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L’aveuglement organisationnel

 | 
Valérie Boussard
, 
Delphine Mercier
, 
Pierre Tripier

Partie III. L’aveuglement organisationnel

Chapitre VII. Paradigmes et matrices… ou l’analyse du feuilletage des situations

Texte intégral

1Les analyses que nous avons menées dans la partie II de cet ouvrage ont mis en évidence trois éléments par lesquels pouvait être définie une situation : frontières, justice et échelle. Nous allons brièvement les récapituler pour passer ensuite à la façon dont les définitions des situations ainsi repérées amènent à décrire pour chaque organisation un feuilletage en niveaux de réalité. L’intérêt de ce feuilletage réside dans l’analyse de la rencontre des différents niveaux. Dans les trois cas précédents, tri sélectif, Pedex et Carredas, la rencontre se fait toujours sur fond d’aveuglement. Certains cercles, enfermés dans leur propre définition, ne peuvent s’ajuster aux situations définies par les autres cercles. Cet enfermement sur un des niveaux de réalité participe à la création et au maintien des dysfonctionnements organisationnels. C’est cette dynamique que nous allons analyser maintenant.

ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES SITUATIONS

2Comme nous l’avons mis en évidence dans le chapitre précédent, une des façons de repérer une définition de la situation est de saisir la constitution d’un cercle accompagné de principes de justice et d’une échelle de positions. Ces trois éléments peuvent être présentés séparément, bien qu’ils soient en fait interdépendants : ils ne peuvent fonctionner l’un sans l’autre et ils se justifient les uns avec les autres. Le cercle est toujours associé à des principes de justice et implicitement à un classement. La notion d’inclusion/exclusion est d’ailleurs en elle-même un classement. La définition des principes de justice assoit la légitimité des frontières du cercle, comme des classements internes et externes. Lorsqu’une échelle est exprimée, elle dévoile par là même des cercles. La réciproque est d’ailleurs vraie. Bien souvent, la définition des membres et des cercles contient implicitement une échelle de classement.

Cercles

3Les situations sont interprétées par les acteurs sociaux à partir de leur définition de frontières délimitant le cercle social auquel ils estiment appartenir. Ces frontières définissent un monde, un ensemble auquel ils appartiennent. Ils affichent ainsi les critères permettant de reconnaître les membres de ce cercle. La distinction entre membres et non-membres se fonde sur des typologies et des catégorisations de soi et des autres. Le terme marque un sentiment communautaire qui rejette vers l’extérieur tous ceux qui n’en sont pas. Les frontières du cercle peuvent être saisies par l’observateur à partir des distinctions entre membres et non-membres.

  • 1 Nous reprenons à C. Dubar la distinction pour soi/pour autrui qu’il a dégagée pour l’analyse des i (...)

4Chaque individu a une perception du cercle auquel il appartient qui peut ne pas correspondre à la perception qu’en ont les autres. En reprenant la terminologie de Merton on peut donc faire la distinction entre cercle de référence et cercle d’appartenance. Cette distinction fait la part entre la définition pour soi et la définition pour autrui de la situation1. Par exemple, dans le cas Selec, les gardiens se croient dans le cercle des organisateurs du tri et s’estiment particulièrement importants dans ce cercle. À l’inverse, les organisateurs ne les jugent pas dans le cercle. La définition que les gardiens ont de leur situation (définition pour soi) ne correspond pas ici à la définition qu’en ont les autres cercles (définition pour autrui).

Communautés de justice

5L’appartenance à un cercle implique la construction et le partage de valeurs explicitant ce qui est juste ou injuste. Les frontières dans lesquelles s’inscrivent ces sentiments superposent au cercle une communauté de justice. Toutes les actions, qu’elles soient internes ou externes au groupe, si elles sont conformes à ces valeurs sont considérées comme justes. À l’inverse, elles sont taxées d’injustice si elles contredisent les principes qui fondent la communauté. Les organisations, parce qu’elles voient cohabiter des communautés de justice, regorgent de perceptions différentes de la justice d’un même événement : ce qui est considéré comme juste par les uns n’est que malhonnêteté, mépris, perfidie, etc., pour les autres. Les communautés de justice sont appréhendées à partir de l’énonciation de valeurs et des sentiments de justice et d’injustice qui leur sont liés.

Échelle

6Enfin, les éléments précédents justifient une échelle sociale classant les individus selon leurs cercles d’appartenance : chaque cercle s’attribue une position fondée sur une perception du prestige, du pouvoir, de l’influence, de l’importance… Cette échelle distingue ainsi ceux qui sont en haut de ceux qui sont en bas, ceux qui sont au centre de ceux qui sont inutiles, ceux qui sont inclus de ceux qui sont exclus… Mais cette échelle est propre à chaque cercle et peut ne pas correspondre à l’échelle telle qu’elle est définie par un autre cercle. Ceux qui s’estiment en haut de l’échelle peuvent être considérés comme en bas par un autre cercle qui inverse les positions. Les échelles sont perçues grâce aux positions que s’attribuent les membres d’un cercle et grâce à celles qu’ils attribuent aux autres cercles.

LE FEUILLETAGE DES SITUATIONS

Multiplicité et exclusivité des niveaux de réalité

7Observer une situation sociale revient, dans notre perspective, à faire émerger des définitions différentes. Chaque ensemble de cercle, communauté de justice et d’échelle, détermine une définition spécifique de la situation valable pour les membres du cercle en question.

8Chaque définition de la situation rend compte d’une façon parmi d’autres de définir les règles d’action et de s’engager dans les interactions. Pour le cercle courtisan chez Carredas, l’appartenance aux happy few implique que la mise en valeur de soi au travers d’actions relationnelles est juste. Les comportements courtisans sont donc de règle. Pourtant, ces comportements sont très peu appréciés par le cercle professionnel qui met, lui, à l’honneur les actions sérieuses et rigoureuses du travail sur papier et en bureau. Dans cette organisation, nous avons donc bien au moins deux niveaux de réalité superposés. Cependant, cette superposition, si elle est perçue par l’observateur extérieur, ne l’est pas forcément par les acteurs.

9Chaque définition prétend exprimer la réalité de la situation. Chaque niveau se pense exclusif. La définition portée par le cercle est telle qu’elle empêche tout simplement de prendre en considération les autres niveaux de réalité. Les individus sont aveugles, et les éléments qu’ils perçoivent des situations renforcent systématiquement leur propre point de vue. Ce cas est illustré par l’anecdote de la comtesse et du paysan : chaque protagoniste continue à agir selon sa définition de la situation quand bien même cette dernière n’est pas partagée par l’autre. La comtesse se construit une appartenance au cercle des femmes aristocrates qui l’autorise à tutoyer ceux qui sont hors de son cercle. Le paysan, lui, se considère comme membre d’un cercle n’ayant rien à devoir à une femme : il n’adresse pas à la comtesse les signes traditionnels liés à son sexe et à son statut (baisemain). Ce faisant, il nie le niveau de réalité dans lequel se pense la comtesse. Elle-même niant d’ailleurs le propre niveau du paysan en lui enlevant la marque de respect du vouvoiement. Dans cet exemple, aucun des niveaux ne prête réellement attention à l’autre. Chacun méconnaît la définition de la situation de l’autre.

10Cette méconnaissance, avec les effets d’aveuglement qu’elle entraîne, a été observé dans nos différents cas. Dans celui du tri sélectif, les gardiens ont vite fait de comprendre la définition de la situation des organisateurs du tri. Ils se savent exclus du cercle du tri, alors même qu’ils estiment en être un acteur central. De leur point de vue, le cercle, la communauté de justice et l’échelle composant la définition de la situation des organisateurs du tri sont illégitimes. Les rippers comme les agents municipaux et plus généralement les organisateurs du tri, eux, n’imaginent même pas que les gardiens puissent faire partie de leur propre cercle. C’est d’ailleurs pourquoi ils ne pensent pas à certaines actions, manque qui est vécu par les gardiens comme autant d’humiliations et de signes de rejet. Dans le cas Carredas, le cercle professionnel et le cercle courtisan se connaissent et s’affrontent. Chacun défend la légitimité de sa définition. Le cercle professionnel chez Carredas juge illégitimes les pratiques du cercle courtisan, et ce dernier dénie au cercle professionnel toute prétention à vouloir se faire reconnaître. Cette fois-ci, il ne s’agit pas d’une méconnaissance au sens de l’ignorance, mais d’un refus de reconnaître l’existence de définitions qui, dans ce cas, peuvent être dites concurrentes. Chaque cercle est aveuglé par sa propre définition, s’enfermant dans un niveau de réalité qui exclut toute autre vision des choses.

11Ceci nous fait dire que, du point de vue de chaque niveau, il n’existe qu’un seul niveau légitime, valide. Ce niveau recouvre tous les autres et génère des comportements en référence à ce niveau. Les interactions entre membres de cercles différents sont des rencontres de logiques aveugles aux autres niveaux présents. Soit la superposition des niveaux crée des angles morts : sur un niveau, il est impossible de voir les autres. Soit la superposition crée des points de frottement : certains niveaux perçoivent les autres, tout en prenant conscience de l’impossible coïncidence entre eux. Les cercles continuent à définir la situation sur leur niveau, en niant, rejetant et dénigrant les autres alternatives.

Effets d’échelle d’observation

  • 2 Cf. G. Simmel, Sociologie et épistémologie, Paris, P.U.F, 1981.

12La façon dont l’observateur rend compte des niveaux de réalité dépend de l’échelle d’observation qu’il choisit2. En effet, chaque cercle peut lui-même se subdiviser en sous-cercles, car des frontières peuvent exister à l’intérieur même d’un cercle séparant les membres en plusieurs appartenances. Des sous-communautés de justice peuvent donc exister à l’intérieur d’une communauté plus vaste. De même qu’un classement peut être effectué à l’intérieur d’un cercle entre différents types de membres.

  • 3 M. Weber, Confucianisme et taoïsme, op. cit.

13Ce principe peut être illustré par le cercle des mandarins chinois déjà évoqué au chapitre VI. Nous avons vu jusqu’à présent que les bureaucrates formaient un cercle et pouvaient se placer en haut de l’échelle sociale de l’Empire chinois, tant leur position y est centrale. Mais si nous continuons notre investigation de ce cercle, nous pouvons apercevoir des cercles internes distinguant les membres selon le nombre d’examens réussis, les écoles de provenance, la carrière… Le nombre d’examens réussis devient le critère de classement des lettrés les uns par rapport aux autres. Peut s’y superposer également un classement en fonction des écoles fréquentées : chaque grande école se considérant en haut de l’échelle et critiquant sévèrement les autres institutions de formation (école « progressiste » des provinces centrales et école « radicale » des fonctionnaires de Canton, selon M. Weber3). Par ailleurs, un système très strict de surveillance par l’intermédiaire d’un corps de « censeurs » permet d’établir les carrières, de promouvoir et de dégrader. Vu sous cet angle, le cercle des mandarins ne semble plus mériter ce titre tant les situations divergent.

Un feuilletage contextualisé

14Cet effet d’échelle nous invite à souligner que le feuilletage mis en évidence par le chercheur n’est jamais « le feuilletage ». Au même titre qu’il ne peut y avoir une réalité, il n’y a pas un feuilletage.

15L’observateur ne fait donc apparaître qu’un feuilletage parmi d’autres et ce feuilletage correspond à ce qui a été saisi en fonction de la question traitée. C’est la question de recherche qui rend pertinents certains feuilletages et invite à en laisser d’autres dans l’ombre. Non que ces derniers soient sans importance pour comprendre la situation sociale dans son ensemble, mais parce que, sur le point précis de l’investigation sociologique, ces feuilletages ne fournissent pas de compréhension particulière. À l’inverse, ils peuvent être extrêmement utiles concernant une autre question.

16Mais ces remarques ne sous-entendent pas qu’il ne faille pas être vigilant à des feuilletages apparemment sans rapport avec la question traitée. L’expérience nous a montré que les feuilletages mis en évidence avant l’investigation s’avéraient souvent trompeurs. Seule l’observation et une méthodologie spécifique de recueil d’informations permettent de faire émerger le feuilletage en œuvre concernant la question posée. C’est ainsi que la dégradation du tri systémique ne s’explique pas par un feuilletage habitants/organisateurs du tri, où les habitants seraient mal informés et récalcitrants, mais plutôt par un feuilletage gardiens/organisateurs du tri où les gardiens se sentent exclus d’un cercle dont on leur dit pourtant qu’ils font partie. De la même façon, l’application laborieuse de la procédure de gestion des compétences chez Carredas ne s’explique pas par un feuilletage direction américaine/ filiale française, où les employés français refuseraient d’appliquer des procédures culturellement inadéquates, mais par un feuilletage société de cour/société bureaucratique, où les compétences courtisanes doivent s’abriter derrière les compétences légitimes.

LES PARADIGMES ORGANISATIONNELS

Des définitions de la situation aux paradigmes

17Jusqu’à présent nous avons raisonné à l’aide du terme de définition de la situation. Cette définition de la situation parce qu’elle sert à interpréter les événements permet, selon Thomas et Znaniecki, à l’individu d’adapter ses attitudes et de construire une organisation de vie. Pour chaque nouvelle situation, l’individu trouve une signification qui passe par une définition, un schéma, grâce auxquels il ajuste ses actions. Nous avons vu dans le chapitre II que ces définitions supposent un ensemble de connaissances tacites, jamais exprimées mais toujours présentes dès qu’il s’agit pour un cercle de décrire ce qui se passe. La notion de cadre empruntée à E. Goffman nous avait permis de préciser l’existence d’un modèle avec lequel les éléments des situations sont perçus et interprétés. Nous avions aussi cité le concept de paradigme dû à T. Kuhn. Dans un sens étroit celui-ci s’applique à l’activité scientifique. Dans un sens plus large, il sert à typifier le modèle d’interprétation et d’action d’un groupe partageant la même définition de la situation. Le paradigme organise l’activité des membres d’un cercle, sans que ces derniers l’explicitent. Le travail de l’observateur consiste donc à faire apparaître ce modèle pour dévoiler les logiques d’action. Dans le cas Carredas, la définition de la situation relative au cercle des happy few, forte de la légitimité de l’activité relationnelle et d’un classement en haut de l’échelle sociale, permet de formaliser un paradigme. Nous pouvons le qualifier de paradigme de la société de cour dans lequel le modèle d’interprétation et d’interaction emprunte à l’activité courtisane de séduction et d’exclusion. Dans le cas Pedex, nous avions mis en évidence un paradigme du serment d’un côté, et un paradigme technologique de l’autre. Dans le premier, les agents titulaires postulent un respect de la déontologie qui en fait des missionnaires d’un service public. Dans le deuxième, les agents hiérarchiques et fonctionnels font confiance à leur savoir technique et aux technologies mises en œuvre pour assurer la marche du service dont ils sont les organisateurs.

Cultures, mondes, idéologies

  • 4 C. Dubar et P. Tripier, Sociologie des professions, op. cit.
  • 5 F. Piotet, R. Sainsaulieu, Méthodes pour une sociologie de l’entreprise, op. cit.
  • 6 Iribarne, P. d’ (1989), Logique de l’honneur, Paris, Éditions du Seuil.
  • 7 M. Liu (1981), « Organisation du travail et comportement des salariés », Revue française de sociol (...)

18Nous avions vu dans le chapitre III que d’autres concepts que celui de paradigme ont été utilisés pour décrire des processus sociaux assez proches : images ou métaphores pour G. Morgan, mondes ou cités pour L. Boltanski et L. Thévenot, routines, modèles ou design pour K. Weick. Nous avions même traduit les expressions de K. Weick par « culture organisationnelle ». Ce terme est très largement usité dans la littérature sociologique pour désigner ces modèles de perception, de représentation et d’action partagés par des groupes d’individus. Que l’on parle de culture professionnelle4, de culture organisationnelle (ou d’entreprise)5, de culture nationale6, de micro-culture7, on retrouve l’idée de cadres limitant les possibilités d’interpréter événements et activités. De ces cadres d’interprétation émergent alors des cadres d’action.

  • 8 Mary Douglas, Comment pensent les institutions, Paris, La Découverte, 1986, trad. fr. 1989.

19L’ensemble de ces travaux, malgré leurs différences, suppose une institutionnalisation des cadres d’interprétation. Le niveau subjectif des formes de pensée est contraint par la culture de l’institution dans laquelle est plongé l’individu. Nous entendons institution, comme M. Douglas8, au sens de groupement social légitime.

  • 9 H. Becker (1988), Les Mondes de l’art, Paris, Flammarion.
  • 10 A. Strauss (1978), Negociations, Varieties, Contexts, Processes and Social Order, San Francisco, J (...)

20Le terme de mondes sociaux mis à l’honneur par H. Becker9 est encore une autre façon d’exprimer le système perception/action valide à l’intérieur d’un cadre institutionnel donné. Il est important de noter que ces cadres institutionnels sont variés. Les groupements sociaux légitimes se déclinent en segments (Strauss10), qui sont autant de niveaux socio-cognitifs. Chaque monde est un monde de pensée et de connaissance.

  • 11 P. Berger et T. Luckman, « Quand une définition particulière de la réalité en vient à être attaché (...)
  • 12 P. Ansart, Les Idéologies politiques, Paris, P.U.F., 1974.

21Tous les concepts évoqués aboutissent à rendre compte de la construction sociale de la réalité. Un autre terme peut alors venir à l’esprit pour désigner les modèles de pensée d’un groupe social : celui d’idéologie. Il existe deux versions de ce concept. Un sens étroit, venu de la tradition marxiste et repris par la sociologie de la connaissance (Mannheim). L’idéologie désigne une définition de la réalité attachée à un intérêt concret du pouvoir11. Un sens large, défini entre autres par P. Ansart12, où l’idéologie correspond à une définition de la réalité aboutissant à une représentation normée de la société. Le point commun de ces deux définitions est d’inclure, contrairement aux termes de cultures ou mondes, la dimension du pouvoir. La définition de la réalité entraîne la justification de rapports de pouvoir, qu’ils soient en fait cachés pour le sens étroit, ou explicites pour le sens large. Le terme d’idéologie est, pour cette raison, polémique, et même s’il exprime le principe de construction sociale de la réalité par un groupe, l’idée sous-jacente que cette représentation s’impose aux autres groupes en alourdit les possibilités d’utilisation.

22Les termes de cultures ou de mondes sont à ce titre moins chargés de sens politique. Ils renvoient de façon plus neutre aux questions de représentation et de modèles d’action d’un groupe social. Néanmoins, nous leur avons préféré le terme de paradigme qui présente deux avantages.

23D’une part, il exprime l’idée de modèle implicite, partagé mais invisible, agissant avant tout sur les niveaux cognitifs. Un paradigme est une façon de sélectionner les éléments de la réalité pour poser et résoudre des problèmes. Il est directement articulé à des définitions de la situation. Les concepts de cultures et mondes sont plus souvent associés à des démonstrations visibles d’organisation de vie différente. C’est sans doute à l’origine anthropologique du concept de culture que l’on doit ces descriptions de l’explicite : rites, coutumes, modèles de relations sociales, modèles de présentation de soi. Même si ce niveau de l’action ne peut être envisagé sans le niveau cognitif, ce dernier n’est pas présenté au premier plan.

24D’autre part, le concept de paradigme permet de penser le feuilletage : au même moment, différents paradigmes peuvent coexister et être en tension. Le concept de culture, parce qu’il est souvent associé à un niveau institutionnel, permet moins de penser le feuilletage. La perspective top-down écrase les faits de moindre niveau pour donner une vision englobante et homogène du groupe social. Car la question n’est pas de faire apparaître des cultures et sous-cultures emboitées les unes dans les autres sous la forme de poupées russes. Le feuilletage consiste à faire ressortir des niveaux différents et antinomiques, superposés les uns sur les autres. Le concept de paradigme, moins connoté que celui de culture, nous semble mieux à même de rendre compte des interactions entre niveaux de réalité.

25Bien entendu, cette utilisation du concept de paradigme nécessite de l’entendre dans un sens large, dépassant ainsi la stricte description de l’univers scientifique.

Paradigmes prégnants, paradigmes minoritaires

  • 13 V. Boussard, « Quand les règles s’incarnent : l’exemple des indicateurs prégnants », Sociologie du (...)

26La coexistence des paradigmes donne souvent lieu à un effet de recouvrement : l’un d’entre eux semble recouvrir les autres, jugés plus minoritaires. Ce niveau de réalité sert de référence et organise les relations sociales. Nous utiliserons le terme de paradigme prégnant pour exprimer ce phénomène. Ce terme sera préféré à celui de dominant. L’idée de dominance suppose qu’un niveau écrase les autres ou les synthétise. L’idée de prégnance suppose qu’un niveau prenne plus d’importance que les autres, à un moment donné. Cette importance est le résultat d’une dynamique, mais n’est jamais réellement stabilisée. Elle suppose un travail d’argumentation incessant13. Par ailleurs, la prégnance d’un niveau ne fait pas disparaître les autres qui continuent d’exister. Mais ces niveaux se positionnent par rapport au niveau prégnant, en le critiquant et en justifiant leur propre définition.

27Un paradigme prégnant peut être décrit pour le cas Selec. Il s’agit du paradigme administratif dans lequel agissent les agents dépendants de pouvoirs publics locaux, et qui manifestent aux gardiens l’illégitimité de leur propre paradigme. Les agents dépendants des pouvoirs publics locaux, agents municipaux organisateurs du tri, agents Éco-emballages, rippers, constituent un cercle délimité par les frontières de l’administration et du statut (symbolique) qu’elle octroie. Ce cercle estime faire le tri, parce qu’ils le pensent, l’organisent ou l’assurent. Les autres acteurs du tri, habitants ou gardiens, sont à surveiller et former. On peut distinguer parmi eux les bons et les mauvais trieurs, ceux en qui on peut avoir confiance et les autres. Cette logique d’exclusion se matérialise par de mini-offenses, non ou mal réparées, vis-à-vis des gardiens qui, eux, s’estiment inclus dans le cercle. Les gardiens par leur définition plus large du cercle, leur sentiment d’en être au centre et leur conscience « du travail bien fait » sont dans un paradigme de l’honneur : leur rôle y est vu comme central, à l’intérieur d’un devoir professionnel à accomplir. Mais à force de voir leur rôle mis à l’écart par le paradigme administratif, ils finissent par se désinvestir de leur mission pédagogique vis-à-vis des habitants et de leur rôle réparateur du tri mal effectué. Le paradigme administratif est prégnant, face au paradigme de l’honneur, minoritaire.

28L’observation des définitions de la situation et la formalisation de leur articulation sous forme de paradigme n’aboutissent pas nécessairement à distinguer des rôles prégnants et d’autres minoritaires. Le cas Pedex fournit un exemple, où deux paradigmes existent simultanément en s’ignorant l’un l’autre, chacun étant aussi structurant l’un que l’autre pour les cercles concernés. Le premier est exclusivement attaché à la définition de la situation du cercle des agents de tri, de ceux qui sont dans l’atelier. Ces derniers se considèrent au centre du processus de tri, investis d’une responsabilité vis-à-vis du client pour laquelle ils ont accepté de prêter serment. Ils doivent vider le centre à chaque vacation en respectant l’intégrité des colis, considérés comme sacrés. Le modèle d’interprétation et d’interaction est ici un paradigme de la loi. La loi est vue comme le serment qui tient chaque agent. Il ne peut y avoir de geste malhonnête puisque la loi l’interdit. Les spoliations de colis ne peuvent venir que des agents qui ne prêtent pas serment, c’est-à-dire les contractuels. Par ailleurs, dès que le colis ne peut plus être considéré comme sacré, s’il est dégradé et hors de la chaîne du tri, la responsabilité et le serment s’effacent : la loi ne joue plus.

29Le deuxième paradigme est relatif au cercle de ceux qui sont dans les bureaux, ceux qui ont conçu les machines et le procédé technique du tri. Ils s’estiment en haut de la hiérarchie sociale, légitimes dans leur rôle de concepteurs du processus de production. Ils ont à optimiser ce dernier en réduisant les délais et croient à la technique pour assurer cette mission. Ils sont dans un paradigme techniciste, où la technique et son utilisation sont justes. Ce sont les hommes de l’atelier qui la dégradent. En d’autres termes, comme la machine ne peut produire de défauts, s’il y a disparition de colis, c’est la faute des hommes.

30Ces deux paradigmes cohabitent, mais chacun dans leur univers, sans que l’un soit imposé là où il n’a pas à être. Nous verrons par la suite comment on peut analyser cette rencontre particulière.

Paradigmes apparents, paradigmes prégnants

31L’analyse des paradigmes nécessite une précaution d’observation. En effet, le paradigme qui se donne à voir à l’observateur, paradigme « apparent », n’est pas toujours le paradigme prégnant. C’est d’une certaine façon ce que N. Elias constate en prolongeant son analyse des rivalités de prestige aux organisations bureaucratiques modernes :

« En dépit d’un cadre d’organisation fondé sur des contrats et des documents écrits – cadre qui dans l’organisation étatique de Louis XIV avait encore un caractère fragmentaire et partiel –, on observe, même dans les grandes organisations de notre temps, y compris dans les grandes entreprises industrielles et commerciales, des rivalités de statuts, des ruptures d’équilibre entre groupements, l’exploitation habile par les chefs des rivalités internes et d’autres phénomènes qui nous ont frappés quand nous avons examiné le réseau d’interdépendances de la cour. Mais comme les règlements des rapports humains au sein des grandes organisations modernes ont, de nos jours, un caractère formel et impersonnel, tous ces phénomènes ont un caractère plus ou moins officieux et informel. C’est pourquoi on observe dans la société de cour, sur une grande échelle et au grand jour, des phénomènes qui, dans nos organisations modernes, se cachent volontiers sous les dehors d’une bureaucratie extrêmement perfectionnée » (p. 145).

32Cette remarque est illustrée par nos observations de l’organisation Carredas : le paradigme apparent est un paradigme bureaucratique, dans lequel tous les agents de l’organisation constituent un vaste cercle où fonctions et règles dictent les comportements. La hiérarchie se fait selon les postes occupés, distribués selon un règlement au-dessus des hommes qui l’appliquent. Le paradigme professionnel semble être un cas particulier de ce paradigme bureaucratique dans lequel les règles sont liées à la reconnaissance de compétences professionnelles. À première vue, ce paradigme semble opérant, d’autant plus qu’il est équipé de nombreux dispositifs, dont celui sur lequel porte l’investigation : le système de gestion des compétences. Pourtant, comme l’analyse l’a révélé, c’est un paradigme de société de cour qui est prégnant, dissimulé derrière le fonctionnement bureaucratique et professionnel de l’organisation.

  • 14 Une analyse encore plus fine portant attention aux conditions exactes d’exercice des fonctions des (...)

33Un autre exemple, précédemment développé, peut nous aider à approfondir cette question. L’observation historique du fonctionnement de l’Empire chinois fait apparaître de prime abord, un paradigme « impérial ». L’empereur, comme fils du Ciel, est le premier homme de l’empire. Les dispositifs architecturaux comme les protocoles et rituels ou les règles de succession concourent à donner corps à ce paradigme. Pourtant, si l’on est attentif à d’autres dispositifs, c’est un paradigme mandarin qui se dévoile : le dispositif d’organisation des carrières des mandarins, les nombreux examens qu’ils doivent passer, les droits et les devoirs officiels auxquels ils sont soumis laissent alors penser que c’est le cercle des mandarins qui tient l’organisation de l’empire14.

34Ce que nous pouvons dire de ces exemples, c’est qu’un paradigme est apparent, parce qu’il est équipé par des dispositifs divers, de l’architecture au droit, en passant par les rites et les symboles. C’est cette matérialité qui permet à l’observateur d’imaginer le paradigme, parce que les dispositifs le donnent à voir ainsi. Dans le cas Selec, on aurait ainsi pu faire émerger un paradigme « citoyen », où tous les acteurs du tri seraient dans le même cercle, au nom de la citoyenneté de leurs actes. Les dispositifs de communication mis en œuvre (campagne d’informations, livrets de tri…) participaient à créer cette vision, où le seul obstacle à la citoyenneté (qui n’est pas mise en question), c’est le manque d’information de ces mêmes citoyens. Comme nous avons pu le constater, ce paradigme apparent n’est pas celui qui ressort des définitions de la situation.

  • 15 J. L. Austin (1965), Quand dire c’est faire, traduction 1970, Paris, Seuil.

35Les dispositifs sont les éléments qui permettent de professer, de faire tout en disant. Cette capacité à donner de la visibilité à un niveau de réalité qui n’est pas forcément le plus prégnant lui donne un caractère performatif15. « Dire » l’organisation des compétences par des critères rationnels, c’est « faire » exister cette même rationalité bureaucratique. Cette existence demeure de l’ordre du discours, mais c’est aussi par le discours que l’on entend et comprend d’abord une situation sociale.

36Le paradigme prégnant fonctionne, lui, avec des dispositifs informels rarement explicités. Il s’agit de stigmatisation et d’exclusion chez Carredas ou de non-information des gardiens pour Selec. Il peut s’agir aussi de dispositifs formels, mais détournés, interprétés différemment. Le paradigme courtisan s’appuie par exemple sur les entretiens d’évaluation annuelle, mais en leur donnant un autre sens. Les paradigmes apparents sont construits à partir des dispositifs et des règlements qui s’y appliquent. Les violations des procédures sont visiblement et largement sanctionnées. Les paradigmes prégnants, et même minoritaires, s’ils s’appuient sur les mêmes dispositifs, rendent compte de sanctions cachées et non prévues. Ce niveau n’est pas explicite, il ne passe donc pas par du discours et un affichage. Il est aussi plus difficile à observer.

LES MATRICES ORGANISATIONNELLES

Interactions entre paradigmes

  • 16 V. Boussard, « Le simulacre comme principe des dispositifs de gestion », in V. Boussard, S. Mauger (...)

37La notion de feuilletage à laquelle nous avions abouti précédemment s’est transformée maintenant en superposition de paradigmes : paradigmes apparents, paradigmes prégnants et paradigmes minoritaires. Le premier type de paradigme est lié à un effet d’observation et sous-entend que les acteurs sociaux ne disent pas ce qu’ils font, mais plus encore : disent ce qu’ils ne font pas, ou même font comme s’ils faisaient quelque chose tout en faisant autrement. Cette notion de simulacre social16 est très importante si l’on veut analyser les effets de la juxtaposition des paradigmes. Les deux autres types de paradigmes émergent de la compréhension des définitions de la situation et du feuilletage en niveaux de réalité.

38Nous pouvons ici faire un parallèle avec l’analyse de l’univers scientifique décrit par T. Kuhn. À un stade historique donné, plusieurs paradigmes peuvent coexister, même si l’un est plus structurant que les autres. La dynamique scientifique peut alors être marquée par la rencontre de ces paradigmes plus que par l’existence unique et donc non contrariée d’un paradigme. C’est ce que T. Kuhn désigne sous le nom de matrice disciplinaire. Au lieu d’expliquer l’organisation du milieu scientifique par un paradigme, il l’explique par les interactions entre des paradigmes d’importance différente. Le paradigme dominant est affecté par les paradigmes minoritaires et vice versa.

39Cette notion de matrice va nous aider à rendre compte des effets de l’empilement des paradigmes dans les organisations déjà citées. De la même façon que T. Kuhn, nous proposons d’expliquer les situations organisationnelles décrites par la rencontre et les jeux entre paradigmes. Pour exprimer ces configurations, nous parlerons de matrices organisationnelles. Le moule, le modèle entraînant les phénomènes organisationnels observés, sera alors vu comme la rencontre contrariée et aveugle de paradigmes entre eux. Le paradigme reste d’un grand intérêt, mais il ne peut que tenter de décrire une situation simple, lue sur un niveau de réalité. Or depuis le début, ce que nous observons, ce sont des situations multi-niveaux. Mais là encore considérer les niveaux indépendamment les uns des autres, c’est nier le caractère feuilleté des situations : les niveaux interfèrent parce que les acteurs se rencontrent. Au niveau organisationnel, cet interactionnisme débouche donc sur l’analyse des effets matriciels, au sens de jeux interdépendants entre paradigmes. Ces jeux s’expliquent d’une part par des effets systémiques : les actions menées par les tenants d’un paradigme produisent des effets mal interprétés par les tenants d’autres paradigmes qui agissent à leur tour selon leurs modèles, et ainsi de suite. On est ici typiquement dans des cas de malentendu et de quiproquo. Mais les jeux s’expliquent aussi parce que les paradigmes peuvent se contrarier les uns les autres et que ces divergences sont visibles et analysées. En effet, chacun des paradigmes donne un ordre social différent : appartenir à un cercle ou à un autre n’est pas équivalent, puisque les classements peuvent nier certains cercles et que les principes de justice peuvent rendre illégitimes les règles qu’un cercle considère comme justes. Ainsi, chaque paradigme entraîne une dynamique différente, et certains peuvent consciemment rejeter toutes les actions qui les entraînent sur le terrain d’un autre paradigme.

40La superposition de paradigmes différents, pour interpréter et agir dans la même situation, crée dans les organisations de la méconnaissance : les uns agissent dans l’ignorance, feinte ou inconsciente, des définitions de la situation voisine. Nous avions pu voir, avec l’exemple de la comtesse et du paysan, qu’un tel feuilletage amène l’échec des objectifs poursuivis par une interaction individuelle. Nous avons pu constater que ce feuilletage se retrouvait dans le cadre d’interactions cadrées par une organisation. En analysant les matrices auxquelles il donne lieu dans chacun des trois cas déjà exposés, nous allons montrer les conséquences et la logique d’un tel aveuglement.

Synthèse empirique

Le cas du tri sélectif

41Dans le cas du tri sélectif, au début des opérations de recyclage, il n’y a pas de tension entre le paradigme administratif et le paradigme de l’honneur, car les gardiens n’ont pas encore pris conscience de la prégnance du premier. Le paradigme citoyen apparent laisse penser à tous que les attitudes citoyennes sont les enjeux de la réussite des opérations. Les gardiens sont à ce titre inclus dans le dispositif d’organisation du recyclage. Ils sont dans le processus de formation et d’information au titre de citoyens. Mais, progressivement, les attitudes des rippers comme celles des agents municipaux montrent aux gardiens qu’ils ne font pas partie du cercle du tri. Ils ne sont pas plus que les autres citoyens. Or, leur vision de l’honneur les amène à se représenter un rôle différent et primordial, à être inclus dans le cercle des organisateurs du tri, et non pas dans celui des habitants. Ils ressentent alors diverses offenses, qui ne sont pas réintégrées en tant que telles par les organisateurs. Tout concourt à créer une situation où le paradigme administratif est prégnant, et le paradigme écologique minoritaire. Face à cet état de fait qu’ils ne peuvent accepter, les gardiens se replient vers un rôle minimal, ne cherchant pas plus que cela à revendiquer leur place centrale. De leur côté, les administratifs sont aveuglés par leur propre paradigme. Ils ne voient pas les bonnes raisons d’agir des gardiens, et l’organisation du recyclage se détériorant, ils rejettent la responsabilité des défauts sur les cercles extérieurs : gardiens et habitants. Ils les classifient selon leur bonne ou mauvaise volonté présumée. Cette mise à l’écart ne fait que renforcer le sentiment d’exclusion des gardiens, ce qui les décourage encore plus.

42La méconnaissance finit par créer un cycle pervers où les gestes des uns et des autres ne font que réactiver les sentiments d’injustice de part et d’autre, renforçant les définitions de chacun des cercles, sans qu’un échange entre les niveaux de réalité puisse avoir lieu.

Le cas Pedex

43Dans le cas Pedex, les deux paradigmes en présence, s’ignorant l’un l’autre, font se croiser deux principes de justice différents : le premier principe est celui de la loi : est juste ce qui est conforme au serment. Le deuxième principe est celui de la technique : est juste ce que fait la machine. Dans le cadre du paradigme de la loi, les agents sont persuadés que la faute vient de la machine, puisqu’elle ne peut venir des hommes. Si ce n’est pas le cas, c’est alors de la faute des agents qui ne sont pas sous serment, les contractuels. Ce paradigme est aveuglant car il méconnaît des possibilités d’erreur, les lieux ou les moments où le serment n’a pas à être appliqué et laisse donc la place à des comportements « hors la loi », mais non jugés comme tels. Le paradigme de la technique, de son côté, favorise l’apparition de ces lieux et ces moments où le serment n’a pas à être appliqué. En négligeant l’opportunité de dysfonctionnement des machines, il crée les conditions pour que des colis soient abîmés, mis hors du circuit. Ces derniers perdant alors leur statut sacré ne rentrent plus sous la contrainte du serment. Les agents de tri n’ont pas alors l’impression de commettre un acte répréhensible. Mais parallèlement, les agents fonctionnels méconnaissent ces raisons et accusent les hommes dans leur totalité. Ces derniers ignorant de leur côté le principe même d’une faute, c’est donc sur la responsabilité des agents contractuels qu’est rejeté le dysfonctionnement. La méconnaissance générée par la superposition des deux paradigmes crée un effet d’aveuglement sur les causes réelles de la spoliation des colis.

Le cas Carredas

44Dans le cas Carredas, la matrice organisationnelle est encore différente. Le paradigme courtisan est prégnant, comme nous avons pu le voir précédemment. Nous avons également perçu un paradigme minoritaire, le paradigme professionnel. Le paradigme gestionnaire, apparent, donné par les différents dispositifs de gestion, les supports de communication et les rituels, relève d’un esprit bureaucratique animé par un dévouement total à l’« esprit » de l’entreprise. Nous l’appellerons paradigme gestionnaire.

45Dans ce paradigme, le cercle est représenté par l’entreprise, détentrice d’une image et de valeurs fortes, au cœur même de son métier et valables par-delà les frontières géographiques et juridiques. La frontière sépare ce monde de l’entreprise et de ses membres, unis par ces valeurs, du monde des profanes, ces « pauvres » individus privés du privilège de travailler dans cet environnement. Dans ce monde, il est juste que les plus dynamiques à mettre la marque en valeur, à en représenter l’essence par leur comportement soient les plus récompensés. Et il est juste que ces récompenses soient décidées au sein du groupe, par une procédure neutre, ne jugeant pas les personnes, mais seulement leur lien à l’entreprise. Quel type d’échelle en découle ? Un classement des membres entre eux, classement centralisé, dépersonnalisé, un jugement décidé par une règle et non par les hommes. Le dispositif de gestion des compétences, tel qu’il veut être appliqué par la direction générale de la maison mère à ses filiales, relève entièrement de ce dernier paradigme. Or, si l’on compare le niveau de réalité impliqué par cette lecture à celui impliqué par le paradigme courtisan, on n’y voit que des oppositions. En appliquant la procédure d’évaluation des performances, le cercle courtisan doit déplacer ses frontières en s’ouvrant au monde vide qui fait toute sa différence. Son principe de justice ne tient plus, puisque le jugement personnel, arbitraire et négocié y est remplacé par l’implacabilité d’une loi faite ailleurs et valable pour tous. Quant à l’échelle, elle perd sa consistance. Les positions du monde courtisan sont balayées par celles données par l’application des règles : le monde des happy few n’a plus aucune légitimité en tant que groupe dominant. Les carrières appartiennent maintenant à ceux qui se montrent proches de l’esprit d’entreprise, qui sont dynamiques, constructifs, curieux.

46Le paradigme courtisan est en danger face à cette irruption. Le paradigme professionnel est, quant à lui, dans une position mitigée. D’une part, le principe de la règle encadrant les fonctions rappelle le principe des règles de métier. Mais de l’autre, les critères que sert cette règle sont parfois très ambigus, très subjectifs : curiosité, dynamisme, ouverture d’esprit, attachement aux valeurs de l’entreprise… Les valeurs professionnelles ne sont pas les seules à être évaluées, et le cercle de l’entreprise paraît trop large au cercle des professionnels.

  • 17 V. Boussard, « Les dispositifs de gestion comme simulacre de contrôle », in V. Boussard, S. Mauger (...)

47Néanmoins, les cercles professionnel et courtisan, s’ils ne font pas de zèle, ne font pas non plus de résistance à l’application du dispositif de gestion des compétences. Mais la superposition des paradigmes n’aboutit pas à supprimer certains niveaux au profit d’un autre. Il se passe plutôt un phénomène de recouvrement. Le paradigme gestionnaire semble s’imposer, recouvrir le fonctionnement organisationnel, donner ainsi l’illusion de sa toute-puissance à la direction du groupe. Même avec du retard, la procédure est suivie. Il faut une observation de terrain, pour réaliser qu’il s’agit en fait d’une opération de maquillage17. La procédure est tout entière infiltrée par le paradigme courtisan : personne n’oserait accorder une bonne note et une proposition d’avancement à un individu peu apprécié du directeur général et inversement aucun supérieur hiérarchique n’oserait sanctionner un de ses subordonnés par ailleurs proche du directeur général. Ainsi, à l’ombre de cette procédure, le paradigme courtisan peut continuer à exister : les résultats de sa propre logique – flux et reflux des happy few – s’en trouvent même légalisés. Le paradigme professionnel reste, lui, dans l’ombre, accusant les logiques courtisanes et gestionnaires de complicité.

48Cette matrice explique le peu d’enthousiasme observé par le directeur des ressources humaines pour l’outil de gestion des compétences.

Notes

1 Nous reprenons à C. Dubar la distinction pour soi/pour autrui qu’il a dégagée pour l’analyse des identités : C. Dubar, La Socialisation, construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Armand Colin, 1991.

2 Cf. G. Simmel, Sociologie et épistémologie, Paris, P.U.F, 1981.

3 M. Weber, Confucianisme et taoïsme, op. cit.

4 C. Dubar et P. Tripier, Sociologie des professions, op. cit.

5 F. Piotet, R. Sainsaulieu, Méthodes pour une sociologie de l’entreprise, op. cit.

6 Iribarne, P. d’ (1989), Logique de l’honneur, Paris, Éditions du Seuil.

7 M. Liu (1981), « Organisation du travail et comportement des salariés », Revue française de sociologie, vol. XXII, n° 2, 1981.

8 Mary Douglas, Comment pensent les institutions, Paris, La Découverte, 1986, trad. fr. 1989.

9 H. Becker (1988), Les Mondes de l’art, Paris, Flammarion.

10 A. Strauss (1978), Negociations, Varieties, Contexts, Processes and Social Order, San Francisco, Jossey Bass.

11 P. Berger et T. Luckman, « Quand une définition particulière de la réalité en vient à être attachée à un intérêt concret du pouvoir, elle peut être qualifiée d’idéologie », in P. Berger et T. Luckman, La Construction sociale de la réalité (1966), Paris, Armand Colin, 1996, p. 168.

12 P. Ansart, Les Idéologies politiques, Paris, P.U.F., 1974.

13 V. Boussard, « Quand les règles s’incarnent : l’exemple des indicateurs prégnants », Sociologie du travail, vol. XLIV, n° 4, oct.-déc. 2001.

14 Une analyse encore plus fine portant attention aux conditions exactes d’exercice des fonctions des mandarins laisse entrevoir des situations diverses liées aux querelles entre écoles, aux clientélisme développé, à la dépendance aux fonctionnaires locaux (comme les mandarins sont mutés tous les trois ans, c’est un territoire inconnu qu’ils découvrent : ils doivent alors se reposer sur les compétences de fonctionnaires locaux capables par expérience de maîtriser les situations).

15 J. L. Austin (1965), Quand dire c’est faire, traduction 1970, Paris, Seuil.

16 V. Boussard, « Le simulacre comme principe des dispositifs de gestion », in V. Boussard, S. Maugeri (dir.), La Gestion dans tous ses états, L’Harmattan, « Logiques sociales, Sociologie de la gestion », 2002.

17 V. Boussard, « Les dispositifs de gestion comme simulacre de contrôle », in V. Boussard, S. Maugeri, Du politique dans les organisations, sociologies des dispositifs de gestion, Paris, L’Harmattan, 2003.

© CNRS Éditions, 2004

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