Version classiqueVersion mobile

L’aveuglement organisationnel

 | 
Valérie Boussard
, 
Delphine Mercier
, 
Pierre Tripier

Partie II. Les définitions de la situation

Chapitre VI. L’échelle… ou la définition des positions

Texte intégral

1Le cas présenté dans ce chapitre permet d’aller encore plus loin dans la présentation des éléments permettant de repérer les définitions différentes d’une même situation. La recherche menée pour analyser les difficultés d’implantation d’un dispositif de gestion des compétences au sein de l’entreprise Carredas a mis en évidence des cercles et des principes de justice. Mais, en outre, elle a fait ressortir un troisième élément pour saisir les définitions de la situation : la construction, par chaque cercle, d’une échelle de classement des différents cercles entre eux.

UN TABLEAU BANAL D’ENTREPRISE MODERNE1

  • 1 Au sens défini par H. Chandler dans La Main visible des managers, Paris, Economica, 1988, trad. fr

2La société Carredas France est la filiale française d’un groupe international commercialisant des produits de grande consommation. Elle est positionnée sur un marché à forte croissance pour l’instant peu concurrentiel. La société n’a commencé son expansion que depuis 1988. C’est donc une société jeune, en plein développement, qui a vu ces trois dernières années ses effectifs tripler. Elle compte au jour de la recherche 100 personnes, avec une moyenne d’âge jeune (autour de 30 ans). Seules quelques rares personnes ont plus de 40 ans. L’ancienneté en entreprise se situe approximativement autour de deux-trois ans.

3L’entreprise compte essentiellement des cadres, les employés ne représentant que 20 % des effectifs. Leur moyenne d’âge est encore plus basse que celle des cadres (âge maximum 26 ans).

4Les cadres se répartissent entre opérationnels, cadres commerciaux essentiellement, et fonctionnels (marketing, finance, conception…). Les employés occupent des postes de secrétaires, assistantes, comptables, graphistes…

5Le turn-over est très faible chez les cadres, alors qu’il est très fort chez les employés recrutés en CDD (ou intérim), parfois prolongés en CDI. Le recrutement des cadres est essentiellement fait par apport de l’extérieur. On y retrouve à la fois des diplômés de l’enseignement supérieur et des cas de formation sur le tas.

Un fonctionnement centralisé

6Tributaire d’un grand groupe, Carredas doit se plier à un fonctionnement très centralisateur. Un nombre considérable de décisions d’action et de gestion doit être ratifié par la direction de Carredas Europe, voire même de Carredas Monde. À l’intérieur de Carredas France, les moindres décisions de fonctionnement sont prises par le directeur général. Cette absence d’autonomie des filiales, comme des responsables, s’explique en partie par l’existence de procédures très strictes encadrant les produits : ceux-ci doivent répondre à des chartes de qualité, respecter les nomenclatures définies au niveau mondial de manière très précise, ne pas être commercialisés dans n’importe quel point de vente. Les relations avec les sous-traitants pour la partie fabrication, et avec les revendeurs pour la partie commercialisation, sont donc régies par des normes draconiennes, contrôlées pour Carredas France par Carredas Europe. Toute la communication de Carredas est également contrôlée et centralisée : un seul conseiller en communication, dépendant du niveau européen, a le droit de s’exprimer publiquement sur l’entreprise.

7Les résultats annuels du groupe Carredas sont fortement attendus par les places boursières et les différents actionnaires. Comme dans de nombreux autres groupes, un système est mis en place pour faire remonter des différentes filiales, régulièrement, les chiffres clefs afin d’alerter au plus vite l’état-major. Un système très complet de reporting financier, organisé chez Carredas France par les contrôleurs de gestion, permet de rendre compte des résultats entité par entité, mois par mois. Il est consolidé à chaque niveau jusqu’à la maison mère. C’est une procédure très stricte qui ne souffre pas d’exception.

8D’autres procédures unifiées sont demandées par la maison mère à l’ensemble de ses filiales. Une charte décline en sept points les valeurs de l’entreprise, précisant de manière implicite les comportements attendus de la part de chacun des collaborateurs. Enfin, une procédure d’évaluation des compétences individuelles, formatée par la maison mère, est appliquée à tous les employés. Elle vise à juger le travail annuel de chacun au regard d’objectifs négociés et l’adéquation du comportement individuel à des critères qualitatifs (« influence sur autrui », « favorise les synergies », « s’adapte aux changements », « énergique », « indépendant »…). En début d’année fiscale, chaque employé rencontre son responsable hiérarchique avec qui il fixe, de manière négociée, des objectifs de performance pour l’année. Ces objectifs sont écrits sur un formulaire type. Ils sont de deux ordres : d’une part, des objectifs de « business » (augmenter les ventes de x %, accroître la productivité du service…), de l’autre, des objectifs personnels de développement professionnel (améliorer sa relation aux autres, développer son esprit d’initiative…). Par ailleurs, le formulaire détaille en 4 points et de nombreux sous-points les différentes compétences fondamentales exigées (écouter les autres, organiser sa pensée, organiser son temps, être créatif, identifier et prendre de nouvelles opportunités, rechercher le profit…). En fin d’année fiscale, un entretien réunit à nouveau les intéressés. Ils évaluent ensemble l’atteinte des objectifs précédemment fixés et l’adéquation des compétences individuelles mises en œuvre pendant l’année aux compétences officielles. Ces différents critères permettent de définir un niveau général de performance (dépasse les objectifs, atteint l’objectif, n’atteint pas l’objectif…). Le document est ensuite signé par les deux parties puis centralisé par la direction des ressources humaines française, puis mondiale. C’est sur la base de cette procédure uniformisée que sont censées se décider les carrières avec leur lot de promotions et rétributions, financières comme symboliques. Cette procédure, dans le contexte international et diversifié de l’entreprise, vise à s’assurer d’une participation de chacun à la performance collective. On s’attend donc à ce que ces évaluations récompensent les employés dont les initiatives et actions auront permis de mieux s’adapter au marché, de repousser la concurrence, d’améliorer les ventes, les marges, la rentabilité, etc. C’est ce que laissent penser les différents critères de compétence mis en avant.

Des dispositifs de gestion parfaitement maîtrisés

  • 2 Cf. H. Chandler, op. cit.

9L’ensemble de ces procédures centralisées et bureaucratiques brosse le tableau banal d’une entreprise gérant la croissance, la taille et la diversité par de l’organisation et des dispositifs de gestion2. Ces dispositifs semblent particulièrement opérants.

10Le souci du respect des normes agit au quotidien. Les personnes rencontrées témoignent toutes d’une angoisse de faillir à cette obligation. Pour couvrir ce risque, elles informent la direction française, européenne ou mondiale de toutes leurs initiatives, en les mettant systématiquement en copie de leurs mails échangés, de leurs comptes rendus de réunions, etc. Cette attitude est appelée, par les acteurs eux-mêmes, « tactique du parapluie ». Ils se plaignent de la lourdeur des procédures que cela entraîne, mais en général l’idée même d’homogénéisation n’est pas rejetée. À l’inverse, elle est même conçue comme la force de la marque et des produits distribués.

11L’homogénéisation des comportements par l’intermédiaire de la charte de valeurs est elle aussi une focalisation constante. L’observateur sent immédiatement que chaque comportement est calculé et chaque attitude pesée pour rester dans la ligne définie. Ligne que les acteurs n’hésitent pas à appeler « le moule Carredas ». De l’accueil par les assistantes à l’entretien avec le directeur général, tout laisse transparaître les signes de ce moule.

  • 3 V. Boussard, « Quand les règles s’incarnent, l’exemple des indicateurs prégnants », Sociologie du (...)

12Enfin, dernier dispositif opérant, le reporting financier. Parmi tous les éléments suivis, un indicateur est particulièrement prégnant3: le taux de croissance du résultat annuel. À tous les niveaux de l’organisation, quelle que soit la fonction de la personne, ce taux de croissance est cité : comme angoisse, comme fierté, comme référence, comme valeur… Sous des formes différentes, il imprègne totalement l’organisation, oriente les comportements et dirige les conversations. C’est dire si le dispositif de gestion mis en place remplit la mission de contrôle et de coordination qui lui est fixée.

QUAND LES DISPOSITIFS DE GESTION CACHENT L’ESPRIT COURTISAN

13Pourtant, si l’on continue jusqu’au bout cette observation des dispositifs de gestion, on découvre autre chose que cette apparente discipline. C’est l’analyse de la procédure d’évaluation des performances individuelles qui permet la mise au jour d’un fonctionnement social incompatible avec l’esprit contractuel de ce dispositif de gestion. Cette analyse a été menée à partir d’un défaut perçu par le directeur des ressources humaines (DRH) nouvellement en poste au moment de la recherche.

Défaut perçu et défaut révélé

14Celui-ci avait à poursuivre la mise en œuvre de la procédure d’évaluation des performances qui n’avait qu’un an d’ancienneté. Mais cette première année de fonctionnement avait révélé des dysfonctionnements importants. De l’avis du DRH, la procédure « n’avait pas vraiment tourné ». Les entretiens ne s’étaient pas déroulés dans les délais, la négociation et la formalisation des objectifs n’avaient pas été complètes et rigoureuses. En d’autres termes, tous ces éléments semblaient démontrer un désintérêt évident pour ce système et le DRH souhaitait connaître l’opinion des salariés sur ce point.

15C’est donc ce défaut perçu qui nous était confié à analyser. Nous étions missionnés pour rendre compte des différentes perceptions de cette procédure, perceptions qui laissaient penser au DRH que les valeurs de l’entreprise n’étaient pas partagées comme elles auraient dû l’être. Mais notre analyse a fait apparaître d’autres causes cachées, dont le défaut perçu n’était, lui, qu’une conséquence. Si la procédure d’évaluation des performances donne l’impression d’une gestion rigoureuse des qualifications, des carrières, et de la performance collective, en réalité ce sont d’autres processus qui sont à l’œuvre.

16En effet, les rétributions sont décidées de façon centralisée par le directeur général. Elles sont indépendantes de l’évaluation annuelle officielle des performances. Le directeur général concentre tous les pouvoirs de décision, tant dans le domaine réel que symbolique. C’est lui seul qui peut accorder promotions et augmentations. Mais c’est également lui qui décide qui est convié à quelle réunion, qui il reçoit pour un entretien… C’est encore lui qui fixe les rétributions symboliques : taille du bureau, téléphone portable, voiture de fonction, fréquence des déjeuners avec lui, droit de le tutoyer… Ces différents éléments sont recherchés par ses collaborateurs qui y voient la confirmation de leur position et de leur pouvoir. Il faut signaler que l’organigramme de la société n’est pas officiel. Chacun ignore sa place réelle, comme celle de ses collègues. Toute rétribution visible agit donc comme un signe distinctif, permettant de se situer dans la hiérarchie, mais surtout d’en sortir. Et ce que cherchent les individus, c’est à être le plus près possible du haut de la hiérarchie. À faire partie de ceux qui ont été remarqués, élus, dénommés les happy few parce qu’ils sont dans « la cour des grands ». D’une manière générale les acteurs entretiennent tous le désir d’appartenir à la « grande famille Carredas », « à la famille des golden boys Carredas » :

« Tout le monde veut grandir, devenir grand, être près du chef » (un cadre marketing).

« Pour les gens avoir une voiture, un portable offert par la société, c’est très important… c’est le summum. Mais tout ça, c’est des signes extérieurs de vraiment appartenir aux golden boys Carredas : tu appartiens vraiment au groupe, c’est la motivation. Cela me fait rire, et en même temps je suis dans le même bain que les autres » (un cadre financier).

17Des critères bien distincts de ceux de la procédure officielle servent à distribuer ces récompenses suprêmes. Atteindre les objectifs fixés, être adéquat aux compétences fondamentales, n’entrent ni uniquement, ni directement dans le processus totalement informel et subjectif d’évaluation.

18Obtenir les rétributions attendues nécessite d’être apprécié par le directeur général. Cette appréciation repose sur l’image qu’il se fait d’un individu, image qu’il saisit dans son propre entourage. Pour obtenir la reconnaissance du directeur général, il faut obtenir celle de ceux qui ont de l’influence sur lui. Et la majorité des individus construisent et défendent en permanence cette image par des pratiques qu’ils appellent « faire son propre marketing », « faire sa promotion », « courtiser ». Ils cherchent à faire le consensus autour d’eux, en provoquant les occasions d’être jugés. Ils saisissent les occasions de prendre la parole, d’être écoutés, d’influencer les décisions.

« Le tout, c’est que chacun puisse vendre à l’autre ses initiatives, en convainquant que c’est bien pour tout le monde. Donc, il y a un énorme boulot de vente interne. Je passe beaucoup de temps à faire des arguments de vente. Il faut vendre sa salade tout le temps » (un cadre marketing).

19Les acteurs se créent ainsi des alliés qui pourront les défendre en cas de demande du directeur général. Le processus d’évaluation informelle est donc collectif, et non du seul ressort d’un individu, comme on pourrait le penser de prime abord.

« Ici, le côté besogneux dans son travail ne sert à rien. Le côté technique ne sert à rien… le critère important, c’est d’avoir des alliés, d’avoir des bons points chez quelques personnes » (un cadre financier).

20Mais sur quelle base peut-on trouver des alliés ? Que faut-il démontrer ? D’une part chacun doit se montrer positif, c’est-à-dire toujours associer son image à des éléments positifs : présentation brillante, coup d’éclat… Si des échecs ou des aspects moins valorisants existent, ils doivent être soigneusement cachés. Revenir sur un échec, lors d’une réunion formelle comme lors d’une conversation informelle, même pour en tirer les leçons, et même si l’individu n’en est pas responsable, risque de ternir son image.

« Ici, on essaie de donner une culture du tout va bien, c’est l’apparence. Il faut dire que tout va bien. […] Si on dit qu’il y a un problème, c’est le service d’à côté qui dit : “je vais vous le résoudre, donc vous êtes nuls” » (un cadre financier).

21D’autre part, il faut être offensif, dynamique, s’investir dans l’entreprise (et montrer qu’on pourrait lui sacrifier sa vie privée, notamment avec des dépassements d’horaires que l’on fait savoir) et montrer son dévouement.

22Enfin, il faut que les individus aient l’occasion de défendre publiquement des projets ou des actions, pour se mettre en valeur par leur intermédiaire. Il faut se montrer, faire parler de soi, en adressant ces pratiques vers les personnes qui sauront les valoriser. C’est donc un système où les acteurs sont des courtisans.

« Si la communication est ratée avec le DG ou avec quelques autres personnes importantes, vous avez perdu, il faut reconquérir, c’est très difficile » (un cadre).

23Ce système de reconnaissance de l’image est très concurrentiel. Il n’existe de manière générale que des solidarités opportunistes. Seul un petit nombre peut accéder au rang des happy few, et c’est ce qui en fait la valeur. Les réseaux d’alliés sont très instables, et se reconstruisent en fonction des intérêts de chacun à construire sa propre image, en participant à celle des autres. Chaque individu attend le désaveu d’un autre pour prendre sa place dans le groupe des proches. Les positions individuelles sont toujours précaires : si elles sont difficiles à gagner, elles peuvent se perdre très rapidement sur un faux pas, amplifié par des rumeurs. La parole de l’individu n’est alors plus considérée, il est exclu des groupes constitués, les anciens alliés se retournent contre lui, il devient persona non grata.

« Est-ce que tu fais encore partie de l’équipe ou pas, c’est très important. On sait tout de suite si tu fais encore partie de l’équipe. Les gens exclus, c’est terrible : ils sont mis à l’écart, ils ne sont plus invités en réunion, on ne leur demande pas leur avis… C’est déjà arrivé et ça crée une certaine peur… est-ce que demain je serai encore là ? Tu vois que c’est arrivé aux autres, alors ça ne donne plus confiance… et ce n’est pas parce que ton évaluation [officielle, NdA] est très bonne qu’on ne va pas te mettre dans un placard. On ne sait pas si les choses vont rester comme elles sont. Il y a quelques semaines, je n’arrivais pas à obtenir un rendez-vous avec le DG. Quelqu’un m’a dit : “Tu vas voir, c’est le début de la fin” » (un cadre).

Vers la cause cognitive : la performance ou l’image ?

24Finalement, on comprend, comme les collaborateurs de Carredas eux-mêmes, que succès ou exclusion ne dépendent pas de l’évaluation officielle. Certains individus auront une bonne évaluation officielle : leurs objectifs seront remplis, leurs compétences conformes aux attentes, mais s’ils ne savent pas se mettre en valeur, ils ne pourront pas se faire remarquer et prétendre aux signes d’attention du directeur général. En effet, certains individus même conscients des processus informels ne souhaitent ou ne peuvent pas y participer. Ceci est valable pour les cadres comme pour les employés. Bien entendu, les employés pouvant plus difficilement provoquer par eux-mêmes des occasions de se mettre en valeur, c’est parmi eux que l’on rencontre le plus d’aigris par rapport au système.

« On peut se retrouver avec des gens avec une excellente évaluation mais pas une augmentation concomitante, parce qu’ils ont une image trop discrète, trop terne » (un cadre).

25Et inversement, certains individus pourront être récompensés, sans que leur « valeur professionnelle », telle qu’évaluée selon les critères officiels, ne soit reconnue. Le système invite à privilégier la forme au fond, l’illusion à l’action, le court terme au long terme. Par exemple, la défense d’un projet ne correspond pas à un réel besoin pour l’entreprise mais à une opportunité à saisir pour se mettre en valeur.

« Il y a des gens qui sont nuls professionnellement et qui arrivent à faire illusion parce qu’ils parlent fort, parce qu’ils arrivent à montrer leur présence » (un contrôleur de gestion).

26Finalement, le défaut que nous avions révélé met en évidence une cause cognitive responsable de la faible prise du système centralisé de gestion des compétences. La définition de l’organisation comme ce qui apparaît bien être une société de cour, dans laquelle l’image compte plus que la performance, transforme les rapports des individus au système d’évaluation. Si les obligations d’uniformité et de centralisation sont remplies en apparence, l’organisation sociale, elle, a une dynamique propre. Cette dynamique, fruit de processus officieux de hiérarchisation sociale et professionnelle, s’abrite derrière la procédure officielle d’évaluation. Elle n’est d’ailleurs pas repérable pour la direction mondiale du groupe qui vit dans l’illusion que son système fonctionne. En effet, les acteurs sont effectivement notés, évalués, orientés, promus, rejetés… mais pas sur les critères officiels, qui ne font que donner le change. La procédure officielle a en quelque sorte un rôle de légalisation de comportements beaucoup moins contractuels.

27La définition courtisane de l’organisation suppose des principes de légitimité et de justice internes qui ne sont pas conciliables avec ceux transmis par une définition plus gestionnaire, portée par le dispositif d’évaluation des compétences. Dans un cas, c’est la présentation de soi et les jeux d’alliance qui sont légitimes et assurent les positions les plus hautes. Dans l’autre, c’est l’application à respecter des critères d’activité et de comportements qui est reconnue et décide des positions. La perversion du système officiel d’évaluation peut s’expliquer par cette superposition de deux conceptions différentes des comportements légitimes et par l’inversion de positions que représenterait pour les tenants de la définition courtisane, l’application de la définition gestionnaire. Simuler la mise en pratique du système officiel d’évaluation permet de concilier deux objectifs contradictoires : conserver les hiérarchies et les principes de légitimité courtisans, tout en adoptant (feignant d’adopter) ceux du monde gestionnaire.

28Nous reprendrons dans la troisième partie l’analyse de ce feuilletage de la réalité chez Carredas, caractérisée par la rencontre de ces deux définitions de la situation. Dans un premier temps, nous allons revenir sur les caractéristiques du monde courtisan dans lequel certains individus se vivent chez Carredas, pour montrer que cette définition de la situation renvoie, en plus des questions de cercles et de principes de justice, à des questions de hiérarchie et de positionnement social. Nous compléterons ainsi notre description des définitions de la situation.

UN MONDE COURTISAN

29Les descriptions précédentes de Carredas font irrémédiablement associer Carredas à une société de cour focalisée sur les moindres faits et gestes de son roi, faiseur et défaiseur de gloire et de fortune. Afin d’étayer cette comparaison, nous proposons de faire un parallèle entre nos observations chez Carredas et l’analyse de Norbert Elias de la société curiale sous Louis XIV.

La société de cour

30La première des remarques concernant cette société curiale est qu’elle se considère comme étant le seul monde digne d’existence. Celui qui n’appartient pas à la cour est en dehors du monde.

31La question devient alors pour l’homme de cour : fait-il toujours partie du monde ? Où est la frontière entre l’existence et l’inexistence ? Ainsi, chacun essaie de se rassurer sur son appartenance à ce groupe social restreint marqué par ses manières. Les dépenses de prestige sont l’instrument indispensable d’auto-affirmation sociale : le goût et les manières délimitent le monde vers le bas. La société de cour est marquée par une compétition continuelle pour les chances de rang, de promotion sociale et de prestige. Être né duc ne suffit pas à le rester. Il faut aussi que cette position soit confirmée par des signes objectifs : il faut pouvoir se comporter comme un duc, en avoir les manières. Mais il faut aussi que l’attitude du roi marque cette place : les privilèges accordés par l’étiquette (droit/devoir d’assister au lever du roi par exemple) assignent ainsi une place à chacun. L’homme de cour vit dans l’angoisse du verdict royal, car le roi peut refuser à tout instant le privilège qu’il accordait hier. Ainsi, pour Norbert Elias, l’étiquette est un instrument de domination du roi sur sa cour.

32Par ailleurs, c’est lui qui permet aux familles de continuer à tenir leur rang. Dans un système où les nobles ne peuvent travailler, la seule solution pour pouvoir assumer les dépenses liées au rang est d’obtenir faveurs et privilèges du roi : les cadeaux et rentes distribués par le roi lui permettent de contrôler l’ascension et la chute de certaines familles.

33Dépendant du roi, les hommes de cour deviennent dépendants de leurs congénères. La décision du roi est entérinée par la société, mais le roi s’appuie aussi sur les signes qu’il perçoit dans la société. L’opinion de la cour a une importance car elle fixe la « valeur marchande » d’une personne. Ainsi les hommes de cour sont-ils très sensibles à l’image qu’ils donnent d’eux-mêmes. Ils ont une vie sociale riche, ils reçoivent et ils se montrent.

34Les titres et les domaines ne permettent pas à ceux qui les possèdent d’obtenir plus de pouvoir. Ce dernier est centralisé entre les mains du roi et de ses ministres (qui ne participent pas au « grand monde »). Ce que les courtisans recherchent, c’est une course au prestige pur. On ne peut pas vraiment décider de grandes choses, mais on peut exister. Comme le dit Norbert Elias, la motivation n’est ni le pouvoir, ni la domination.

35Dans cette société, l’individu ne reçoit pas ses règles de comportement de « son propre Moi ». L’individu n’a pas de sens sans ses rapports avec les autres. Et les implications sociales de ses actions guident l’homme de cour qui calcule ses effets, arrange son personnage, dissimule ses sentiments et manipule autrui :

  • 4 La Bruyère, Caractères, « De la cour », 2, cité par Norbert Elias (1969), La société de Cour, Pari (...)

« Un homme qui sait la cour est maître de son geste, de ses yeux, et de son visage ; il est profond, impénétrable ; il dissimule les mauvais offices, sourit à ses ennemis, contraint son humeur, déguise ses passions, dément son cœur, parle, agit contre ses sentiments.4 »

36Si l’étiquette rappelle à l’homme de cour sa condition de courtisan, elle lui rappelle aussi qu’il se distingue des hommes sans condition, dont il méprise les valeurs d’existence. Tous ceux qui n’ont pas d’état, ceux qui possèdent un métier ou une profession, sont des « marginaux ». Leur existence se déroule en marge du monde – en marge du « grand monde ». De même les bourgeois, ceux qui orientent économiquement leurs actions, sont rejetés en dehors du monde. L’économie est la vertu des petites gens. Pour se différencier de ces deux groupes, les aristocrates cultivent à l’envi ce paradoxe cornélien : il faut dépenser pour tenir son rang, mais on ne peut soi-même travailler pour acquérir les sommes nécessaires à de telles dépenses.

Une société de cour moderne

37La situation des happy few de Carredas n’est pas si éloignée de cette position paradoxale des courtisans. Si, pour tenir son rang, il n’est pas besoin de dépenses ostentatoires, il faut envoyer des signes d’une autre nature : travailler tard, avoir un grand bureau, un téléphone portable (offert par la société), une voiture de fonction, des invitations à des réunions, des messages et des idées fortes à faire passer. Mais cette réussite ne peut passer par le professionnalisme, vertu des petites gens : il ne s’agit pas de s’enfermer dans un bureau pour traiter des dossiers le crayon à la main, d’être économe de ses paroles et du temps perdu en réunion. À l’inverse, il faut être un personnage public et débordé.

38L’homme Carredas est donc lui aussi soumis à l’opinion de ses semblables : il n’agit pas en son âme et conscience, mais en vertu d’un public qui le sanctionne. Il attend que ce public reconnaisse son rang et il dépend étroitement du directeur général qui agite les instruments de cette reconnaissance. Le droit de déjeuner avec le directeur général, de le tutoyer, de rentrer dans son bureau sans prévenir sa secrétaire, etc., sont autant d’éléments constitutifs d’une étiquette moderne. Comme pour la cour de Louis XIV, on ne s’étonnera pas que l’étiquette soit acceptée plus que subie. Elle permet aux happy few d’être considérés comme tels, de se démarquer du vulgaire qui n’a pas accès aux degrés subtils de ce formalisme.

39On ne s’étonnera pas non plus que cette compétition se déroule dans un univers où le pouvoir de décision est fortement centralisé et contraint. La compétition ne repose pas sur une lutte pour le pouvoir, mais sur le prestige. Être promu et reconnu ne donne pas plus de liberté de décision. Cela donne plus de prestige dans une fonction qui par elle-même est très fortement encadrée.

40La distinction principale avec la société curiale de Louis XIV, c’est le non-recouvrement des sphères privées et sphères publiques. Alors que pour l’homme de cour sa vie privée est publique, ses relations de cour l’engageant dans la totalité de sa personne, il n’en est pas de même chez Carredas. Le comportement courtisan s’arrête aux portes du monde professionnel, et la vie privée est analysée avec d’autres définitions de la situation qui ne sont pas ici l’objet de notre attention.

VERS LES DÉFINITIONS DE LA SITUATION

41Après ce parallèle, nous voyons mieux apparaître une définition de la situation à l’œuvre chez Carredas. Elle rend cohérent l’écart entre un système très centralisé, très rigide et un mouvement permanent pour une course au prestige. Elle donne pour naturel l’autocratie et le réseau d’interdépendances qu’elle organise. Elle fixe la légitimité d’un ordre construit par l’opinion, autour de ceux qui mènent une vie sociale. Elle affirme l’existence d’un monde plein, que l’on recherche, et d’un monde peuplé d’êtres insignifiants, que l’on fuit.

42Cette définition de la situation peut être perçue et racontée à travers les frontières dans lesquelles elle s’exprime, frontières symboliques d’un cercle d’individus qui se rassemblent en excluant d’autres individus d’un côté et frontières normatives définissant les conditions de la justice de l’autre.

Les frontières

43Cette définition de la situation met en scène un monde aux frontières symboliques très puissantes. Dans la petite société Carredas, un certain nombre d’individus estiment devoir faire partie des proches du directeur général, faire partie de la « famille Carredas ». S’ils y arrivent, ils appartiennent aux happy few, position sociale prestigieuse. L’accès à cette position est le fruit d’un processus social complexe de démonstration publique et de plébiscite informel. Être un happy few est chez Carredas la seule façon d’exister. L’autre monde, celui des simples et du vulgaire, est un monde d’inexistence. Il est peuplé d’individus que l’on ne voit même pas quand on est un happy few. Ce simple monde, quant à lui, est conscient du jeu délicat que jouent certains à se situer au delà de la frontière. On trouve dans ce monde ceux qui ne pourront jamais accéder au monde des grands et qui regardent le ballet de loin. Ceux qui essayent d’y rentrer et qui réussissent parfois. Et ceux qui ont un jour fait partie des happy few mais qui ont été, pour des raisons diverses, chassés du paradis.

44La taxinomie utilisée par les acteurs eux-mêmes, celle d’happy few, marque la catégorisation qui s’impose entre le « nous » et le « eux », entre les membres et les autres. On retrouve ici le terme-bannière dégagé par Sacks (Sacks, 1967). On retrouve également l’ambivalence notée par Simmel (Simmel, 1908) entre la séparation et la fusion : « nous sommes attirés d’une part par ce qui nous ressemble, d’autre part par ce qui nous sépare, […] l’un et l’autre donnent le sentiment d’être légitimement ce que nous sommes » (p. 191). Les courtisans ne peuvent exister sans le monde vulgaire dont ils se différencient en formant un monde homogène auquel ils s’identifient. Mais la fusion dans ce groupe des happy few ne peut elle-même se concevoir sans un processus de distinction interne. Nous l’avons vu, la concurrence et la course au prestige sont rudes, tendant à déplacer perpétuellement les frontières mêmes du monde.

45Ce cercle se pose en opposition à un monde qu’il ne définit qu’en creux. Pourtant, ce monde par défaut fait lui-même apparaître, si l’on écoute ses acteurs, au moins deux cercles cohérents : celui de ceux qui possèdent une compétence technique, le monde professionnel, et celui des promoteurs des dispositifs de gestion, le monde gestionnaire. Ils rejettent tous deux toute inclusion au cercle courtisan qu’ils dénigrent.

La justice

46Les cercles professionnel et gestionnaire ont pour valeur le refus des manœuvres politiques pouvant amener à faire reconnaître les compétences des individus. Pour le cercle professionnel, les qualités professionnelles doivent être repérées pour elles-mêmes, et elles seules devraient fonder la reconnaissance des individus par la hiérarchie. Cette communauté de justice est contraire à celle qui se dégage dans le cercle courtisan où il est juste que les récompenses soient attribuées par le directeur général en fonction de l’image donnée par chacun. Celle-ci distingue les brillants des ternes. La relation entre deux individus se joue à l’intérieur d’un cadre plus large. Chacun est en relation avec d’autres qui le regardent et le jugent. Agir, c’est donc rester à l’écoute de l’opinion, plaire et dissimuler, en s’adaptant chaque fois au contexte des échanges. La seule règle immuable, c’est d’agir conformément à son rang. Mais cette obligation est acceptée plus que subie. À l’intérieur de ce cadre, il n’y a rien d’autre à respecter que le maintien de sa propre image. Ainsi, le courtisan Carredas se rend-il visible à la moindre occasion, respecte l’étiquette, fait valoir son respect des valeurs Carredas. Mais dans chaque nouvelle interaction, il voit une scène publique qui l’autorise à voiler et dévoiler, faire et défaire, selon les nécessités du moment. Ce monde transforme la dissimulation en principe légitime. Aux yeux du cercle des professionnels, c’est l’authenticité des actes et la rigueur de la pratique du métier qui sont légitimes, et qui devraient justifier la hiérarchie des positions et des récompenses. Pour le cercle gestionnaire, seul l’appareil gestionnaire, les procédures centralisées, sont justes pour repérer les individus compétents et les faire progresser. Il n’y a pas, comme dans le cercle professionnel, foi en la reconnaissance par les pairs, mais foi en l’impartialité de règles pensées à un niveau supérieur et valables pour tous.

47Et nous voyons apparaître là une certaine symétrie : le monde profane pour les courtisans est un monde sacré pour ceux qui en font partie. Les nombreux cadres et employés revendiquant la référence aux compétences réelles, et non à l’image, posent eux aussi des frontières entre un monde plein, le leur, et un monde vide, celui des courtisans.

L’échelle

48À côté de ces deux premiers axes, cercle et communauté de justice, la situation se définit également par une échelle classant les individus et les cercles les uns par rapport aux autres.

49Dans chacun des trois cercles présentés précédemment, soutenues par leurs propres principes de justice sont établies des représentations partagées de la hiérarchie sociale. Pour le cercle courtisan, l’échelle fait apparaître le directeur général et les happy few en haut, centralisant et méritant tous les pouvoirs. Pour le cercle professionnel, ceux qui ont les compétences techniques, la rigueur et les comportements rationnels sont au centre de l’organisation car c’est grâce à eux que celle-ci peut produire. Ils s’estiment donc supérieurs aux courtisans, quand bien même le système actuel réserve à ces derniers un meilleur sort. Le cercle gestionnaire compte, lui, sur un dispositif de gestion des compétences à rénover pour redresser les torts qui lui sont faits et redonner les pouvoirs à une administration rationnelle et non à la cour du directeur général.

50Le cercle courtisan tient pour légitime qu’une seule personne centralise le pouvoir. Le terme d’autocratie désigne cette situation si particulière où un homme décide pour d’autres. Bien sûr, ici cette autocratie est fortement limitée puisqu’un certain nombre de chartes encadrent le fonctionnement de l’entreprise. Mais tout ce qui n’est pas dans les chartes, où ce qu’elles laissent comme zones d’incertitude (au sens de M. Crozier et E. Friedberg) tombe dans le domaine du directeur général. Mais ce pouvoir d’un seul n’est qu’une apparence, car le directeur général construit ses positions personnelles en fonction de l’avis de ses proches, proches qui peuvent avoir une influence décisive sur ce dernier. Les personnes influentes ne sont pas elles-mêmes choisies uniquement par le directeur général, mais par un processus collectif de rumeur que le directeur général finit par sanctionner. Le directeur général n’a donc pas un pouvoir absolu comme le sous-entend le terme d’autocratie. Il construit son pouvoir sur ses proches qui le lui rendent à leur tour. C’est très précisément ce que N. Elias a remarqué dans la société de cour, où les nobles acceptent les principes de la cour plus qu’ils ne les subissent. En se rendant dépendants du roi, ils fondent leur possibilité d’atteindre les plus hauts degrés de cette société. Mais inversement, le roi n’existe pas sans les nobles dont l’attention constante qu’ils lui portent réaffirme sans cesse qu’il est le sommet de l’échelle dans cette société.

  • 5 C. Dubar, P. Tripier, Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, 1998.

51À l’opposé, pour le cercle professionnel, l’autorité devrait appartenir à la communauté des pairs, de ceux qui ont les qualifications et/ou l’expérience. Cette définition n’est pas sans rappeler les principes internes des communautés de professionnels, depuis les guildes et corporations jusqu’aux professions organisées modernes. Dans ces dernières, c’est la référence au métier et à sa maîtrise qui organise les positions et trajectoires (C. Dubar et P. Tripier, 19985). Pour le cercle gestionnaire, l’autorité devrait appartenir non à un homme, mais à un principe impersonnel. On retrouve dans cette définition de la situation les caractéristiques de l’administration rationnelle bureaucratique telles qu’elles sont décrites par Max Weber (Weber, 1921), ou les principes de la domination par un « principe objectif impersonnel » soulignée par G. Simmel.

L’ÉCHELLE SOCIALE

52Comme on vient de le voir, la façon dont est définie la frontière entre le monde sacré et le monde profane, le cercle privilégié qu’elle dessine, la communauté de justice qu’elle établit, entraînent l’existence d’une échelle sociale, d’un classement des individus et des groupes les uns par rapport aux autres.

  • 6 P. Bourdieu, La Distinction. Critique sociale du jugement, Paris, Éditions de Minuit, 1979.

53Mais de quoi parle-t-on quand on parle d’échelle et de classement ? S’agit-il d’un rapport de dominant à dominé en vertu d’une hiérarchie du pouvoir ? Dans ce cas qu’entend-on alors par pouvoir et par position de domination ? Que faire également de ces hiérarchies de « places », pour reprendre le vocabulaire de P. Bourdieu6, qui attribuent prestige et distinction à des individus pourtant dénués de pouvoir, comme c’est le cas des nobles sous Louis XIV ?

54Nous allons approfondir ci-dessous les raisons qui nous invitent à utiliser cette notion d’échelle, et montrer qu’elle recouvre un mélange complexe et variable, selon les cercles et les situations, de pouvoir, d’autorité, de prestige, de reconnaissance…

Autocratisme ou interdépendance ?

55Une définition naïve de l’échelle sociale réduit celle-ci à deux niveaux : celui des dominants d’un côté et des subordonnés de l’autre. C’est ainsi que l’on pourrait réduire la société de cour au pouvoir absolu de Louis XIV sur l’ensemble de ses sujets. Mais l’analyse de Norbert Elias vise à ne pas tomber dans cet écueil de la personnalisation du pouvoir et de la simplification de l’échelle. Le grand intérêt de la réflexion de Norbert Elias est de montrer que la dépendance au roi est plus acceptée que subie :

« Il [l’homme de cour] ne se rendait pas à la cour parce qu’il dépendait du roi, mais il acceptait sa dépendance par rapport au roi parce que seule la vie à la cour et au sein de la société de cour lui permettait de maintenir son isolement social par rapport aux autres, gage du salut de son âme, de son prestige d’aristocrate de la cour, en d’autres mots, de son existence sociale et de son identité » (Elias, p. 92).

56Ainsi, l’homme de cour est enchaîné à cette société aussi longtemps qu’il ne renonce pas à son existence sociale d’aristocrate, qui ne peut trouver de sens sans elle.

57Par ailleurs, le pouvoir du roi est lui même dépendant de la société de cour. L’étiquette est ce qui rend visible la hiérarchie toujours présente à l’esprit de tous, et « chacun – le roi le premier – s’y voit certifier par d’autres son prestige et sa position de force relative » (p. 94). Le pouvoir absolu attribué à Louis XIV cache en fait une situation d’interdépendances réciproques.

58L’autocratisme absolutiste de Louis XIV repose sur des routines, notamment l’étiquette, dans un système de valeurs et un système économique où les faveurs du roi assurent à une famille les ressources nécessaires pour continuer à exister socialement. Ce pouvoir n’est pas charismatique au sens weberien du terme : il ne fait pas apparaître les actions de chacun comme le prolongement pur et simple de l’action du chef. Ce n’est pas la foi partagée dans les finalités de l’action qui impose une sourdine aux tensions et dissensions internes. À l’inverse, le pouvoir autocratique de Louis XIV s’appuie sur les dissensions, les jalousies et les luttes pour le statut social et le prestige. Et dans ces conditions, l’homme de cour ne se rend pas à la cour parce qu’il dépend du roi, mais parce que la compétition pour le prestige qu’il accepte et recherche lui rend nécessaire sa dépendance par rapport au roi. Il est enchaîné à cette société aussi longtemps qu’il ne renonce pas à l’existence d’aristocrate. Et la compétition pour le prestige est aussi une compétition pour les chances de puissance. En effet, l’influence qu’un individu exerce au sein de son groupe ou sur d’autres groupes est proportionnelle à son propre prestige.

59En d’autres termes, le pouvoir absolu du monarque cache une hiérarchie des pouvoirs et une compétition pour s’y positionner. Et de la même façon, le roi n’est pas libre de se débarrasser de sa noblesse, car sans elle, il n’a plus d’existence sociale ni de pouvoir. Ainsi l’échelle bipolaire de départ fait-elle apparaître une multiplicité de positions où domination et subordination n’ont plus de sens. Louis XIV domine-t-il la noblesse s’il ne peut exister sans elle ? Les positions des nobles sont-elles toutes égales entre elles, à richesse égale et titres égaux, si les caprices du roi peuvent ajouter ou supprimer du prestige ? Une analyse historique trop rapide amènerait à rendre compte d’une échelle simplifiée, où le souverain serait placé au-dessus de ses sujets. Cette échelle apparente, comme les cercles associés (souverain/sujet) et la légitimité de la déférence et de l’obéissance, correspond en fait à une lecture de la situation sur un niveau seulement. Mais ce niveau cache un niveau plus opérant où l’échelle est plus complexe, le pouvoir étant détenu par le roi en interdépendance avec ses courtisans. Les sujets ne rentrent pas dans une catégorie homogène : le roi et sa cour sont dans un même cercle opposé à tous les autres sujets.

Paradoxes de l’échelle sociale

60Ainsi la simplicité de l’échelle sociale apparente cache une complexité difficilement réductible à des modèles. G. Simmel a su poser et développer ces paradoxes à partir de l’échelle très particulière qui classe les dominants et les dominés.

61La première des remarques instructives de G. Simmel est, qu’en dehors de situations extrêmes où la force physique et brutale détruit immédiatement la liberté du dominé, la relation de pouvoir n’est pas unilatérale mais réciproque. Par exemple, c’est celui qui croit en l’autorité qui la réalise. Mais accepter le châtiment dû à ceux qui bravent l’autorité, c’est détruire l’autorité elle-même. Ce qui fait dire à G. Simmel que ceux qui commandent sont aussi commandés. Toute la richesse de cette première remarque tient dans les possibilités d’analyse qu’elle donne. Elle invite à découvrir des formes complexes de pouvoir, des échanges et des répartitions bien moins unilatéraux que la formule d’opposition entre domination et subordination laisse penser.

62Simmel a noté un paradoxe dans le cas d’une domination d’un seul régnant sur une masse indistincte (nivellement des subordonnés). Pour dominer, il faut s’adresser à une masse nivelée, ayant en commun certaines caractéristiques, noyau par rapport auquel le maître peut se situer à une hauteur égale par rapport à tous. Mais plus le cercle de personnes qu’il domine est vaste, plus est petit le noyau « d’idées et d’intérêt, de sentiments et de qualités où les individus se rejoignent ». Et ainsi : « Plus le maître unique règne sur un grand nombre, moins sa domination touchera une part importante de chacun des individus dominés. » Ce qui revient à dire que, dans les conditions du nivellement, plus l’autorité s’élargit, moins elle est forte et plus l’autonomie des individus est importante.

  • 7 E. Balasz, La Bureaucratie céleste, recherches sur l’économie et la société de la Chine traditionn (...)

63Simmel ne s’arrête pas à ce premier paradoxe. La domination peut s’effectuer non par nivellement mais grâce à une gradation progressive du pouvoir. Et c’est ainsi que la forme autocratique peut en fait cacher un pouvoir maintenu par les couches supérieures de la pyramide qui s’en emparent au détriment du souverain légitime et officiel. Nous pouvons illustrer ce principe à l’aide du modèle chinois de la bureaucratie céleste (Balasz, 19687). La couche de fonctionnaires-lettrés en charge de l’organisation administrative de l’Empire détient les pouvoirs les plus puissants. Elle manipule les dynasties impériales dont elle se sert pour maintenir ses positions. Cette forme constitue une autre modalité de l’échelle sociale que celle de la société de cour déjà évoquée. Dans cette dernière, le glissement du pouvoir vers certains de ses sujets a lieu à l’initiative du souverain. Celui-ci ne dissout pas son pouvoir, mais le renforce. C’est par le truchement des distinctions et des récompenses sous formes protocolaires, qui ne lui coûtent rien, que le roi s’attache ceux qu’il rapproche ainsi du pouvoir : « En communiquant un peu de sa souveraineté, le roi ne la diminue pas, il l’augmente. »

  • 8 M. Bloch, La Société féodale, Paris, Albin Michel, 1939.

64Mais Simmel, recherchant les variations les plus fines d’une même forme, découvre d’autres subtilités de l’échelle sociale. Dans une forme pyramidale, le pouvoir peut aussi être fondé par le bas. On peut prendre comme exemple celui de la société féodale occidentale Celle-ci est un bon exemple de liens de dépendance des hommes à leur seigneur, et du seigneur à son roi (Bloch, 19398). Au sein de ce système de dépendance, le contrat de protection : un homme se fait l’homme d’un autre homme, pour le servir, en échange de la protection que lui assure le second. Cet échange de service et de protection, l’hommage, crée un supérieur, le seigneur, et un subordonné, le vassal. Mais comme chaque homme, quoique protégé par un plus fort que lui, pouvait aussi assurer la protection d’un plus faible que lui, il pouvait être simultanément le vassal d’un plus fort, et le seigneur d’un plus faible. Ainsi ce système de relations personnelles court d’un étage à l’autre de l’édifice social, du simple tenancier rural jusqu’au roi. Mais cette chaîne de protection et de subordination cache une échelle inversée. En effet, certains glissements de cette institution qu’est l’hommage ont contribué d’une part à affaiblir la position royale, et d’autre part à renforcer celle des seigneurs intermédiaires.

65En échange des services rendus, le seigneur accordait à son vassal un fief, une terre qui pouvait le faire vivre. Au départ, celui-ci était lié à l’hommage établi entre deux hommes, mais progressivement il devint héréditaire. Le fils recevait un fief de son père en échange d’un hommage réitéré au seigneur (ou à ses descendants). Mais cette hérédité change la nature même de la relation personnelle, car elle engage un serment donné par intérêt et non en conscience. Par ailleurs, l’hommage n’étant pas unique, un vassal pouvait être l’homme de plusieurs hommes, attiré par l’intérêt de posséder plusieurs fiefs ou d’être doublement protégé. Par ailleurs, les petits seigneurs locaux, forts d’un fief, s’arrangèrent progressivement pour faire entrer dans leurs domaines des terres traditionnellement libres, tenues par des hommes n’ayant pas prêté hommage (les alleutiers). Capables de leur porter secours en cas d’attaques ou de famines, ils exigeaient d’eux qu’ils leur donnent leur terre contre protection, pour leur rendre ensuite sous forme de fiefs. Le seigneur augmentait avec ces fiefs ses revenus (sous la forme de corvées et tailles) et pouvait disposer d’hommes pour s’adjoindre à son armée en cas de besoin.

66Finalement, le système ne put longtemps assurer la domination des seigneurs les plus grands du royaume. Ceux-ci dépendaient des seigneurs intermédiaires qu’ils ne choisissaient plus (hérédité), qui pouvaient choisir leur camp (hommage double), qui avaient de véritables dépendants (les petits fiefs et les paysans sous leur protection). À l’inverse les simples sujets, prisonniers de la protection locale de leur seigneur, lui étaient de plus en plus subordonnés (y compris financièrement comme l’extension du droit de ban le développera). Et la solidarité avec le seigneur local qui s’établissait était assez forte pour primer des devoirs en apparence supérieurs, comme l’obéissance au roi.

  • 9 Capitulaire de l’an 810, cité par M. Bloch, La Société féodale, op. cit., p. 226, édition de 1994.
  • 10 Cité par M. Bloch, La Société féodale, op. cit., p. 566.

67La vassalité est au début de l’ère féodale, souhaitée et entretenue par les rois carolingiens pour s’assurer grâce à ce réseau de subordination le contrôle de l’empire : « Que chaque chef exerce une action coercitive sur ses inférieurs, afin que ceux-ci, de mieux en mieux, obéissent, d’un cœur consentant, aux mandements et préceptes impériaux9. » Elle n’aboutit qu’à créer une institution de classe. Cette classe est la noblesse guerrière parmi laquelle émerge des plus puissants, princes territoriaux, dont les rois ne peuvent se passer, tel l’empereur Otton Ier qui avoue qu’une loi n’a pu être promulguée lors d’une assemblée "en raison de l’absence de quelques grands10 »

68Ainsi, quoique apparemment roi de France, ce dernier n’en est pas le chef : il doit compter sur ses vassaux plus que ces derniers ne comptent sur lui. L’échelle apparente semble s’inverser si l’on analyse plus finement les relations de dépendance.

  • 11 M. Crozier, E. Friedberg, L’Acteur et le Système, Paris, Seuil, 1977.

69C’est à une perception très fine de l’échelle sociale que nous conduit G. Simmel. Il approfondit encore ses conclusions en analysant les formes de domination par un « principe objectif impersonnel ». Nous reconnaîtrons dans cette catégorie le cas particulier des organisations bureaucratiques, telles que les définit Weber, où le principe de domination est la règle objective et impersonnelle. Simmel relève là aussi quelques paradoxes : dans les hiérarchies de fonctionnaires, le chef est techniquement dépendant de ses subordonnées, parce qu’il n’a jamais la possibilité de maîtriser l’intégralité de leurs connaissances, et comme le changement des dirigeants est trop rapide, ces derniers n’ont pas le temps d’acquérir une certaine routine des affaires. En outre, dans ces organisations solidement et techniquement élaborées, la nature d’une relation sociale n’est pas dans la qualité des hommes qui la vivent mais dans la position de ces derniers. Le pouvoir devient une position, un espace vide, que l’organisation remplit par une personne et non l’inverse. Par exemple, dans les secteurs où l’argent domine, c’est la possession de l’argent qui donne le pouvoir et non les qualités personnelles. Ainsi le pouvoir disparaît avec l’argent et non avec la personne et ses qualités. G. Simmel touche là du doigt, avant l’heure, la notion d’incertitude et de pouvoir qui leur est liée, que développeront plus tard M. Crozier et E. Friedberg11 Ces derniers montreront que derrière l’apparente échelle hiérarchique se cachent une répartition différente du pouvoir, informelle mais structurante. Ils analyseront le pouvoir comme la capacité à anticiper et orienter l’activité d’autrui, pouvoir qui repose sur la maîtrise de zones d’incertitude. Ces dernières, liées aux informations nécessaires à la poursuite de l’activité, aux relations avec l’environnement, à l’expertise détenue et aux marges de manœuvre laissées par les règles de l’organisation, vont définir dans le système organisationnel des positions de pouvoir. Celles-ci, occupées par certains acteurs, laisseront d’autres acteurs dépendants et donc sans pouvoir.

70Si cette perspective a le mérite évident de faire émerger une échelle de position cachée derrière l’apparente structure pyramidale, elle ne rend pas compte de la définition, par les uns et par les autres de leur propre position. Être en situation de dépendance ne signifie pas pour autant s’imaginer asservi. À l’inverse, pour reprendre les différentes monarchies vues précédemment, la position du monarque reste la position noble par excellence. La hiérarchie des pouvoirs ne recouvre pas la hiérarchie des statuts. Certaines positions peuvent être considérées, bien que sans pouvoir réel, quand d’autres peuvent être dénigrées, bien que stratégiquement plus intéressantes.

La superposition des échelles

Multiplicité des échelles sociales

  • 12 C. Lévi-Strauss, Tristes Tropiques, op. cit.

71La complexité de l’échelle sociale dépasse ainsi la stricte dimension des pouvoirs cachés. Dévoiler l’échelle sociale contenue dans une définition de la situation, ce n’est pas se fier à la hiérarchie ni aux principes de classement apparent. C’est saisir la dynamique réelle. Cette démarche peut être illustrée par l’exemple de l’ordre social des Bororo12 décrit par C. Lévi-Strauss. Ce dernier rend compte d’un village composé de plusieurs clans, mais surtout de deux moitiés s’échangeant des services selon des règles très strictes : les mariages rentrent dans ces échanges et ne peuvent s’effectuer qu’entre moitiés du village. Les hommes ont une place à part dans le village puisqu’ils se regroupent dans une maison collective, au centre du village, dans laquelle les femmes sont interdites et où les frontières entre les deux moitiés du village sont abolies. Cet ordre social donne l’apparence d’une fraternité bien réglée, où par le biais des échanges et du regroupement total des hommes chacun participe au même niveau à la vie du clan. Et pourtant, selon Lévi-Strauss, cette société nivelée cache en fait une hiérarchie établie non entre clans ou moitiés, mais entre niveaux – faible, moyen, puissant – à l’intérieur des clans. Ces niveaux ne se mélangent pas, tout en respectant la règle des échanges entre moitiés et entre clans. Et ainsi, une autre échelle classe les individus de faibles à puissants en les dotant d’attributs, de ressources et de contraintes différentes, là où l’observation première donnait l’illusion d’une homogénéité réglée et encadrée.

72Ces paradoxes de l’échelle sociale montrent justement qu’elle ne peut être considérée comme unique. Elle est sujette à interprétation, et selon le cercle qui en parle, selon la situation regardée, cette échelle peut s’inverser. Du point de vue du cercle royal, la première position dans le royaume est détenue par le monarque. Toute la rhétorique royale entre le xe et le xviie siècle fonde une frontière entre le roi et ses sujets et marque un ordre au sein duquel le roi est à la tête d’un corps, dont ses sujets sont les membres (E. Kantorowicz, Les Deux Corps du roi, Paris, Gallimard, 1957, 1989). Dans cette définition de la royauté et de sa légitimité, le roi est la position suprême et sacrée. Cependant, du point de vue du cercle des seigneurs et des vassaux, les positions s’inversent. Le haut de l’échelle n’est plus l’appartenance à la famille royale, mais la position stratégique en tant que seigneur de guerre. Quand l’empereur Otton Ier ne peut promulguer une loi en l’absence de quelques grands, c’est bien parce que la position que ces derniers estiment avoir (et ont assurément) rend inopérante la position impériale. Cette position suprême mais paradoxale des seigneurs intermédiaires n’existe pas sans la définition d’un autre cercle, celui de la noblesse guerrière (G. Duby, Guerriers et paysans, Paris, « Tel » Gallimard, 1973) et de ses principes de justice : respect de la force, mépris du travail et orgueil d’une mission supérieure à celle de la prière. Si le roi fait implicitement partie de ce cercle, il n’en est pas nécessairement le haut de l’échelle. Ce sont les chevaliers, les seigneurs forts de leur puissance guerrière qui peuvent prétendre à ce titre.

73Une comparaison de ces temps féodaux avec l’absolutisme autocratique de Louis XIV laisse entrevoir la dépendance entre les positions et la définition des cercles et communautés de justice. Les deux cercles qui s’opposent ici sont, d’une part, la noblesse attachée à la cour et, de l’autre, la masse informe et quasi inexistante aux yeux des premiers de tous les autres. C’est Louis XIV qui organise le monde courtisan dont il est le haut de l’échelle, mais sa position est confirmée par la course au statut et au prestige qui anime les courtisans. Les anciennes valeurs chevaleresques sont, dans ce nouveau cercle, dévalorisantes : le nouveau système économique rend la noblesse dépendante du roi pour l’attribution de titres et de rentes. Et les qualités guerrières ne peuvent sur ce terrain aider en rien. Pour ce cercle courtisan, les positions les plus hautes sont détenues par ceux qui font les positions : le roi en premier lieu, mais également ceux qui participant de manière active à la vie de la cour font et défont les réputations.

74Dans les temps féodaux, comme au temps de Louis XIV, il existe bien un cercle des travailleurs, mais ces derniers occupent, du point de vue des différentes noblesses, la position la plus basse (Sewell, 1983). Et pourtant, à l’intérieur de ces cercles, les valeurs professionnelles et la possession d’un « état » au sein d’un métier, lui-même inscrit dans une corporation, fondent la hiérarchie des individus. On y distingue les gens de bras (ceux qui louent la force de leurs bras mais ne possèdent pas de métier) des gens de métier, les premiers étant d’ailleurs rejetés hors du cercle par les seconds. Ce rejet marque, au-delà de l’exclusion, une véritable hiérarchie.

Interdépendance entre l’échelle sociale et le cercle observé

75Les exemples précédents entendaient montrer la multiplicité des échelles sociales, au sein d’une même société. Cette multiplicité découle des perceptions subjectives, construites par les définitions de la situation de chacun des cercles. Chaque échelle repose sur une rhétorique, justifiant à partir d’un cercle et de principes de légitimité, une hiérarchie des positions.

  • 13 M. Weber, Confucianisme et taoïsme (1915), Paris, Gallimard, NRF, trad. fr. 2000.

76Un détour par l’histoire chinoise permet de montrer l’interdépendance entre les positions des individus sur l’échelle sociale et la définition des cercles complétés de leurs principes de justice. La Chine a connu une époque féodale où régnaient des princes guerriers. Ces derniers asseyaient leur administration sur des hommes lettrés qui louaient leurs services à l’un ou à l’autre de ces princes (Weber, 191513). Après l’unification de l’empire (221 avant J.-C), l’administration par une couche de lettrés va être systématisée. Et bien que l’empereur demeure le fils du Ciel aux yeux de la population, donc en haut de l’échelle, le pouvoir effectif est détenu par la couche des lettrés (Balasz, 1968). Ils sont les véritables puissants : ils organisent la vie de la dynastie impériale à travers le respect à la lettre d’un rite complexe. Ils influencent toute décision impériale et ce sont eux qui administrent l’empire, sous ses formes militaires (garnisons, ouvrages militaires), économiques (construction et entretien des canaux, régulation des prix) et politiques (autorité civile, justice). Certaines familles royales ont cherché à s’émanciper de leur pouvoir, en s’appuyant sur une autre catégorie de sujets, les eunuques, pour faire coïncider position apparente et position opérante, mais sans y arriver durablement.

  • 14 En théorie, car si chacun peut apprendre, le temps d’apprentissage est tellement long qu’il nécess (...)
  • 15 Le passage par les idéogrammes rend l’apprentissage individuel impossible. La découverte et la com (...)

77Du point de vue du cercle des lettrés, la position en haut de l’échelle est justifiée par la capacité qu’ils revendiquent à connaître les principes de l’harmonie universelle. Ce savoir leur permet de diriger l’empereur afin qu’il évite tout trouble et justifie ainsi sa place. Le cercle des lettrés se constitue par la réussite d’examens successifs basés sur une connaissance des textes classiques. L’appartenance au cercle est donc indépendante14 de la naissance, des statuts et de la fortune. Seule compte une aptitude d’esprit à intégrer une masse de connaissances par nature élitistes15. Les principes de justice internes à ce cercle sont ceux du confucianisme : le perfectionnement individuel y est poursuivi en vue de refléter l’ordre, la beauté et l’harmonie du monde. L’homme doit être moralement sur la voie juste, voie tracé par la tradition et sa connaissance parfaite. Ceux qui ne peuvent prétendre être des sages ne peuvent prétendre organiser « l’ordre » correct de l’empire.

78Cette analyse fait apparaître derrière cette échelle sociale les principes de constitution du cercle qui la fondent. Les principes de justice qui donnent corps au cercle légitiment également le classement. Dire ce qui est juste revient à hiérarchiser, du point de vue d’un cercle, les membres des autres cercles. Et ainsi, selon le cercle observé, l’échelle est différente. La légitimité ou l’illégitimité des classements renvoie par ricochet aux principes de justice et aux critères qui définissent les membres.

  • 16 M. Walzer, La Révolution des saints, Paris, Éd. Belin, 1987.

79Ce qui permet également de dire que la définition d’un nouveau cercle et de ses principes de justice entraîne la représentation d’une nouvelle échelle sociale. La transformation de l’ordre social et politique en Angleterre au xviie siècle, telle que l’a analysée M. Walzer16 dans La Révolution des saints, illustre cette proposition. Le puritanisme, qui se répand en Angleterre par l’intermédiaire des prédicateurs calvinistes, va déplacer le centre de l’action politique de la noblesse guerrière à une catégorie de citoyens : les « saints », hommes de vertu, de discipline et de devoir. Un nouveau principe de justice est revendiqué pour constituer le cercle de ceux ayant légitimité à organiser l’État : la conscience remplace l’honneur, vertu des chevaliers. La rigueur morale, l’oubli de soi, évacuent les notions de force et de valeur de la personne qui fondaient l’aristocratie. Le souci consciencieux du devoir remplace la conscience du devoir. En France, les intellectuels huguenots comme Duplessis-Mornay cherchent obstinément à transformer le seigneur féodal traditionnel en un magistrat consciencieux, animé d’un zèle totalement impersonnel vis-à-vis des devoirs de son office.

80Dans l’ancien système, la hiérarchie des individus est justifiée par la conception organiciste du monde. Dieu à la tête du monde, le roi à la tête du champ politique. Cette conception ne fait accéder au pouvoir que les parties nobles du corps politique : nobles et prêtres. L’idéologie calviniste rejette cette pensée organiciste et développe une nouvelle conception de l’autorité et des rapports sociaux. Ceux qui sont dignes de participer au pouvoir politique sont les sujets obéissants, méthodiques et zélés. En Angleterre, cette incursion puritaine marque une évolution du cercle des puissants.

81Cet exemple parmi d’autres montre que les principes de justice et les critères qui fondent l’appartenance aux différents cercles justifient l’échelle sociale qui en découle. Cette échelle aura donc la même variabilité que les deux autres éléments : les critères par lesquels les positions et classements des uns et des autres seront appréciés seront donc variables : au principe du pouvoir économique, d’autres répondront principe de noblesse, à l’utilité d’autres répondront beauté, etc.

82Dans ces conditions, il semble qu’on ne puisse décrire pour chaque organisation qu’une seule échelle, qu’elle soit apparente (structure hiérarchique formelle) ou cachée (structure des pouvoirs informels). Il faut rendre compte de la multiplicité des échelles perçues, reposant chacune sur une définition des cercles et des communautés de justice. C’est de cette façon que l’on voit s’opposer des principes de classement, de prétention à la reconnaissance, au statut, aux positions hautes. Dans le cas Carredas, le feuilletage des définitions de la situation se caractérise notamment par la coexistence de différents principes d’échelle sociale, coexistence dont la mise au jour est explicative des phénomènes observés. La partie suivante de cet ouvrage se propose, maintenant que les trois dimensions des définitions ont été repérées, de montrer leur dynamique. Nous poursuivrons ainsi l’analyse des trois cas déjà présentés jusqu’à la mise en évidence de l’origine des dysfonctionnements repérés.

Notes

1 Au sens défini par H. Chandler dans La Main visible des managers, Paris, Economica, 1988, trad. fr.

2 Cf. H. Chandler, op. cit.

3 V. Boussard, « Quand les règles s’incarnent, l’exemple des indicateurs prégnants », Sociologie du travail, 2001, n° 43, p. 533-551.

4 La Bruyère, Caractères, « De la cour », 2, cité par Norbert Elias (1969), La société de Cour, Paris, Champs Flammarion, p. 99.

5 C. Dubar, P. Tripier, Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, 1998.

6 P. Bourdieu, La Distinction. Critique sociale du jugement, Paris, Éditions de Minuit, 1979.

7 E. Balasz, La Bureaucratie céleste, recherches sur l’économie et la société de la Chine traditionnelle, Paris, Tel Gallimard, 1968.

8 M. Bloch, La Société féodale, Paris, Albin Michel, 1939.

9 Capitulaire de l’an 810, cité par M. Bloch, La Société féodale, op. cit., p. 226, édition de 1994.

10 Cité par M. Bloch, La Société féodale, op. cit., p. 566.

11 M. Crozier, E. Friedberg, L’Acteur et le Système, Paris, Seuil, 1977.

12 C. Lévi-Strauss, Tristes Tropiques, op. cit.

13 M. Weber, Confucianisme et taoïsme (1915), Paris, Gallimard, NRF, trad. fr. 2000.

14 En théorie, car si chacun peut apprendre, le temps d’apprentissage est tellement long qu’il nécessite des ressources propres ou un endettement. Par ailleurs, le nombre de postes officiels étant inférieurs au nombre de postulants, des pratiques de clientélisme se développent. Le système favorise donc les fonctionnaires issus eux-mêmes des couches supérieures.

15 Le passage par les idéogrammes rend l’apprentissage individuel impossible. La découverte et la compréhension individuelles sont remplacés ici par la formation (école) et la mémoire.

16 M. Walzer, La Révolution des saints, Paris, Éd. Belin, 1987.

© CNRS Éditions, 2004

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search