Version classiqueVersion mobile

L’aveuglement organisationnel

 | 
Valérie Boussard
, 
Delphine Mercier
, 
Pierre Tripier

Partie III. L’aveuglement organisationnel

Chapitre IX. Démarche d’analyse

Texte intégral

1Après avoir fondé les principes théoriques de nos analyses et les avoir illustrés à partir de cas empiriques, nous voudrions ici expliquer les principes méthodologiques de la démarche d’enquête à mettre en œuvre pour analyser les effets de méconnaissance dans les organisations.

2Ceux-ci reposent sur deux hypothèses concernant les organisations : d’une part, la vie organisationnelle, bien que complexe, est toujours simplifiée. D’autre part, les défauts organisationnels sont de nature systémique et les interroger permet de comprendre la matrice organisationnelle.

3En s’appuyant sur ces deux hypothèses que nous détaillerons ci-après, la démarche d’enquête consiste à partir des défauts signalés par les acteurs de l’organisation pour en faire la voie d’accès au feuilletage organisationnel. Les défauts deviennent des révélateurs des incompréhensions et malentendus, à la condition de ne pas se laisser prendre aux fausses évidences par lesquelles ils sont expliqués par les acteurs de l’organisation. En effet, un certain nombre de règles et procédures est censé assurer à l’organisation son efficacité : formalisation des procédés, référentiels d’action, partage d’un langage commun… Bien souvent, ces dispositifs sont vus comme infaillibles, éradiquant les défauts, et les causes de ces derniers sont donc envisagées ailleurs : dans les zones non pourvues de dispositifs, ou même dans les personnes. Ce sont ces évidences qui sont à interroger. C’est par ailleurs en analysant tous les éléments organisationnels qui réduisent la complexité, et donc portent des représentations simplifiées et partielles, qu’il devient possible de remonter aux causes cognitives de ces défauts. L’analyse sera ainsi particulièrement attentive aux indicateurs de gestion, à l’équipement matériel et symbolique des lieux de travail, aux discours répétitifs sur l’organisation, etc.

L’HYPOTHÈSE COGNITIVE

Simplification de la complexité

4La vie organisationnelle est une succession et juxtaposition de réductions de la complexité : les individus et les dispositifs divers façonnant l’organisation expriment des visions simplifiées des différents phénomènes organisationnels. L’esprit humain ne fonctionne qu’en réduisant la complexité, en transformant le dialogue en monologue, en schématisant les interactions complexes.

5Clausewitz, avec le cas limite d’une situation de guerre, exprime cette tension irréductible entre complexité et simplification. Il indique que la structure, l’épine dorsale de toute action, et en particulier dans la guerre, est de se dérouler dans la complexité.

  • 1 Clausewitz, De la guerre, 1955, Paris, U.G.E. coll. « Le Monde en 10-18 », trad. de D. Laville, p. (...)

« Dans la guerre, tout est très simple ; mais la chose la plus simple est difficile. Les difficultés s’accumulent et entraînent une friction que personne ne se représente correctement s’il n’a pas vu la guerre. […] en guerre, tout baisse de niveau par suite d’innombrables contingences secondaires qui ne peuvent jamais être examinées d’assez près sur le papier. […] Tout s’y compose d’individus, dont chacun conserve sa propre friction sous tous ses aspects […]. Ce frottement excessif […] se trouve donc partout en contact avec le hasard : il engendre alors des phénomènes imprévisibles. […] L’action en guerre est un mouvement qui s’effectue dans un milieu aggravé par les difficultés. […] Voilà pourquoi le véritable théoricien apparaît comme un professeur de natation qui fait faire sur terre ferme les mouvements qu’il faut exécuter dans l’eau1. »

6Mais cette complexité ne peut jamais être rendue « sur le papier », les frictions et contingences secondaires ne sont pas prévisibles. Elles ne prennent corps que sur le terrain. L’action à mener est difficile à anticiper, et ce n’est pas la discipline, c’est-à-dire l’uniformisation des réponses dans cette situation complexe, qui peut être la solution. Cependant, la discipline est, avec la planification, une des conditions du succès puisque, si elle n’était pas, les dangers nés de la discordance (des frictions de chaque individu) seraient multipliés. Mais la discipline ne dit rien sur la conduite à tenir par le stratège, le général en chef, qui doit conduire l’action collective sur « une mer inexplorée, hérissée d’écueils ».

7Ainsi ce que nous appelons le postulat de Clausewitz met en évidence le paradoxe de l’action organisée : nécessaire simplification en vue de l’action, et impossible suppression de la complexité, qui resurgit sans cesse, faisant mentir les prévisions.

8Dans la vie quotidienne de travail le théorème de Clausewitz rend compte du fait de ne pas connaître, par aveuglement ou par impossibilité, l’environnement complexe dans lequel se déroule l’action. Dans l’organisation « tout baisse de niveau », et la distance s’établit entre le projet et sa réalisation ou, comme disent les sociologues, le prescrit et le réel.

  • 2 L., Bouilloud, L’Invention de la gestion, Paris, L’Harmattan, 1994.
  • 3 H. Chandler, La Main visible des managers, op. cit.
  • 4 Par exemple, des agents administratifs sont jugés sur l’indicateur du stock des affaires non trait (...)

9Cette réduction du multiple à l’unique, du complexe au simple, est renforcée paradoxalement par tous les efforts consentis, depuis l’irruption au xixe siècle des principes de gestion2, pour mettre en ordre, hiérarchiser, discipliner et mesurer l’organisation. Alors même que ces principes visent à rendre compte de la complexité naissante3, la modélisation des activités qu’ils proposent opère nécessairement des arbitrages, des classifications et des symbolisations partielles. M. Berry désigne par « abrégés » du bien et du vrai les instruments de gestion d’une organisation. Ils résument à eux seuls des raisonnements plus complexes. Il en est ainsi de l’utilisation d’indicateurs d’activité. Chaque indicateur jette la lumière sur certains des processus de l’organisation. Le choix d’un indicateur agit comme un miroir aux alouettes : il éclaire la réalité organisationnelle qu’il résume. Mais, exprimant un seul des multiples processus en présence, il en laisse d’autres, non moins vitaux, sans aucune représentation4. On voit ainsi comment le fait d’établir des indicateurs et de les placer dans un tableau de bord établit les conditions pour que le théorème de Clausewitz entre dans l’organisation : malgré les efforts de formalisation, et même plus précisément à cause d’eux, les « innombrables contingences secondaires » restent dans l’ombre.

  • 5 F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, New York, Wiley, 1958.
  • 6 L. Festinger, E. Aronson, D. Cartwright, A. Zander (éds), Group Dynamics, New York, Harper and Row (...)
  • 7 C. Morel (2002) utilise le terme de « piège heuristiques » pour désigner l’ensemble de ces process (...)

10Ces hypothèses sur la réduction de la complexité retrouvent certaines approches de la psychologie sociale et de la psychologie cognitive. Ainsi, des travaux montrent que l’individu organise son évaluation des situations à partir de structures simplifiées contenant le moins possible d’instabilité ou de contradiction interne (Heider, 19585). Cette tendance participe à simplifier une réalité complexe. D’autres travaux approfondissant ces principes en déduisent que les individus cherchent à éviter incertitude et complexité. La théorie de la dissonance cognitive (Festinger, et al., 19606) explique que l’existence d’éléments de connaissance qui ne s’accordent pas (dissonance) entraîne de la part de l’individu un effort pour les faire s’accorder (réduction de la dissonance). La complexité, source évidente de dissonances, est ainsi réduite sur un mode plan et stable7.

  • 8 C’est le cas de C. Morel qui analyse les différentes formes d’interaction entre modèles cognitifs (...)

11La poursuite et l’application de ces hypothèses à l’analyse des modes de résolution de problèmes en organisation fournissent, à l’aide des concepts de « modèles mentaux » et de « cartes cognitives », une explication complémentaire à la nôtre des phénomènes de réduction de la complexité8.

12Ces apports paraissent confirmer ce que nous avons pu constater à travers nos différents exemples : en situation organisée, tout concourt à cacher la complexité des interactions, à résumer le multidimensionnel dans l’unidimensionnel, le dialogique dans le monologique. C’est de cette façon que nous avons pu mettre au jour dans les chapitres précédents des définitions différentes de la situation. Chacune d’entre elle est une réduction de la complexité : elle n’exprime qu’une des façons d’envisager la situation. Mais une fois en action, cette définition produit des frictions, se heurte à la complexité qu’elle avait oubliée.

L’analyse systémique

13La méconnaissance de la complexité est productrice de défauts organisationnels dont les origines sont par nature systémiques. Perrow (1984) montre comment l’action organisée, fondée sur cette vision réduite de la réalité, provoque, sans le vouloir, des défauts systémiques et crée des zones de danger. Dans nos propres exemples, le dysfonctionnement observé ne relève pas de responsabilités individuelles, mais de l’articulation conjointe et non régulée de méconnaissances individuelles et collectives.

14Dès lors, le défaut de fonctionnement devient une source précieuse pour l’analyse. Nous pouvons donner un exemple de cette démarche, empruntée à la culture collective de l’Extrême-Orient où, à rang égal, personne ne doit faire perdre la face à son vis-à-vis. L’idée est que rien ne nous permet de mieux améliorer un système, un mécanisme, que le retour d’expérience négatif. Ainsi, lorsque la fusée Ariane 5 décolle avec sa première charge cliente, c’est un succès total, alors que pendant des essais il y a eu perte d’une fusée à cause de logiciels embarqués qui appartenaient à Ariane 4. Interviewé, le responsable du programme déclare : « c’est grâce aux dysfonctionnements antérieurs, par l’information qu’ils nous ont fournie que nous avons pu mettre au point cette fusée. Maintenant elle est fiable. » Pour ce responsable, pas de doute ; les dysfonctions, repérées, étudiées, analysées, comprises, sont de précieux informateurs, elles permettent d’aller de l’avant, de s’améliorer et de fiabiliser un système complexe.

15Concevoir la dysfonction, le défaut, le dysfonctionnement comme une ressource bénéfique à condition d’être étudié et d’en avoir tiré des leçons est strictement et frontalement opposé à la culture de l’exploit scolaire, à la philosophie et au droit de la responsabilité individuelle, à la conception chrétienne de la perfection, du péché et de la faute personnelle, à l’idée qu’un statut supérieur donne plus de poids à la parole de quelqu’un. Dans cette dernière perspective, le défaut a toujours une responsabilité personnelle qu’ils s’agit de pointer, de blâmer et de corriger.

16La démarche d’analyse que nous proposons s’appuie sur une conception systémique des dysfonctionnements : en chercher la cause revient à bousculer le principe de la responsabilité de la faute au profit d’une interrogation sur le système d’interactions. Partir du défaut permet de remonter aux interactions et, de là, aux réductions de la complexité opérées par chaque définition de la situation, mais confrontées les unes aux autres dans le champ de l’action. C’est donc avant tout le système cognitif qui retiendra notre attention.

Théories professées, théories en usage

17Pour saisir le système cognitif, il faut se défaire des explications indigènes, qui cachent les causes réelles plus qu’elles ne les révèlent. Ces explications attribuent au dysfonctionnement des causes fonctionnelles, individuelles, culturelles, politiques, etc. Cependant ces explications doivent être entendues comme produites par le système cognitif, par la matrice organisationnelle. Ce sont les causes apparentes, professées. Elles doivent donc être à la fois entendues et ignorées. Entendues en tant que révélatrices du système cognitif, ignorées en tant que réponses à la question des dysfonctionnements. Pour aller encore plus loin, le dysfonctionnement, c’est-à-dire le problème lui-même, est significatif du paradigme du groupe social qui le pointe. Un problème n’existe que comme résultat de l’application d’un modèle d’observation et d’analyse des éléments. En fonction des instruments d’observation et des théories utilisées, certains problèmes scientifiques apparaissent et d’autres non (Kuhn, 1967).

18Notre analyse partira donc du dysfonctionnement observé et de ses explications pour remonter aux différentes définitions de la situation. Mais au-delà de ces premières pistes, comment saisir les définitions de la situation, les représentations simplifiées de la complexité organisationnelle ? Nos analyses ne relèvent pas de la psychologie sociale ou cognitive, utilisant des expériences en laboratoire, pour mettre au jour modèles mentaux, cartes cognitives et processus d’influence sociale sur ces derniers. Notre terrain d’enquête est celui de l’organisation, le matériau d’analyse les discours provoqués ou spontanés, les interactions sociales et leur contexte. Mais comment être sûr que les définitions exprimées (et donc saisies par l’observateur) sont les définitions en usage du groupe observé ?

19En effet, nous savons bien que l’individu ne fait pas ce qu’il dit et ne dit pas ce qu’il fait. La différence entre théorie professée et théorie en usage (Argyris et Schön) rend compte de cet écart entre les représentations exprimées et les représentations opérantes. Si l’on en reste aux représentations exprimées, on saisit ce que l’individu dit de la justification de ses actes : on peut par exemple enregistrer une représentation très négative du racisme, apparaissant sous des énoncés sans équivoque : « je ne suis pas raciste ». Pourtant les mêmes personnes peuvent avoir des comportements racistes en évitant par exemple de s’asseoir dans un autobus à côté d’une personne de couleur. Comprendre la situation impose dans ces circonstances de revenir aux théories en usage. Celles-ci ne sont pas exprimées : elles ne sont pas dites, pas formulées, pas explicitées et pourtant structurantes. Elles ne sont pas pour autant inconscientes, elles sont « seen but unnoticed ». Saisir les définitions de la situation, c’est donc saisir plus que ce que l’individu déclare. C’est aussi se méfier des théories professées en tant qu’elles sont justement des discours produits pour l’enquêteur.

PRATIQUES D’ENQUÊTE

20Les hypothèses précédentes nous amènent à proposer un mode d’analyse en trois grands points : prendre acte d’un dysfonctionnement observé par les acteurs de l’organisation pour en faire le point d’entrée du questionnement, interroger les explications générales avancées pour le dysfonctionnement, faire émerger les éléments matériels et symboliques simplifiant la réalité. Ces trois axes permettent, au travers d’un recueil et d’un traitement spécifique des données (observations de type ethnographiques, analyses lexicographiques de passage d’entretiens…) de reconstruire le feuilletage organisationnel et les conséquences en terme de méconnaissance.

Les défauts perçus

21Nous partons d’un défaut perçu par le mandataire de l’enquête et prenons note des causes perçues s’il y en a. Nous avons listé ci-après un certain nombre de questions qui ont pu nous être posées et qui ont ainsi été le point de départ de l’enquête.

Question 1 : J’ai l’impression que les différents points d’accueil du public de mon organisation ne répondent pas aux attentes des utilisateurs.
Cause perçue : Nous n’avons pas assez informé les utilisateurs et les agents ne sont pas bien formés.
Question 2 : J’ai constitué un tableau de bord pour le DRH et des modalités d’avancement pour le personnel, mais la procédure peine à être appliquée.
Cause perçue : Nous ne sommes pas assez incitatifs. La procédure, qui vient d’une culture américaine, ne peut pas s’appliquer dans un cadre « franco-français ».
Question 3 : Les relations entre le siège et le site sont très mauvaises. Cause perçue : Il y a des inimitiés personnelles.
Question 4 : Le nombre de réclamations des colis non distribués a augmenté.
Cause perçue : Les procédures et le serment ne jouent plus leur rôle.

22Le défaut et la cause perçue sont alors interrogés comme effets systémiques de méconnaissance, et nous avons à reconstituer la matrice organisationnelle génératrice de cet effet particulier. Le défaut perçu devient un point d’entrée de la démarche, mais il s’agit d’aller plus loin que lui. C’est là que les causes perçues sont précieuses car elles permettent de comprendre comment sont analysés les problèmes, et donc les définitions de la situation qu’elles incarnent. En interrogeant sur le défaut, on fait ainsi progressivement émerger un ensemble de causes perçues, qui renseignent sur l’état du feuilletage organisationnel. Par exemple, pour la question 4 concernant l’augmentation du nombre de colis non distribués, une des causes perçues secondaires stigmatisait la population des agents contractuels à propos de laquelle couraient des rumeurs d’organisation mafieuse. Elle nous a très rapidement mis sur la voie du cercle des agents titulaires, tenus par les principes du serment. La suite de l’investigation et la confrontation avec d’autres éléments ont apporté le reste de l’analyse.

Les explications générales

23Un certain nombre d’explications générales ou avancées par les membres de l’organisation ont tendance à cacher les causes des défauts. Nous en listons ci-après quelques-unes, sans chercher à être exhaustif, pour montrer que notre démarche d’analyse interroge les évidences, remet en question ce qui paraît lisse dans la mesure où justement et par nature la complexité n’y est jamais décrite. Si c’était le cas, les choses ne seraient ni évidentes, ni lisses.

24La première des évidences concerne les dispositifs de formalisation et de contrôle : les acteurs pensent que plus les processus sont soumis à des logiques de formalisation et de contrôle (type normes ISO par exemple), moins les causes peuvent résider dans les processus. Ils croient que plus les processus sont décrits, plus l’organisation est transparente. Pourtant, c’est oublier que les intérêts des personnes, des groupes, des métiers et des secteurs peuvent être en conflit. Et dans ce conflit, le secret, l’opacité, et donc la fausse transparence, sont des atouts importants.

25La deuxième des évidences concerne l’existence de règles encadrant les processus. Les acteurs pensent que plus il y a de règles, plus l’activité leur est conforme. Mais les règles sont des méthodes de résolution de problèmes relatives au contexte dans lequel elles ont été fabriquées et ce contexte peut changer et la règle devenir inopérante, inefficace. C’est un des grands résultats, un classique, de la sociologie du travail et des organisations, que d’avoir montré que règles et autonomie ne sont pas contradictoires.

26La troisième des évidences concerne le partage d’un langage commun. Les acteurs pensent que parce qu’ils utilisent les mêmes mots que leurs interlocuteurs, ces derniers les comprennent, et qu’il n’y a donc pas lieu d’imaginer des défauts possibles : mais il se peut que les interlocuteurs ne donnent pas le même sens aux mots et vivent dans un malentendu permanent tenant fortement au quiproquo.

  • 9 F. Cuq, D. Sehili, P. Tripier, « Forme, contenu et dynamique des dispositifs de gestion », in Utin (...)
  • 10 S. Maugeri (dir.), Délit de gestion, op. cit. ; V. Boussard, S. Maugeri (dir.), La Gestion dans to (...)

27La quatrième des évidences concerne la mise en place d’outils de gestion. Ces derniers sont pensés comme devant rendre technique le management, cette technique étant un gage de rationalité. Mais les acteurs oublient que les outils de management sont aussi des armes micro-politiques9 et abritent des tentatives de persuasion, de séduction, de violence symbolique, de stratégies personnelles, loin de l’aspect lisse qu’ils donnent à voir10.

28La cinquième des évidences concerne la hiérarchie. Les acteurs pensent que l’organisation, comme dans un corps, fonctionne dans la complémentarité du tout (incarné par la direction) et des parties. Mais les parties ou la direction peuvent très bien développer des logiques particularistes qui ruinent tout effort réel de consensus. Il en est de même si l’on introduit une logique contractuelle. Comme les conditions du contrat sont rarement volontaires, on ne peut pas attendre avec confiance que les résultats fixés seront considérés par chacun comme un but. Les organisations développent aussi l’esprit de clans et de cliques qui mettent des barrières invisibles entre les différents groupes.

29Le premier travail de l’analyse consiste à écarter les évidences organisationnelles qui masquent les causes réelles des défauts. Souvent on montre aussi que ces évidences participent de l’aveuglement organisationnel. Les croyances dans les dispositifs de gestion, dans les dispositifs de communication ou de coordination, sont souvent des indices de définitions de la situation organisationnelle très fermées et autoréférencées. Elles réduisent la complexité et participent encore plus à son opacité. Toujours concernant la question des colis disparus, une des grandes évidences était que le dispositif mécanique du tri avait été conçu par des experts. L’ordre et la rationalité ne pouvaient qu’y régner. Il ne pouvait pas produire de défauts. Comme nous l’avons montré dans le chapitre IV, il n’en était rien, mais l’organisation était aveuglée par cette fausse évidence.

Les éléments simplifiant la réalité

30L’investigation doit également porter sur les éléments, matériels et symboliques, qui opèrent une réduction de la complexité. Nous avons déjà cité le cas des indicateurs de gestion sur lesquels il est nécessaire de se pencher. Mais on peut porter à l’analyse tout outil de gestion, quel qu’il soit.

31On appellera outil de gestion un ensemble d’outils formalisés (textes, logiciels…) destinés à coordonner des opérations de gestion (du travail, des produits, des processus, des personnels…) au moyen de procédures considérées comme efficientes. Normalement, ce qui spécifie les outils par rapport aux formes antérieures de gestion ce sont : 1) les principes et modèles auxquels ils se réfèrent ; 2) les procédures qu’ils mettent en œuvre ; 3) les acteurs qu’ils mobilisent. Si les objectifs restent les mêmes (améliorer les résultats économiques de l’entreprise), les moyens diffèrent profondément. Ces outils de gestion dans le cas qui nous intéresse se présentent de différentes façons, ce sont de simples comptages pour la plupart, mais ils peuvent aussi avoir des formes plus complexes (logiciel, outil d’évaluation avec des informations cumulatives).

  • 11 F. de Coninck, « La gestion du changement, comme art de slalomer entre des outils contradictoires  (...)

32Les réflexions sociologiques sur les outils de gestion sont actuellement assez nombreuses et elles mettent en valeur le fait que « tout outil se révèle, à l’usage, être une béquille provisoire qui devient assez rapidement obsolète11 ». Ces outils sont de véritables dispositifs utilisés par différents acteurs, individuels ou collectifs, pour mettre en œuvre des stratégies variables, sans réel rapport avec l’objectif affiché de l’outil (Boussard, Maugeri, 2002). Une des dimensions de ces stratégies repose sur la capacité de ces outils à « conformer » la réalité, à imposer un sens aux activités à travers les choix de catégorisations, de comptage, de mise en lumière, etc. Chaque outil de gestion, qu’il soit référentiel de qualité ou de compétences, logiciel de production ou de planification, processus de contrôle ou de décentralisation, porte une réduction de la complexité organisationnelle. À chacun des niveaux où l’outil est utilisé, il est nécessaire de saisir ces représentations particulières, puis de les confronter entre elles. Un des axes de l’analyse consiste donc à observer les outils de gestion mis en œuvre dans l’organisation, les repérer et voir leurs utilisations réelles et surtout identifier, pour ceux qui restent en vigueur dans l’organisation, les transformations qu’ils subissent ou les glissements dans les objectifs fixés au départ.

33D’autres éléments de réduction de la réalité sont perceptibles : il s’agit de l’équipement matériel des situations qui en dit long sur les perceptions des uns et des autres. Par exemple, la présence d’un hygiaphone au point de contact d’une organisation avec son public. L’organisation des lieux, le repérage des fonctions et des rôles (absence ou présence de signalétique), les codes vestimentaires sont autant d’éléments qui portent des définitions symboliques des situations. Ces éléments sont à la longue naturalisés, au point que les intéressés ne les perçoivent même plus. C’est le cas d’un hygiaphone ou d’un code vestimentaire relatif à la hiérarchie ou aux fonctions. La naïveté du regard extérieur permet de faire émerger les représentations sociales fortement incorporées dans ces éléments symboliques.

34Enfin, une dernière piste de réflexion concerne les définitions portées par les actes de langage des différents acteurs : que ce soit dans les dénominations officielles (« vérificateur ») comme dans les taxinomies indigènes (« flicaillon »). La manière dont les lieux, les personnes, les rôles, les activités, les processus et les faits historiques sont nommés indique assez clairement la façon dont ils sont perçus, et le filtre avec lequel la réalité est réduite.

DE LA MATRICE AU DÉFAUT

35La démarche d’enquête part donc du défaut pour faire apparaître les ruptures dans les définitions des situations. La formalisation par l’observateur de paradigmes permettant d’expliquer des ensembles cohérents de définitions de la situation et de modes d’action et d’interaction, permet de prendre de la distance par rapport aux observations. Cette phase, très proche de la constitution d’idéaux-types, chers à M. Weber, en schématisant l’organisation, met en évidence les incohérences entre paradigmes : c’est le principe de la matrice. Comme nous l’avons déjà mentionné, cette schématisation est elle-même une réduction de la réalité, c’est pourquoi elle n’est valable que dans le cas d’un dysfonctionnement donné. Il est toujours possible de donner sens à d’autres définitions, jouant sur d’autres cercles, et explicatives d’autres malentendus. L’organisation ne peut jamais se résumer à un niveau de réalité, fût-il celui du sociologue ! La matrice trouvée doit donc être explicative du défaut perçu au départ. Au passage, elle peut en expliquer d’autres, en découvrir certains qui n’étaient pas perçus. Mais elle peut n’avoir aucune prise sur d’autres défauts, pour lesquels c’est un autre prisme qu’il faudra reconstruire. Il faut dans cette démarche pousser le principe du feuilletage jusqu’au bout : de la réalité organisationnelle à l’explication sociologique.

Notes

1 Clausewitz, De la guerre, 1955, Paris, U.G.E. coll. « Le Monde en 10-18 », trad. de D. Laville, p. 129-133.

2 L., Bouilloud, L’Invention de la gestion, Paris, L’Harmattan, 1994.

3 H. Chandler, La Main visible des managers, op. cit.

4 Par exemple, des agents administratifs sont jugés sur l’indicateur du stock des affaires non traitées. Parce que l’œil des responsables est fixé sur cet indicateur, ils sont indifférents aux problèmes d’accessibilité, d’équité de traitement des ayants droit, d’utilité des renseignements qui leur sont demandés. En se concentrant sur les seuls délais et en voulant réduire, comme dans le taylorisme, l’activité multiple à un seul processus, l’organisation néglige d’autres sources et critères de performance. V. Boussard, « Les indicateurs de gestion comme construction sociale : l’exemple des CAF », Recherches et prévisions, n° 54, déc. 1998.

5 F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, New York, Wiley, 1958.

6 L. Festinger, E. Aronson, D. Cartwright, A. Zander (éds), Group Dynamics, New York, Harper and Row, 1960 ; A. Levy, Psychologie sociale, Paris, Dunod, 1965, trad. fr.

7 C. Morel (2002) utilise le terme de « piège heuristiques » pour désigner l’ensemble de ces processus cognitifs qui conduisent en simplifiant la réalité à en avoir une vision incomplète et fausse.

8 C’est le cas de C. Morel qui analyse les différentes formes d’interaction entre modèles cognitifs susceptibles de produire dans les organisations ce qu’il appelle des décisions absurdes.

9 F. Cuq, D. Sehili, P. Tripier, « Forme, contenu et dynamique des dispositifs de gestion », in Utinam, 1999, nouvelle série, numéros 1 et 2.

10 S. Maugeri (dir.), Délit de gestion, op. cit. ; V. Boussard, S. Maugeri (dir.), La Gestion dans tous ses états, op. cit.

11 F. de Coninck, « La gestion du changement, comme art de slalomer entre des outils contradictoires », in V. Boussard, S. Maugeri, (dir.), La Gestion dans tous ses états, op. cit.

© CNRS Éditions, 2004

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search