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L’aveuglement organisationnel

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Valérie Boussard
, 
Delphine Mercier
, 
Pierre Tripier

Partie I. Le feuilletage des organisations

Chapitre III. Organisations et niveaux de réalité

Texte intégral

1Cette analyse des aveuglements fait de l’interaction le niveau d’explication de phénomènes organisationnels. N’est-ce pas méconnaître les organisations, avec leurs contraintes, leur matérialité, les rôles qu’elles assignent aux uns et aux autres, les sanctions et dispositifs divers dont elles entourent l’atteinte des objectifs qu’elles se donnent ? En d’autres termes, n’est-il pas impossible de réduire l’organisation à une rencontre d’individus alors que tout fait d’elle un agrégat solidifié par des formes juridiques, financières et gestionnaires ?

  • 1 H. Garfinkel, art. cité, in G. Button (éd.), Ethnomethodology and the Human Sciences, op. cit.

2Cet argument n’a rien de nouveau par rapport à ceux qu’une certaine sociologie a adressé à l’ethnométhodologie en l’accusant de sous-estimer les organisations macro-sociales et de ne pas pouvoir rendre compte de l’ordre social global. Nous reprendrons donc ici les positions de Garfinkel. Selon lui, c’est la connaissance, située et singulière, partagée par quelques-uns qui est à l’origine de l’ordre social. Cette position, réaffirmée dans un texte récent1, suppose que l’on rompe radicalement avec une vision continuiste de la société, dans laquelle le niveau des phénomènes qu’une personne peut observer à l’œil nu – comme un rassemblement, une altercation, des comportements dans une réunion – peut s’interpréter en fonction d’un système culturel et d’un système social globaux. Non seulement on distingue dans cette société des niveaux d’échelle, mais à chacun de ses barreaux on suppose des dynamiques et des contraintes propres, des causes évidentes et cachées. S’il y a continuité, elle provient du fait qu’à un moment donné, dans un espace donné, un des niveaux devient plus stratégique que d’autres et son mode d’appréhension plus heuristique.

3C’est donc à une démarche d’enquête bottom-up que Garfinkel nous invite. La seule qui nous permette, selon lui, de dire dans quelle mesure le niveau inférieur conditionne le degré plus général. Car si l’on applique la démarche inverse, plus institutionnelle, top-down, les chances sont grandes d’écraser les faits relativement insignifiants, que l’on aura glanés par l’approche ethnométhodologique, sous le poids des arguments et réalités plus solides, visibles et institutionnellement reconnus, mais évidents, attendus et somme toute ne fournissant aucune connaissance nouvelle.

4La démarche microsociologique fait donc du détail l’explication du global. Elle est particulièrement précieuse dans le cadre des organisations, car elle invite à ne pas se laisser saisir par l’évidence de l’organisation, ses contours matériels, son discours, ses dispositifs, tout ce qui semble créer son ordre et son fonctionnement interne. En partant du détail des interactions, des niveaux de réalité les plus fins et les plus incongrus, elle interroge les formes apparentes. Elle prend les éléments juridiques, financiers ou gestionnaires comme des niveaux de réalité, des cadrages et suppose donc leurs débordements, leurs interprétations et leurs tensions avec d’autres niveaux. Au lieu de faire de l’organisation une donnée surplombant les autres, elle en fait le résultat d’une série d’interprétations et de reconstructions, d’ajustements et de malentendus. L’organisation n’est plus le point de départ, mais le point d’arrivée.

5Ce point de vue rejette donc les représentations d’une organisation ou d’un dispositif organisé comme un phénomène stable, fermé, dont on pourrait rendre compte de manière simple et unique. L’organisation serait faite de niveaux distincts, interagissant les uns avec les autres, expliquant les dynamiques autrement que par une impulsion top-down. Cette conception d’une lecture feuilletée des phénomènes organisationnels existe, sous deux formes distinctes et complémentaires, dans la littérature sur l’organisation.

L’ORGANISATION COMME SYSTÈME MULTIDIMENSIONNEL

6L’existence d’un feuilletage organisationnel, tel que nous l’avons établi dans le chapitre précédent, peut donner lieu à interrogation, voire faire naître un certain scepticisme chez le lecteur. Que veut dire cette nouvelle façon de présenter l’action organisée, ne va-t-il pas de soi qu’elle se développe dans un milieu homogène, isomorphe et temporellement cerné ? Ne faut-il pas voir dans le fait que bien des responsables dénomment spontanément la vie organisée de leur entreprise « corps social » la preuve de son unité fondamentale ?

Niveaux de réalité dans l’explication historique

7Pour mieux éclairer le lecteur, nous proposons de présenter comment, dans un champ disciplinaire autre, l’histoire, fut découverte l’hypothèse de l’existence de plusieurs niveaux de réalité, demandant des approches empiriques et théoriques à la fois distinctes et complémentaires, faisant apparaître réductrices les approches par un seul cadre d’analyse.

  • 2 Paul Bois, Paysans de l’Ouest (1971), Paris, Flammarion, 1980.

8En histoire, il faut avoir conscience du bouleversement de perspective que constitua pour le fleuron de l’école française de l’histoire, l’école des Annales, le livre de Paul Bois Les Paysans de l’Ouest2 montrant que l’adhésion des paysans de la Sarthe à la Chouannerie avait été conditionnée par la réaction, cinquante années plus tôt, du pouvoir royal lors de la « révolte des farines » et avait durablement marqué les esprits paysans d’une profonde aversion pour ce qui venait de la ville en général, et de Paris en particulier.

  • 3 Marc Bloch, Les Rois thaumaturges (1924), Paris, Gallimard, 1983.

9Cette thèse supposait que l’on prît en compte non seulement des tendances centenaires, voire millénaires, illustrées par Marc Bloch dans ses Rois thaumaturges3, mais également le caractère structurant de l’événement. Peu enclins à interpréter la vie passée sur un mode manichéen ou booléen, conscients que le présent dicte les questions posées aux archives, les historiens trouvèrent un compromis en considérant toutes les temporalités (courte, moyenne, longue) comme dotées a priori de la même importance. Pour eux, il n’y avait plus de tabou à vouloir analyser les phénomènes en considérant que toutes ces temporalités peuvent jouer en même temps : un phénomène trouverait son explication dans la réunion de plusieurs systèmes de durée. Le passé lointain, le passé proche, le présent et l’avenir aidaient également à son éclaircissement.

  • 4 Raymond Aron, Dimensions de la conscience historique (1961), Paris, Presses Pocket, 1991. Idem, Le (...)

10La temporalité était, pour eux, feuilletée. Mais elle n’est pas seule à avoir ce caractère : très justement, dans ses travaux sur la conscience historique, Raymond Aron4 montre que depuis Thucydide et son récit de la Guerre du Péloponnèse, les historiens se partagent entre ceux qui attribuent l’événement au hasard, et ceux qui en donnent des explications plus rationnelles. Général athénien, Thucydide fait la part de ce qui est structurel, donc inévitable, comme le surgissement de la guerre entre deux ligues rivales de cités ; la part de ce que l’on ne saurait supporter quand on est une grande nation maritime, comme pour Athènes l’armement par Syracuse d’une importante flotte de guerre, d’où le conflit entre ces cités ; enfin, la part du hasard, des vents défavorables qui poussent les navires athéniens dans les lignes des fantassins spartiates qui les détruisent rapidement.

11L’histoire est donc partiellement structurée par des lois connaissables, mais elle répond aussi au mot de Marx, selon lequel : « Les hommes font l’histoire, mais ne savent pas qu’ils la font. » Certaines actions, que l’on pense volontaires, dictées par l’intérêt, la passion ou la conviction, sont déjà structurellement inscrites dans la position occupée par celui qui se vit comme un acteur individuel, ne devant répondre de ses actes devant personne. Les rapports qu’ont entretenus ses parents avec lui, sa place dans la fratrie, les rencontres structurantes, les modèles et les mythes familiaux, les convictions religieuses qui y règnent, sont autant d’éléments qui expliquent aussi bien ses choix et ses actions. Même si toutes ces causalités étaient déterminées, leur conjonction, qui explique le moment présent, est, elle, purement singulière. L’impression d’interpréter correctement une situation historique en analysant un seul niveau de réalité est illusion.

Niveaux de réalité dans l’explication sociologique

12On sait bien que toute insistance pour traiter métaphoriquement un phénomène doit paraître suspecte au lecteur. Une fois que nous avons démontré en histoire le caractère heuristique du découpage en feuillets distincts, cependant coordonnés, nous avons fourni une image. Mais peut-elle se projeter sur l’analyse des organisations ? Certainement, puisque bien des études sur l’organisation ont montré l’existence de tels feuilletages dans leurs résultats.

  • 5 Paul R. Lawrence et J. W. Lorsch, Adapter les structures de l’entreprise. Intégration et ou différ (...)

13Commençons par l’exemple de l’existence de plusieurs temporalités différentes. La nécessité d’en tenir compte est avérée par les travaux de Lawrence et Lorsch5 sur les relations entre l’organisation et son environnement.

  • 6 Tom Burns et George M. Stalker, Management of Innovations Londres, Tavistock, 1961 ; Charles Perro (...)

14Leur étude portait sur dix entreprises différentes. Elle montre que l’horizon temporel de chaque fonction importante est dicté par les relations qu’elle entretient avec son environnement : court terme pour le commercial et le financier, moyen terme pour la fabrication, long terme pour la recherche. Cette conclusion va au-delà des énoncés des théories dites de la contingence organisationnelle, (Woodward [1965], Burns et Stalker [1961], Perrow [1970], Pugh et Hickson [1976]6), qui expliquaient la forme organisationnelle adoptée par l’organisation par le type de marché, par la nature et le rythme de renouveau technologique. Lawrence et Lorsch, tout en acceptant les postulats de la contingence, réussirent à démontrer que les deux variables mises en avant par leurs collègues et concurrents pouvaient expliquer certaines des caractéristiques de l’entreprise, affectant une partie de leurs fonctions. Mais selon eux, une recherche plus approfondie ne manquait pas de lier plus étroitement certains secteurs de l’entreprise à leur environnement et de déterminer des dimensions organisationnelles particulières.

15De cette approche, il ressort une vision feuilletée de l’organisation, où plusieurs niveaux d’explication doivent être convoqués. Des recherches antérieures, menées par les premiers sociologues des organisations, étaient arrivées à des conclusions semblables. Par exemple, en retournant aux données empiriques de la monographie de Philip Selznick sur la dérive de la Tennessee Valley Authority, on est frappé par le besoin qu’il a, pour expliquer les défauts organisationnels et politiques de cette agence, de convoquer plusieurs niveaux de réalité, explicatifs des différentes rationalités.

16La TVA avait été fondée par Roosevelt pour amender des terres inutilisables car marécageuses et les distribuer aux paysans ruinés par la crise de 1929. Une vingtaine d’années plus tard, quand Selznick fait son enquête, l’agence a distribué presque 80 % des terrains aux familles les plus riches installées depuis longtemps le long du fleuve.

17Pour expliquer cette dérive organisationnelle, il convoque les niveaux suivants :

  • L’État fédéral, qui crée cette agence gouvernementale pour réaliser ce qui devait être le fleuron du New Deal du président Roosevelt ;
  • l’agence, qui se donne des critères de résultat et, pour cela, crée, le long du fleuve, des succursales en leur laissant le soin d’aboutir vite à l’amendement de terres marécageuses, pour les transformer en fermes modèles ;
  • les responsables des succursales qui, sachant qu’elles ne vont pas durer et disposant de budgets limités, louent ou empruntent le matériel de travail (tracteurs, pelleteuses, etc.) à ceux qui les possèdent, c’est-à-dire les riches propriétaires locaux. Pour obtenir des résultats, ils doivent donc entrer en transaction avec eux, en leur proposant, en échange de leur bonne volonté, ce dont ils disposent, c’est-à-dire des droits sur les terres aménagées dans le futur ;
  • les propriétaires, qui ont une place éminente localement et dont la mentalité « communautaire », héritée des pères fondateurs des États-Unis, leur fait mal voir l’arrivée massive de fermiers ruinés du Middle West, qui risquent d’en bouleverser la démographie et la mentalité. Le fait de pouvoir dévier à leur profit les travaux de l’agence les avantage à deux niveaux distincts : cela enrichit leur lignée et cela limite sérieusement l’arrivée dans leur communauté, et plus largement dans les États du Sud, de ces yankees ou immigrants récents.

18Selon l’habitude de l’époque, encore dominée par les travaux de Hawthorne sur la satisfaction au travail et la différence entre ordre formel et ordre informel des organisations, Selznick reprend cette dernière opposition pour expliquer ses résultats de recherche. Plus de soixante ans après, l’illusion du tout formalisé ou du tout prescrit n’a plus cours, au moins en sciences sociales, où la différence entre ce que le système devrait faire et ce qu’il fait est devenue une des formes les plus basiques d’aborder une organisation. Notre sentiment est que la question soulevée par Selznick trouve une réponse plus adéquate dans l’analyse des différents niveaux de réalité impliqués dans la redistribution des terres que dans le simple contraste entre organisation formelle et informelle.

  • 7 Eugène Enriquez, L’Organisation en analyse, Paris, P.U.F., 1992.

19Dans une approche bien davantage marquée par la psychosociologie et la psychanalyse, Eugène Enriquez7 avait élaboré une vision de l’entreprise en « courbes de niveau ». Il a distingué, dans une vision proche des phénoménologues, six niveaux distincts, dont il convient de tenir compte à la fois dans l’établissement d’un diagnostic et l’élaboration des recommandations d’action :

  • Le niveau du mythe (fondateur ou refondateur), celui qui installe en légende la naissance de l’entreprise et ses moments de bifurcation ou de retournement ; celui qui met en scène, tels des héros de Plutarque, des chefs visionnaires et chanceux qui ont permis à l’organisation de naître et de survivre jusqu’à aujourd’hui. Enriquez, qui a une approche freudienne, estime ce niveau nécessaire, tout comme les suivants. Celui-ci donne la possibilité d’exister à un récit des origines, sans lequel il n’y a pas de dynamique collective possible ;
  • Le niveau du mouvement historique. C’est celui des circonstances extérieures, ayant accompagné la naissance et le développement de l’organisation. Qui explique sa correspondance avec l’état de la vie collective dans son environnement. Ce niveau est marqué par la perpétuation ou le renouveau des idéologies qui permet au mythe fondateur de se maintenir bien longtemps après ;
  • Le niveau de l’entreprise comme institution. C’est celui de la possibilité de survivre à ses fondateurs. L’institutionnalisation d’une organisation suppose que l’on crée un corps d’objectifs, de doctrines et de règles qui permet de dépasser en durée la fluctuation des responsables et se perpétue jusqu’à la disparition ou la refondation de l’organisation ;
  • Le niveau de l’organisation à proprement parler. C’est celui de la répartition des travaux, des paramètres des fonctions, de la division du travail et des règles, normes et usages de coordination entre elles malgré des objectifs et des rationalités différents ;
  • Le niveau des groupes qui composent l’entreprise. C’est celui qui est, pour nous, délimité par les cercles. Souvent introuvable sur l’organigramme, il organise cependant les périmètres des compréhensions cognitives et éthiques, ainsi que certains niveaux d’identification collective.
  • Le niveau des individus solipsistes8. Ce niveau se divise en deux :
  • celui des individus qui, tout en restant solipsistes, sont guidés par la vertu ou la déontologie, guidés par la parole donnée ou la considération que leur activité devrait servir la collectivité dont la personne fait partie ;
  • ce comportement s’oppose, d’après Enriquez, à celui de l’opportuniste, terme utilisé par les économistes pour désigner celui qui pratique une rationalité de l’intérêt purement personnel. L’opportuniste est celui qui profite de toutes les défectuosités de l’organisation pour majorer ses satisfactions quels que soient ses engagements antérieurs. Comportement qui renvoie à une des caractéristiques reconnues depuis longtemps à l’organisation : celle d’exercer le contrôle de ses membres.

L’ordre des organisations ?

  • 9 Armand Hatchuel, « Comment penser l’action collective. Théorie des mythes rationnels », in Damien (...)

20L’ensemble de ces travaux aboutit à éviter de donner un caractère sur-ordonné aux organisations, caractère pourtant largement présent dans les différentes théories de l’organisation. A. Hatchuel9 va plus loin puisqu’il insiste dans plusieurs textes différents sur l’analyse suivante : toute action collective, donc l’action organisée, est habituellement interprétée en termes d’une métaphysique de l’action. Cette métaphysique est réductionniste, puisqu’elle aboutit à « résumer l’action collective à un principe ou à un sujet totalisateur » (2000 : p. 26) ». Or l’action ne suppose pas de suivre une voie, fixée sur un seul facteur, réglant une seule série de problèmes, mais d’emprunter une vision polylogique, tenant compte des différents feuillets en présence et interaction.

  • 10 Thorstein Veblen, « The preconceptions of economic theory », in The Place of Science in Modern Civ (...)
  • 11 Robin M. Blackburn. et Michael Mann, The Working Class in the Labour Market, Londres, Macmillan, 1 (...)
  • 12 Ehrard Friedberg, Le Pouvoir et la Règle, Paris, Seuil, 1993.
  • 13 Norbert Alter, La Gestion du désordre en entreprise, Paris, L’Harmattan, 1992.

21Cette preuve indirecte mais générale, construite autour de la notion de « métaphysique de l’action », trouve un écho chez nombre d’auteurs, dont ceux dont nous venons de rendre compte, ayant démontré le caractère sur-ordonné des représentations que les théories économiques ou les hypothèses structurelles, comme la théorie de la contingence, supposent à l’organisation. Il arrive en effet, de façon récurrente, que des auteurs redécouvrent chaque vingt ou trente ans que « l’image que transmettent les études savantes sur les organisations, transforment celles-ci en éléments utopiques dans le sens où elles sont supposées avoir plus d’ordre qu’elles n’en ont vraiment ». On peut citer, par antériorité, les remarques de Veblen sur la question qui datent de 191910, la redécouverte du propos par Robin Blackburn et Michael Mann soixante ans plus tard, en 197911 et une nouvelle énonciation du même propos par Ehrard Friedberg en 199312. De façon plus directe, Norbert Alter, assumant à la fois ses recherches, son expérience de consultant interne et sa passion du renouveau, prendra acte de l’impossible ordre organisationnel dans son bien nommé La Gestion du désordre en entreprise, mettant peut-être un terme, pour ses lecteurs, à l’étonnement de ceux qui découvrent l’organisation moins ordonnée qu’ils ne le croyaient13.

L’ORGANISATION FEUILLETÉE

22Ces réflexions, si elles rendent compte du feuilletage de niveaux d’explication externes de l’organisation, ne montrent pas un autre feuilletage, celui des niveaux d’explication interne : c’est-à-dire, ceux données par les acteurs de l’organisation.

23Il ne s’agit plus ici d’articuler des dimensions différentes de l’organisation (temporalités, niveaux d’action, etc.) pour comprendre l’organisation. Il s’agit de comprendre comment l’organisation est subjectivement vue et vécue comme différente par ses acteurs.

Le niveau subjectif

24Charles Perrow (1970) développe un exemple pour démontrer la nécessité de prendre en compte un niveau objectif de l’organisation : celui du changement structurel. Paradoxalement cet exemple va nous permettre de préciser les irréductibles niveaux subjectifs de l’organisation. On entend ici par niveaux subjectifs, ceux définis par les interprétations faites par les sujets.

25Voici l’anecdote rapportée par Ch. Perrow.

26Au lendemain de la guerre, ceux qui avaient connu M. Lefort (M. Strong dans le récit de Ch. Perrow) le considéraient comme un héros et cette réputation s’était perpétuée jusqu’à aujourd’hui, ajoutant à la confusion dans cette usine vieillotte qui attendait toujours que la direction du groupe se décide à y faire des investissements importants pour la rendre aussi productive que les autres usines de la compagnie… ou à la fermer.

27En effet, M. Lefort avait pris en 1947 la direction de cette usine et l’avait fait tourner en dépit des difficultés d’approvisionnement, de l’état lamentable des transports de l’époque. Ceux qui l’ont connu alors se souviennent d’un chef chaleureux, viril, séduisant et souriant, plein d’enthousiasme et sachant le communiquer. Aujourd’hui, en 1959, que lui prend-il à courir partout, l’air perpétuellement préoccupé ? Et ses colères contre le directeur commercial, hier à la réunion de direction ? Qui aurait attendu cela de deux personnes se connaissant depuis si longtemps et paraissant s’entendre si bien il y a encore quelques années ?

28De même, personne ne comprend pourquoi il ne cherche pas à déléguer ses responsabilités : dès qu’un coup de fil du siège parvient à l’usine, voilà qu’il y répond. Il en est de même lorsqu’il y a une réclamation des services commerciaux. Il veut tout traiter ; on dirait qu’il cherche à tout prendre sur lui, mais il risque de craquer nerveusement. Peut-être pas, parce que les gens du siège, qui respectaient en lui le héros de 1947 et celui qui avait maintenu l’activité depuis que les nouveaux actionnaires avaient racheté l’usine en 1955, ont décidé de le promouvoir dans un nouveau poste. Ils lui offrent la direction de la programmation et des investissements. Son successeur, un brillant jeune homme sans beaucoup d’expérience, a commencé par visiter l’usine, les différents ateliers et services et poser des questions à tout le monde pour savoir comment chacun travaillait. Son acceptation du poste de M. Lefort fut assorti d’un engagement budgétaire du siège concernant le plan d’investissement et la mise en place de dispositions limitant les heures du lundi où les services commerciaux pouvaient lui téléphoner.

29Pour Charles Perrow cette anecdote illustre des situations dans lesquelles on attribue à des causes psychologiques ou caractérielles ce qui, d’après lui, n’est jamais autre chose que la réaction à des contraintes organisationnelles. Cependant, il nous semble que l’on ne peut pas se contenter d’une vision binaire : on ne saurait affirmer que l’interprétation psychologique du comportement de M. Lefort soit fausse. C’est bien parce qu’il se définit, à cause de son passé glorieux, comme un héros et qu’il ne cherche pas à sortir de ce rôle, qu’il prend sur lui les réclamations du commercial, que ses relations avec son entourage se dégradent et entrent dans une spirale qui conduit à le changer de place. Il y a donc, dans cette anecdote, au moins deux niveaux de réalité de type différent qui interviennent : la situation subjective de M. Lefort qui cherche à maintenir l’image de lui-même, forgée en d’autres moments où les contraintes et enjeux étaient différents ; et la situation objective de M. Lefort, qui n’est pas dans la même position au sein du groupe industriel que celle qu’il occupait auparavant, avec des contraintes nouvelles dues à la position relative du commercial et de la fabrication et une situation économique où l’on est sorti des périodes de restriction dues à la guerre mondiale et ses conséquences.

30Notre lecture de Perrow nous amène à conclure que, spécialiste des organisations et cherchant à prouver l’intérêt qu’il y a à les prendre en compte, il néglige lui-même une des variables, en l’occurrence la définition de sa propre situation par M. Lefort. Se mettant dans une perspective proche de celle des sociologues de la connaissance quand ceux-ci cherchent, derrière les discours de l’évidence, les vrais enjeux et les authentiques fonctions cachées de ces discours, Perrow a la tentation de substituer à la pure explication psychologique une pure explication organisationnelle. La suite de son exposé portera sur les variables externes qui façonnent l’organisation, ce que d’aucuns appellent la théorie de la contingence organisationnelle. Tout se passe comme si, très astucieusement et avec une argumentation forte, il visait non à ajouter un étage explicatif à une approche psychologisante, mais à lui substituer complètement une interprétation structurelle.

31Cependant, nous l’avons indiqué précédemment dans ce chapitre, les pures explications structurelles donnent naissance à des interprétations, donc des attentes, sur-ordonnées de la réalité organisationnelle. Si on veut donc à la fois utiliser Perrow comme il le mérite, c’est-à-dire un des auteurs les plus créatifs sur l’organisation, mais éviter le piège du structurel totalement explicatif, il convient de lire son approche comme une hypothèse forte, ce que l’anecdote de M. Lefort nous invite à faire. Perrow dévoile les raisons structurelles de la mauvaise humeur permanente de M. Lefort. C’est là un travail de détection, comme les sociologues de la connaissance les proposent souvent. Mais ce que révèle aussi l’approche de Perrow, c’est l’existence d’un équipement cognitif où entre la possibilité de plusieurs niveaux de réalité. Sa revendication en faveur de l’utilisation d’une approche structurelle suppose l’existence d’instruments permettant de la saisir et l’interpréter. Le niveau explicite du caractère transformé de M. Lefort doit se conjuguer avec la façon dont il veut perpétuer sa figure de héros et sa situation organisationnelle.

  • 14 J. R. Searle, La Construction de la réalité sociale, Paris, Gallimard, 1995, 1998.
  • 15 M. Douglas et A. Wildavsky, Risk and Culture, Berkeley, California U. P, 1982.

32L’approche revisitée de Perrow nous invite à nous intéresser à des niveaux de réalité d’une organisation qui sont à la fois objectifs et subjectifs : objectifs parce que les organisations, leurs contraintes et leur environnement existent indépendamment des observateurs. Au sens donné par J. R Searle14, certaines caractéristiques de l’organisation sont ontologiquement objectives : leur mode d’existence est indépendant de tout sujet percevant ou de tout état mental. Par exemple, l’absence d’investissement nouveau dans l’usine est un fait ontologiquement objectif. C’est ce qu’essaient de rendre les théories de la contingence. Pourtant, cette caractéristique de l’organisation peut donner lieu à un autre fait ontologiquement subjectif qui dépend cette fois-ci des observateurs : « l’usine est vieillissante, elle se dégrade ». Cette caractéristique dépend de l’interprétation, de la façon dont les observateurs appréhendent le fait objectif. Elle est relative à l’observateur. C’est d’ailleurs sur ce dernier point que portent une partie des critiques des théories de la contingence. Des organisations, plongées dans des environnements similaires, ne perçoivent pas celui-ci de la même manière. Les décisions prises attestent de la diversité des interprétations de faits ontologiquement objectifs. C’est le point soulevé par M. Douglas et A. Wildavsky15 à propos de la perception des risques. Ils montrent que la sélection et donc la construction par une société donnée des risques pertinents est un phénomène empreint de valeurs subjectives malgré l’objectivité apparente des calculs statistiques. L’analyse des auteurs débouche sur un niveau institutionnel en pointant ce que cette subjectivité doit à des modèles culturels différents.

Images de l’organisation

  • 16 G. Morgan, Images de l’organisation Paris, Eska, 1989.

33Cette approche des niveaux subjectifs renoue avec les analyses que nous proposions dans notre chapitre 2 à partir du concept de définition de la situation. Dans le domaine de la théorie des organisations, ces niveaux de l’interprétation ont été explorés notamment par G. Morgan16. Ce dernier, après avoir étudié le comportement de nombreux dirigeants d’entreprise, constate qu’ils formulent et résolvent les problèmes en fonction de leur propre décodage des situations. G. Morgan en comptabilise huit. Ils sont, selon lui, sous-tendus par des théories scientifiques, formant le socle d’interprétation. Ces huit décodages sont autant de métaphores qui permettent de se représenter l’organisation et de la comprendre. Par exemple, la première métaphore est celle de l’organisation vue comme une machine, constituée de mécanismes et de procédures s’ajustant les uns aux autres, étroitement coordonnés et surveillés. L’« école classique d’organisation » (F. Taylor, H. Fayol, etc.) en serait l’inspiration théorique. Pour ceux qui conçoivent l’organisation sur ce niveau, la rationalité des comportements s’incarne dans le découpage du travail en tâches parcellaires, la mécanisation des procédés de fabrication, la standardisation des processus de traitement, la formalisation de règles, etc. Mais ces attitudes sont profondément irrationnelles pour ceux qui se servent de la métaphore de l’organisation comme un organisme. Avec cette dernière, l’organisation est constituée d’éléments ayant des besoins d’ordre psychologique et social. Cette métaphore fondée sur les théories de « l’école des relations humaines » suppose de créer les conditions pour que les individus soient « motivés » : participation, autonomie, élargissement des tâches ; autant de méthodes d’organisation qui sont antinomiques avec celles issues d’une métaphore mécaniste.

34Les autres métaphores développées, « cerveau », « culture », « système politique », « prison du psychisme », « flux et transformation », « instrument de domination », font dire à G. Morgan que les organisations « peuvent être beaucoup de choses en même temps » (p. 377). Mais selon le point de vue adopté, les analyses et actions seront différentes. Son analyse du cas Multicom nous présente ainsi une analyse feuilletée :

  • organisation mécaniste avec des comportements de type bureaucratique ;
  • organisation-organisme adaptée à un environnement où règne une forte concurrence ;
  • organisation-cerveau où chaque équipe est un microcosme du tout ;
  • organisation-culture construite autour de valeurs partagées par les associés ;
  • organisation-système politique faite de divisions et de conflits d’intérêts ;
  • organisation-prison du psychisme où la dynamique est celle des facteurs inconscients qui sous-tendent les désirs et les investissements des individus.

35La prise en compte du feuilletage permet à G. Morgan, à travers les niveaux subjectifs, de proposer un diagnostic et une évaluation des organisations. Il propose que l’analyste évalue la pertinence des différentes métaphores et soit capable de penser leur complexité et de les associer pour trouver des prescriptions d’interprétation. Pour l’auteur, il faut comprendre les situations de différents points de vue pour amener le meilleur jugement possible. Au lieu de plaquer sur la situation une définition qui ne serait pas appropriée.

36Les conclusions de G. Morgan sont donc paradoxales. Parti du niveau subjectif, il revient au niveau objectif le plus strict. Sa découverte du feuilletage l’amène à proposer en quelque sorte un réductionnisme : au final, c’est une des interprétations qui est la bonne. Si tentante qui puisse être ce genre d’explication sur-ordonnée, elle passe à côté de l’intérêt du feuilletage : chaque niveau est un niveau pertinent en soi puisque pour ceux qui le vivent, il est le seul niveau valable. Les difficultés viennent de cette superposition des niveaux et, comme le suggère la première partie de ce chapitre, l’analyste doit rendre compte dans ses explications de la contribution de ces différents niveaux.

Les mondes de l’organisation

  • 17 L. Boltanski et L. Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, Paris, Gallimard, (...)

37Les théories présentées par L. Boltanski et L. Thévenot17 nous plongent dans un univers organisationnel fait de niveaux différents et parallèles. Selon les auteurs, leurs travaux permettent de proposer une approche nouvelle des organisations « traitées non comme des entités unifiées, caractérisées par la référence à des sphères d’activité, des systèmes d’acteurs ou des champs, mais comme des montages composites comportant des dispositifs relevant de mondes différents ».

38Les auteurs sont partis d’une interrogation sur les formes d’accord façonnées par les hommes. Ils analysent les modalités générales des accords à travers la rencontre et la discussion de principes supérieurs communs tenus pour légitimes. Chaque principe fonde un ordre social légitime dans lequel les actions et les individus peuvent être jugés et régulés.

39Ils découvrent à travers une analyse de la philosophie politique classique six mondes ayant chacun un principe supérieur commun organisant la « grandeur » des personnes et leurs accords comme leurs litiges. Une analyse de manuels s’adressant à des personnes travaillant en entreprise permet aux auteurs d’appliquer leur théorie plus directement aux organisations. Les six mondes renvoient tous à des principes d’action et d’accord différents, prenant pourtant le même théâtre d’opération : l’entreprise. Le monde de l’inspiration valorise originalité, créativité, imagination, etc. Le monde domestique valorise la tradition, l’honneur, le respect, les convenances, etc. Pour le monde de l’opinion, c’est la considération, la reconnaissance, la notoriété qui compte. Le monde civique, quant à lui, sacrifie les intérêts particuliers et individuels à l’intérêt collectif. À la différence du monde marchand où la possession, le luxe, la réussite et les défis assurent la grandeur. Enfin, le monde industriel privilégie la performance, la productivité, l’utilité.

40Les accords sont le fruit d’une épreuve à l’intérieur d’un monde, à partir du principe supérieur et des ordres de valeur. Les mondes ne sont pas attachés à des personnes, mais à des situations. Elles sont chargées de signes (objets, dispositifs, scène…) qui permettent de l’attribuer à tel ou tel monde. Quand une situation n’est pas claire, les personnes discutent la pertinence des signes qui peuvent faire la preuve du principe supérieur commun à appliquer. Chaque personne rencontre au cours de sa vie quotidienne des situations relevant de principes supérieurs différents. C’est ce qui fait dire aux auteurs, dans leur Avant-propos, que les organisations sont des montages composites de dispositifs relevant de mondes différents.

  • 18 L. Boltanski, E. Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 2000.

41Ce modèle à plusieurs mondes donne aux acteurs la possibilité de se soustraire au principe de la situation, d’en contester la validité, de prendre appui sur un principe extérieur, etc. En dernier recours, on retrouve donc cette capacité d’interprétation, de sélection des éléments pertinents, que nous avions déjà évoquée. La théorie présentée par L. Boltanski et L. Thévenot nous paraît donc à ce titre participer d’une approche feuilletée des organisations. Néanmoins, le feuilletage est construit ici, comme pour G. Morgan, à partir d’une analyse de théories existantes. Même si depuis cet ouvrage, un septième monde est venu compléter le feuilletage18, les niveaux de réalité de l’organisation restent pris dans un maillage très serré. Les décodages des situations par les individus semblent être encadrés par des modèles préconstruits.

Les sens de l’organisation

  • 19 Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, Londres, Sage Publications, 1995, chap. 2.

42Plus proches de notre hypothèse de feuilletage se situent les perspectives de K. Weick (1995)19. Ce dernier réalise une synthèse de travaux dans laquelle il met en évidence la construction de sens opérée à l’intérieur des organisations. Il s’appuie sur des hypothèses ethnométhodologistes (il a rencontré H. Garfinkel et apprécie ses travaux) et tirées des sciences cognitives pour proposer un cadre d’analyse, illustré par des exemples développés par différents théoriciens anglo-saxons des organisations.

43Selon lui, les individus en organisation construisent le sens des événements, structurant de cette manière l’inconnu. Ils récoltent des indices, les mettent dans des cadres et comprennent, expliquent, croient et agissent. Le processus est plus proche de l’invention que de l’interprétation : les choses ne sont pas données, en l’état, à interpréter, tel un texte, mais les individus génèrent eux-mêmes les éléments parmi une masse informe et indistincte de données.

44Cette construction du sens est de nature sociale. S’il y a bien une subjectivité, il y a aussi une intersubjectivité. Les interactions sociales sont au centre du processus d’attribution du sens. Le sens se construit par allers-retours entre définitions subjectives et définitions portées par autrui. De cette dernière hypothèse, K. Weick peut déduire que les organisations, en tant que formes sociales, sont elles-mêmes porteuses de cadres au travers lesquels donner du sens aux événements : elles sont constituées de dispositifs divers : modèles de communication, procédures, vocabulaires, critères de sélection du personnel, etc. Ils limitent les indices à retenir et focalisent sur une définition de ce qui se passe.

45L’exemple du nouvel embauché illustre les processus de construction du sens. S’il ne s’est pas informé au préalable sur le fonctionnement de la structure qu’il vient d’intégrer, le nouvel arrivant est d’abord submergé par la surprise de ce qu’il observe. Il essaie de comprendre, donc se met dans la position de celui qui interprète. Il essaie de donner sens à ce qu’il voit, entend et lit. Son cerveau tourne, il a peu de connaissance sur ce qu’il perçoit, mais cherche à lui fabriquer une cohérence et une logique : il spécule, pose des hypothèses vraisemblables et se conduit en conformité avec elles.

46Mais, nous dit Weick, très vite on cherchera à l’embarquer, l’embrigader dans un camp ou un autre. Il sera sommé de prendre parti, dans ses actes comme dans ses analyses, de choisir son camp. Son interprétation de la situation glissera vers celle des différents groupes rencontrés.

47Cependant, le temps passant, les routines de travail s’installent, les mythes, légendes et sigles propres à l’entreprise sont intériorisés, l’approche de notre héros dépassera ces querelles internes et il prendra peu à peu conscience de l’existence d’une culture organisationnelle, qui englobe l’ensemble des acteurs et permet de donner un sens général aux formes que revêtent leurs actions. Dans ce cas, on en arrive aux compréhensions à demi-mot, aux affirmations prises pour argent comptant.

  • 20 « There is not only one way the situation could be read », ibid., p. 148.

48Weick insiste sur l’importance du « design organisationnel », ensemble d’idéologies, de routines, de théories de l’action, de traditions et d’histoire. Ce design, que nous pourrions traduire aussi par « culture », permet de réduire les possibilités d’interprétation et de rendre homogène la construction de sens. Néanmoins, pour Weick, il n’y a jamais une seule manière de « lire » la situation20. Il y a toujours possibilité d’argumenter, même si l’on est minoritaire, pour contredire le cadre officiel. La construction de sens dans une organisation est donc le résultat d’une tension entre les modèles et routines organisationnels de création du sens et les interprétations intersubjectives.

49La pluralité des cadres et des sens ainsi construits nous ramène vers notre hypothèse de feuilletage. Le parcours du nouvel arrivant dans une organisation met en lumière la traversée de différents niveaux, existant simultanément, mais découverts progressivement. Contrairement au feuilletage de G. Morgan ou L. Boltanski et L. Thévenot, les niveaux ne sont pas ici définis de manière déductive. Ce n’est pas à partir de modèles homogènes d’interprétation que sont pensés les niveaux. La démarche est plus fidèle en cela à l’ethnométhodologie : il n’est pas postulé d’autres niveaux que ceux construits par les personnes.

50En revanche, si nous avons pu lire à travers la thèse de K. Weick, la confirmation de l’hypothèse du feuilletage, ce n’est pas ce que tend à démontrer l’ouvrage. Les illustrations se focalisent toutes sur le niveau de lecture organisationnel. Celui-ci, certes résultat de tension, semble exister en lui-même, comme si l’organisation était personnifiée. K. Weick évoque des cas où « l’organisation » ou « des organisations » construisent un sens particulier approprié ensuite par les individus : les organisations fabriquant des vêtements en cachemire de luxe sont marquées par un « modèle mental » unique de leurs dirigeants. Ou encore, les organisations peuvent sélectionner leur environnement parmi plusieurs alternatives, et les individus vont alors percevoir leur environnement à travers ce filtre.

51Cette approche peut paraître paradoxale compte tenu de l’ensemble des hypothèses défendues sur les processus de construction du sens. Nos propres analyses s’attachent beaucoup plus à interroger le niveau organisationnel pour faire émerger les tensions et feuilletage dont il est constitué, sans préjuger de sa capacité à générer un niveau surplombant.

DU FEUILLETAGE À L’AVEUGLEMENT ORGANISATIONNEL

52Le feuilletage, s’il n’est pas une conception classique des organisations, n’en est pas pour autant une conception neuve. Que ce soit à partir d’explications externes et scientifiques, comme à partir d’explications subjectives internes, l’organisation ne peut être comprise qu’en imaginant des niveaux différents et superposés.

53Ce principe de feuilletage des situations va par la suite nous permettre de rendre compte des phénomènes organisationnels. En appliquant ces principes interactionnistes, comme nous le ferons dans les chapitres suivants, nous montrerons que l’analyse d’une organisation ne doit pas se laisser enfermer par une conception unifiante. Les formes d’interprétation d’une action, d’une politique, d’un dispositif, sont multiples à cause du caractère feuilleté de la réalité organisationnelle ainsi que des visions, formes, méthodes et théories, savantes ou profanes, de les interpréter. Rentrer dans ces différents niveaux d’interprétation, décoder les tensions apparentes ou cachées, mettre au jour ce que les acteurs et les dispositifs cherchent à cadrer et les débordements dont ils sont l’objet, nous permettra de rejeter le mythe de la transparence organisationnelle au profit du constat d’aveuglement organisationnel.

54Postuler la transparence organisationnelle, imaginer qu’elle puisse être atteinte, c’est faire l’hypothèse que tous les niveaux de réalité puissent être réduits en un seul, unique, englobant, cohérent. C’est croire en un paradigme cadrant la réalité pour la réduire en problèmes et solutions connus. C’est de façon générale la perspective des promoteurs de la gestion des organisations. C’est une perspective qui cherche à créer du consensus en s’appuyant sur une interprétation elle-même consensuelle des dispositifs mis en place. C’est ce qu’ont fait les organisateurs d’Éco-emballages ou les promoteurs de « l’immigration ponctuelle », en ne s’appuyant que sur leur propre interprétation des faits, en mettant en place les dispositifs la renforçant, sans jamais imaginer le caractère feuilleté de la réalité. Le déroulement de l’histoire qu’ils ont initiée montre pourtant que ce sont les débordements du cadrage initial qui furent décisifs.

55Constater l’aveuglement organisationnel, c’est rendre compte de la multiplicité des niveaux d’interprétation d’une même situation qui se chevauchent et se contredisent. Mais c’est aussi mettre en évidence que cette dernière est rarement saisie, que les tensions ne sont pas toujours dévoilées, comme dans le cas du tri des déchets. Personne n’avait jamais constaté que l’interprétation de la situation livrée par les organisateurs contredisait celle des gardiens. Et pourtant, c’est de cette tension que découlaient les échecs du tri. L’aveuglement organisationnel, c’est la myopie des différents acteurs qui ne voient que ce qu’ils cadrent. Ils laissent alors échapper la source même de leurs difficultés.

56Dans la partie suivante, nous entendons, à l’aide d’autres exemples, démontrer ces points de vue, tout en formalisant des principes d’approche du feuilletage organisationnel.

Notes

1 H. Garfinkel, art. cité, in G. Button (éd.), Ethnomethodology and the Human Sciences, op. cit.

2 Paul Bois, Paysans de l’Ouest (1971), Paris, Flammarion, 1980.

3 Marc Bloch, Les Rois thaumaturges (1924), Paris, Gallimard, 1983.

4 Raymond Aron, Dimensions de la conscience historique (1961), Paris, Presses Pocket, 1991. Idem, Leçons sur l’histoire (1983), Paris, Le Livre de Poche, 1991.

5 Paul R. Lawrence et J. W. Lorsch, Adapter les structures de l’entreprise. Intégration et ou différenciation (1967), Paris, Éditions de l’Organisation, 1989.

6 Tom Burns et George M. Stalker, Management of Innovations Londres, Tavistock, 1961 ; Charles Perrow, Organizational Analysis. A sociological View, Londres, Tavistock, 1970 ; Joan Woodward Joan, Industrial Organization Theory and Practice (1965), Oxford, Oxford U.P., 1970 ; Derek S. Pugh et D. J. Hickson, Organizational Structure in its Context, Farnborough, Lexington Books, 1976.

7 Eugène Enriquez, L’Organisation en analyse, Paris, P.U.F., 1992.

8 Solipsiste vient de deux mots latins : solus, « seul » et ipse, « lui-même ». Il indique le comportement dans les moments où la personne ne se sent pas liée par une quelconque relation à autrui, où elle agit dans l’ontologie du soi, comme si elle était seule au monde.

9 Armand Hatchuel, « Comment penser l’action collective. Théorie des mythes rationnels », in Damien Robert & André Tosel (éds.), L’Action collective, Besançon, P.U. de Franche-Comté, 1998 ; Idem, « Quel horizon pour les sciences de gestion ? Vers une théorie de l’action collective », in David Albert, Armand Hatchuel et Romain Laufer (éds.), Les Nouvelles Fondations des sciences de gestion Éléments d’épistémologie de la recherche en management, Paris, FNEGE et Librairie Vuibert, 2000.

10 Thorstein Veblen, « The preconceptions of economic theory », in The Place of Science in Modern Civilisation (1919), New York, Russel and Russel, 1961.

11 Robin M. Blackburn. et Michael Mann, The Working Class in the Labour Market, Londres, Macmillan, 1979.

12 Ehrard Friedberg, Le Pouvoir et la Règle, Paris, Seuil, 1993.

13 Norbert Alter, La Gestion du désordre en entreprise, Paris, L’Harmattan, 1992.

14 J. R. Searle, La Construction de la réalité sociale, Paris, Gallimard, 1995, 1998.

15 M. Douglas et A. Wildavsky, Risk and Culture, Berkeley, California U. P, 1982.

16 G. Morgan, Images de l’organisation Paris, Eska, 1989.

17 L. Boltanski et L. Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, Paris, Gallimard, 1991.

18 L. Boltanski, E. Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 2000.

19 Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, Londres, Sage Publications, 1995, chap. 2.

20 « There is not only one way the situation could be read », ibid., p. 148.

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