1Les compromis sociaux de l’après-guerre dans les entreprises publiques (Cohen, 1996) – EDF-GDF, La Poste ou la SNCF... – ont fonctionné sur une cohérence entre un statut, des missions de services publics, des formes de représentations spécifiques avec le paritarisme et des marchés internes du travail caractérisé par de fortes possibilités de mobilité ascendante. L’ensemble était soutenu par une croissance continue, permettant l’entrée dans la société de consommation d’une large population ouvrière.

2Ces compromis sociaux ont été mis en cause dans les deux dernières décennies pour de nouveaux principes d’actions (Boyer, 1996). D’une part, les entreprises cherchent à améliorer leur qualité de service en direction de la clientèle, sinon à se préparer à la concurrence à laquelle les contraignent les choix de la Communauté européenne. Ces réformes fondamentales, s’agissant antérieurement de monopoles, sont accompagnées d’un ensemble de stratégies dont l’objectif est de favoriser cette adaptation : décentralisation, autonomisation des établissements, qui deviennent des centres de profit (Stoffaes, 1995). D’autre part, ces stratégies sont accompagnées d’une volonté de refondre les régulations sociales et la gestion des ressources humaines. Il s’agit de transformer, de développer des logiques de compétences qui se substituent à des logiques de corps, de renforcer des évaluations individuelles là où existaient des systèmes de concours et un avancement à l’ancienneté. Parallèlement, les entreprises publiques ont entrepris de modifier leurs systèmes de relations professionnelles par le développement de la négociation collective, notamment sur l’emploi. Mais ces stratégies semblent rencontrer une sorte de difficulté majeure dans leur mise en application. Elles sont l’occasion de divisions fréquentes entre les syndicats, de conflits sociaux, de tensions au sein du management. Pour comprendre les enjeux que représentent ces tentatives de redéfinition des régulations (Reynaud, 1995) des entreprises publiques, les tensions sociales auxquelles ils donnent lieu, nous prendrons un exemple emblematique1 – EDF-GDF – par le compromis longtemps réussi entre la classe ouvrière, le monde des ingénieurs et l’État.

UN CERCLE VERTUEUX ENTRE PARITARISME ET GESTION DU MARCHÉ INTERNE DU TRAVAIL

3À la fin de la Seconde Guerre mondiale, le modèle de développement français s’est construit sous le contrôle de l’État, à partir des grandes entreprises nationalisées et publiques agissant dans le cadre de monopoles (Suleiman, 1996). Pour exercer leurs missions, les entreprises publiques vont être dotées de statuts qui ont vocation à régler conjointement statut professionnel et statut social du personnel tout en prévoyant un régime de représentation spécifique, le paritarisme présent dans toutes les entreprises publiques, sous des formes plus ou moins développées. Il s’agit ainsi d’assurer la continuité du service public, en favorisant la paix sociale.

4Ces objectifs prennent pour EDF-GDF la forme du statut de 1946 qui présente le modèle le plus achevé d’intégration entre intérêts de la classe ouvrière et de la nation, pour mener « la bataille pour la production », suivant les formulations de la CGT de l’époque. Il s’agit d’incarner une volonté mobilisatrice nationale, un principe d’intérêt commun pour faciliter la reconstruction et unifier le réseau d’électricité. L’équilibre du système mis en place repose sur un ensemble d’institutions représentatives de nature différente : d’une part les « comités mixtes à la production » (CMP) qui devaient figurer, pour Marcel Paul, alors ministre communiste de l’énergie, comme « une sorte de parlement de l’industrie », d’autre part la « commission supérieure nationale du personnel » (CSNP) et les « commissions supérieures du personnel » (CSP), dont la mission est de gérer le personnel, notamment les choix d’avancement au sein d’une catégorie. Dans ces différentes instances, les syndicats disposent du monopole de présentation des candidats aux élections professionnelles, y compris au second tour, contrairement au droit commun.

5L’ensemble de cette architecture institutionnelle met en scène un principe de coresponsabilité dans la bonne exécution du service public, cependant rapidement limité. En effet, l’espace de cogestion qui prévoyait l’association du syndicalisme à la définition des objectifs de l’entreprise, un instant prévu, sera rapidement abandonné. Une circulaire, dès 1946, précise que les CMP « n’ont pas pour objet de s’occuper de la gestion qui est l’affaire des Conseils d’Administration dans lesquels le personnel est d’ailleurs représenté ». En 1947, les CMP voient leur champ d’action limité. Le compromis explicité un temps ne le sera plus, les zones d’accord resteront implicites ainsi que le prévoient les dispositifs institutionnels. Le modèle de relations qui se met en place permet au syndicat CGT d’affirmer sa pureté idéologique. En effet, au terme de l’analyse léniniste sur les rapports entre partis et syndicats, le syndicalisme, que son caractère de masse rend réformiste par nature, doit être placé sous le contrôle du parti composé de révolutionnaires. La définition d’un compromis explicite, et donc engageant conjointement les forces sociales, aurait supposé un compromis de classe. Cette explicitation était inacceptable pour la CGT et le parti communiste, comme pour les directions à partir de la guerre froide. La CGT, en contrepartie, va gagner un « droit » sur l’administration du marché interne du travail. Les commissions du personnel vont voir leur poids relatif se renforcer avec le développement d’élections de représentativité en 1969 et l’aménagement d’une sur-représentation du collège Exécution dans les mêmes commissions « garantissant, au-delà des bonnes intentions, un accès des ouvriers au pouvoir » (Duclos, 1995).

6La cohérence du « modèle EDF » (Trinh et Wiewiorka, 1986) qui résulte de ces choix se traduit par le fonctionnement des instances paritaires. Il est caractérisé par un ensemble de traits spécifiques : une forte densité institutionnelle syndicale2 la permanence et les régularités des décisions qu’il impose dans l’entreprise. Le face à face qui résulte de la figure imposée du paritarisme crée un ensemble de fonctionnalités cumulatives : dramatisation du débat entre directions et syndicats en direction des personnels qui peuvent en mesurer l’intérêt à travers les comptes rendus ou les procès verbaux3. Conçues pour gérer un service public, ces structures paritaires peuvent être nourries d’un débat permanent sur les missions de l’entreprise. Dans une période récente, certains thèmes comme la politique de développement à l’international ou les problèmes de la sous-traitance, ou l’impact des décisions européennes sur les problèmes d’accès des tiers au réseau, y ont fait l’objet de débats.

7Ce « néocorporatisme implicite4 » (il ne comporte pas d’engagement dans les accords passés entre directions et syndicats et reste sectoriel) est accompagné d’une structure du marché interne du travail qui favorise la mobilité sociale. Dès l’origine de l’entreprise, un ensemble d’écoles professionnelles est mis en place pour permettre aux « ouvriers » de progresser dans la hiérarchie, des services de formation permanente accompagnent le personnel en place bien avant la loi sur la formation permanente de 1971. Ces différentes institutions ont fait d’EDF-GDF une entreprise dont le marché interne du travail, porté par une forte croissance de la demande d’électricité et également des effectifs jusqu’aux années 1980, a offert une forte mobilité ascendante pour la classe ouvrière, permettant encore en 1992 à 7 % des chefs d’unités de la direction de la distribution (DEGS) d’être issus de la promotion technique et de la promotion ouvrière. L’articulation qui a résulté ainsi de la gestion du marché interne du travail et des formes de débat entre les directions et les syndicats s’est traduite par la constance des votes aux élections de représentativité avec un taux supérieur à 90 % dans la longue durée, dont plus de 54 % pour la CGT qui dispose d’une sorte de légitimité fonctionnelle par sa capacité à faire fonctionner le système paritaire et à distribuer des prestations par les institutions sociales. Ce fonctionnement social original a représenté une double ressource d’adaptabilité pour l’entreprise. D’une part, « l’échange politique » (Crouch et Pizzorno, 1972) qui a résulté de ce dispositif, en donnant un droit de regard sur la gestion aux organisations syndicales, et particulièrement la CGT, comprenait en contrepartie une adhésion aux missions de l’entreprise, permettant d’assurer la continuité du service public. D’autre part, les structures paritaires permettaient par les débats tenus et la publicité qui leur est donnée de construire un sens entre les réformes engagées par les directions et l’activité quotidienne de travail des agents, bâtissant par sédimentations institutionnelles et culturelles accumulées la matrice du « techno-corporatisme électrique ».

8Ce système a fonctionné jusqu’à la décennie des années 1980 avec une relative efficacité, période où son équilibre est mis en cause par la réduction du taux de croissance de la demande d’électricité. Après les lois Auroux de 1982 qui permettent aux entreprises publiques de transformer leur système interne de relations professionnelles et de développer la négociation collective, EDF-GDF, à la différence de la RATP, de la SNCF ou de France Telecom, a confirmé, par une convention interne du 8 juillet 1983, signée par les directions des deux entreprises et l’ensemble des syndicats, le choix du paritarisme5.

« Faire d’EDF une entreprise comme les autres »

9Cette expression utilisée par le président d’EDF, Pierre Delaporte, lors d’un entretien accordé au Figaro Magazine daté du 16 janvier 1991, traduit d’une certaine façon le désaccord qui va se marquer sur les stratégies de l’entreprise entre la CGT et les directions. En effet, à partir du milieu des années 1980 et devant la réduction du taux de croissance de la demande d’électricité (Raux, 1995)6, les directions vont chercher à augmenter la productivité du travail. L’entreprise va connaître une diminution de ses effectifs salariés de 1 000 à 1 500 par an par départs naturels (entre 1985 et 1992), et mettre en place de nouvelles formes de gestion pour accompagner le mouvement de décentralisation des établissements et leur adaptation au milieu local. Ce mouvement est accompagné d’une batterie d’outils de gestion des ressources humaines plus axés sur le développement et l’évaluation des compétences individuelles avec le développement de contrats d’objectifs pour l’encadrement et de « projets professionnels personnalisés », dits PPP, pour le personnel. Ces outils orientés vers la mesure de la performance en situation de travail, et non principalement vers la mesure du niveau technique ou l’avancement à l’ancienneté, introduisent de profondes perturbations dans les repères antérieurs du marché interne du travail et tendent à limiter l’influence du syndicalisme sur les carrières individuelles. Le développement du recrutement sur le marché externe tant au niveau encadrement qu’au niveau intermédiaire se traduit par une réduction mécanique des opportunités de carrières pour les exécutants non diplômés.

10Cette stratégie considérée par les directions comme une volonté d’adaptation s’est accompagnée d’une rupture du compromis implicite qui structurait les relations avec la CGT. Les structures paritaires, qui jusqu’alors étaient considérées comme coûteuses par les directions forcées de s’expliquer sur les politiques menées, mais dont l’économie était considérée comme utile, sont devenues « un théâtre d’ombres », pour reprendre l’expression d’un directeur d’unité. Le paritarisme est devenu une sorte d’obligation que ne peuvent contourner les directions, mais dont l’économie n’est plus productive de régulation sociale, sauf en ce qui concerne les structures les plus décentralisées (les sous-CMP), qui permettent de lier les réformes de l’entreprise aux enjeux les plus immédiats et concrets du travail. Le système de relations professionnelles s’est ainsi retrouvé dans une impasse : un dialogue formalisé très intense, sans qu’il soit possible de trouver les fondements d’un nouveau compromis social. La tentation a été forte de disqualifier les structures paritaires, d’autant plus que la CGT était considérée comme défendant une stratégie obsolète. La stratégie des directions s’est alors déployée avec deux orientations principales. D’une part, une tentative de contournement de la CGT en s’adressant directement au personnel, sans pour autant pouvoir échapper au paritarisme inscrit dans la quasi-constitution que représente le statut de l’entreprise ; d’autre part, les directions ont recherché à transformer les fondements du dialogue social, mais les formes d’une telle stratégie furent difficiles à élaborer, car cela supposait des modifications en profondeur des régulations socio-économiques. Quelle a été la trajectoire du système de relations professionnelles de cette entreprise ?

L’APPRENTISSAGE DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE : L’ACCORD DU 19 NOVEMBRE 1993

11À une volonté directe de disqualification de la CGT qui conservait son leadership, le projet des directions a substitué la volonté de « rééquilibrer » le système paritaire considéré comme obsolète – trop formel et favorisant l’irresponsabilité des positions syndicales car ne les engageant pas –, par le développement d’un autre espace de dialogue social – la négociation collective, possibilité ouverte par les lois Auroux de 1982 qui prévoyaient la possibilité de compléter ou d’améliorer le statut des entreprises publiques par des accords d’entreprises. Cette stratégie devait permettre aussi de déporter en contrepoint le poids relatif des différents partenaires sociaux. Après dix mois de négociation, un accord « Pour le développement de l’emploi et une nouvelle dynamique sociale » fut signé au niveau national par les directions générales d’EDF et GDF et quatre organisations syndicales : la CFDT, la CFTC, la CGT-FO et la CFE-CGC. Les unités avaient dix-huit mois pour mener à bien la négociation d’avenants. Les syndicats non signataires au niveau national ne pouvaient signer les avenants locaux. Sur les 200 unités composant l’entreprise, 145 avenants ont été signés (72,5 % des unités) ; 97 200 agents (68,7 % des effectifs globaux) étaient ainsi concernés par l’application des mesures prévues par l’accord.

12En liant la volonté d’insuffler « une nouvelle dynamique sociale », en associant les organisations syndicales à la gestion de l’emploi dans le cadre de la négociation collective, les signataires marquaient leur désir de se démarquer des compromis antérieurs autant sur la forme que sur le fond. L’accord, au-delà d’un ensemble d’intentions généreuses, prévoyait un ensemble de mesures qui visait à permettre l’intégration temporaire de travailleurs en situation d’exclusion, à stabiliser l’emploi externe des entreprises sous-traitantes, à développer le temps réduit. La réduction du temps de travail était considérée comme un progrès social pour les salariés, source en même temps de création d’emplois par mutualisation du temps libéré. L’accord ne modifiait pas cependant les règles du marché interne, les syndicats refusant d’être instrumentés dans un accord de gestion prévisionnelle de l’emploi (Duclos, 1998).

Quels ont été les résultats de cet accord ?

13Globalement, les effets de l’accord n’ont pas été à la hauteur des espérances des signataires, aussi bien en termes d’emploi que d’évolution du système de relations professionnelles. Le contenu des avenants d’unités ont été souvent des décalques de l’accord national, jusqu’à des quasi-copies. Les directions d’unités, pour la plupart, ont considéré l’accord comme une sorte d’obligation formelle, mais qui ne les engageait pas au-delà de la production d’un document ressemblant à une circulaire administrative interne, listant les droits des agents ouverts par l’accord. Les créations d’emploi que devait permettre la mutualisation du temps de travail n’ont pas été jugées majeures par les signataires. Les dispositions concernant le temps choisi n’ont été que peu suivies. Surtout, l’occasion d’un débat sur la gestion des ressources humaines n’a pas été saisie.

14Différents arguments peuvent être développés pour comprendre ces faibles résultats sur le plan de l’emploi. Le premier facteur tient à la comptabilité des emplois. Les pratiques des directions ont divergé d’une unité à l’autre. Certaines annonçaient officiellement des prévisions de baisses d’effectifs, alors que d’autres considéraient que cela créerait une panique inutile. D’autres affichaient des « effectifs en surnombre », que les premiers considéraient comme des pratiques infamantes pour les agents. L’ensemble de cette situation a créé une sorte d’indétermination sur la comptabilité des emplois, source de rumeur et d’incertitude pour les agents (Mauchamp, 1998). Le second facteur qui explique les faibles résultats en termes d’emplois tient aux attitudes du personnel. Si, lors des entretiens effectués au moment de l’évaluation de l’accord, la majorité des agents ont considéré que leur entreprise a un devoir de solidarité, celui-ci ne devait s’exercer qu’en conservant le périmètre de l’emploi interne ; cela n’impliquait en aucun cas une logique de partage. Les emplois précaires n’allaient-ils pas remettre en cause les emplois statutaires, ou alors ne fallait-il pas les attribuer en priorité aux enfants des agents ? Troisièmement, en dehors des mesures d’accompagnement de la mobilité, les représentants du personnel ne se sont pas aventurés sur les enjeux de la gestion du personnel, considérés comme un terrain trop dangereux. Les syndicats signataires au niveau local ont, la plupart du temps, laissé les directions d’unités remplir cette partie des avenants, appelés par certains : chapitre d’accord locaux « Management ».

15Les résultats n’ont pas été non plus positivement significatifs en termes de « dynamique sociale ». L’accord s’est traduit par une cohabitation parfois difficile entre mécanismes paritaires et négociation collective. Le système paritaire et la culture de la représentativité ont continué à être la référence partagée, y compris par les syndicats signataires, jusqu’à reproduire le clivage majoritaire/minoritaire au sein du dispositif de la négociation7. Si la qualité de signataire a pu permettre à des organisations syndicales minoritaires de conquérir une place institutionnelle, par le jeu de la négociation, elle n’octroyait pas pour autant de légitimité auprès des agents, d’où le refus des syndicats d’entrer en débat avec les directions sur les modes de gestion du marché interne du travail. L’accord a eu aussi pour effet de couper les syndicalistes présents dans cette négociation de leur base sociale, phénomène déjà largement observé pour les accords de gestion prévisionnelle de l’emploi (Merlin, 1993). Les syndicalistes appartenant aux organisations signataires passaient alors beaucoup de leur temps en expertise : examen de dossiers et participation à de multiples réunions avec les directions, temps qui n’était plus consacré au débat et à l’information des salariés. L’accord a produit ainsi un « effet club », isolant les signataires. L’accord a créé, ipso facto, une concurrence entre syndicats pour la création d’emplois entre la voie du conflit et celle de la négociation collective. En effet, la CGT a cherché par le conflit à démontrer qu’elle pouvait obtenir plus d’emplois que par la politique de négociation engagée par les signataires, transformant les directions en arbitre entre les syndicats signataires et le syndicat majoritaire et oppositionnel sur l’attribution des emplois. Cela a créé une sorte d’irresponsabilité collective, les emplois créés apparaissant autant liés à des considérations sociales tactiques qu’à des besoins clairement identifiés en termes économiques.

16Les résultats de cet accord apparaissent paradoxaux. D’une part, les gains en termes d’emploi n’ont pas été positifs, sinon à la périphérie des emplois dits statutaires par l’utilisation de CES. D’autre part, l’accord a produit une dynamique d’apprentissage organisationnel en permettant des échanges entre syndicats et directions, sans la dramatisation du paritarisme, en faisant émerger une esquisse de conscience partagée des enjeux de société autour de l’emploi. Il a contribué aussi à créer une prise de conscience selon laquelle l’emploi des entreprises publiques ne pouvait se résumer à un amalgame de la défense du service public, conçu comme une sorte de patrimoine intangible où sont mêlés en même temps les intérêts du personnel et les intérêts des consommateurs (Cohen, 1996). Mais, en même temps, les gains de l’accord n’étant pas clairement identifiés, le doute sur les réformes engagées s’est accentué aux yeux du personnel. La CFDT a perdu 0,6 point aux dernières élections de représentativité de 1996, et la CGT voyait ses résultats s’améliorer de 0,9 point. L’accord a participé à la déconstruction des fragiles régulations antérieures, organisées sur un débat obligé et l’impossibilité consacrée juridiquement organisée d’un accord explicite, sans que pour autant se constituent de nouvelles formes de régulations sociales.

L’ACCORD DU 31 JANVIER 1997 : LA TENTATIVE AVORTÉE D’UN NOUVEAU COMPROMIS SOCIAL

17La question des formes de régulation sociale va prendre une importance renouvelée avec les mouvements sociaux de novembre-décembre 1995 (Piotet, 1997). Le diagnostic des directions sur la grève comprend deux éléments principaux : la fragilisation du système social de l’entreprise, avec l’apparition de nouveaux groupes de salariés difficilement maîtrisables, manifestée par l’envahissement de quelques salles de commande dans le secteur du nucléaire, et une inquiétude diffuse du personnel sur l’évolution de l’entreprise. Mais quel type de régulation sociale construire, alors que la directive européenne permettant l’entrée de concurrents sur le marché va s’appliquer à partir de 1999 ?

18La négociation d’un nouvel accord prend quasiment une année et connaît plusieurs phases : une première phase d’exploration8 des positions des différentes parties prenantes qui sont au départ fortement éloignées. Pour les syndicats signataires de l’accord de 1993, un nouvel accord doit renforcer leur légitimité. Il s’agit avant tout d’éviter les pertes d’adhérents qu’il a occasionnées, ce qui suppose que la négociation produise des gains clairement identifiables en termes d’emploi ; pour la CGT, un éventuel accord doit préserver le statut de l’entreprise ; alors que, pour les directions, il s’agit de manifester leur bonne volonté plutôt que de prendre des engagements fermes. Ces contradictions entre les objectifs des parties se traduisent par un dialogue difficile ponctué de plusieurs grèves d’une journée entre février et juillet 1996, dont certaines unitaires. La négociation est alors dans l’impasse. Cette situation amène les directions, dans une seconde phase, à faire une concession majeure : donner aux syndicats les perspectives d’emploi calculées à partir de différentes hypothèses de développement, amenant une troisième phase de négociation intense dont la toute dernière phase se déroulera en dehors de la CGT.

19Finalement, l’accord « Développement, Service public, temps de travail, emploi des jeunes, 15 000 embauches : un projet pour tous9 » sera signé au niveau national par quatre organisations syndicales : la CFDT, l’UNCM, la CGC et la CFTC, représentant aux dernières élections dites de représentativité 33 % du personnel, la CGT refusant l’ensemble du texte qu’elle considère comme contraire au statut, la CGT-FO refusant de signer au dernier moment à cause d’une disposition de l’accord qui prévoit que les 32 heures sont obligatoires pour les nouveaux recrutés10.

Les dispositions de l’accord

20L’architecture centrale de cet accord ambitieux repose sur un pari qui consiste à échanger une amélioration du développement et de la compétitivité contre de l’emploi, en jouant sur un ensemble de mesures favorisant la transformation de l’organisation du travail par la réduction du temps de travail soit individuellement, soit collectivement, sur la base d’une collectivité concrète de travail. L’ensemble de ces objectifs devant se réaliser à masse salariale égale11, suivant un ensemble de calculs économétriques réalisés par la direction du personnel.

21Pour réaliser ces objectifs, l’accord national décline un ensemble de mesures qui reposent sur le volontariat : huit de ces mesures concernent le temps de travail pour favoriser le développement du temps réduit sous diverses formes, en le rémunérant suivant des coefficients favorables aux salariés dans la mesure où ils acceptent de sortir de l’horaire statutaire. Deux mesures concernent spécifiquement les flux d’entrée et de sortie de personnel : les recrutements seront faits désormais à 32 heures12 et les départs anticipés sont désormais possibles, dans certains cas, à 53 ans. Quatre caractéristiques le distinguent en termes de dispositif de l’accord de 1993. Signé pour une durée de trois ans, l’accord national prévoit la possibilité d’accords locaux qui devront compléter le dispositif national, ce qui laisse plus de marges de manœuvre théoriquement aux unités13 que l’accord de 1993. « Un groupe de mise en œuvre et de contrôle14 », comprenant les différents signataires au niveau national, est prévu pour valider les accords locaux au fur et à mesure de leur signature. Tous les syndicats peuvent signer au niveau local, même s’ils n’ont pas signé au niveau national15, de façon à favoriser la recherche de compromis locaux avec potentiellement tous les partenaires du système local.

22La signature de cet accord comprenait pour les signataires deux inconnues de taille : le comportement des salariés de l’entreprise et celui des négociateurs au niveau local. En premier lieu, les marges de manœuvre laissées aux unités étant fortes, les directions opérationnelles faisaient le pari que chaque unité s’adapterait à son environnement pour rechercher les meilleures configurations emplois-compétitivité-organisation du travail. En d’autres termes, les directions jouaient, pour la première fois dans l’histoire de l’entreprise, une décentralisation réelle du système de relations professionnelles, mais en même temps les critères de gestion imposés par le contrôle de gestion aux directions d’unités tendaient à ne pas évoluer, introduisant une sorte de hiatus entre la décentralisation du social et le maintien d’une centralisation de la gestion.

23Les directions opérationnelles elles-mêmes ont tenu au départ un double discours16. D’une part, lors de la première phase d’information des directions d’unités, à la suite de la signature, certains membres des comités de direction tenaient lors de réunions publiques des discours contraires aux objectifs de l’accord, au moment même où la direction générale affirmait l’importance qu’elle y attachait.

24L’accord a été utilisé dans trois types de stratégies de reconfiguration des unités : en premier lieu, dans une perspective de type néolibérale. Les directions ont recherché autant que cela est possible la flexibilisation du travail et notamment l’extension des plages horaires d’ouverture, tout en minimisant les embauches. À l’inverse, mais de façon très minoritaire, l’accord a été le support d’une sorte d’entreprise communautaire17 fondée sur le métier, où le personnel partageait des objectifs communs, en cherchant à maximiser la diminution du temps de travail et les créations d’emplois. En dernier lieu, d’autres unités ont maintenu une logique bureaucratique centrée sur l’ouverture de nouveaux droits pour les salariés, sans pour autant transformer le fonctionnement interne. Cette logique administrative traduit une façon efficace de gérer les contradictions auxquelles sont confrontées les unités, plutôt que d’entrer dans une négociation où serait réalisé un échange politique face à des syndicats divisés ; certaines directions d’unités préféraient l’énoncé de droits potentiellement applicables, ce qui leur laissait de larges marges de manœuvres quant à la politique de mise en place. L’accord est devenu alors un espace virtuel de compromis, avec le risque de ne pas modifier les pratiques de gestion de l’emploi.

25En second lieu, quel allait être le comportement des agents ? Le premier phénomène repéré par les observateurs internes tient à l’importance du débat social que l’accord a déclenché. En effet, par les objectifs qu’il ouvre, cet accord interroge chacun sur son rapport au temps, à l’emploi, sinon sur ses équilibres de vie ; il participe d’un débat plus vaste sur les orientations de l’entreprise et sa place dans la société française, par là même il s’inscrit dans la tradition de l’entreprise, faisant revivre le mythe de la cité-entreprise qui avait été constitutif de sa fondation. Parallèlement, l’accord est profondément à contre-culture de l’entreprise, quant à la durée du travail (à la veille de la signature de l’accord, seulement 2,5 % des salariés travaillent à temps partiel dans l’entreprise, contre 16 % pour l’ensemble des actifs au niveau national). L’accord supposait, pour permettre le recrutement de 11 000 personnes au minimum18 (ce à quoi les directions se sont engagées), la généralisation massive de la réduction du temps de travail, sous une forme ou sous une autre. Suivant les calculs des directions, il supposait que sur trois ans 30 000 personnes19 acceptent d’entrer, par un biais ou par un autre, dans le dispositif proposé.

26Alors qu’une enquête d’opinion à EDF-GDF Services, trois mois après le démarrage de l’accord, montrait que 20 % de la population de cette direction était favorable à la réduction du temps de travail, les demandes de temps réduit sur les cinq premiers mois, au nombre de 800, restaient modestes, montrant une prolongation des comportements sociaux observables à travers les données recueillies lors de l’accord de 1993 et rendant improbable la réussite du pari dans la période à venir. Dans une première phase, les salariés optant pour les nouvelles dispositions de l’accord de 1997 restaient majoritairement des femmes jeunes avec enfants. Sauf pour une très petite minorité de salariés qui considérait les objectifs de créations d’emplois comme une sorte de devoir civique. La majorité de salariés semblait favorable au statu quo (Dahan-Seltzer et Mauchamp, 1997). Trois types d’attitudes étaient repérables : les premières défensives du travail à plein temps considéré comme une sorte de norme protectrice permettant d’assurer l’égalité entre les différents salariés, un second groupe pour qui les souplesses que leur laissaient les règles antérieures étaient suffisantes, ce qui ne rendaient pas motivantes les nouvelles dispositions concernant la RTT, et un troisième groupe composé d’individus économiquement plus fragiles (souvent avec un seul salaire) pour lesquels une RTT représentait une perte de salaire significative20. Six mois après sa signature, l’accord de 1997 semblait sur une trajectoire proche de l’accord de 1993.

27Deux facteurs concomitants ont profondément modifié cette donne. D’une part, les choix du gouvernement Jospin sur les 35 heures à l’été 1997, venus a posteriori légitimer les choix de l’entreprise. D’autre part, la position de la direction générale qui, face à la montée de la grogne syndicale (la CFDT a menacé une première fois de dénoncer l’accord au niveau national en juin 1997), a imposé fermement aux directions opérationnelles une mise en place de l’accord au niveau des unités, notamment en ce qui concerne les embauches prévues.

28Dix-huit mois après la signature de l’accord national, un bilan dressé pour « le groupe de contrôle » fait apparaître des résultats mitigés : en positif, la signature de 179 accords locaux dont 30 prévoient une réduction collective du temps de travail dans certains services ; mais surtout 16 855 salariés ont utilisé les mesures de réduction du temps de travail sous diverses formes. Cependant, face à ces résultats, les syndicats signataires remarquent que le solde d’embauches n’est pas conforme aux engagements de la direction (3 567 embauches au lieu de 6 000 prévues, suivant un simple calcul arithmétique) et menacent à nouveau de dénoncer l’accord. Cette situation a amené les directions à accepter de renforcer l’accord national par des mesures favorables aux salariés qui rendraient plus stimulante l’utilisation de mesures collectives de RTT. La dynamique interne engagée par cet accord est cependant stoppée net par un arrêt de la cour d’appel de Paris du 22 septembre 1998 qui annule l’accord national pour non-conformité au statut de l’entreprise21 ; ce qui repose, dès le lendemain, les conditions d’un nouvel accord.

L’ACCORD DE 1999 : QUEL NOUVEAU COMPROMIS SOCIAL POUR FAIRE FACE AU MARCHÉ ?

29Dès son arrivée dans l’entreprise, son nouveau président, François Roussely, précise, en octobre 1998, aux directions, qu’il n’entend pas construire une entreprise contre 53 % du personnel. L’annulation de l’accord de 1997 va lui permettre de mettre en pratique sa conception de la négociation dans un contexte socio-politique favorable. La CGT a vu sa légitimité effritée par les résultats aux élections professionnelles de novembre 1998. Évoluer, pour elle, est devenu un enjeu stratégique, faute de quoi elle peut voir sa position dominante s’effriter. Plus largement, le contexte socio-politique est favorable à un mouvement de la fédération Énergie CGT. En effet, la confédération CGT a engagé un virage stratégique à la fois en développant une nouvelle ligne propositionnelle, en même temps qu’un rapprochement timide s’opère avec la CFDT. Enfin, la loi sur les 35 heures connaît dans cette période quelques déboires devant l’hostilité du MEDEF. Peu d’accords de branche sont signés et les créations d’emploi massives que devait permettre la loi ne sont pas au rendez-vous à la fin de l’année 1998. Reste pour le gouvernement le choix de peser sur les entreprises publiques qui doivent donner le bon exemple que ne fournit pas le secteur privé. Il existe ainsi une situation favorable pour permettre la signature d’un accord à EDF-GDF ; mais quel accord ?

Continuité et rupture

30L’accord du 25 janvier 1999 est signé par l’ensemble des syndicats, y compris la CGT. Apparemment, l’accord se présente quant à ses attendus dans la continuité de l’accord précédent : un accord national avec un groupe de contrôle, suivi d’accords locaux, mais l’accord est plus respectueux de la tradition de l’entreprise. Il réaffirme la nécessité de la compétitivité tout en voulant respecter le statut22. L’accord a donc pour objectif de « moderniser le service public » en affirmant « une opportunité pour contribuer à la lutte contre le chômage et l’exclusion » ; mais, en même temps, l’écriture de l’accord est plus prudente. La version de 1997 insistait sur les mises en dynamique nécessaires, alors que l’accord de 1999 ressemble plus à un énoncé de nouveaux droits pour les agents, formulation plus acceptable dans la tradition de l’entreprise. Par contre, l’accord est très ambitieux sur l’emploi, puisqu’il prévoit entre 18 000 et 20 000 embauches en trois ans, soit un solde net de créations d’emplois de 3 000 et 4 000.

31L’accord est par ailleurs plus généreux pour les agents. Il prévoit la possibilité d’une réduction collective à 32 heures, sans quasiment de perte de salaire (32 heures payées 36), soit 97,1 % du salaire à temps plein. Il propose, par ailleurs, un passage généralisé à 35 heures pour l’ensemble du personnel, sans perte de salaire, assorti d’une modération salariale23 et des mesures spécifiques pour les cadres.

32Il est possible de formuler deux corps d’hypothèses a contrario l’un de l’autre pour interpréter cet accord. Dans une première acception, cet accord permettrait de mener les modernisations nécessaires des personnels dans un climat social apaisé. Il se traduit par des recrutements estimés à 12 000 en deux ans. Les salariés, à titre individuel, devraient y gagner de meilleures conditions de travail. La généralisation des 35 heures impose une réorganisation de l’organisation du travail, que n’avait pas permise l’accord précédent, ce qui permettrait un allégement des charges, notamment de certains cadres. L’accord permettrait ainsi la constitution d’un cercle vertueux entre l’amélioration des conditions de travail et la mobilisation sur les objectifs de l’entreprise « vers le client ». À l’inverse, on peut lire l’accord comme une sorte de nouvelle circulaire administrative qui renforce les droits des agents, sans qu’il y ait de contrepartie claire pour l’entreprise. Dans une telle hypothèse, l’accord apparaîtrait comme un marché de dupe. Les jeunes seraient absorbés dans la logique dominante et les syndicats ne joueraient que dans un registre revendicatif sans porter les logiques d’adaptation nécessaires.

QUELLE REDÉFINITION DES SYSTÈMES DE RELATIONS PROFESSIONNELLES ?

33Examinons la signification de ces accords par les interrogations qu’ils soulèvent en termes de trajectoire du système de relations professionnelles et d’élaboration des compromis sociaux. Trois grands types de questions sont posés par les politiques engagées depuis le milieu des années 1980 : les formes de régulation avec le débat sur l’articulation négociation collective et paritarisme, les effets du système pluraliste à la française et la transformation des marchés internes du travail.

Le débat paritarisme versus négociation collective

34L’exemple d’EDF-GDF caractérisé dans un premier temps (1985-1992) par une tentative de contournement du syndicalisme majoritaire, puis par la disqualification du système paritaire (1993-1998), auquel les directions voulaient substituer la négociation collective, traduit le chemin majoritaire des entreprises publiques qui, dans les dix dernières années, ont réduit le champ des structures paritaires notamment au niveau local, que ce soit à La Poste ou à France Telecom et, parallèlement, ont négocié un ensemble de grands accords sociaux qui de facto ont joué un rôle de stratégie de substitution aux structures paritaires, stratégies qui ont été mises en cause par les tribunaux qui ont annulé les décisions de ces deux entreprises de supprimer les « comités techniques paritaires » locaux, au motif que ces entreprises sont composées de fonctionnaires qui doivent pouvoir bénéficier des structures de représentation de la fonction publique.

35Ce cheminement institutionnel, conçu comme un passage paritarisme-négociation collective, traduit une rupture du modèle de régulation sociale qu’il est intéressant de comprendre. En premier lieu, la négociation collective repose sur un principe de représentation plus étroit – les salariés et les directions – que celui mobilisé à l’origine par le paritarisme, la classe ouvrière et l’Etat. Elle ne renvoie plus non plus à l’hypothèse d’une mobilisation nationale pour la reconstruction, contexte dans lequel le paritarisme s’est développé, mais plus simplement à la performance de l’entreprise. En troisième lieu, la négociation collective substitue à une représentation prouvée, une représentation légale. Les cinq organisations reconnues comme représentatives à la fin de la Seconde Guerre mondiale ont le droit de signer des accords au niveau national, conformément au droit du travail, quelles que soient les ressources militantes dont elles disposent, ce que contestent les syndicats majoritaires, alors que le nombre de sièges est attribué au sein des organismes paritaires en fonction des résultats aux élections professionnelles. En quatrième lieu, la logique de la négociation collective substitue au principe d’un avis qui n’engage pas les signataires, le principe d’une convention qui les engage pour la durée de celle-ci, alors qu’en même temps il réduit l’étendue et la permanence du face à face qu’implique le paritarisme. Elle substitue à une logique du débat, où direction et syndicats sont représentés sur la base d’une parité souvent arithmétique, une logique de l’échange et de l’engagement mutuel. La logique de l’accord n’appelle pas non plus les multiples rencontres en cascade que supposent les organismes paritaires. La négociation ne pénètre pas aussi profondément le corps social de l’entreprise que le paritarisme. Elle ne mobilise directement que les négociateurs. La conséquence de ces stratégies d’évacuation des formes paritaires a laissé la sphère sociale de ces entreprises faiblement représentée jusqu’à être orpheline de toute forme de représentation. Lors même des dix-huit mois qui ont suivi l’accord de 1997 à EDF-GDF, les deux entreprises ont connu des réformes organisationnelles pour leur permettre de s’adapter au marché, qui se sont accompagnées d’un regroupement des structures paritaires qui les ont déconnectées de la sphère du travail, ce qui a eu pour effet de les disqualifier. Si les formes paritaires peuvent apparaître obsolètes par la conception oppositionnelle qu’elles traduisent, l’insuffisance notoire des espaces sociaux pour débattre des réformes et du travail, en dehors du CHSCT, diminue la gouvernance de ces systèmes organisationnels. On peut interpréter la volonté de la présidence d’EDF, en poussant la signature d’un accord sur les 35 heures, comme une tentative d’échapper à la mise en place d’un double système de régulation entre, d’un côté, le paritarisme et, de l’autre, la négociation collective. La signature de l’accord par l’ensemble des syndicats peut permettre que se crée une sorte de bouclage entre négociation collective et paritarisme.

Jeux des acteurs et compromis

36La production et l’optimisation du bien collectif que représente l’emploi (Mériaux et Trompette, 1997) supposeraient la cohérence d’un acteur syndical, capable d’effectuer des arbitrages entre les différentes catégories de salariés ; or ce n’est manifestement pas le cas. Une négociation dans un système pluraliste tend à limiter la possibilité d’en faire un jeu gagnant-gagnant, chacun défendant des clientèles électorales et des options différentes ; une des difficultés majeures consiste à fédérer les différents acteurs sur des objectifs communs. D’une certaine façon, les incertitudes, les ambivalences des stratégies des directions fonctionnent en miroir avec les stratégies syndicales. Face à une CGT qui refusait les tentatives de nouveaux compromis, en 1993 et 1997, et qui tentait de saturer l’opinion des salariés d’appréciations négatives, les différents syndicats signataires rencontraient, eux aussi, des difficultés quant aux positions qu’ils prennent. En effet, un accord portant sur l’emploi, comme toute politique d’emploi, produit des gains et des pertes différenciés suivant les catégories de salariés. Par exemple, les mesures anticipées de départ en retraite que prévoit l’accord de 1997 s’adressent, pour les directions, en priorité à la catégorie Exécution, pour reprendre le langage de l’entreprise, alors même que les recrutements que permet l’accord concernent plutôt les catégories techniciens et cadres. Si nous examinons le jeu syndical sous cet angle, il fait apparaître une congruence entre les positions des syndicats et leurs clientèles. Le refus de la CGT en 1997, qui représente 83 % de la catégorie Exécution, peut se comprendre (comme son refus de l’accord de 1993) par rapport à une nouvelle configuration productive qui diminue la part relative du groupe qu’elle représente de façon dominante ; alors que la CFDT ne représentait que 18 % de cette même catégorie avant les élections de novembre 1998 pour 33 % dans les catégories techniciens et encadrement. Ces phénomènes se sont accentués aux élections de novembre 1998, qui ont suivi la mise en place de l’accord. La CFDT voulait développer les mesures de réductions collectives, seules à même, selon elle, de produire un effet massif en termes de recrutement. À l’inverse, Force ouvrière souhaitait plutôt le développement de mesures individuelles reposant sur le volontariat, ce qu’elle considérait comme la stratégie la plus adaptée. Le pluralisme syndical, en offrant une structure d’opportunité où se mêlent concurrence entre les groupes sociaux et positions idéologiques, fait de la négociation un espace sinon conflictuel, du moins de concurrence intersyndicale, ce qui tend à rendre suspecte la négociation aux yeux des salariés et ouvre des opportunités de jeu aux directions en créant une situation d’incertitude sur les règles du jeu. La poussée de la CFDT concernant les mesures de réduction collective, auxquelles les directions n’étaient pas favorables, pouvait être contrecarrée en s’appuyant sur les demandes de FO, alors que la signature de FO était un enjeu commun pour la direction et la CFDT, pour renforcer la légitimité de l’accord. La complexité d’une telle structure de jeu tend à focaliser le jeu des acteurs sur une maximisation des intérêts à court terme pour justifier leurs positions, au détriment des intérêts à long terme de la communauté des salariés de l’entreprise. Une telle structure de jeu peut aussi pousser à un certain irréalisme, puisqu’il faut saturer l’opinion des salariés d’images positives, par rapport aux syndicats qui résistent. Un accord de long terme est quasiment impossible à produire dans la mesure où aucun partenaire ne peut prendre d’engagement dans la durée.

37La signature de l’ensemble des syndicats en 1999 ne résulte pas d’une nouvelle convergence stratégique, mais plutôt de façade, entre les syndicats et doit s’interpréter comme la conséquence d’un accord généreux résultant de la volonté de la direction générale qui veut fédérer les acteurs sur un texte commun. Chacun des syndicats signataires a, en effet, pu inclure dans l’accord des éléments correspondant à ses attentes. L’accord de 1999 prévoit l’entrée d’un plus grand nombre d’agents dans la catégorie Exécution par le biais des contrats d’apprentissage et de qualification que l’accord de 1997 avec la réaffirmation du statut pour satisfaire les revendications de la CGT et de FO. Parallèlement, l’accord prévoit la possibilité d’une généralisation des 32 heures si les salariés le demandent collectivement par équipe de travail pour répondre aux demandes de la CFDT, et des mesures spécifiques sont prévues pour les cadres à la demande de la CGC.

38Mais, ce faisant, le risque de cet accord est qu’il ne puisse être appliqué, ou alors dans des conditions qui remettraient en cause la santé économique de l’entreprise. En effet, il repose sur un pari majeur : la capacité des salariés à se fédérer sur les objectifs de l’entreprise, pour faire face à la concurrence sur le marché qui est désormais ouvert à hauteur de 30 %.

39La légitimité du syndicalisme tend à se trouver scindée entre stratégie de résistance et stratégie de modernisation. La stratégie de résistance apparaît disqualifiée, sauf pour certaines catégories de salariés fragilisés, et une telle stratégie peut aussi fragiliser l’entreprise par rapport au marché. L’entreprise change aussi effectivement, et une stratégie de résistance n’apparaît pas nécessairement pertinente aux salariés qui ne sont pas, par définition, hostiles au changement. Une modernisation intense offre des opportunités de carrières à une partie du personnel. Parallèlement, d’une part la production du bien civique qu’est devenu l’emploi ne peut représenter qu’une habilitation partielle des représentants syndicaux, puisque les syndicats signataires ne sont pas certains des engagements de leurs interlocuteurs de direction, à cause de l’incertitude du marché, et que leur capacité de menace reste faible. D’autre part, la création d’emplois concerne par définition les populations externes à l’entreprise – le bien collectif ne renvoie pas à un bien individualisable (Lallement, 1998), si il n’y a pas de liens familiaux, ce que demande une partie des agents – ce qui, là aussi, limite leur capacité d’enrôlement. La structure du jeu pluraliste diminue la capacité d’action des syndicats, leurs ressources de mobilisation étant éclatées et incertaines dans la plupart des cas. La négociation des accords locaux de l’accord de 1999 fait réapparaître des stratégies divergentes entre les syndicats signataires, chacun des syndicats tendant à faire appliquer les mesures auxquelles il est favorable. À EDF-GDF, comme dans la plupart des grandes entreprises, les mobilisations sociales fortes ne se produisent la plupart du temps que lorsque se jouent des stratégies communes ou convergentes entre syndicats.

40Les accords de 1997 et de 1999 posent une question fondamentale sur la trajectoire du système de relations professionnelles de l’entreprise. Pour les syndicats signataires, si les résultats attendus en termes d’emploi ne sont pas au rendez-vous, ils peuvent avoir le sentiment qu’ils ont passé un marché de dupes, avec le risque de voir leur légitimité diminuer. La stratégie d’accompagnement de la modernisation, qui a été celle de la CFDT à France Telecom ou à La Poste (Barreau, 1995), s’est révélée extrêmement coûteuse aux élections professionnelles pour ce syndicat24, ce qui a déconstruit sa capacité d’action dans l’entreprise et s’est traduit par l’apparition de SUD, composé au départ d’anciens militants de la CFDT exclus de leur fédération. L’habilitation institutionnelle donnée par la négociation collective aux syndicats minoritaires ne recouvre pas de densité syndicale. Leurs représentants ne peuvent se déplacer sur la scène des structures paritaires à cause de la densité institutionnelle et militante du syndicat majoritaire. À l’inverse, la position de la CGT, qui a conduit à l’annulation de l’accord de 1997, est apparue comme une remise en cause de ce que certains agents pouvaient considérer comme de nouveaux droits25. La signature de l’accord de 1999 ne modifie pas fondamentalement cette donne, car les acteurs syndicaux ne sont pas fédérés complètement sur des objectifs communs. Cette situation rend aussi le jeu incertain pour les directions. Un éventuel contournement du phénomène syndical majoritaire d’un côté, et le non-respect de la parole donnée vis-à-vis des syndicats minoritaires pourraient entraîner l’apparition de syndicats plus contestataires, comme cela a été le cas à La Poste et à France Telecom, ou même une implosion syndicale entre fractions modernistes et résistantes au sein des différentes organisations syndicales. Les directions risqueraient de se retrouver à terme avec des systèmes de relations professionnelles encore plus fragiles, ouverts à des mouvements sociaux sans encadrement syndical, ce qui pourrait poser des problèmes majeurs de gouvernance, si ces entreprises connaissaient une situation de fragilité économique.

La transformation du marché interne du travail

41La politique d’EDF-GDF a été historiquement un formidable instrument de promotion sociale par la conjonction de deux phénomènes : l’existence d’écoles de promotion ouvrière qui ont permis une très large mobilité ascendante du personnel ouvrier ou technique, mouvement soutenu par un taux élevé de croissance de la demande d’électricité qui permettait de nombreuses créations de postes et créait un cercle vertueux entre motivation au travail, paritarisme, promotion et efficacité de l’entreprise.

42Or, justement, les règles du marché interne du travail sont profondément perturbées. L’entreprise tend, par différence avec la période antérieure, d’une part à recruter dans le début de la décennie des années 1990 un personnel mieux formé dont le niveau scolaire est plus élevé et des profils tertiaires plus que techniques ; d’autre part, les outils de gestion des ressources humaines tendent à se généraliser en valorisant les acquis individuels plus que les compétences des groupes de travail correspondant à la catégorie Exécution, limitant les possibilités de promotion d’individus disposant de formations initiales faibles. Dans ce contexte, les accords de 1997 prolongés par celui de 1999 jouent un rôle d’accélérateur dans la transformation du marché interne du travail par le biais de départs dérogatoires et l’entrée de nombreux jeunes. Ils participent ainsi d’un effet sélectif des populations au travail, y compris pour les salariés déjà en poste. En maintenant apparemment le périmètre des différentes catégories recrutées, il existe cependant des glissements au sein même de ces catégories par recrutement de personnels plus diplômés que leurs prédécesseurs qui font ainsi obstacle à la promotion des anciens, le diplôme jouant comme un signal, comme facteur de promotion. Les effets de ces politiques qui concernent le marché interne sont silencieux et peu visibles du sommet, mais entraînent dans certaines unités un mauvais climat social entre anciens orientés vers le modèle du service public et de nouveaux recrutés orientés vers le modèle de l’entreprise concurrentielle. Là aussi, les changements que connaît cette entreprise pour faire face au marché traduisent ceux d’autres entreprises publiques, avec la diminution du personnel ouvrier (la diminution du nombre des monteurs de lignes par exemple à France Telecom) et la montée des activités tertiaires. L’entreprise rejoint ainsi les choix français en matière de modèle de développement appuyé sur ces catégories, plutôt qu’une amélioration de la qualification du personnel ouvrier, stratégie adoptée par exemple en Allemagne.

43Les stratégies de changements jouées depuis la décennie des années 1980, quant aux systèmes de relations professionnelles des grandes entreprises publiques, ont enclenché des processus d’ajustement et de réforme, sans que soient clairement mesurés les effets sociaux de ces stratégies. Ces entreprises ont testé des dispositifs dont le cœur a été le développement de la négociation collective concomitant d’un affaiblissement des structures paritaires, mouvements accompagnés d’une transformation profonde des marchés internes du travail. Ce faisant, il s’agit de véritables reconfigurations des systèmes de relations professionnelles qui se traduisent par de multiples tensions internes. Si les tentatives, sans doute malhabiles, que représentaient le droit d’expression introduit par les lois Auroux de 1982, ou les tentatives d’inspiration patronale de stratégies participatives, ou encore les cercles de qualité ont été souvent des échecs, elles posaient une question essentielle quant à l’articulation entre la sphère des choix stratégiques que peuvent connaître les entreprises et la sphère quotidienne de l’activité de travail. D’une certaine façon, les entreprises ont développé de nouvelles régulations de contrôle, dans certains cas de nouvelles régulations autonomes, mais il manque à ces architectures des processus acceptés de régulations conjointes (Reynaud, 1995) permettant d’articuler base et sommet, ce qui expose les entreprises publiques au vent incertain des mouvements sociaux ou à une remise au pas par les tribunaux.

44La recherche de nouveaux compromis sociaux dans les entreprises publiques s’est faite par des expérimentations successives qui ont testé différentes potentialités d’évolution des systèmes de relations professionnelles, mais sans arriver à fédérer l’ensemble des acteurs sur des objectifs communs. Ces tentatives se sont faites par engagement de stratégies clivées les unes par rapport aux autres : négociation contre paritarisme et syndicalisme d’opposition contre syndicalisme de proposition, stratégies qui ont abouti certes à des changements, mais avec de fortes tensions sociales. Dans un pays démocratique comme la France, le changement suppose d’être négocié pour être accepté, ce qu’ont démontré une nouvelle fois les mouvements sociaux de novembre-décembre 1995, mais avec quels acteurs ? Construire de nouvelles régulations sociales supposerait alors une refondation des compromis sociaux qui ne peuvent être un simple décalque des compromis antérieurs, ni de simples ajustements. Face à l’inefficacité de stratégies de passage en force auxquelles répondent en miroir des stratégies de résistance, les entreprises publiques sauront-elles inventer un nouveau chemin avec le développement d’approches coopératives face au changement permettant de bâtir de nouveaux compromis sociaux ?