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Le consommateur au cœur de l’innovation

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Jean Caelen

Chapitre 4. Économie de la conception participative

Jean-Paul Laurencin

Texte intégral

INTRODUCTION : DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE À L’ORGANISATION DE L’ACTIVITÉ DE CONCEPTION

  • 1 Rosenberg, 1982. Cette référence et les suivantes sont rassemblées dans la bibliographie à la fin (...)
  • 2 Ainsi les travaux de Whitney (1988) montrant que « les activités de conception déterminaient envir (...)

1C’est dans les années 1980, assez tardivement donc, que les économistes ont considéré l’activité de conception comme un objet d’analyse. Inside the Black Box…, le titre de l’ouvrage pionnier de Rosenberg de 19821 en témoigne. Interviennent ensuite les travaux de Mintzberg (1983), Rotwell et Gardiner (1985), Lundvall (1985), Kline et Rosenberg (1986) qui investissent la boîte noire, contribuant à ce que le lien de la conception avec l’innovation via la Recherche et Développement et avec la compétitivité des entreprises soit bien établi. Dans ces travaux, Lundvall (1985), par exemple, et surtout Kline et Rosenberg (1986) soulignent que l’activité de conception ne se déroulant pas d’une manière linéaire, il est normal et souhaitable que des boucles d’interaction prennent place dans l’activité de conception (AC dans le texte), boucles semblables à celles décrites par les travaux sur la conception participative (CP dans le texte). Les travaux ultérieurs des économistes ont confirmé l’importance stratégique de l’AC, qu’il s’agisse de la qualité des produits, de la maîtrise des coûts de production2 ou de la croissance des marchés des entreprises.

2Il n’en demeure pas moins que l’idée selon laquelle, pour agir sur l’innovation et plus largement sur la compétitivité des entreprises, il faut agir sur la qualité même de la conception, c’est-à-dire ses moyens et son organisation au sein des entreprises en question, n’est toujours pas vraiment appropriée par les économistes. Elle l’est en revanche, par ceux qui sont au croisement de l’économie, de la gestion, du management stratégique et du génie industriel. C’est ainsi plutôt dans les formations et laboratoires de recherche interdisciplinaire des écoles des Mines et des écoles d’ingénieurs en général, que l’on se préoccupe de la conception avec pour finalité d’améliorer la qualité de la conception en observant et en préconisant les meilleures pratiques.

3On retrouve dans ces monographies et les analyses qui s’y attachent les termes déjà rencontrés d’ingénierie concourante, collaborative, et on y trouve aussi un constat qui me servira de point de départ pour présenter ce que peut être le point de vue d’un économiste sur la CP et son apport possible à une « science de la conception » telle que l’évoque Perrin (2001).

4Je cite ici Hatchuel et al. (2002) :

Une des énigmes les plus intrigantes de la littérature contemporaine sur l’innovation est la suivante. On reconnaît unanimement aujourd’hui que maintenir un flux de produits innovants est le principal problème stratégique des entreprises… Toutefois, dans une perspective manageriale, la littérature scientifique ne propose encore ni concepts, ni principes structurels ou de gestion pouvant servir à définir et articuler les liens entre la recherche, l’innovation et le développement. (p. 149-150).

5Je vois là la mention du problème de la nécessaire identification du contexte de l’AC, contexte auquel l’économiste se doit d’être attentif. Ce contexte n’est autre en effet que celui de l’entreprise et du couple stratégie/organisation qui la caractérise et qui fonde son comportement concurrentiel.

6Pour appréhender ce contexte, je partirai d’idées simples relatives aux caractéristiques générales de l’AC, quelle que soit la problématique générale – technology push versus market pull – selon laquelle cette activité est mise en œuvre. Il s’agit d’une activité collective, orientée vers un résultat et nécessairement interactive à un moment ou à un autre, ces trois dimensions se manifestant plus ou moins et selon des modalités variables dans les différentes phases de cette activité. Comme celle-ci mobilise des moyens et se donne des objectifs, l’économiste doit lui aussi s’intéresser à l’adéquation de ces moyens aux objectifs poursuivis. Ces moyens sont à première vue divers, humains, techniques, immatériels, dont l’accumulation, le renouvellement et le coût suscitent également la curiosité de l’économiste.

  • 3 Selon B. David, cette méthode comporte quatre catégories d’outils : les outils d’organisation, les (...)

7La question débattue dans ce texte illustre cette curiosité. C’est celle de l’efficacité de l’organisation dans laquelle ces moyens prennent place et à laquelle fait écho le questionnement plus spécifique de l’économiste et du gestionnaire. Pour un résultat donné, l’organisation de l’AC et de la CP en particulier peut-elle être moins coûteuse ? Ou aussi : pour des moyens donnés (d’un coût défini) l’organisation de l’AC et en particulier de la CP peut-elle donner de meilleurs résultats ? Ces questions qui sont d’ailleurs familières à la méthode de l’ingénierie concourante3 ne se posent cependant pas aussi abstraitement. Elles s’inscrivent et doivent donc être situées dans leur contexte qui est celui des entreprises.

8Or ce contexte n’est ni figé ni neutre : c’est un contexte séquentiel et stratégique, lui-même corrélé à l’organisation globale de l’entreprise.

  • 4 On peut distinguer une dizaine de phases allant de l’émergence des idées et du tri de ces idées à (...)

9En observant l’AC comme une suite de séquences allant d’une idée de départ à la décision ultime de produire un prototype4, les trois dimensions notées plus haut – collective, interactive, orientée vers un résultat – se combinent en effet différemment selon l’organisation qui prévaut pour chacune de ces séquences. Il est ainsi possible de considérer que l’organisation d’une activité de conception est constituée d’un ensemble de sous-organisations spécifiques qui s’enchaînent et rétroagissent les unes sur les autres. Exemples de sous-organisations, celles qui apparaissent les plus éloignées l’une de l’autre : l’une attachée aux toutes premières phases de l’engagement de l’activité de conception (lors du brassage d’idées notamment), une autre attachée aux dernières phases de cette activité, avec la sélection et la réalisation du prototype.

10La question posée plus haut devient alors plus compliquée puisque l’efficacité de l’organisation devient tout à la fois celle des sous-organisations en présence, de leurs positions respectives et de leurs enchaînements et rétroactions dans l’organisation d’ensemble de l’AC.

11Mais, en même temps, cette question se pose d’abord d’une manière assez simple. C’est celle du principe d’organisation qui prévaut pour l’AC, et plus largement pour l’entreprise, en relation avec la question de son choix stratégique, terme désignant l’orientation générale donnée par les dirigeants de l’entreprise.

12En économie et en management stratégique, où l’on relie les comportements plus ou moins innovants des entreprises à des comportements de prise de risque et de rupture ou au contraire de routine et de prudence, ce choix revient à miser sur l’un ou l’autre des horizons bien distincts du long terme et du court terme. Schématiquement, le choix du long terme correspond à une disposition favorable à des produits nouveaux issus d’innovations risquées ; celui du court terme, au contraire à une prudente continuité du domaine ou « portefeuille » d’activités de l’entreprise.

  • 5 Comme d’ailleurs toute organisation.

13Dans les faits, ce choix consiste en une pondération à laquelle procède d’une manière ou d’une autre toute entreprise5 – en lien avec une modalité d’organisation qui lui est propre – en vue de répondre tout à la fois aux défis du présent et à ceux du futur.

14La première partie du présent texte s’attachera à souligner ce lien qui met en présence autant le contexte organisationnel de l’entreprise que son choix de stratégie.

15Ce fait fonde l’idée selon laquelle la question soulevée plus haut de l’efficacité de l’organisation de l’AC se pose différemment si ce contexte est celui d’une volonté de changement (et dans ce cas sur quoi porte-t-il) ou au contraire de routine. Quelques commentaires sont utiles ici.

16- Dans une perspective caractérisée par un choix d’innovations risquées sans marché existant, choix lié à un pari sur la réussite à long terme, la question de l’efficacité de l’organisation de l’AC se posera en effet d’abord et surtout pour les toutes premières phases de l’AC, là où se concentre l’émission d’idées nouvelles et de concepts originaux. Cette efficacité est le principal défi de la CP prenant place dans ces phases initiales de l’AC, défi qui implique également que l’organisation des dernières étapes de l’AC soit (autant que possible) elle aussi efficace et en cohérence avec l’organisation des premières phases.

  • 6 Comme dans la suite du texte le mot produit recouvre ici un produit, un service, un procédé issu d (...)

17- Dans le cas opposé où une disposition affirmée pour la consolidation d’une position de marché sur le court terme se traduit par une adaptation mineure du produit6, la question de l’efficacité de l’organisation se posera surtout pour les dernières phases de l’AC, sur les frontières de cette activité avec les services de la fabrication et du commercial, en réponse à la préoccupation de l’évolution des ventes du produit et de la concurrence de telle autre entreprise. Cependant, et comme précédemment, de façon symétrique, l’objectif qui s’impose à la CP s’applique également (autant que possible) à l’organisation des premières phases de l’AC, dans la recherche des nouveaux procédés permettant cette adaptation mineure.

18Dans un choix stratégique donné (de l’entreprise), l’efficacité de l’organisation de l’AC et de la CP en particulier se mesure ainsi à la capacité de mobiliser et de mettre en jeu au moindre coût les connaissances pertinentes qu’implique ce choix stratégique sans négliger pour autant les connaissances complémentaires nécessaires à la réussite du cycle de la conception. Nous avons bien dans les deux cas une relation générale entre l’organisation et le capital de connaissances et de compétences de l’entreprise, mais cette relation ne se décline pas de la même façon dans les premières phases de la genèse des innovations et dans les dernières phases de l’anticipation de l’accès au marché.

19D’où le propos des deuxième et troisième parties du présent texte qui traitent des enjeux d’organisation de la CP selon qu’elle se consacre surtout à cette genèse de l’innovation ou surtout à cette anticipation ou à la veille du marché.

20Il en ressort que l’objectif de la conception participative consiste, à un moment ou à un autre, à conjuguer ces deux volets de la réflexion qui sous-tend la cohérence du travail de conception impliquant une organisation intégrée adaptée à la réussite de cette conjugaison.

LE CONTEXTE STRATÉGIQUE DE L’ACTIVITÉ DE CONCEPTION

  • 7 Hamel et Prahalad, 1995, p. 39.

21« La question à laquelle toute entreprise se doit de répondre est la suivante : sur la base de nos compétences actuelles, quelle part des créneaux futurs pourrons-nous espérer occuper7 ? »

De la stratégie de l’entreprise à son organisation

  • 8 Milgrom et Roberts, 1997, p. 23.

22L’importance de l’organisation dans les performances des entreprises est désormais bien établie. « Les entreprises qui ont réussi sont non seulement celles qui ont adapté leurs stratégies à leurs marchés mais aussi et surtout celles qui ont mis en adéquation avec ces stratégies des structures et des politiques organisationnelles innovantes8. »

23Cet accent mis sur l’organisation et la relation entre stratégie et organisation de l’entreprise s’accorde avec une interprétation assez large de l’organisation. Celle-ci recouvre non seulement l’affectation et la hiérarchie des fonctions et des responsabilités entre les membres et les services de l’entreprise, la coordination entre les ressources humaines internes, l’articulation entre ces ressources et les ressources externes, mais aussi toutes les incitations (motivations, rémunérations, sanctions) qui assurent le bon fonctionnement de l’organisation.

24La stratégie recouvre quant à elle les choix de l’entreprise concernant les produits et les marchés ainsi que les modes et rythmes de croissance et les modalités du comportement concurrentiel de l’entreprise dans son secteur.

25Une bonne relation entre stratégie et organisation relève autant de l’adéquation de la stratégie à l’organisation que de la capacité d’une organisation à adopter une nouvelle orientation stratégique. L’image forte qui en ressort est celle de la théorie évolutionniste en économie industrielle qui parle de « trajectoire » de l’entreprise ou encore de « dépendance de sentier ». C’est dire le poids des routines et donc la nécessité d’un solide « apprentissage organisationnel » pour passer d’un couple stratégie-organisation à un autre, sans être d’ailleurs assuré de réussir ce passage.

26Ces développements de la théorie économique conduisent à considérer les choix d’orientation et d’organisation de l’AC, comme de tout autre service de l’entreprise, comme des choix dérivés des choix les plus globaux. L’entreprise est-elle plutôt innovante ou routinière ? L’importance de l’AC, la position de ses membres dans la hiérarchie et l’échelle des rémunérations de l’entreprise en découlent. On a ainsi pour chaque entreprise un contexte stratégique et organisationnel de l’AC.

  • 9 La distinction entre court terme et long terme correspond tout à fait à la distinction entre prése (...)

27Aucune entreprise n’est cependant totalement routinière ou pleinement innovante. Elle est toujours et à sa manière les deux à la fois, l’entreprise devant répondre aux exigences du présent sans sacrifier pour autant celles du futur9. C’est donc plutôt la pondération qu’elle établit entre la référence à un horizon de court terme et la référence à un horizon de long terme qui caractérise le contexte de l’AC.

28Cette pondération est propre à chaque entreprise mais on peut en prendre une vue d’ensemble (cf. infra) avant d’en tirer les conséquences sur les contraintes générales que doit satisfaire l’organisation de l’AC (cf. infra). Cette organisation de l’AC doit chercher à concilier d’une manière ou d’une autre l’« exploitation » des ressources et compétences existantes, d’une part, et l’« exploration » de nouvelles ressources et de nouvelles compétences, d’autre part.

Une contrainte impérative de l’organisation : répondre aux exigences du présent sans sacrifier aux exigences du futur

29Ayant étudié le secteur automobile en France et notamment les relations entre les constructeurs et leurs équipementiers, j’en ai tiré les observations suivantes.

30Ces relations répondent à court terme à des exigences de coût, de délai, de qualité et, à long terme, à la nécessité d’innovation dans les produits et de progression des compétences des entreprises concernées. C’est pour ces raisons que ces relations, partenariales, sont susceptibles de durer mais aussi… de s’interrompre si les exigences du court terme ne sont pas pleinement satisfaites.

31Quand des adaptations sont nécessaires, la réactivité des entreprises en présence se traduit par une évolution de leur organisation externe et interne, évolution dans laquelle la recherche conjointe de l’adaptabilité à de nouvelles relations impliquant de nouveaux apprentissages et un enrichissement progressif des compétences de l’entreprise provoquent des réorganisations, le plus souvent par hybridation de modèles purs d’organisation (voir Laurencin 1999).

32Cette notion d’hybridation est un point d’entrée dans la problématique organisationnelle de ce qui nous intéresse ici.

Le double défi de l’AC : concilier l’« exploitation » des ressources et compétences existantes et l’« exploration » de nouvelles ressources et de nouvelles compétences.

33Le fait que l’AC mette surtout en jeu des capacités intellectuelles et cognitives explique qu’on ne puisse transposer automatiquement le modèle hybride défini plus haut.

34On peut en revanche mettre en avant, comme Nootboom (2000), la distinction entre « exploitation » et « exploration » introduite par Holland (1975) et March (1991), laquelle distinction correspond à celle qui a été soulignée plus haut entre les exigences de nature différente auxquelles l’entreprise doit impérativement satisfaire.

35Cette distinction prend appui sur les différences entre, d’un côté, les compétences requises pour gérer efficacement les ressources existantes de l’entreprise et, d’un autre côté, les compétences nouvelles que celle-ci doit développer pour préserver ses positions sur le marché à plus long terme. Ces compétences s’enchaînent dans le temps selon un cycle dont la représentation est la suivante.

Figure 1. Cycle de l’exploitation et de l’exploration (tiré de B. Nootboom, 2000)

36Cette représentation, qui comporte aussi la mention des risques opposés d’inertie dans le cas d’une exploitation figée et de chaos dans le cas d’une exploration qui ne se stabilise pas, est également adéquate pour caractériser le cycle de l’innovation et les risques d’échec de ce cycle :

  • 10 Pour un secteur, le design dominant est l’ensemble des caractéristiques communes des produits, des (...)

Note10

  • 11 Distinction qu’on trouve dans le discours gestionnaire comme dans Y. Doz, « Les Dilemmes de la ges (...)

37La bonne gestion de ce cycle constitue un défi majeur du management organisationnel de l’entreprise. Défi, là encore, d’une conciliation réussie entre les compétences existantes et potentielles dans l’AC et donc entre deux modèles d’organisation aussi différents que celui de l’« expérience » et celui de l’« expérimentation11 ». En effet :

  • l’exploitation requiert des standards strictement définis avec des procédures d’étroite coordination et de contrôle éprouvées par la routine12, alors que
  • l’exploration requiert au contraire un relâchement des procédures et des relations existantes pour favoriser des découvertes, les solutions étant le plus souvent des « solutions pour découvrir de nouvelles solutions ».
  • 13 Ibid.

38Cette situation rend incertaine l’efficacité attendue des mesures d’organisation prises pour que le prélude à la sélection d’un nouveau concept ne se solde pas par un échec. Par sa cohésion, une « communauté de pratique » peut par exemple bloquer l’émergence d’une innovation13.

39Une représentation linéaire de l’évolution permettant de passer de l’exploitation à l’exploration suggère que l’on passe d’une situation à une autre comme deux séquences successives (cf. fig. 1), mais il n’est pas sûr qu’il puisse en être ainsi. Nootboom parle à ce propos d’étapes dans l’inconnu et de démarche heuristique, la solution pouvant consister à maintenir en parallèle deux organisations différentes même si elles utilisent des ressources communes, à l’instar de la disposition irisée de certaines chaînes d’assemblage dans l’industrie. C’est dire qu’aucun modèle optimal d’organisation ne peut valablement répondre à la conciliation entre exploitation et exploration. D’où le détour proposé par Nootboom sur un terrain concernant la situation globale de l’entreprise dans sa double dimension stratégique et organisationnelle que nous avons déjà rencontrée plus haut (p. 87). Pour caractériser l’évolution de cette situation, parallèlement au cycle de vie du produit auquel est associée la conciliation de l’exploitation et de l’exploration, Nootboom propose de se référer à un cycle dit de l’intégration et de la désintégration qui se présente comme suit.

40Cette représentation a le mérite d’associer au management organisationnel de la firme une problématique prenant en compte ses choix stratégiques généraux et son positionnement dans son secteur d’activité, mais elle apparaît d’une part trop globale, car engageant l’ensemble de l’entreprise, et d’autre part relevant d’une histoire de l’entreprise en longue période.

  • 14 Logiques de la divergence, de la transformation, de la convergence, trois logiques d’action que di (...)

41Cette représentation se révèle donc inapte à rendre compte des modalités du management organisationnel de l’AC au sein de l’entreprise non seulement selon la distribution des rôles et fonctions mais aussi selon les logiques d’action que ce management doit favoriser14.

Figure 2. Cycle de l’intégration et de la désintégration (tiré de B. Nootboom, 2000)

42Ainsi, en tenant compte du contexte stratégique et organisationnel de l’entreprise sur lequel l’approche économique apporte des points de repère plus ou moins robustes, il faut à présent chercher à analyser plus précisément l’organisation de l’AC.

43Le problème majeur étant en permanence de concilier exploitation et exploration, on l’examinera en s’attachant dans la partie suivante à l’objectif consistant à générer des innovations à partir de connaissances nouvelles, puis dans la troisième partie à l’objectif consistant à penser la relation des projets innovants avec le marché. Le défi de la conception participative apparaîtra alors comme celui du choix des dispositions à prendre pour réaliser au mieux ces objectifs.

ENJEUX DE LA CONCEPTION PARTICIPATIVE DANS LA GENÈSE DES INNOVATIONS

44La figure 3 illustre la relation entre la distance cognitive entre les membres de l’AC, l’émission d’idées nouvelles à la base d’innovations potentielles et la capacité de compréhension mutuelle entre ces membres.

Figure 3. Distance, exploration et convergence

45Si la distance cognitive est nécessaire à l’exploration de nouvelles innovations, elle l’est par la rencontre de connaissances différentes dans les premières phases de la conception. Ces différences, toutefois, doivent rester dans certaines limites pour qu’un équilibre soit trouvé. L’organisation voit ainsi son efficacité subordonnée à la possibilité d’une convergence dans un délai raisonnable, tout délai supplémentaire étant coûteux et porteur de risques de non-assimilation de l’idée nouvelle par l’organisation.

46Sur le choix du degré d’hétérogénéité culturelle et professionnelle des membres de l’AC se greffe celui du mode de coordination et donc du fonctionnement de l’organisation dont on cherchera à caractériser les modalités générales.

47Du point de vue économique, quels sont les méthodes et les outils pouvant fonder ces modalités (cf. infra), dans quels dilemmes de management et d’organisation s’inscrivent-ils (cf. p. 94-95) et quelle est la solution d’organisation qui en ressort pour la CP (cf. p. 96-98) ?

Des méthodes pour faire émerger les idées nouvelles

  • 15 Pouvant comporter des « objets intermédiaires » (croquis, plans, maquettes). Cf. A. Jeantet, S. Ti (...)

48La situation de référence est la coopération entre des individus différents tels que des ingénieurs de spécialités diverses, l’observation d’objets insolites, le traitement de nouvelles données ou le repérage de nouveaux besoins. On est en présence d’une situation de « communication interactive » ainsi que J. Caelen la définit comme étant une situation de communication entre des personnes via un système automatisé ou informatisé » dans une posture prospective. Cette communication peut être utilement nourrie par des données constituant des inputs de la conception assistée par ordinateur telles celles évoquées par B. David, distinguant la « base de données et de connaissances techniques » (BDCT)15 et la « base de données et de connaissances projet » (BDCP), à quoi on pourrait aussi ajouter une « base de données et de connaissances sur les marchés » (BDCM).

49À ces méthodes de créativité peuvent correspondre diverses situations d’organisation mettant dans des relations différentes les individus ou les services de l’entreprise amenés à participer à l’émergence des idées. Une meilleure organisation de l’AC peut conduire à rapprocher des services. B. David cite le cas d’une entreprise qui a procédé à un regroupement physique sur un même site (et donc à une équipe réellement intégrée) de cinq services – le marketing, le service après-vente, le développement, l’industrialisation et la production, ce qui a entraîné de nombreux avantages : une équipe de conception moins coûteuse car plus réduite, cinq nouveaux produits par an au lieu d’un, un délai de sortie réduit de trois ans à huit mois, une baisse du prix des produits permettant d’augmenter les ventes de 40 %. Cette solution n’est cependant pas toujours possible ni optimale dans le cas de très grosses entreprises où les fonctions sont géographiquement dispersées et doivent être rapprochées virtuellement par le télétravail et Internet, ce que F. Darses et F. Détienne évoquent en parlant de « conception en entreprise étendue » et que d’autres qualifient de « conception distribuée ».

  • 16 Un dessin (d’architecte) comme dans la préconception d’une maison peut ainsi clore les discussions (...)

50De manière générale, la nécessité de favoriser les interactions entre les participants aux premières phases plaide à la fois pour une situation égalitaire et pour l’utilisation d’outils de communication facilitant un dialogue et des itérations de nature pluridisciplinaire. Mais certains participants peuvent biaiser ce dialogue et le stopper net16 ou au contraire neutraliser les divergences et faciliter ainsi la réflexion collective.

51Dans la plupart des cas, la contrainte de temps est réelle et il faut aller vite pour limiter le coût des procédures de conception.

52B. David notait ainsi que si la coopération est bien la base de l’organisation de la genèse des innovations, il faut en pratique conjuguer les quatre modes de coopération que sont :

  • la coopération asynchrone dont l’objectif est de proposer les outils de base d’un projet multi-participants classique ;
  • la coopération en session permettant de diminuer les temps d’interaction entre les participants ;
  • la coopération en réunion permettant d’accroître la coordination entre eux ;
  • la coopération étroite permettant d’accroître la coproduction des participants.

53Si la coopération est telle que le tâtonnement dure trop longtemps, la situation égalitaire de départ peut cesser avec la décision du « superviseur » d’accélérer la convergence en introduisant un modèle modifiant le contexte de la concertation ou en hiérarchisant les relations professionnelles avec des incitations venant stimuler les performances. Cela implique la mise en place d’une coordination avec évaluation, cette coordination pouvant geler l’émergence des idées si elle intervient trop tôt, le problème à résoudre étant celui de la meilleure conciliation entre la stimulation des individus et l’enrichissement de la mémoire collective ou organisationnelle.

54En résumé, l’exploration requiert au début un relâchement de la coordination hiérarchique, situation correspondant à des groupes d’individus en réseau horizontal avec des compétences présumées aussi intéressantes les unes que les autres, cette situation débouchant ensuite sur l’étape ultérieure caractérisée par les procédures plus volontaires de sélection par lesquelles s’engage la gestion de projet. Du fait des études dont elle a fait l’objet, celle-ci est familière à l’économiste et au gestionnaire.

  • 17 Sur cette conjugaison et son analyse qui distingue cognition située (avec la notion de communauté (...)

55Un bon exemple de la rencontre de compétences et connaissances différentes débouchant sur une situation de gestion de projet est fourni par la participation directe d’une entreprise au plateau de conception d’une autre entreprise, assurant la rencontre de compétences-métiers différentes mais complémentaires, amenées à coopérer dans un projet géré d’une manière volontaire. On est aussi en présence d’une organisation qui combine les relations directes et les relations de réseau, à l’instar de ce qui se passe dans une grande entreprise, ce qui lui permet d’associer des ressources externes à des ressources cognitives internes17.

56C’est ce que décrit Midler (1993) dans la genèse de la Twingo, analysant cette situation de conception partenariale dans une logique de projet qualifiée de « tourbillonnaire ». Cette logique qui fait intervenir ensemble tous les métiers tout au long du projet est fort différente de la logique de succession des métiers (études, méthodes, fabrication, achat, etc.).

57La situation d’interorganisation offre un terrain d’analyse privilégié de la genèse des innovations par la mise en relation d’aptitudes ou de ressources différentes. Cette mise en relation peut cependant prendre des formes diverses selon les décisions relatives à l’intégration de ces ressources et à la prise de risque associée à cette intégration.

Le dosage des attentes et des risques dans l’organisation au vu des situations de coconception entre des entreprises partenaires : l’apport des sciences de gestion

  • 18 Selon R. Calvi, M.-A. Le Dain et S. Harbi (2002), sur qui nous nous appuyons ici, c’est cette opti (...)

58On désigne ces situations par un concept managerial, la « conception collaborative interentreprises » (CCI), cette conception étant orientée vers des projets de développement de produits nouveaux (PDPN) ou plus simplement en vue d’une optimisation des achats pour une meilleure gestion de la chaîne de valeur18. Les gestionnaires avancent pour cela un outil d’analyse de type « portefeuille » en vue d’organiser les situations de CCI. Nous appliquons aux premières phases de la conception cet outil adapté aux modalités du développement du produit qui prend place plutôt au terme de la conception.

59Le modèle consiste à croiser deux dimensions relatives à l’intégration du partenaire dans la conception :

  • d’un côté le degré d’autonomie (ou le niveau de responsabilité) qui lui est laissé dans le développement du nouveau produit ou de la nouvelle façon de produire ;
  • d’un autre côté le niveau de risque attaché à l’intégration du partenaire dans la conduite de la phase du développement du produit dans le projet finalement retenu par l’entreprise concernée.

60Le degré d’autonomie (noté de 0 à 4) dépend à la fois de l’étendue de l’expertise du partenaire et de l’importance des droits de propriété intellectuelle dont il pourra ensuite se prévaloir. Quant au niveau de risque considéré dans la seconde dimension (avec cinq classes de niveau), il porte sur le risque relatif au bon déroulement des différentes étapes de la conception.

61En croisant ces deux dimensions, on obtient cinq types d’intégration du partenaire extérieur, c’est-à-dire cinq cas types d’organisation de la CCI.

Figure 4. Problématiques d’intégration du partenaire par l’entreprise A.

  • 19 Le mot « critique » pour le cas 4 (codéveloppement « critique ») signifie que dans certains cas l’ (...)

62Supposons que la CCI fasse porter la collaboration de l’entreprise partenaire sur l’ensemble des étapes de l’AC, et donc sur les premières étapes en amont de l’émission des idées et de la définition des concepts : la « logique d’action » attachée aux situations 4 et 5 ci-dessus, dites de codéveloppement, témoigne d’une double décision de l’entreprise A. Outre la nécessité d’utiliser les compétences techniques présumées complémentaires de l’entreprise partenaire, ces compétences demeurent extérieures à l’entreprise A, l’autonomie du partenaire étant plus élevée dans le cas 5 que dans le cas 419. Il lui faut alors effectivement établir un partenariat afin de tirer parti de cette autonomie en termes d’idées nouvelles, mais avec des risques élevés que ce partenariat ne débouche pas sur des perspectives réellement intéressantes. À l’opposé, le cas 3 consiste à reconnaître pleinement (avec des contrats ad hoc) l’autonomie du partenaire, mais sur la base d’une définition des prestations attendues qui montre que si l’entreprise A ne prend pas de risques, elle n’innove guère.

63Faisant écho au graphique montrant la corrélation entre l’émission d’idées nouvelles et la distance cognitive au sein de l’organisation, on constate que la prise de risque concerne les modalités de l’interorganisation. L’existence d’une zone de flou dans les compétences respectives et dans les frontières des entreprises assure la distance propice à la genèse des innovations, mais avec des risques plus ou moins proportionnels à cette distance. L’organisation de type participatif de l’AC doit normalement contribuer à réduire ces risques. Dans cette voie, l’organisation de type recherche-innovation-développement (RID) de l’AC, organisation préconisée notamment par des gestionnaires, est une réponse possible tenant compte des contraintes de croissance stable et de compétitivité durable auxquelles doivent faire face les entreprises.

Pour une organisation intégrée des premières phases de la conception avec le passage de la R&D à la RID

64Dans la littérature qui en traite, le knowledge management est la gouvernance de l’activité de conception par une ressource (la connaissance) considérée comme un patrimoine d’actifs immatériels qui s’accroît sous l’effet d’une explicitation de connaissances tacites préexistantes et qui est à tout moment librement disponible. Or cette gouvernance, livrée à elle-même, peut ne produire aucun résultat ou même conduire à un échec dès lors que l’on attend de l’AC une réelle innovation et pas seulement une explicitation de connaissances jusque-là tacites. Il faut donc organiser le travail d’innovation au cœur de l’AC. Hatchuel et al. (2002) proposent dans ce but que la recherche-développement (R&D) des entreprises laisse la place à une autre organisation : la recherche-innovation-développement (RID), les définitions de ces trois fonctions étant les suivantes.

  • La « recherche » est un processus contrôlé de production de connaissances ; elle répond autant à des questions formulées au préalable qu’elle peut produire des connaissances inattendues. Et dans ces deux situations, elle n’est pas impliquée dans la définition de la valeur des produits qui seront issus de l’AC. Elle ne fait que contribuer à cette valeur.
  • Le « développement » est un processus contrôlé qui active des connaissances et des compétences existantes internalisées dans l’entreprise afin de spécifier un produit ou service qui doit répondre à des critères bien définis (coût, qualité, délai) et dont la valeur pour l’entreprise a été conceptualisée et à peu près évaluée20.
  • L’« innovation » est à la fois un processus d’identification des nouvelles compétences et un processus de définition de la valeur des produits (ou services ou systèmes) associés à ces nouvelles compétences. Son rôle est aussi de soumettre à la recherche de nouvelles questions21 et d’alimenter le développement avec des valeurs et des compétences définies correspondant (selon Hatchuel et al., 2002) à des « champs d’innovation » comportant différents « thèmes d’innovation » et non à un projet unique comme dans la gestion de projet classique.

65Les entreprises dont l’organisation permet de préfigurer ce qu’est cette RID sont, pour certaines, fort anciennes, comme le laboratoire qu’Edison fonda à West Orange en 1888 et, plus près de nous, des entreprises de tailles diverses dont l’AC est animée par une logique d’innovation intensive soutenue par un processus d’innovation permanent et structuré.

66Le but de celui-ci est d’aider à atteindre les objectifs suivants :

  • la cogénération des produits et des compétences à travers des « stratégies de conception ». Une stratégie de conception se rapporte non pas à la conception d’un simple produit mais à celle d’une lignée de produits, les règles de cette stratégie permettant en cas de succès de créer un « design dominant » propre à l’entreprise, levier de sa croissance future ;
  • un processus d’innovations répétées ;
  • la combinaison, au sein de lignées de produits, de technologies bien maîtrisées, de principes de conception éprouvés et de valeurs émergentes ;
  • un transfert systématique des connaissances dans chaque lignée de produits et entre les lignées.

67On a là les conditions pour stimuler et maîtriser le rythme des innovations de l’entreprise en combinant des aspects incrémentaux relevant de la logique de l’expérience (ou de l’exploitation) et radicaux relevant de la logique de l’expérimentation (ou de l’exploration) afin d’autoriser avec un minimum de risques une croissance solide portée par l’innovation.

68La RID se caractérise plus concrètement par des pratiques originales correspondant à cinq modalités d’organisation telles que V. Chapel (1997) les a identifiées :

  1. Un comité d’innovation de haut niveau : il est responsable du lancement et du suivi de nouvelles idées et identifie les « champs d’innovation ». Il est supervisé par le dirigeant de l’entreprise (p-dg) et composé d’un membre de chaque département fonctionnel et de chaque équipe d’innovation (une par lignée de produits).
  2. Des équipes duales d’innovation : au lieu de l’association classique d’un ingénieur produit et d’un spécialiste en marketing dans l’étude d’un nouveau concept, l’équipe duale vise à transformer un nouveau concept en nouvelles propositions de produits en activant toutes les équipes fonctionnelles de l’entreprise ainsi que certaines compétences externes22.
  3. Une logique collective de prototypage rapide : selon l’avis du comité d’innovation, l’équipe duale d’innovation peut être amenée à transformer rapidement le concept en maquettes ou prototypes expérimentaux propices aux discussions et aux améliorations à l’initiative des participants du comité d’innovation.
  4. Un échange actif de savoirs entre les équipes d’innovation : ces savoirs ont trait aux informations commerciales et techniques sur les derniers produits émergents, lesquelles informations (y compris celles sur les concepts qui se rapportent à un autre contexte d’usage et qui n’ont pas abouti ) sont utiles pour la conception des produits futurs.
  5. Une stratégie de conception visant à fonder des lignées de produits s’imposant comme des designs dominants : c’est la combinaison intentionnelle d’une technologie avec une famille de produits voisins partageant une communauté d’usages et de valeurs. Se rapportant à la sélection opérée par la concurrence, le concept de dominant design est étroitement lié à celui de market winner23.

69On a là ainsi un schéma triangulaire d’organisation de l’AC incarnant la méthode de la CP et qui permet, notons-le au passage, de conjuguer les deux impulsions de l’AC : celle fondée sur le rôle de la recherche (science ou technology push) et celle fondée sur le rôle du développement en réponse aux besoins du marché (demand ou market pull).

70Dans ce type d’organisation de l’AC, la fonction innovation n’est pas seulement à l’interface de la fonction recherche et de la fonction développement. Elle pilote aussi les interactions au sein de cette organisation triangulaire, ce rôle de pilote étant lié au fait que dans cette position d’interface, elle est porteuse de l’appréciation sur la valeur des produits et la relation au marché. C’est à cette appréciation et à cette relation que nous allons maintenant nous intéresser.

ENJEUX DE LA CONCEPTION PARTICIPATIVE DANS L’ANTICIPATION DU MARCHÉ

71Une entreprise ne peut envisager produire ce qu’elle n’est pas assurée de vendre. Dans le schéma d’organisation triangulaire présenté plus haut, l’estimation du marché ou de la demande d’un produit relève des responsabilités essentielles de la fonction d’innovation.

72La question est donc plutôt quand et comment prend place cette estimation et, lorsque cette estimation est faite, quand et comment sont appliquées les procédures de conception prenant en compte ce que l’on dénomme avec des termes plus ou moins génériques la demande, l’usage, l’utilisateur, les besoins, les attentes du marché, la consommation, le marché, etc.

73Et quand bien même ces problèmes seront résolus, le problème de la décision finale reste entier, à tel point que l’on peut alors être amené à revenir sur la solution apportée aux problèmes du quand et du comment.

74Ce problème de la décision finale est celui de l’incertitude qu’accepte la direction de l’entreprise concernant l’ampleur du succès commercial qui sous-tend le choix du niveau de production d’un produit ou service innovant. Les réponses au quand et au comment sont très largement dépendantes du degré de cette incertitude et des risques économiques et financiers inhérents à la décision de produire ou de ne pas produire.

75Notre expérience personnelle suffit à le montrer : un produit peut nous paraître fort utile, désirable, porteur de sens ou de signification d’usage très positive, il n’est aucunement assuré que nous le consommions, faute d’un budget suffisant, d’un contexte d’usage adapté, d’une information satisfaisante sur tel ou tel aspect, du coût d’opportunité de cet achat (coût de la privation d’un produit que je ne pourrai dès lors pas acquérir), et d’autres raisons qui peuvent s’ajouter aux précédentes. On dit alors pour résumer que son rapport qualité/prix n’est pas satisfaisant, expression triviale qui est cependant la meilleure introduction à l’analyse de la valeur.

76Cette incertitude se rapporte fondamentalement à la séparation entre le producteur du produit et le consommateur ou l’utilisateur prêt à en payer le prix. Le marché constituant l’institution d’interface, son rôle est très différent selon que le produit ou service a déjà fait ou non l’objet de signaux et d’informations du marché. Nous sommes ainsi en présence de deux cas de figure.

  • 24 Cette notion désigne un produit de base typique d’un secteur industriel. Sur la formation d’un des (...)

77Dans le premier cas, les producteurs prendront des risques très limités : la différenciation à partir du « design dominant24 » constitue le meilleur compromis entre la limitation des risques et la recherche d’une différenciation des produits.

78Dans le second cas, c’est-à-dire dans le projet de lancement d’un produit ou service vraiment nouveau, la coupure entre production et consommation, ou utilisation privative, est une donnée majeure dans les décisions stratégiques des entreprises. D’où l’importance accrue des procédures de test prenant en compte l’usage et la consommation du produit nouveau en vue de réduire autant que possible cette coupure.

79C’est pour éclairer ces décisions que sont utilisés les outils que sont l’analyse fonctionnelle et l’analyse de la valeur, outils qui doivent donc nécessairement prendre place dans l’AC. Avant d’aborder la mise en œuvre de ces outils comme méthode générique de l’anticipation du marché dans l’AC et ses implications sur l’organisation de la CP, je m’intéresserai d’abord au cas d’une innovation incrémentale sur un produit ou service existant déjà sur le marché.

Dans le cas d’une innovation incrémentale ou d’une simple différenciation d’un produit existant

80S’agissant d’artefacts voisins d’artefacts déjà reconnus par le marché, le segment de marché et la prévision des ventes peuvent être appréciés en référence aux artefacts existants, en anticipant deux séries de conséquences :

  • les conséquences sur les fonctionnalités d’usage des nouvelles caractéristiques techniques obtenues par différenciation ou apport de nouvelles fonctions par rapport aux caractéristiques antérieures ;
  • les conséquences du couple caractéristiques d’usage / prix d’achat de la nouvelle version du produit par rapport à ce même couple dans la version antérieure du produit ou la version prise pour référence.

81Cette double anticipation implique très largement la participation du service de marketing avec l’utilisation de bases de données commerciales relatives au positionnement du produit de départ et éventuellement à des produits comparables des entreprises concurrentes pris comme benchmarks. C’est dire que les investigations doivent s’attacher à l’examen de différents marchés nationaux, celui des États-Unis préfigurant souvent les marchés européens en matière de produits et services technologiques.

82Grâce à ces observations, le service du marketing comme celui de la veille technologique et commerciale peuvent informer la conception et ainsi y participer par une connaissance centrée sur le type de clientèle correspondant au segment de marché et sur l’évolution de cette clientèle sous l’action de telle ou telle innovation.

83En vue d’estimer la taille du nouveau segment, certains outils sont disponibles : « l’élasticité de la demande par rapport au prix » – variation de la quantité achetée pour une variation donnée du prix – ainsi que l’« élasticité de la demande par rapport au revenu » – variation de la demande pour une variation donnée du revenu de l’acheteur potentiel.

  • 25 Y compris à travers les effets d’imitation entre groupes sociaux ou de la croissance du marché d’u (...)

84L’implication du marketing ne suffit cependant pas, même dans le cas d’une innovation mineure, à réunir toutes les conditions d’une bonne anticipation du marché. La participation de consommateurs potentiels à la réflexion des concepteurs de l’entreprise est assurément utile pour avoir des informations plus directes et forcément différentes de celles des marketeurs sur les avantages perçus associés aux nouvelles fonctions (gain de temps, meilleure qualité, fiabilité supérieure, etc.) et sur les consommations qui peuvent en résulter25.

85Parmi les signaux d’usage, citons les significations de l’usage, les caractéristiques de qualité, les aspects d’utilité et d’utilisabilité des produits ou services. Pour l’économiste, les conclusions dualistes des utilisateurs potentiels (acceptabilité ou refus) est cependant trop radicale. Certains peuvent en effet accepter ce que d’autres refusent.

86Tout dépend ainsi des « consentements à payer », comme nous allons le voir maintenant, consentements sur lesquels la conception participative élargie aux utilisateurs potentiels se doit aussi d’apporter des informations, parallèlement à celles du service marketing.

Une méthode générique : l’analyse de la valeur dans le cas d’un produit radicalement nouveau

87La redondance avec le propos du chapitre 2 sur la valeur n’est qu’apparente. Je traite ici de l’analyse de la valeur en montrant comment elle constitue un outil opératoire de management et de gestion. Plus qu’un outil, d’ailleurs, on a là une méthode synthétique d’analyse et de décision pour les entreprises, méthode à laquelle sont subordonnés divers outils d’analyse, au premier rang desquels on trouve l’analyse fonctionnelle, l’analyse des besoins (parfois intégrée dans l’analyse fonctionnelle et l’analyse des coûts).

88L’analyse de la valeur en tant que méthode (voir chapitre 2), fait l’objet des normes Afnor qui en définissent le contenu et le contexte d’application. Citons ainsi la norme X 50-150 qui définit la valeur comme « le jugement porté par le client ou l’utilisateur sur la base de ses attentes et motivations. Plus spécialement, c’est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction de l’utilisateur augmente ou que la dépense y afférente diminue ».

89Quant à l’analyse de la valeur, elle est présentée comme étant « une méthode de compétitivité organisée et créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. »

90Ces définitions normatives ne sont pas claires pour autant, car elles dissimulent la question cruciale de la séparation entre, d’un côté, les producteurs que sont les entreprises et, de l’autre, les utilisateurs disposés à acquérir leurs produits. Par rapport au cas précédent d’une différenciation (donc d’une reconception) d’un produit existant, cette séparation est bien sûr maximale dans le cas d’un produit nouveau non encore éprouvé par la réaction des marchés et sans que l’on dispose des informations que livrent ces marchés. Quelles sont donc les questions qui se posent pour les uns et pour les autres ?

911. Le producteur élabore un produit nouveau doté de caractéristiques techniques et porteur de fonctions d’usage attachées à ces caractéristiques techniques. Dans ce processus, l’entreprise est la mieux placée pour agencer et pondérer ces fonctions en agissant sur les caractéristiques techniques, une incertitude subsistant toujours à la sortie quant au jugement porté sur cet ensemble de fonctions par les consommateurs ou utilisateurs auxquels ce produit est destiné. Pour ces derniers, en effet, c’est sur le produit global en tant que tel, indépendamment de sa composition en fonctions et en propriétés techniques, que vont se définir les positions des uns et des autres. Positions d’autant plus globales qu’elles sont le fait des seuls utilisateurs, concernés non pas seulement par le type de produit mais aussi par son prix.

92C’est cette même relation globale avec son produit que le marché en tant qu’institution procure à l’entreprise considérée ici comme le producteur. Sa préoccupation première est en effet de s’assurer que le prix auquel son produit devrait être vendu sera tel qu’il sera acheté dans une certaine quantité, à laquelle correspond un coût de production unitaire moyen, ce coût diminuant généralement avec une augmentation de la quantité produite ou le choix de procédés de production plus efficaces. Comme il lui importe que le montant de ses ventes couvre ses dépenses de production, la base du raisonnement du producteur est de chercher à savoir si le prix de vente unitaire (PV) pourra être tel qu’il couvre son coût de production unitaire (C) majoré de la marge de rentabilité (r) que se donne l’entreprise. C’est d’ailleurs à partir de cette évaluation des coûts et de la marge bénéficiaire que se donne l’entreprise qu’elle aboutit à un niveau de prix de marché de référence : PV = C (1+r).

93Ce dernier dépend donc du niveau de son coût unitaire d’approvisionnement du marché (production + distribution). Il dépend aussi de la rentabilité escomptée, un moindre taux de rentabilité (r) contribuant à faire baisser le PV.

942. De son côté, l’utilisateur ou le consommateur n’achètera un nouveau produit que si la somme qu’il doit acquitter pour cette consommation est au moins compensée par la satisfaction ou la valeur (VU) qu’il retire de cet achat. La base du raisonnement ici est totalement différente de celle de l’entreprise. Il importe pour le consommateur que la valeur de l’usage ou d’usage (VU) qu’il attribue à une unité du produit soit supérieure et au moins égale à son coût d’acquisition, c’est-à-dire au PV.

95À la différence de l’entreprise qui met en relation deux grandeurs monétaires, l’utilisateur rapporte deux grandeurs totalement différentes : au numérateur une mesure ordinale purement qualitative, comme l’est la mesure d’un sentiment ; au dénominateur un prix, grandeur en monnaie éminemment quantitative. Cette mise en relation ne s’opère toutefois pas pour un produit isolé, mais d’une manière relative dans le contexte du choix entre différents produits ou en variation pour un même type de produit. Un exemple est utile ici.

96Face à un choix de deux modèles de voiture (M1 de gamme moyenne de prix p1 et M2 de haut de gamme de prix p2 très supérieur à p1), le choix de M2 sera écarté dès lors que le consentement à payer l’achat de M2 plutôt que M1 est inférieur à l’écart entre PV1 et PV2. On dira ici que pour le consommateur en question la différence de valeur (VU2 – VU1) entre les deux modèles n’est pas assez élevée pour que son consentement à payer l’acquisition de M2 à la place de M1 – c’est-à-dire (CP2 – CP1) – excède (ou soit au moins égal) au supplément de prix (PV2 –PV1) nécessaire à l’achat de M2.

97Évidemment, il en sera tout autrement pour un titulaire de revenu très élevé, son consentement à payer pouvant même être très supérieur à (PV2 – PV1). C’est dire dans quel contexte de références individuelles et sociales, de revenu, de budget, de besoins, de mode de vie et mode de consommation se situe la décision qui fonde le consentement à payer et son niveau.

98Le jeu de ce rapport ordinal tout à fait singulier (VU/PV) et si différent du rapport cardinal du producteur (PV/C) auquel il est confronté par l’intermédiaire du fonctionnement réel ou plus ou moins simulé du marché est au cœur du management par l’analyse de la valeur.

99L’entreprise va surtout chercher à savoir si des consommateurs en nombre suffisant attacheront au produit une valeur (VU) telle qu’ils consentiront à l’acheter à un prix donné. Cette valeur est fondée sur les caractéristiques d’usage – signification d’usage, utilité intrinsèque, utilisabilité, qualité, fiabilité, effet associé de réputation ou d’estime – que chacun apprécie à sa façon, les membres d’un même groupe social pouvant cependant avoir des appréciations proches. Ce sera d’autant plus le cas s’ils ont les mêmes revenus susceptibles d’être affectés à la consommation, sauf que ce qui se joue dans ce rapport singulier qu’est VU/PV, c’est le fait que ce rapport ne guide pas une décision d’achat donnée mais opère dans une situation de classement d’opportunités différentes et nombreuses, offrant matière à se distinguer (des autres) pour un même revenu affecté à la consommation.

100Que ce revenu augmente ou que le prix du produit baisse, il est possible que les choix du consommateur A manifestent un consentement à payer le produit, consentement qui n’était pas envisageable dans la situation antérieure. Dans cette hypothèse (hausse du revenu, baisse du prix), il y aura en effet un consentement à payer (et du point de vue de l’entreprise une probabilité d’achat du produit en question) si, dans l’échelle des rapports VU/PV, la valeur apportée par le produit est telle que le consommateur est prêt à en acquitter le prix, c’est-à-dire si elle est perçue comme au moins égale ou supérieure à ce prix. Que cette valeur reste inférieure au prix et l’individu en question ne consentira toujours pas à payer ce produit. Toutes les incertitudes sur la qualité des produits ou les insuffisances de cette qualité, dans toutes ses dimensions possibles (facilité et sécurité d’utilisation, fiabilité, etc.) opèrent le même effet dissuasif (à moins cependant que le prix soit si bas qu’il y ait alors consentement à payer).

  • 26 On parle à ce propos de coût « global » ou « complet » de l’utilisation (coût de l’assurance pour (...)
  • 27 C’est le cas des forfaits pour les accès à Internet, par exemple.

101Il en sera de même si le PV, après plus d’information, n’apparaît constituer qu’une fraction du coût total de l’utilisation26 du produit par l’utilisateur du fait du prix de services annexes associés à la consommation et qui n’apportent pas pour autant un supplément de valeur pouvant fonder le consentement à payer. C’est le cas de tarifs forfaitaires avec des contrats d’abonnement peu matérialisés (par Internet) et difficiles à résilier27.

102Un dernier exemple montre bien ce qui se joue de part et d’autre (producteur/ consommateur), le marché étant l’institution qui fait le lien entre les deux.

103Dans le cas où le prix apparaît bien trop élevé par rapport à la valeur que la quasi totalité des consommateurs attribue au produit, c’est par une baisse sensible du prix ou par l’apport de fonctionnalités ajoutant de nouvelles caractéristiques d’usage que le producteur peut amener les consentements à payer des consommateurs à créer les conditions de la vente du produit.

104Sur la base des informations émises par le marché ou des simulations qui peuvent être faites, le producteur est amené dans cette stratégie à reconstruire la relation entre les caractéristiques techniques et les caractéristiques d’usage du produit, les premières jouant surtout sur les coûts de production et les secondes jouant sur la variation des consentements à payer. Mais la relation peut être construite de diverses manières au point de vue des clientèles visées et des niveaux de coûts et de prix que définit l’entreprise.

  • 28 On a évoqué plus haut les BDCM : bases de données sur la connaissance des marchés. Il y a aussi le (...)

105Seules les observations sur les consommations existantes28 et les signaux associés (qui achète et pourquoi ?) donnent des points de repère aux entreprises, ces informations pouvant être complétées par des procédures de test visant à révéler les consentements à payer d’utilisateurs potentiels du produit ou service examiné (ou des variantes de ce produit ou service).

Élargir la conception participative aux utilisateurs potentiels

106Cet élargissement est souvent désigné par l’expression « conception assistée par l’usage » ou, en anglais : user-centered design. Sur la base de ce que l’on vient de voir, cet élargissement ne doit pas seulement concerner des utilisateurs quelconques mais des types d’utilisateurs prédéfinis vus comme des consommateurs ou plus généralement des acheteurs potentiels plus ou moins disposés à payer. Il faut pour cela donner à l’expression « conception assistée par l’usage » l’ambition d’intégrer la dimension du prix. Il s’agit donc plus de mettre en œuvre une méthode de type buyer-centered design, complémentaire de la méthode du user-centered design.

107Amenant sociologues et économistes à se compléter dans cette participation à l’AC, les catégories seraient dès lors définies en croisant, d’un côté, des comportements types associés aux significations d’usage et aux usages et, de l’autre, des comportements de consommation ou de modes de vie associés à des tranches de revenu.

108Les plates-formes, ou plateaux de conception, peuvent réunir ces compétences en étant organisées de façon à comporter des tests auprès d’utilisateurs choisis en fonction des artefacts conçus. Mais à quelle étape ces tests de la valeur économique doivent-ils prendre place ? Cette question se pose aussi pour la mise en œuvre de la méthode d’économie expérimentale présentée dans le chapitre 8 infra. La bonne réponse me paraît la suivante.

109À partir du moment en effet où le niveau même approché du prix de la transaction doit être introduit dans la conception, il n’apparaît pas souhaitable d’appliquer utilement la méthode préconisée sans une idée assez bien arrêtée sur les coûts de production du nouveau produit.

  • 29 Selon telle ou telle voie technologique que l’outil dénommé « arbre des voies technologiques » (ou (...)

110En se référant à l’organisation triangulaire de l’AC dont on a parlé plus haut, cela confirme le rôle stratégique de la fonction innovation ainsi que la nécessité pour la fonction développement d’indiquer aussi tôt que possible les niveaux prévisibles des coûts de production de tel nouvel artefact29. Prenant place dans une démarche de type buyer-centered design, cette itération entre innovation et développement déborde certainement la phase de la préconception, à moins de considérer que dans cette phase une étape peut consister en un premier test de la valeur économique.

111Une dernière question à ce propos est celle de la capacité de PME indépendantes à mettre en œuvre ces méthodes de conception participative, tant pour l’anticipation du marché que pour la genèse des innovations examinée plus haut. On retrouve ici la question clé de la compétence de la firme à développer un système de connaissances appelées à nourrir son système d’informations. Ainsi, notamment, on ne peut anticiper le marché si on ne le comprend pas. Mais les grandes firmes sont loin d’être toutes compétentes dans ce domaine, même si par leur taille et leur internationalisation elles ont d’énormes avantages sur les PME.

CONCLUSION

112Il n’est pas possible d’isoler l’activité de conception d’une entreprise des orientations stratégiques de cette entreprise. De la même manière qu’il existe des liens étroits entre ces orientations et son organisation générale, les objectifs, les critères de performance et les modalités d’organisation de l’activité de conception ne sont pas les mêmes selon le niveau de risque et le degré de nouveauté ou, au contraire, de continuité attachés à l’activité de conception.

113En cette matière cependant, aucune entreprise ne fait un choix tranché entre les exigences respectives de la réussite à court terme et de la réussite à long terme. Le problème consiste en effet non pas à choisir mais à concilier d’une manière ou d’une autre ces exigences, assez différentes au demeurant, au point de les rapporter à des temporalités propres.

114L’approche économique traite de cette conciliation en la ramenant à la contrainte consistant à conjuguer les processus d’« exploitation » (des compétences établies) et d’« exploration » (de nouvelles ressources et compétences), cette conjugaison devant s’opérer dans le cadre temporel (de moyen terme) du cycle de vie du produit.

115Pour certains économistes, ce cadre temporel est aussi le cycle de vie possible de l’entreprise elle-même. C’est dire à quel point l’activité de conception est considérée comme une « boîte noire ».

116En revanche, pour d’autres économistes, plus proches des gestionnaires, c’est dans cette boîte noire que tout se joue. L’observation des entreprises le montre : des solutions existent en interne dans l’organisation même de l’activité de conception et dans certains cas aussi par des relations entre entreprises de type partenarial, relations elles-mêmes parfois extérieures aux entreprises (sur des plates-formes communes). Au total, c’est le plus souvent par une organisation hybride, car propre à l’entreprise, de son activité de conception, que l’entreprise concilie les processus de l’exploitation et de l’exploration,

117C’est dans cette voie étroite que l’activité de conception se trouve confrontée à des questions d’organisation, de méthode, d’utilisation d’outils, qui se présentent toujours d’une manière particulière selon les entreprises. On peut traiter ces questions en s’intéressant d’abord aux premières phases de l’activité de conception, là où s’opère surtout la gestation d’idées innovantes, et ensuite en s’intéressant aux dernières phases de cette activité surtout consacrées à la gestion de la relation avec le marché.

118Faire interagir cette gestation des idées et cette anticipation du marché selon des itérations en boucle constitue assurément un apport positif de la méthode de la conception participative dans l’organisation de l’activité de conception (et pas seulement dans la coconception du produit et du processus de production, ainsi qu’on limite souvent l’application de la conception participative).

119L’application de cette méthode, toutefois, ne va pas de soi. Elle repose en effet sur la mise en œuvre de logiques d’action et de management organisationnel qui contribue à optimiser ces itérations, tout en sachant qu’on ne peut supprimer la part d’incertitude inhérente au lancement d’un produit sur le marché.

120Comme le montrent les expériences de conception participative interentreprises, la conception d’un produit innovant est toujours sous-tendue par la pondération établie (mais qui peut évoluer) entre, d’un côté, l’autonomie ou la responsabilité laissée à l’entreprise partenaire et, d’un autre côté, le risque d’échec attaché à cette responsabilité dans le développement du produit en projet. De même, il faut à la fois un système d’incitations individuelles à la performance pour stimuler les idées nouvelles et des contrats favorables à des coopérations interpersonnelles limitant les rivalités possibles, ce qui suppose un management organisationnel adapté à chaque situation.

121Une solution générale existe cependant en vue d’améliorer ce management. Elle consiste dans la substitution au schéma classique de l’activité de conception avec les deux pôles que sont la recherche et le développement, du schéma triangulaire recherche-innovation-développement, faisant jouer à la fonction innovation un rôle charnière activant les itérations entre ces trois pôles et intégrant ainsi l’organisation de l’activité de conception. Certaines entreprises sont de bons exemples de mise en œuvre de cette organisation jusque dans ses modalités concrètes.

122Outre la définition de la stratégie de conception dont cette fonction innovation doit avoir la charge, ce rôle charnière est également fondé sur le fait suivant. Cette fonction gère en effet et de manière exclusive la relation avec le marché par le marketing stratégique et le management de la valeur qui le sous-tend. Cette gestion implique donc d’étendre les interactions précédentes entre les différentes étapes de l’activité de conception à la mise en rapport globale de cette activité avec la sphère de la consommation marchande de son produit.

123L’application de la conception participative ne risque ainsi pas d’être dissociée du but consistant à garantir que les produits innovants conçus par l’entreprise seront vendus, lui permettant d’assurer sa rentabilité et sa croissance.

124Mais comment procéder en faisant en sorte que pour les « producteurs » de produits (ou services) nouveaux les consommateurs ne soient pas de parfaits inconnus ? Une solution est de s’inspirer des expériences de conception participative interentreprises en greffant sur la fonction innovation évoquée plus haut des expériences associant différents types d’utilisateurs potentiels de produits (ou services) virtuels. On obtiendrait ainsi comme l’expérience des plates-formes le laisse penser, des informations sur les usages perçus (dont les significations d’usage) et sur les consentements à payer, ces informations bien que partielles constituant des repères essentiels pour les décisions des entreprises.

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Notes

1 Rosenberg, 1982. Cette référence et les suivantes sont rassemblées dans la bibliographie à la fin de ce chapitre.

2 Ainsi les travaux de Whitney (1988) montrant que « les activités de conception déterminaient environ 75 % des coûts totaux de production, alors que le coût de ces activités de conception n’en représentent en moyenne que 5 %, cette proportion différant cependant selon les secteurs ». Cité par J. Perrin (2001).

3 Selon B. David, cette méthode comporte quatre catégories d’outils : les outils d’organisation, les modèles de description de procédures, les techniques d’échange de données, les outils de gestion de la connaissance.

4 On peut distinguer une dizaine de phases allant de l’émergence des idées et du tri de ces idées à la mise au point du prototype.

5 Comme d’ailleurs toute organisation.

6 Comme dans la suite du texte le mot produit recouvre ici un produit, un service, un procédé issu d’une activité et constituant à travers un paiement une ressource pour une autre activité.

7 Hamel et Prahalad, 1995, p. 39.

8 Milgrom et Roberts, 1997, p. 23.

9 La distinction entre court terme et long terme correspond tout à fait à la distinction entre présent et futur que privilégient les auteurs de management stratégique comme G. Hamel et C. K. Prahalad, 1995. Le court terme dure ce que dure le cycle de production et de distribution d’un produit, cycle dont la durée varie selon les secteurs.

10 Pour un secteur, le design dominant est l’ensemble des caractéristiques communes des produits, des techniques de production et de l’organisation des entreprises, et en troisième lieu des conditions habituelles d’usage des produits de ce secteur.

11 Distinction qu’on trouve dans le discours gestionnaire comme dans Y. Doz, « Les Dilemmes de la gestion du renouvellement des compétences clés », Revue française de gestion, jan-fév. 1994, p. 92-104.

12 Lorenz (2002) parle de « routines organisationnelles ».

13 Ibid.

14 Logiques de la divergence, de la transformation, de la convergence, trois logiques d’action que distingue J. Perrin (2001), reprenant Asimov (1962).

15 Pouvant comporter des « objets intermédiaires » (croquis, plans, maquettes). Cf. A. Jeantet, S. Tichkiewitch, « Les objets intermédiaires de la conception, modélisation et coordination », in J. Caelen, K. Zreik, 1995.

16 Un dessin (d’architecte) comme dans la préconception d’une maison peut ainsi clore les discussions possibles.

17 Sur cette conjugaison et son analyse qui distingue cognition située (avec la notion de communauté de pratique), la cognition distribuée et en troisième lieu l’approche historico-culturelle de la cognition (Hutchins), voir Lorenz (2002).

18 Selon R. Calvi, M.-A. Le Dain et S. Harbi (2002), sur qui nous nous appuyons ici, c’est cette optimisation que vise surtout la CCI si l’on se réfère à son appellation anglo-saxonne : early supplier involvment.

19 Le mot « critique » pour le cas 4 (codéveloppement « critique ») signifie que dans certains cas l’entreprise hésite entre faire elle-même ou acheter à l’extérieur. C’est l’arbitrage dit du make or buy fondé sur un calcul avantages/coûts avec prise en compte des compétences à la clé.

20 C’est la même acception que celle de l’OCDE (source statistique précieuse), pour qui le développement recouvre l’expérimentation aboutissant à la mise au point du prototype.

21 Afin d’obtenir les connaissances qui s’avèrent manquer. On trouve ce même type de rétroaction dans le modèle d’innovation de Kline et Rosenberg, pour qui le processus d’innovation est un processus interactif continu.

22 Une question familière aux économistes attachés à la théorie évolutionniste est celle des frontières précises de la firme du fait du croisement de ses ressources internes et des ressources externes avec les interactions qui en résultent entre ses activités de conception et son environnement.

23 Dans le cas de Tefal, par exemple, la stratégie de conception (et le design dominant) est l’application de l’accrochage du Teflon sur des plaques d’aluminium à un ensemble d’accessoires de cuisine et de valeurs associées à la modernisation des habitudes et pratiques culinaires. À noter que les accessoires peuvent être très différents dans leurs usages mais très proches dans leurs significations d’usage.

24 Cette notion désigne un produit de base typique d’un secteur industriel. Sur la formation d’un design dominant, voir O. Boissin et B. Ruffieux, « L’offre, la demande et la qualité des produits », in M. Hollard dir., 1994 (p. 277-294). O. Boissin et B. Ruffieux notent que certains secteurs (les meubles de salon par exemple) n’ont pas de design dominant.

25 Y compris à travers les effets d’imitation entre groupes sociaux ou de la croissance du marché d’un produit, processus illustré par la notion de chasm développée par Geoffrey Moore, Crossing the chasm, Harper Business, 1995.

26 On parle à ce propos de coût « global » ou « complet » de l’utilisation (coût de l’assurance pour une automobile ou une habitation, par exemple).

27 C’est le cas des forfaits pour les accès à Internet, par exemple.

28 On a évoqué plus haut les BDCM : bases de données sur la connaissance des marchés. Il y a aussi les SIP (« systèmes d’information produit ») implantés sur des progiciels de gestion de données.

29 Selon telle ou telle voie technologique que l’outil dénommé « arbre des voies technologiques » (outil reconnu par la méthode APTE [Application des Techniques de l’Entreprise]) aide à sélectionner.

Table des illustrations

Légende Figure 1. Cycle de l’exploitation et de l’exploration (tiré de B. Nootboom, 2000)
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Légende Note10
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Légende Figure 2. Cycle de l’intégration et de la désintégration (tiré de B. Nootboom, 2000)
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Légende Figure 3. Distance, exploration et convergence
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Légende Figure 4. Problématiques d’intégration du partenaire par l’entreprise A.
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© CNRS Éditions, 2004

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