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L’aveuglement organisationnel

 | 
Valérie Boussard
, 
Delphine Mercier
, 
Pierre Tripier

Introduction

Antoine Culioli

Texte intégral

  • 1 Antoine Culioli, Pour une linguistique de l'énonciation, Paris, Ophrys, 1990.

« La compréhension est un cas particulier du malentendu1 »

  • 2 C’est le terme utilisé par les agents.

1Il est 5 heures du matin dans un centre de tri de colis appartenant à l’entreprise de messagerie Pedex. L’imposant convoyeur promène les paquets de plateforme de tri en plateforme de tri. Ils passent sur une platebande, sont réaiguillés vers une autre, tombent dans un bac, sont alors transportés ailleurs, et quand ils finissent leur route, c’est pour en prendre une autre : celle d’un camion ou d’un train. Les paquets sont soumis au rythme de la machine, à son cheminement sans douceur. Certains paquets « souffrent2 » : ils sont déchirés, éventrés, défigurés : l’adresse de l’expéditeur n’est plus lisible ou le paquet ne peut plus continuer sa course sans être réparé. Ces paquets meurtris finissent leur course sur des tas constitués au gré des accidents, repoussés dans les coins par les agents qui trouvent ces derniers encombrants quand il faut continuer à s’occuper du flux ininterrompu déversé par la machine.

2La direction de Pedex est au courant d’une non-livraison des paquets à leurs destinataires. Elle ne sait comment comprendre ce phénomène, alors que, selon elle, le processus industriel de tri a été parfaitement conçu : équipé des dernières innovations technologiques, il ne peut produire que le résultat attendu : aiguiller tout paquet chez celui qui l’attend. Par ailleurs, les agents qu’elle emploie sont soumis à un serment d’honnêteté : ils obéissent à cette loi qui fait du paquet un objet sacré. Ils ne peut donc y avoir de vol. La seule solution imaginée fait reposer la faute sur une certaine catégorie d’agents : les contractuels. Embauchés pour des durées brèves, de façon provisoire, il ne leur est pas demandé de prêter serment. Cet acte de foi n’est réservé qu’à ceux qui entrent dans la catégorie des titulaires, engagés dans l’organisation pour y faire carrière. Sans foi ni loi, les contractuels pourraient se permettre de voler des paquets, insinuant la fraude dans une organisation technique sans faille.

3Face à cette seule explication, la direction de Pedex confie à des sociologues le soin de comprendre le fonctionnement organisationnel générant ce problème de qualité de service.

4La première conclusion formulée par l’équipe est que l’explication par le vol ne repose sur aucun fait concret. Elle est le produit d’une démarche classique visant à trouver un coupable, à personnaliser la faute. L’observation in situ contredit cette thèse et pointe une autre explication. Les agents, titulaires ou contractuels, ne prennent les paquets que dans la mesure où ces derniers sont laissés pour abandonnés. Du point de vue des agents, ce n’est pas de la malveillance.

5L’analyse sociologique doit alors faire ressortir le processus qui permet à la fois de produire des paquets abandonnés et de créer les conditions pour que ces paquets ne soient pas réinjectés dans le flux – après réparation par exemple. Les analyses les plus classiques pourraient chercher à rendre compte de ce phénomène par le jeu de relations de pouvoir. D’autres le feraient par une approche culturelle des groupes professionnels ou de l’organisation. D’autres encore pourraient y voir le résultat d’une régulation conjointe entre autonomie des travailleurs et contrôle de l’organisation.

6La recherche menée au sein de Pedex a fait ressortir que le processus en question relève en premier ressort de mécanismes cognitifs. C’est à travers le processus qui permet de générer les représentations de l’abandon, et par là les « colis en souffrance », que peut s’expliquer la non-livraison des colis. Nous avons vu que la machine produit des rebuts ; or, les concepteurs de cette machine, se la représentant comme parfaite, n’ont pas anticipé ces problèmes. Aucune procédure de récupération, stockage, réparation n’a été prévue pour réinscrire les paquets dans le flux. Par ailleurs, les agents sous serment sont vus eux aussi comme parfaits. Le paquet étant forcément sacré, il n’est pas prévu de procédures de traitement du paquet perdant son statut. D’un côté, les machines sans failles ne produisent pas de paquets abîmés. De l’autre, les agents sans failles traitent tout paquet avec respect. Mais entre ces deux représentations, il y a un espace laissé vacant : la machine produit des paquets abîmés, ces paquets ne sont plus sacrés, le comportement de l’agent change de nature. Pourtant cet entre-deux n’est pas imaginé, tant les deux définitions de la situation sont fermées sur elles-mêmes, ignorantes de ce qu’elles ne peuvent concevoir à l’intérieur de leur monde, aveugles l’une à l’autre. La direction ne perçoit pas l’origine du défaut qui se situe très précisément à la rencontre des deux définitions de la situation.

  • 3 W. I. Thomas et F. Znaniecki, Le Paysan polonais en Europe et en Amérique. Récit de vie d’un migra (...)

7L’analyse empirique présentée ci-dessus est directement influencée par des théories sociologiques n’ayant pas pour point de départ une interrogation sur le fonctionnement organisationnel. Ces théories, ethnométhodologie et interactionnisme, dans la lignée de la phénoménologie, ont analysé les effets des interactions entre définitions variables de mêmes situations. Les rencontres individuelles sont des rencontres de cadres d’interprétation et d’action. Thomas et Znaniecki illustrent à travers la biographie de Wladeck, paysan polonais3, les conséquences de telles rencontres. Wladeck, jeune paysan, est invité par la fille des châtelains du village à venir la voir au château. Ce dernier répond à l’invitation, mais de toute évidence montre plus de gêne que de respect pendant la rencontre. Il considère la comtesse comme une femme d’abord avant de la considérer comme une noble. Il ne lui baise pas la main, alors que la noblesse dans les campagnes a l’habitude de ce genre d’égards. De son côté, la comtesse lui signifie par son vocabulaire sa position de paysan, alors même qu’elle essaie d’entamer avec lui une discussion amicale pour lui proposer en dernier lieu de lui prêter des livres. Wladeck quitte la comtesse furieux, se jurant bien de ne pas revenir. Sa définition de la situation comme une rencontre d’un homme et d’une femme contredit celle de la comtesse où subsiste essentiellement la distinction sociale. Les deux définitions se rencontrent et aucun des deux protagonistes ne peut ajuster son comportement en fonction de ce qu’il perçoit de l’autre, tant il est aveuglé par son propre modèle. L’échec de cette opportunité de relations amicales peut être analysé comme un malentendu qui trouve sa cause dans la méconnaissance que chacun a de la définition d’autrui.

8Nous ne citerions pas cette rapide et banale anecdote si elle n’avait le mérite de venir donner une consistance théorique à notre propos sur la disparition de colis. Elle souligne que les situations sont interprétées par les agents qui les vivent, chaque interprétation constituant une des possibilités de décrire cette réalité. Et la même situation devient alors empilement de niveau de réalité distincts. Et quoique chaque interprétation puisse être déconstruite, elle n’en demeure pas moins un guide d’action pour ceux qui la partagent. Mais alors, parce qu’elles découlent de principes différents, parce qu’elles méconnaissent les autres niveaux de réalité, ces actions ont des conséquences inattendues. C’est bien ce que manifeste la rencontre entre la comtesse et le paysan. Ni l’un ni l’autre n’avait prévu, de cette façon, le déroulement de leur rencontre. Mais l’ignorance du niveau de réalité dans lequel l’autre agit, et dans laquelle chacun est enfermé produit un malentendu et un échec.

9Cet exemple et sa dissection nous donnent ici les bases d’une analyse sociologique des phénomènes de méconnaissance à l’œuvre dans les organisations. Si nous le rapprochons de nos observations d’un dysfonctionnement d’un ordre productif, c’est parce que nous admettons que l’organisation n’est qu’un cas particulier d’interactions. Celles-ci se jouent à l’intérieur de contraintes spécifiques : elles y sont réglées en fonction des rôles fixés à chacun pour atteindre l’objectif de l’organisation. Mais l’organisation, malgré ou à cause de ses règles et procédures, ses cadres et ses hiérarchies, ses rôles et ses fonctions, ses objectifs et ses moyens, n’est qu’un immense et complexe système d’interactions individuelles et collectives. Et cela parce que chacun des éléments formels qui organisent l’activité est soumis à l’action interprétative des individus.

10Dans ce cadre précis, nous pouvons étendre l’hypothèse d’empilement de niveaux de réalité du cadre des interactions au cadre des organisations. Pour reprendre notre exemple, la disparition de colis résulte de la superposition de deux niveaux de réalité qui négligent totalement l’existence d’autres niveaux : le premier repose sur une croyance en l’infaillibilité des processus techniques et ne perçoit pas que des défauts puissent arriver, ce que sait pourtant le deuxième niveau. Mais le deuxième niveau repose, lui, sur une croyance en un système moral établi, sans percevoir qu’en cas de paquets abîmés, les règles d’honnêteté sont réinterprétées. Ces deux niveaux, refermés sur eux-mêmes, méconnaissent donc tout autre niveau. Et c’est la réduction de la complexité de l’organisation à seulement deux de ces niveaux qui génère malentendus et donc défauts.

11Pour amener notre lecteur à nous suivre dans notre analyse des organisations, nous lui proposons une discussion faite d’allers-retours entre cas empiriques et développements théoriques.

12Notre première partie s’ouvre sur l’analyse de la dégradation du tri sélectif au sein de plusieurs communes. Ce récit met en évidence la superposition de définitions et interprétations différentes de la même situation. Nous adoptons le terme de feuilletage pour décrire la superposition, au sein d’une même organisation, de définitions et d’interprétations. Ce feuilletage devient problématique lors de toute interaction, fût-elle la simple rencontre d’individus ou leur collaboration lors d’actions en commun. Le fondement théorique de ce feuilletage fait l’objet des deux chapitres suivants.

13La mise au jour du feuilletage organisationnel nécessite de percevoir, pour une situation donnée, les différentes définitions en coprésence.

14La deuxième partie de l’ouvrage propose de revenir à la mise en évidence de ces définitions. Trois éléments sont successivement présentés : la constitution de frontières symboliques entre les individus, le partage de principes de justice différents, et le classement sur des positions diverses.

15Le chapitre IV montre que des frontières invisibles, symboliques, sont tracées, définissant des cercles d’inclusion pour les uns et d’exclusion pour les autres. Les individus se voient comme des membres d’un cercle, statut qu’ils partagent avec certains, mais dont ils refusent l’accès à d’autres qu’ils catégorisent autrement. Dans le chapitre V, on voit que, partagés par les membres d’un cercle, des principes et valeurs constituent la base d’une communauté de justice. Non seulement la catégorisation opère sur les sujets, mais également sur leurs actes : sont jugés justes ou injustes, correctes ou incorrectes, honnêtes ou malhonnêtes les opinions et actions des membres du cercle. Et il en est de même pour ceux qui appartiennent aux autres cercles. Enfin, le chapitre VI souligne que chaque cercle dresse des classements : des membres entre eux ou des cercles entre eux. Cette échelle renvoie aux positions attribuées aux uns et aux autres, qu’elles soient tangibles ou symboliques : domination, subordination ; centralité, marginalité ; reconnaissance, inutilité ; normalité, pathologie… Les cercles sont indexés mutuellement sur une échelle chaque fois différente. De la même façon que le juste pour l’un peut être injuste pour l’autre, la domination acceptée par l’un peut être illégitime pour l’autre.

16La troisième partie de l’ouvrage s’attache à synthétiser les enseignements des deux premières. Le chapitre VII présente le modèle d’analyse des organisations qui est retenu. La perception des cercles, communautés de justice et échelles amène l’observateur à reconstruire les définitions de la situation en présence dans le même espace-temps. Et à formaliser un modèle de résolution des situations et des interactions pour chacune d’entre elles. Ces modèles, appelés paradigmes, pour reprendre la terminologie de T. Kuhn, se superposent et s’articulent. Non qu’ils se complètent, ils interfèrent : les membres catégorisent d’autres membres qui eux-mêmes se redéfinissent par rapport à la vision qu’ils suscitent chez les autres, etc. Ce principe systémique de l’ethnométhodologie est appliqué aux organisations pour comprendre comment ces présupposés aveugles engendrent des actions inattendues, mal interprétées ou, peut-être même, ignorées.

17Le résultat de ces interférences entre paradigmes interdépendants est appelé matrice. Cette dernière rend compte des effets d’interaction entre paradigmes : elle décrit la dynamique organisationnelle résultant de la coprésence de définitions de la situation et des modes de traitement des interactions. Après avoir décrit le feuilletage et ses différents niveaux, l’explicitation de la matrice permet de saisir les entredeux, les espaces vides, les contradictions, les illusions. Autant d’effets nés de la méconnaissance, consciente ou inconsciente, qu’a chaque niveau des autres et qui nous permettent de considérer les dysfonctionnements observés comme autant d’aveuglements organisationnels.

18Dans ce chapitre VII, les trois cas présentés dans les deux premières parties sont repris (tri sélectif mis en place par des communes, défauts dans un processus de production pourtant parfaitement normalisé, déboires d’un dispositif de gestion des compétences). Dans chacun des cas, l’effet de feuilletage en niveaux de réalité et les interactions entre niveaux produisent, par la méconnaissance engendrée, les dysfonctionnements observés. Mais, dans chacun des cas également, la cause de ces dysfonctionnements est très éloignée de son symptôme. Là où les organisations supposaient de la mauvaise volonté, un manque de formation, de la malhonnêteté, des divergences culturelles d’ordre national, l’analyse des matrices organisationnelles fait ressortir un enchaînement d’actions aveugles, une méconnaissance feinte ou ignorée des paradigmes voisins.

19Cette approche des organisations prend au sérieux le paradigme de Thomas, repris par Merton sous la forme de la prédiction créatrice : « Quand les hommes considèrent les choses comme réelles, elles sont réelles dans leurs conséquences. » Puisque chaque niveau considère sa définition comme la réalité, les actions qu’il mène créent d’elles-mêmes ce niveau. C’est sur ces actions ou plutôt interactions que prennent corps les malentendus et autres effets de méconnaissance observés.

20Le chapitre VIII présente l’analyse complète d’un dernier cas, celui de la fraude aux examens dans plusieurs universités, à partir des principes proposés précédemment. Il fait ressortir l’importance d’une analyse systémique pour comprendre le fonctionnement organisationnel. Cette hypothèse rompt avec d’autres approches qui font reposer l’origine des dysfonctionnements sur des acteurs ou groupes d’acteurs. Ici, ce sont les interactions qui génèrent la fraude, et non les attitudes des étudiants elles-mêmes.

21Enfin, pour clore l’ouvrage un dernier chapitre propose quelques grandes lignes méthodologiques indispensables pour mettre en œuvre une analyse des matrices organisationnelles. La démarche vise à recueillir des indices du feuilletage organisationnel à travers les catégorisations émergeant à la fois des discours officiels de l’organisation sur le dysfonctionnement, les nominations indigènes des acteurs et les dispositifs matériels et symboliques utilisés.

22Le modèle d’analyse présenté dans cet ouvrage se veut centré sur la compréhension des processus d’aveuglement inhérents à toute vie sociale organisée. Les exemples proposés dépassent ainsi le strict cadre de l’entreprise pour s’attacher aux univers organisés au sens large. Nous pensons que l’aveuglement organisationnel permet d’éclairer sous un jour nouveau des phénomènes analysés en tant que dysfonctionnement en élargissant aux organisations le champ d’application des analyses interactionnistes.

23La question que pose en dernier ressort cet ouvrage, pour qui est confronté à un dysfontionnement organisationnel, est celle de la capacité à agir sur ce dernier. Changer l’organisation dans notre perspective reviendrait à supprimer les malentendus, à « apurer » les cadres des interactions et à réparer les erreurs d’interprétation. Cependant, comme cet ouvrage le montre, les construits cognitifs ne sont pas neutres pour les individus et le changement ne peut être formulé en tant que simple processus d’apprentissage de façons consensuelles de définir les situations.

Notes

1 Antoine Culioli, Pour une linguistique de l'énonciation, Paris, Ophrys, 1990.

2 C’est le terme utilisé par les agents.

3 W. I. Thomas et F. Znaniecki, Le Paysan polonais en Europe et en Amérique. Récit de vie d’un migrant (1919), trad. fr. Nathan, 1998.

© CNRS Éditions, 2004

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