisseur vient au magasin des rebuts et dit : "Je prends la lunette", ou : "Je ne la prends pas". Le problème, c’est que la lunette a été démontée et un peu abîmée et, à chaque fois, il dit qu’il ne la prend pas. On s’est forcé à reconditionner et nettoyer les vitres démontées. J’avais une palette de 36 lunettes reconditionnées au rebut à 907 francs pièce, il est venu les voir et m’en a rebalancées 15 sur 36 pour ma pomme. Il vaut mieux que je ne le vois pas sinon je lui rentre dedans » (chef d’unité, montage).

28Dans ce régime de coopération bureaucratique, les problèmes concrets persistent, il y a accord sur le niveau de qualité des produits selon les critères officiel, et il y a accord sur les règles officielles d’imputation des responsabilités.

29Dans une telle logique, le représentant du constructeur comme celui du fournisseur sont pénalisés, le premier parce qu’il ne pourra pas camoufler ou externaliser ses propres défaillances grâce au fournisseur, le second parce que son action va pénaliser son entreprise qui perdra des parts de marché sur les futurs véhicules, sans même évoquer les risques accrus d’arrêts de la production, très coûteux pour les deux entreprises.

30Ce qui caractérise ce régime de coopération, c’est l’absence de prise en considération du temps dans ses dimensions passé et futur ; c’est le rejet du rôle de l’expérience et des contingences de l’avenir. Ce régime de coopération caractérise une relation où les faibles niveaux de réactivité et de flexibilité pénalisent les deux interlocuteurs et les entreprises qu’ils représentent, et où le recours aux droits et aux devoirs formels constitue une règle coûteuse en terme d’efficience, mais néanmoins protectrice du point de vue des risques.

31Le conflit constitue un régime de coopération « bureaucratique » car il tend à s’inscrire stricto sensu dans les dispositifs de coordination. Tout comme une grève du zèle, il s’avère particulièrement coûteux pour les entreprises, ce qui rend ce régime de coopération particulièrement instable dans la mesure où, très rapidement, l’un et/ou l’autre des deux interlocuteurs sera exclu de la relation (mutation ou licenciement).

32Ainsi, tout comme dans le régime de coopération contractuelle (confiance), la coopération bureaucratique (conflit) repose sur des accords, informels et locaux dans le premier cas, formels et globaux dans le second. J.-D. Reynaud (1988) dirait que les « règles du jeu » sont partagées et acceptées.

LES MÉTAMORPHOSES DE LA COOPERATION

33Adoptons maintenant une posture diachronique et observons nos paires d’acteurs dans la durée. Qu’est-ce que l’on constate ? Très rapidement, pour chacune des paires observées, le régime de coopération varie : on passe de la confiance au pouvoir, du pouvoir au conflit, et inversement. En d’autres termes, la « qualité » de la coopération évolue au cours de l’histoire commune des deux acteurs en relation, elle oscille entre accords et désaccords, entre conventions de coordination (confiance ou conflit) et processus de (re)négociation (pouvoir). La question que pose cette observation est la suivante : pourquoi passe-t-on d’accords à des désaccords pour des mêmes paires d’acteurs ? Qu’est-ce qui rompt les accords passés entre deux acteurs ?

34Dans le cas du passage de la confiance au pouvoir, l’accord – fondé sur le contrat local – va être rompu à la suite de la « découverte », par l’un des deux acteurs, des comportements opportunistes adoptés par l’autre. En effet, avec la levée des contrôles sur la qualité des produits et des analyses des défauts pour l’imputation des responsabilités, chacun est tenté d’abuser de la confiance instaurée : le fournisseur tente de faire passer des pièces non conformes déjà produites pour réduire ses coûts organisationnels et le chef d’unité tente d’externaliser les défauts produits par son équipe afin d’embellir ses indicateurs internes et donc de satisfaire ses objectifs organisationnels. Dès lors que l’un des deux voit ses comportements opportunistes détectés par l’autre, ce dernier se met en position de renégociation des termes de la coopération et pour cela réinstaure une relation de pouvoir.

35En première analyse, on serait donc tenté de qualifier le mécanisme de rupture des accords construits sur la confiance d’endogène car il comprend plusieurs séquences comportementales internes à la relation telles que la manifestation, la détection et l’interprétation comme tels des comportements opportunistes par les acteurs. Mais nous devons aller plus loin et nous poser une nouvelle question : pourquoi les acteurs prennent-ils le risque de rompre un accord et une relation de confiance si patiemment construite en adoptant des comportements opportunistes ?

36Une première réponse consiste à postuler le caractère fondamentalement opportuniste de la nature humaine. Cela paraît certes nécessaire, mais probablement insuffisant dans la mesure où, dans d’autres contextes, des acteurs interdépendants ayant construit une relation de confiance entre eux ne feront pas nécessairement preuve d’opportunisme ou, pour le moins, ne prendront pas le risque de rompre cette relation même si la tentation existe. C’est pourquoi un second élément de réponse doit être apporté, élément qui revient à attribuer à l’organisation la capacité à inciter ses membres à faire preuve d’opportunisme, à libérer l’expression de cette tentation en intervenant dans le calcul opéré par les acteurs. Bien entendu, le débat reste ouvert de savoir si l’homme est par nature opportuniste ou s’il le devient sous la contrainte de l’organisation qui l’emploie. Pour reprendre la terminologie de Crozier et Friedberg, l’acteur est-il joueur, ou bien est-ce l’organisation qui rend l’homme joueur ? Notre position ne tranche pas puisqu’il n’y a pas, selon nous, incompatibilité entre les deux énoncés : l’acteur est joueur et l’organisation exploite (au sens agricole) cette nature et tente de la cadrer au mieux de ses intérêts.

37En deuxième analyse des situations de travail observées, on doit donc qualifier le mécanisme de rupture des accords construits sur la confiance non plus d’endogène mais d’exogène à la relation dans la mesure où les comportements opportunistes adoptés par les acteurs et les prises de risques associées sont portés par l’organisation qui joue avec les tentations individuelles.

38Dans le cas du passage du conflit au pouvoir, l’accord – fondé sur l’usage zélé des dispositifs de coordination – va susciter le désaccord dans les hiérarchies respectives. C’est l’organisation qui va intervenir sur l’acteur « bureaucrate » dont les comportements sont incompatibles avec les exigences de la production en flux tendus, via différents registres de sanctions.

39Ainsi, que ce soit dans le cadre d’une coopération contractualisée (confiance) ou bureaucratique (conflit), les accords qui les fondent s’avèrent instables. Dans le cas de la confiance, parce que ce régime de coopération constitue une véritable tentation pour des acteurs opportunistes et incités à y succomber en raison des objectifs que leur fixe leur organisation. Dans le cas du conflit, parce que ce régime de coopération s’avère rapidement incompatible avec l’activité concernée et les intérêts des entreprises qui l’organisent. Que ce soit par le biais de ses outils de gestion ex ante (indicateurs locaux de performance) ou par celui de son souci d’efficacité ex post (dysfonctionnements observés), c’est le plus souvent l’organisation qui déstabilise les accords entre acteurs ou, pour le dire autrement, qui produit des désaccords.

40Si maintenant nous nous posons la question de la dynamique inverse, celle qui fait passer des désaccords aux accords, il faut centrer l’analyse sur le passage de la coopération négociée (pouvoir) à la coopération contractualisée (confiance) ou bureaucratique (conflit). Le passage du pouvoir à la confiance résulte du succès de la négociation et de la répétition de ce succès, alors que le passage du pouvoir au conflit résulte inversement de l’échec de la négociation et de la répétition de cet échec.

41S’il est aisément concevable qu’une négociation vécue comme un succès par les deux parties soit qualifiée d’« accord » par l’analyste, il paraît en revanche plus surprenant de qualifier d’« accord » le résultat d’une négociation rompue comme cela est le cas dans la coopération bureaucratique. L’accord porte dans les situations non pas sur le fond du litige, mais sur les règles du jeu qui vont permettre de le traiter. Pour reprendre la dichotomie proposée par Simon (1976) à propos de la rationalité, les accords et désaccords dont nous parlons sont procéduraux et non pas substantiels.

42Dans ce cadre, tout processus de négociation, qu’il aboutisse ou qu’il échoue, est potentiellement producteur d’« accords procéduraux », de « règles du jeu » (Reynaud, 1988), de « conventions de coordination » (Eymard-Duvernay, 1989), de « routines » (Nelson et Winter, 1982 ; Dubuisson, 1998) ou, plus largement, de « dispositifs cognitifs collectifs » (Favereau, 1989), momentanément cristallisés, mais susceptibles d’évoluer sous l’influence de leur environnement au sens large.

43On en arrive alors à la conclusion que la coopération entre acteurs est soumise à deux processus antagonistes : celui de l’organisation qui tend à produire des désaccords, et celui de la négociation qui, inversement, tend à produire des accords. La coopération interindividuelle dans l’action organisée prend alors la forme d’une séquence où se succèdent indéfiniment des phases de construction et de déconstruction d’accords procéduraux mis en œuvre par les seuls acteurs locaux.

ÉLEMENTS DE TRIBOLOGIE DES ORGANISATIONS

44En mécanique, la trajectoire d’un solide va dépendre de bien des paramètres parmi lesquels la masse du solide, sa vitesse initiale ou l’inclinaison du plan semblent, dans la plupart des cas, plus explicatifs que la simple considération de ses frottements sur le même plan. L’économie des coûts de transaction (Williamson, 1975) est parfois qualifiée d’économie des frottements afin de relativiser la pertinence de ces coûts parmi l’ensemble des paramètres explicatifs de l’orientation prise par un agent ou une activité économiques. À focaliser ses analyses sur les relations de pouvoir et les désaccords qui les fondent, notamment dans une perspective synchronique, la sociologie des organisations ne serait-elle pas une sociologie des frottements tant elle réduit les relations de coopération à des négociations qui auraient perdu toute dimension processuelle et toute dynamique convergente, et donc pour lesquelles nous ne pourrions observer les accords procéduraux produits in fine ? Une sociologie des frottements ne conduit-elle pas à n’observer que des organisations « bloquées » (Crozier, 1963), ou pour le moins grippées, et à propos desquelles tout observateur extérieur pourrait néanmoins s’exclamer : « Mais ça marche quand même ! » ? Et si « ça marche quand même », c’est probablement en raison du fait que tous les rouages ne sont pas grippés, qu’ils ne sont pas tous pris dans des processus de négociation et de résolution de litiges, et donc qu’il existe, en amont et en aval de ces négociations, des accords qui lubrifient l’action organisée.

  • 5 Ce n’est plus vrai, comme l’ont montré Dupuy et Thoenig (1985), dans le cadre des relations de l’o (...)

45Disant cela, nous ne portons pas de jugement sur l’impact de ces accords procéduraux sur l’organisation qui les sécrète. On peut faire l’hypothèse que la diffusion de la coopération « bureaucratique » (conflit) n’est probablement pas la plus efficace pour l’organisation, condamnée à assumer les coûts afférents à ce type de fonctionnement ou bien à les externaliser (fournisseurs, clients, ou contribuables) si elle n’est pas en mesure de rompre ces accords, ce qui semble être davantage le cas dans les bureaucraties des années 1960 que dans celui des organisations industrielles au milieu des années 1990. Poursuivre le raisonnement peut d’ailleurs conduire à lire la « bureaucratie » comme un idéal type d’organisation fonctionnant en interne5 sur la base d’accords procéduraux pérennes (conflit stabilisé), au même titre que le réseau personnel serait, inversement, un idéal type d’organisation fonctionnant sur la base d’accords contractualisés pérennes (confiance stabilisée). À l’évidence, le partenariat industriel ouvre l’espace à davantage de coopération négociée et serait donc, paradoxalement, plus riche de relations de pouvoir que ne l’étaient le monopole des tabacs et l’agence comptable (Crozier, 1963). En ce qui concerne maintenant les relations de confiance, la diffusion de la coopération « contractualisée » contribue à opacifier le fonctionnement réel de l’organisation parce qu’elle octroie davantage d’autonomie aux acteurs, ce qui pourrait rendre délicat le pilotage de l’ensemble. Le seul indicateur dont nous disposons et qui semble confirmer ces hypothèses est le comportement adopté par les organisations observées, comportement qui consiste justement à tenter de rompre ces accords procéduraux.

46Mais si l’on se replace du point de vue des acteurs, nul doute que les coûts, notamment cognitifs, afférents à la coopération « contractualisée » ou « bureaucratique », sont inférieurs à ceux générés par la coopération « négociée » qui implique le face-à-face, la verbalisation, l’argumentation et le calcul. La dynamique de la coopération sous l’impulsion des acteurs sera donc inverse à celle impulsée par l’organisation, à savoir la production d’accords procéduraux synonymes d’économie de coûts de coopération. Cette dynamique s’observe dans les deux idéaux types précédemment évoqués. Ainsi, dans le « phénomène bureaucratique », le cadre permet la diffusion et la stabilité de coopérations fondées sur le conflit, alors qu’inversement, dans un réseau personnel, l’absence d’autorité régulatrice et l’autonomie des acteurs permettent le déploiement et la pérennité de relations de confiance. Dans les deux situations, la négociation s’avère particulièrement absente dans la mesure où les accords procéduraux règnent en maître et que rien ne vient les rompre. On y constate également que l’absence de situation de face-à-face qui les caractérise ne relève pas d’une quelconque peur enfouie dans la culture des acteurs ou dans l’histoire du pays auquel appartient l’organisation (D’Iribarne, 1989), mais résulte bien du cadre de l’action collective et des modalités internes de sa régulation.

47Ainsi, la négociation dans l’action organisée est simultanément le produit de la coordination verticale qui tend à déstabiliser les accords procéduraux, et la victime de la coopération horizontale qui s’appuie dessus pour s’en affranchir et en faire l’économie via la construction de ces mêmes accords procéduraux. À ce titre, la négociation locale devient un outil concret et discriminant pour établir les fondements d’une approche plus équilibrée de l’action organisée, dans la perception de sa dynamique et de ses mécanismes de coopération.

Note

1 Et que dire des « économies de la grandeur » (Boltanski et Thévenot. 1991) qui s’intéressent à la production des accords dans les situations de travail, aux processus qui permettent de passer du « conflit », de la « discorde », de la « controverse », de la « dispute » à la « clarification », à l’ » arrangement », au « compromis », sans jamais formellement poser la « négociation » entre ces deux ensembles ?

2 Tribologie : science des frottements et des lubrifiants en mécanique.

3 Pour le dire vite, les non-humains ne présentent pas de structure d’intérêts et ils ne sont pas en mesure d’adapter, de façon autonome, leur caractéristiques en fonction des humains qui les manipulent.

4 Sur l’élaboration de ces trois idéaux types, voir Neuville (1998).

5 Ce n’est plus vrai, comme l’ont montré Dupuy et Thoenig (1985), dans le cadre des relations de l’organisation avec son environnement.

Autore

Neuville Jean-Philippe, CSO et INSA, Lyon

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