1Une entreprise ne produit pas que des objets, de l’organisation et des procédés. Elle communique, en interne et en externe, et produit donc aussi des discours et des images qui constituent et révèlent un imaginaire. Cette dimension « software » de l’entreprise a assez peu été explorée par l’historiographie1. Certainement à tort dans la mesure où la communication est une source idéale pour accéder à la culture d’entreprise et à son système représentationnel. Cette contribution s’inscrit dans un travail au long cours de ses auteurs, attachés à l’émergence d’une histoire culturelle et patrimoniale de l’entreprise2.

2C’est une des plus vieilles et plus importantes entreprises automobiles françaises que nous avons choisie pour illustrer notre propos : Peugeot. Grâce à la découverte d’un fonds d’archives photographiques, nous avions tenté, naguère, d’appréhender l’image comme un outil d’investigation à part entière, considérant que l’image a une vertu informative et « véritative » (P. Ricoeur), et pas seulement illustrative3.

3Nous souhaitons ici nous attacher à l’analyse de la communication technique de Peugeot pour essayer de montrer ce qu’elle nous dit de la manière dont cette entreprise se représente elle-même et aborde les enjeux techniques et organisationnels de son évolution. Une évolution qui court sur presque un siècle, depuis 1912, date de la création de l’usine dans la plaine de l’Allan. Nous proposons, sur un temps long et de manière comparatiste, de repérer les méthodes et outils communicationnels qui sont mis en œuvre et d’analyser le discours (champ lexical et notionnel, thèmes et mots-clés) et ses objets. Ce faisant, nous aimerions révéler les idéologies (mythes, modèles et valeurs) qui traversent (implicitement ou explicitement) ces discours et légitiment pratiques et politiques.

Une première communication de nature technique destinée à l’encadrement

Informer pour former à une nouvelle culture de l’organisation du travail

4C’est d’abord un souci de formation qui a conduit l’entreprise Peugeot à prêter attention à la communication. En effet, il fut un temps où l’information était rare et la formation des hommes n’était pas pensée de manière systématique et didactique. Il s’agissait essentiellement d’un transfert pragmatique de pratiques et de savoir-faire.

5La nécessité et l’utilité d’une prise en compte de la communication se sont fait sentir quand Peugeot est passé à un nouveau mode de production. À cet égard, la Première Guerre mondiale a été un moment charnière. On sait que les fabrications de guerre ont été un test grandeur nature d’une nouvelle manière de rationaliser la production. Les décideurs ont compris que l’industrie de la très grande série, qui deviendra de masse, industrie de demain, serait d’abord une affaire d’organisation. Après l’ère des bricoleurs de génie vient le temps des ingénieurs et des organisateurs. C’est le moment où se popularisent les idées tayloriennes.

6La publication d’Henri Fayol en 1918 (Administration industrielle et générale) annonce l’émergence de la science de la gestion et du management et sa diffusion dans l’entreprise. La famille Peugeot épouse ce parti pris de la modernité dès 1912, lorsque Robert, dans une intuition assez géniale, achète 200 hectares sur la plaine de l’Allan à Sochaux, dans le Pays de Montbéliard pour y construire une nouvelle usine4. Peugeot est alors le deuxième constructeur français. Elle va confier à Ernest Mattern, un ingénieur de génie qui achève sa carrière comme directeur général des Fabrications et des Services techniques des Automobiles Peugeot, le soin de mettre l’entreprise sur les rails du taylorisme, de la planification et du management5. C’est lui qui va tenter de coordonner le travail des différentes usines Peugeot (essentiellement Beaulieu et Audincourt6).

7Les premiers numéros du Bulletin des usines, la guerre à peine achevée, portent témoignage de ce mouvement qui se manifeste notamment par un engouement en faveur des méthodes américaines7. On cite longuement Charles Schwab, le grand industriel américain directeur de la construction navale des États-Unis pendant la Grande Guerre. Un symbole bien américain des « leaders sortis du rang » qui, sans être des « prodiges », ont réussi parce qu’ils ont su travailler plus que ce qui leur était demandé. Le 21 mai 1919 est publié un article de Bertrand Thompson, ancien collaborateur de Taylor, qui s’intitule L’organisation scientifique des usines. On y apprend que les principes doivent être basés sur les méthodes, et non pas l’inverse. Une formation trop théorique est considérée comme inefficace : il ne suffit pas de connaître parfaitement les lois de la thermodynamique pour construire un moteur en état de fonctionner. La France doit imiter l’Amérique qui a fait profession de pragmatisme et croit au « progrès de la science appliquée ». Une révolution culturelle est à faire en France, plaide l’Américain.

8Le primat de l’organisation implique de penser à la fois la formation (d’où la volonté de créer des écoles d’apprentissage à partir de 19198) et la communication, et tout particulièrement la communication technique et les nouvelles valeurs et méthodes de l’art de produire. La communication n’est pas seulement une manière de distribuer de l’information. Elle sert un projet plus vaste d’intensification de la « rationalisation » et de la « coordination », les deux maîtres mots de Mattern. Il s’agit d’unifier, de maîtriser, d’éduquer.

9La « préface » du premier numéro proclame ce nouvel état d’esprit, après avoir rappelé que la Victoire oblige l’entreprise à intensifier « le meilleur de ses forces accrues » :

« Pour cela, le bon vouloir de tous lui sera nécessaire et, plus encore, la coordination des moyens de chacun, leur organisation rationnelle, leur orientation définie vers des buts connus, toutes conditions dont la collectivité recueillera, par une réussite immédiate et certaine, la juste prospérité qu’elle attend. »9

10Derrière la dimension technique et formationnelle, il y a la volonté de créer un sentiment d’appartenance, de provoquer une unicité des pratiques pour mieux acculturer les nouvelles méthodes de travail. D’ailleurs, « des collaborateurs, d’origine très modeste, sont quelquefois pour les Directeurs des auxiliaires extrêmement précieux » déclare Ernest Mattern dans ses mémoires10. Il faut créer du lien pour que chaque partie, même la plus modeste, puisse connaître (et se reconnaître dans) le tout afin de se mobiliser en faveur du projet collectif et de partager des valeurs et une culture communes. Pour cela, il convient d’informer les gens sur la marche de l’entreprise. Une dimension d’autant plus impérative que l’entreprise se développe, que les effectifs croissent et que les tâches se parcellisent et se spécialisent :

« […] si dans plusieurs branches de fabrication, la spécialisation demeure indispensable, si tous ne peuvent prétendre à une compétence embrassant la diversité des travaux, tous néanmoins doivent désirer connaître ce qui se fait à côté d’eux. L’effort commun n’en devient que plus efficace et ses multiples composantes, liées en un même faisceau, n’en concourent que plus étroitement au résultat cherché, partant au mieux-être de tous. C’est dans ce but que nous entreprenons la publication du Bulletin des Usines. »11

Peugeot, pionnier de la presse d’entreprise

11Le Bulletin des Usines Peugeot, premier bulletin de liaison interne, est créé en 1918. L’entreprise est pionnière dans ce domaine. Seul Berliet l’a devancée, en 1916, avec L’Effort. L’idée en revient à Ernest Mattern, le puissant directeur technique des usines du Doubs. Ce qu’il vise, comme le proclame le premier numéro, c’est :

« Développer les initiatives et ouvrir les esprits aux idées nouvelles. »

12Avec l’ingénieur Mattern, la marque au Lion quitte le monde des ateliers familiaux qui dominent le Pays de Montbéliard pour entrer de plain-pied dans l’ère industrielle. Ce passage a provoqué une sorte de traumatisme dans les habitudes. En juillet 1922, un mouvement social est déclenché. Pour la première fois, E. Mattern incarne au sein de la société l’autorité avec laquelle il faut négocier, les Peugeot ne sont plus en première ligne. Plus fordien que jamais, Mattern, dès le retour de la paix, souhaite aller encore plus loin dans la restructuration et engager l’entreprise sur la voie du modèle unique en grande série et de la généralisation de la chaîne de montage12. Les grandes directions (technique, ressources humaines…) voient leurs prérogatives s’affirmer quant à la gestion au quotidien des usines. Mais Mattern s’intéresse d’abord à la maîtrise et à la formation d’une nouvelle maîtrise. Le Bulletin des usines ne sera distribué qu’à partir du niveau de chef d’équipe. C’est par le haut que la réforme doit s’imposer et l’impulsion se propager. Il s’agit de former les cadres de l’entreprise à une culture nouvelle : la culture d’innovation, de rationalisation et d’implication.

13Ce premier journal Peugeot témoigne d’une nouvelle philosophie managériale. L’organisation scientifique des usines dépend des méthodes mais aussi des hommes et de la manière de les utiliser. Le système taylorien vise à responsabiliser des individus, grâce au « principe d’exception » qui consiste à réserver à la décision d’une autorité supérieure uniquement les seules questions qui ne peuvent être résolues par les subordonnés dans la hiérarchie. D’où le rôle du « contremaître » dans le système américain : « l’autorité du contremaître spécialisé est absolue dans la sphère clairement définie qui lui est dévolue ».

14Cette idée est reprise dans le numéro 4 du Bulletin des Usines (18 décembre 1918), à la rubrique « Demain », où est reproduit un article (« L’intelligence dans la production ») paru dans La Démocratie Nouvelle :

« Mais nous avons appris à nos dépens que les plus importantes découvertes restent stériles s’il n’intervient pas une troisième catégorie de grands esprits, dits organisateurs, inventeurs, d’une autre sorte, qui possèdent le don de créer et de faire vivre de vastes entreprises parce qu’ils ont le sens aigu des réalités et savent mener les hommes. On les appelle des chefs d’industrie, mais ceux-ci ne peuvent agir à leur tour que s’ils sont secondés par des employés supérieurs, des techniciens, des contremaîtres, etc. La civilisation moderne est donc le produit d’une élite qui comporte des grades variés, où peut pénétrer tout homme accusant une supériorité de connaissances, de talent, ou d’énergie. »

15La figure du contremaître est omniprésente dans la presse Peugeot. Plus, d’ailleurs, que celle de l’ingénieur. Il est présenté comme étant le cœur de la révolution taylorienne que Peugeot souhaite s’approprier. Dans le numéro 7 du Bulletin des Usines (22 septembre 1919), on trouve la traduction d’un article de John H. Van Deventer, publié dans l’American Machinist de mars 1919, dont le titre est tout un programme : « Le credo du contremaître » :

« Je crois à la dignité de la maîtrise, à la manière de servir et à la responsabilité de la Direction. Je crois à la mission qui m’est confiée. J’ai foi en ma Maison. Sa renommée est la mienne. Je veux la garder de toute considération et, par mon exemple et mon travail, la faire grandir de jour en jour. Pour les ouvriers dont j’ai la direction, je suis la Maison et c’est d’après mes actes qu’ils la jugeront bonne ou mauvaise. Je crois à notre production. Afin de lui conserver sa qualité parfaite, je ferai tout ce qui est en mon pouvoir pour récompenser le bon travail, améliorer la qualité de travail médiocre et éliminer le mauvais travail. J’étudierai le fonctionnement de nos véhicules, leur façon de se comporter et en expliquerai à mes ouvriers le pourquoi et le comment… »

16Conclusion on ne peut plus moralisatrice, bien en phase avec la mentalité américaine :

« Et ainsi, lorsque j’aurai fini mon travail, le monde dira de moi (et ma conscience aussi) : le monde est meilleur depuis que vous y avez vécu et votre industrie est plus forte depuis que vous y avez travaillé. »

17L’approche de ce premier journal se veut technique et didactique. Il convient en effet de montrer la manière dont on innove ailleurs. Il faut aussi développer une culture technique et managériale. D’où des recensions d’articles, de livres ou de pratiques. Des points précis sont traités : traitement thermique des aciers, interchangeabilité des pièces, dispositifs d’usinage, innovations d’outillage, frais généraux, etc. Les allusions à l’actualité sont rarissimes. Le numéro du 18 décembre 1918 ne peut pas ne pas évoquer l’armistice. C’est l’occasion de rappeler la philosophie de l’entreprise et de ses dirigeants directement en lien avec les grandes préoccupations de la nation. Cette philosophie repose sur la revendication d’un patriotisme qui se veut intransigeant et l’acceptation de la « guerre économique » au service de l’idéal collectif qu’est la prospérité :

« Il faut plus que jamais rester unis, plus intimement encore, car la lutte continue. C’est notre bonheur qui est en jeu. Qu’est-ce donc que la lutte économique si ce n’est la volonté et les forces des peuples dirigées vers une prospérité plus grande et plus juste ? »

18La solidarité nationale, que la guerre a su cristalliser, est le modèle que l’entreprise veut diffuser :

« Coupable est celui qui s’attarde à sa tâche, car tous souffriront à cause de lui ; lorsqu’une cellule ne fonctionne plus, l’organisme tout entier ne tarde à être atteint. »

19L’effort de rationalisation des méthodes et des comportements va de pair avec l’exigence de mobilisation, au sens presque militaire. Enfin, l’efficacité. La guerre a provoqué des changements de méthodes dont il faut tirer parti pour la production de paix (qui est une production de « guerre économique »). Le succès dépendra de « l’intelligente organisation » des moyens de production. Outre les articles purement techniques, on trouve dans ce Bulletin des résumés d’articles ou de livres théoriques sur l’organisation de la production qui sont censés incarner ces valeurs.

20La vie intérieure des usines occupe une place très modeste. Il faut un événement majeur, comme, le 22 septembre 1919, l’annonce que sera poursuivie l’application de la journée de 8 heures instaurée le 1^er juin 1919. Cette nouvelle est présentée comme un « événement social ». Mais c’est l’occasion pour réaffirmer l’exigence de « rendement » (on ne parle pas alors de productivité) :

« Le travail que nous demandons doit gagner en intensité ce qu’il perd en durée ; que pendant nos 8 heures de labeur nous donnions joyeusement toutes nos forces et toute notre attention au travail. L’oisiveté est un crime. »

Les rapports techniques

21Parallèlement au Bulletin, une communication très technique est déployée avec les Rapports techniques. Avec un rythme mensuel, ils s’adressent à l’élite technicienne de l’entreprise. Créés en 1918, à l’initiative de l’inévitable Ernest Mattern, ils s’arrêtent en 197013. Leur forme est rudimentaire : des feuillets dactylographiés. Après 1945, ils sont ronéotés et pourront atteindre une centaine de pages. Dès l’origine, ils sont illustrés de tableaux et schémas soulignant leur portée didactique. C’est d’une véritable éducation à la technique dont il s’agit. Nous sommes donc dans la « boîte noire » et non dans la stratégie, qui relève du conseil d’administration et obéit à un autre usage et à un autre type de diffusion, résolument confidentielle. Mais c’est un élément important de la communication d’entreprise à l’égard d’elle-même dans une perspective mélioriste. Ces Rapports sont également un élément d’information sur le suivi de la réforme organisationnelle mise en œuvre par Mattern au début de son règne. On y apprend ce qui se passe dans les usines du groupe. Ainsi, le Rapport technique d’avril 1919 se félicite que les Services Vérification et Entretien soient définitivement constituées dans l’usine de Beaulieu, « pour le plus grand bien de la fabrication » :

« C’est ainsi que les moyeux de bicyclette se montent beaucoup plus facilement et sont mieux exécutés. Les monteurs de vélos ont aussi beaucoup moins de retouches à faire. »

22La lecture des Rapports techniques est éclairante par les informations qu’ils permettent de révéler sur l’évolution des systèmes techniques, à travers notamment la recherche permanente de l’optimisation de la production et de l’amélioration tant de la qualité que de la rentabilité.

23Ainsi, les efforts quant à une impérative et salutaire rationalisation sont précisément quantifiés pour toutes les usines du groupe Peugeot notamment au cours de l’année 1951 :

« En carrosserie, où les réalisations ont pu être poussées plus activement, sur un total de valeurs de gamme de 3 heures étudié dans le cercle de simplification, les économies réalisées à ce jour représentent 32 minutes de M. O. et 100 F de matière par voiture. »

24Il arrive aussi que les retours de la clientèle soient évoqués et analysés. Des essais, des enquêtes (sur la question des horaires de doublage) et chiffrages avant application sont étudiés. En mai 1925, par exemple, dans le domaine de la peinture, nous apprenons que « les pistolets à peinture Lebaron à jet plat, modèle Chromographe N° 9, ont un rendement supérieur de 20 % aux pistolets DeVilbiss », d’origine américaine.

« Il faut savoir trouver, au détour d’un paragraphe, une remarque de tel ou tel directeur qui va nous éclairer sur l’évolution des techniques. Si la peinture au pistolet est notée en 1919 à Beaulieu pour les cadres de vélos, Mandeure, qui fabrique des caisses dans l’ancienne usine du carrossier Gauthier, applique la peinture par « vaporisation » dès janvier 1920. En même temps la direction se plaint de l’absence de spécialistes peintres… et plus loin annonce que la mise au point des « appareils » (sans doute des pistolets) DeVilbiss devra être poussée pour suppléer au manque de peintres. Les spécialistes en question étaient donc des peintres au « pinceau » et l’application au pistolet devrait donc permettre l’embauche de personnel moins qualifié, en tout cas plus rapidement formé. »¹⁴

25Il convient de préciser que, outre les grandes rubriques (production, productivité), le domaine de la main-d’œuvre et du personnel apparaît, mais il est traité en fin de rapport. C’est à la fin de leur parution seulement qu’interviennent les questions de gestion. On peut également noter que les questions extra-techniques prennent de l’ampleur à partir de 1945, en lien avec la montée en puissance du site sochalien (formations au chronométrage, à la simplification du travail, suggestions, reconfiguration des bâtiments et d’ateliers, grèves, système de transports collectifs, logements et dortoirs, travailleurs migrants, ravitaillement après-guerre…).

26Les Rapports techniques permettent au haut encadrement d’avoir une idée de l’activité du « Contrôle » et de s’acculturer à la démarche qualité. Le choix des fournisseurs est l’occasion d’une évaluation permanente. Ainsi, en 1957, c’est un fournisseur textile qui est en cause. Le tissu à pavillon est de mauvaise qualité, note le Rapport d’avril 1957. Le fournisseur a été convoqué pour procéder au constat :

« Le Contrôle a été amené à faire démonter journellement un nombre assez important de pavillons non livrables et à en laisser passer de douteux par manque d’approvisionnement correct. Il est urgent de faire redresser cette situation si on veut éviter l’embouteillage en usine, ainsi que des réactions justifiées en clientèle. »

27Mais les fournisseurs ne sont pas les seuls en ligne de mire. Les défauts relevés, et exposés dans les Rapports, sont aussi imputables à des erreurs, des dégradations du travail, des négligences, qui appellent des modifications d’organisation. On peut donc considérer que les Rapports techniques sont à la fois un miroir d’activité, une source de savoir et un outil d’auto-évaluation et de préconisation pour la hiérarchie.

28Le caractère technique des Rapports n’empêche pas les événements (internes et externes) de s’y faufiler. Car la prise en compte des aléas et des incidents est nécessaire pour que les décideurs réussissent à mesurer l’écart qui s’installe inévitablement entre les objectifs mensuels et les résultats. Le plus souvent, ce sont les pannes (de transformateurs électriques, par exemple), les retards de livraison de pièces, de matières ou d’accessoires qui perturbent le bon déroulement du processus de fabrication.

29Mais l’environnement extérieur a naturellement prise sur l’entreprise. Ainsi, dans le rapport de juillet 1949, on explique que, « malgré plusieurs causes de ralentissement : panne de courant de 1 heure le 15, Tour de France le 22, grève de 1 heure le 27, la réalisation du programme a suivi l’arrivée des châssis ». Grâce à ses Rapports, on pourrait reconstituer l’histoire des grèves à EDF et leur impact sur une grande entreprise comme Peugeot !

30Ainsi, le 15 octobre 1957, la direction apprend que, par suite d’arrêts de travail, les usines seront privées d’énergie électrique le lendemain. Elle prend donc la décision d’arrêter les usines pour 24 heures et l’annonce au Comité d’Établissement et au personnel par téléphone et par les gardes aux portières. Le Rapport d’octobre 1957 rend compte de l’événement :

« La grève de l’EDF est totale le 16 octobre, et les usines privées complètement d’énergie. […] Pour compenser les pertes de salaires et de production résultant du chômage, la décision est prise de faire travailler les usines le samedi 19 octobre suivant l’horaire général habituel, soit de 6 h 45 à 12 heures et de 13 h 30 à 17 h 45. Il a été enregistré les absences suivantes au cours de cette journée parmi le personnel ouvrier : matin 17 %, et après-midi 26 %. »

31La situation politique générale (Occupation, Algérie, Indochine…) et les caprices du temps (qui parfois perturbent les ramassages) ont également toute leur place dans ces Rapports, qui nous disent que la technique n’est pas séparable de l’organisation et de l’environnement.

32Pour résumer, on pourrait dire, à l’instar de Nicolas Hatzfeld, que les Rapports techniques « éclairent à la fois sur les structures, les ressources et les acteurs, et les acteurs interviennent dans ce fonctionnement »15. Ces Rapports sont une source documentaire majeure grâce à laquelle l’historien a pu écrire l’histoire de l’usine de Carrosserie à Sochaux.

Peugeot-Revue, pour les heureux possesseurs d’une automobile Peugeot

33La communication Peugeot conçue par l’ingénieur Mattern repose sur trois piliers. Aux deux premiers piliers, voués à la technique et à l’information interne, il faut ajouter un support qui se présente de prime abord comme non-technique et qui s’adresse à l’extérieur de l’usine. En 1923, un nouveau média est lancé : Peugeot-Revue. Mais cette revue papier glacé assez luxueuse, qui s’arrêtera en 1934, est l’organe du groupe (et pas seulement du site sochalien) et s’adresse à l’extérieur et d’abord aux possesseurs d’une Peugeot. Cette revue, qui mériterait une étude spécifique, comporte des informations techniques accessibles pour l’acquéreur ou le futur acquéreur d’une Peugeot. Mais elle est centrée sur le produit et comporte des publicités abondantes agrémentées de nombreuses caricatures. Il s’agit plus ici de faire rêver. Pourtant, comme le verra, la culture austère et protestante des Peugeot ne porte pas naturellement l’entreprise vers le discours publicitaire, comme si la publicité avait un caractère dégradant et fallacieux.

34On observe que les supports tournés vers le grand public sont imprégnés de culture technique qui doit garantir le sérieux de l’automobile Peugeot. Un exemple : Peugeot entend très tôt s’inscrire dans une proto-démarche « qualité », comme en témoigne un numéro de Peugeot-Revue qui lance une « Référendum Peugeot » :

« Faites-nous ci-dessous la critique (en bien ou en mal) des différents organes de la voiture et dites-nous les qualités et les défauts que vous avez constatés. »

35En 1924, Peugeot-Revue consacre un long historique à la marque. Dans la première partie intitulée Une grande famille d’industriels, l’auteur explique que s’il était ministre de l’Instruction publique, il modifierait les programmes d’histoire. Au lieu de bourrer la tête des jeunes avec des batailles, des mots héroïques et des noms de maîtresses de rois, il faudrait évoquer l’importance des « questions économiques » et saluer le rôle des entreprises dans la grandeur de la France :

« La grandeur de notre pays, la prospérité de certaines de nos provinces sont dues à l’initiative, à l’intelligence et au travail opiniâtre de braves artisans qui auraient droit, plus que les favorites de nos rois, à voir leurs noms dans les manuels d’histoire. »

Vers une communication de masse

Le Trait d’Union, ou comment parler à l’ensemble des acteurs de l’entreprise ?

36L’entrée de Peugeot dans l’ère des méthodes américaines est une rupture qui provoque des craintes. La parcellisation des tâches comporte un risque de fragmentation de la communauté de travail et de dilution de l’espèce de patriotisme d’entreprise qui est un trait caractéristique de la culture Peugeot, qu’on a tant assimilé au « paternalisme ». Communiquer à une échelle plus large devient une nécessité. C’est en octobre 1929 que l’ensemble du personnel des usines du groupe Peugeot (autos, cycles, outillage, quincaillerie) devient destinataire d’un périodique gratuit qui prendra le nom de Trait d’Union Peugeot. Il est officiellement « l’organe mensuel des établissements Peugeot dans le département du Doubs ». La direction l’a conçu comme un facteur de cohésion tout autant qu’un outil d’information, en un temps où le développement des effectifs ne permet plus l’établissement de rapports personnels avec la haute hiérarchie et une circulation de l’information fluide :

« Les dirigeants des différentes usines estiment en effet que la collaboration qui a toujours existé entre eux et tous les membres du personnel est le premier facteur de la prospérité des usines du groupe : de cette prospérité résulte le bien-être de chacun. Mais si les contacts directs avec les dirigeants étaient fréquents et faciles quand les usines n’occupaient que peu de monde, ils sont malheureusement plus difficiles à établir aujourd’hui à cause de l’extension qu’elles ont prise. »16

37Cette publication correspondant au retour dans le Pays de Montbéliard d’Ernest Mattern, il est clair que le Trait d’Union participe de cette volonté de renforcer le processus d’unification et de spécialisation des sites et des usines. Il y a aussi, très certainement, le souci de ne pas laisser les syndicats se constituer en uniques médiateurs et pourvoyeurs d’informations.

38Cet « heureux équilibre » est l’arme des Peugeot pour faire en sorte que les relations sociales de l’entreprise ne soient pas vécues sur un mode violent. D’où le thème, récurrent, de la valorisation des progrès à la fois techniques, économiques et sociaux réalisés par la communauté et qui sont sensés rejaillir sur chaque membre de cette communauté, quel que soit son rang. Au moment du Front Populaire, le journal justifie et vante les résultats de sa politique. Peugeot explique que la plus grande partie de ses bénéfices est réinvestie dans l’outillage des usines, ce qui permet d’accroître leur puissance de production et d’améliorer la précision et la qualité des produits. Ceci « pour le plus grand bien de tous » car la modernisation constante des machines permet de soutenir la lutte contre les concurrents mieux outillés. Elle permet aussi d’alléger la pénibilité du travail humain.

39L’intérêt bien compris des travailleurs, martèle le Trait d’Union, est de ne pas dissocier leur destin de celui de l’entreprise. La créativité technique et l’investissement dans la machine sont un gage de prospérité tant économique que sociale. Ce credo Peugeot apparaît parfaitement dans la conclusion du numéro spécial de l’automne 1937, célébrant le vingt-cinquième anniversaire de la création de Sochaux :

« Il faut de toute nécessité que la diminution du nombre des heures de travail soit compensée non seulement par les progrès du machinisme et des méthodes de travail, mais aussi par un effort énergique du peuple des travailleurs soutenu par le sentiment que son propre intérêt ne se peut séparer de celui des entreprises. […] Nous sommes persuadés que tous auront à cœur, au lieu de s’épuiser dans des luttes stériles, de collaborer sans arrière-pensée, en se rappelant que tous à la Maison Peugeot, du plus petit au plus grand, travaillent à la même œuvre pour la prospérité commune. »

40Le journal d’entreprise est conçu comme un miroir de ceux qui y travaillent et comme le signe extérieur d’une « communauté de travail ». Celles et ceux qui font l’entreprise au quotidien, les décideurs comme les cadres et les exécutants, doivent sortir de l’anonymat. On montre des visages. Visages individuels ou en groupes. Dans le premier numéro du Trait d’Union, un grand édito énonce le credo de l’entreprise (« Produire ») mais il est flanqué d’une photo où l’on voit « quelques vétérans des Automobiles Peugeot toujours solides au poste », comme Émile Pheulpin, chef d’atelier à la Carrosserie, 41 ans de service. Parfois, on jette un projecteur sur un groupe. Comme la maîtrise des ateliers de peinture et d’assemblage de caisses. On regarde les travailleurs au travail et on visite des usines. On évoque des destins, lors des départs en retraite ou des décès.

41Un miroir de l’individu pour mieux prendre conscience du collectif et montrer la direction où les efforts doivent converger. Au final, Le Trait d’Union a pour mission de recréer du collectif et de l’orgueil dans un nouveau monde du travail guetté par les risques de déshumanisation liés au travail « en miettes », de la production en série et à la massification de l’entreprise. Tous les journaux et magazines qui succéderont au Trait d’Union seront habités par le même souci et répondront au même schéma décliné en de nombreuses allégories. On compare l’usine à un vaisseau, à un orchestre, à une équipe de football, à un corps humain, à une grande famille.

Une communication généraliste d’après-guerre : le Courrier des Usines

42La parution du Trait d’Union est interrompue en septembre 1942. Lui succède une petite brochure de 4 pages à caractère social, Communications, contrôlé par le Service central de coordination et son directeur, Pierre Sire. En mai 1945 paraît Contacts, en un seul exemplaire… Quelques mois après lui succède Avis, qui est inséré dans les enveloppes de paie. Il faut attendre avril 1946 pour qu’un lien régulier et sûr soit institué pour les usines Sochaux-Montbéliard. Ce sera le Courrier des usines. Un changement important intervient au cours de l’année 1955 : ce journal devient magazine, avec papier glacé. Le Courrier des usines devient Courrier des automobiles Peugeot le 1^er janvier 1960.

43Le Courrier des usines innove en consacrant deux pages aux arts et au tourisme. Il s’agit d’une communication assez généraliste. Ce journal évoque les questions qui touchent les salariés hors de l’espace strict du travail : le logement, les constructions pavillonnaires, les magasins Ravi, le nombre de voitures vendues au personnel, l’évolution et l’extension du site productif, les liens entre les usines. À partir de 194717 et tout au long des années 1950, les récits de voyages aux États-Unis abondent, notamment ceux de Jean-Pierre Peugeot. Bien qu’il y ait des zooms sur certains métiers (« Nous les fondeurs », par exemple), tout se passe comme si Le Courrier des usines et le Courrier des automobiles Peugeot se délestaient de l’information technique sur les Rapports techniques qui, comme on l’a vu, prennent de l’ampleur.

44Des sujets très généraux sont abordés. L’automobile, le fisc et les charges sociales sont des thèmes récurrents. La situation de l’industrie française est régulièrement évoquée. Ainsi, en février 1952, le Courrier des usines commente la fermeture de Salmson, intervenant après celle de Talbot. Une certaine presse de l’époque déplore ces faillites de l’industrie de luxe et brocarde Peugeot, Citroën et Renault qui font de la série et de la fabrication « à la va vite ». Le journal de Sochaux se défend et considère que la fabrication en grande série a la « même valeur que la fabrication au compte-gouttes ». Cette valeur est fondée sur les contrôles et le credo de la qualité est régulièrement récité. D’où ce rappel à l’ordre aux travailleurs :

« Travailleurs de nos usines, si vous voulez que nos voitures continuent à être populaires, malgré les charges écrasantes auxquelles nous avons à faire face, il vous appartient d’apporter tous vos soins à votre tâche si humble soit-elle, car votre prospérité est liée à la qualité et par conséquent au succès de nos voitures. Et si nous voulons vivre, il est nécessaire que nos voitures soient meilleures que les autres. »

45Bien que le modèle américain domine, le journal se plaît à vanter les prouesses de la technologie nationale. En 1959, le Courrier des usines, soucieux de contrecarrer ceux qui « dénigrent sans cesse la France », lance une série d’enquêtes sur « les grandeurs de la technique française ». On y apprend, entre bien d’autres choses, que le réseau aérien le plus étendu du monde est celui d’Air France, que le calculateur électronique le plus rapide est français, que le plus grand port pétrolier est français, que la plus longue artère gazière est française, que le plus grand barrage du continent africain est français, que ce sont les Français qui ont atteint la plus grande profondeur des eaux etc. Un ouvrier de la Fonderie écrit au Courrier des usines :

« Devant l’état de misère d’un certain nombre d’habitants de la terre et même de Français, ne croyez-vous pas qu’on était plus heureux au bon vieux temps ? »

46Le journal réplique à ce nostalgique par un long argumentaire sur la nécessité du « progrès scientifique ». Sa conclusion :

« Nous avons eu l’an dernier (1950) 568 000 décès ; si le taux de notre mortalité avait été le même qu’en 1801, nous en aurions compté 1 160 000, soit 592 000 de plus. Êtes-vous certain que vous, votre femme ou un de vos enfants n’auriez pas été un de ces 592 000 ? »

47Un gros travail de pédagogie est fourni à partir de 1957 (traité de Rome) pour que le personnel comprenne les enjeux et les risques du Marché Commun Européen et de la libération des échanges. Un sujet qui préoccupe la direction. Celle-ci a conscience que la construction automobile française va perdre la « protection efficace » que constituent les taxes et le contingentement, ce qui fait qu’elle n’affronte la concurrence étrangère que sur les marchés extérieurs. Au départ, elle a bien du mal à savoir si c’est un « souci » ou un « espoir »18. Puis, elle comprend que l’industrie française est restée trop longtemps « comme un boxeur qui s’est trop longtemps éloigné de la compétition ». À partir de 1960, le Courrier des automobiles Peugeot consacre une page entière à « L’Europe ».

48Un thème plus proche des ouvriers émerge qui concerne directement les conditions de travail : la prévention. Qu’il s’agisse de la prévention des accidents à la maison ou des accidents sur le lieu de travail. En 1950, des concours de sécurité seront organisés, confiés au Comité d’hygiène et de sécurité. On publie les noms et les photos des heureux gagnants. Au départ, il s’agit de slogans et de cas très concrets. Comment s’y prendre devant un étau-limeur, par exemple. Puis, l’information s’étoffe. On publie des études plus complètes, statistiques à l’appui. Lorsque le Courrier des usines évoque en 1951 la sécurité des yeux, il explique en juillet de cette année que le nombre d’ouvriers blessés aux yeux est de 89 ; que ceux qui ont dû arrêter le travail sont 23 ; que le nombre de journées de travail perdues est de 145 ; que le coût de ces accidents se monte à 197 842 francs. En 1956, ce même journal publie les chiffres nationaux de 1953 des conséquences « d’une maladie trop souvent mortelle et qu’on pourrait appeler imprudence ». Les accidents du travail, en France, auraient provoqué 2 000 décès, plus de 60 000 blessures graves, près d’un million de blessures plus légères ayant entraîné un arrêt de travail. Ces accidents coûtent 60 milliards par an à la Sécurité Sociale qui indemnise 23 millions et demi de journées chômées :

« C’est comme si on immobilisait pour une année entière plus de 80 000 ouvriers, l’effectif approximatif de cinq entreprises comme la nôtre. »

49Il reste à savoir si ce type de communication institutionnelle a un réel impact sur les personnels. Les cadres semblent plus concernés que les ouvriers. La fin des années 1960, à travers notamment mai 68 qui a révélé la demande d’une nouvelle manière de vivre les rapports sociaux, se traduit par un changement important. Parallèlement, une page générationnelle se tourne dans la haute hiérarchie. Les dirigeants issus du rang font place à des ingénieurs qui viennent d’ailleurs et sont porteurs d’une autre culture du management. À l’instar d’un François Cusey, entré aux Automobiles Peugeot en 1962, après des études de droit, futur directeur des ressources humaines chez Citroën. Il expliquera que la volonté de « restaurer réellement la négociation sociale qui était complètement à zéro » devait s’accompagner d’une « politique de communication très puissante » :

« Il faut dire qu’avant, il y avait un journal, Le Courrier des Usines, sur papier glacé, qui ne parlait pas aux gens de ce qui les intéressait. Bon, je ne dis pas que les carnets mondains, le concert de l’Harmonie, le banquet des anciens et les remises de médailles, je ne dis pas que cela ne les intéressait pas, mais on n’y parlait pas véritablement des problèmes industriels, de ce qui faisait la vie des gens dans l’entreprise. Alors, nous avons décidé de créer le journal JIP qui était un journal engagé19. »

La vie des gens dans l’entreprise et les enjeux sociétaux : le « JIP »

50Le Courrier des Usines disparaît le 13 février 1970 pour laisser naître le « JIP » (Journal d’information du personnel Peugeot). Il s’agit d’un journal et non plus d’un magazine, de format quotidien, dont la confection est confiée à une société extérieure. Sa périodicité (la quinzaine) conduit certains à penser qu’il vise à se substituer à la prose syndicale comme source d’information. C’est la première tentative d’une communication de masse. D’autres journaux existent, de moindre influence, ciblant des catégories particulières (Actuel Cadres, En Direct, Peugeot-Vendeurs…).

51Le JIP entend promouvoir une information très factuelle, très pratique et très locale : les primes, les salaires, les carrières, la nouvelle présentation des feuilles de paie, l’indemnité de triplage, la prime d’horaire décalé le samedi matin, les modifications statutaires, la garantie maladie, l’extension de la Carrosserie, les travailleurs marocains, les prêts à la construction destinés au personnel, le résultat de l’élection des délégués au Comité d’établissement etc. La nouvelle politique de communication se veut en phase avec une nouvelle dynamique sociale. Le premier numéro, annonciateur du nouvel état d’esprit, porte le titre suivant : « À propos de l’accord de participation », accord signé en décembre 1970. Il s’agit de défendre et d’illustrer l’excellence de la politique sociale de l’entreprise au Lion.

52Néanmoins, un thème récurrent s’impose tout au long de la décennie : les suggestions. Il faut défendre et à nouveau prendre en compte « l’intelligence ouvrière » dans les ateliers, chassée plus au moins par les méthodes fordistes qui réduisent l’O.S. à un simple rôle d’exécutant. Contribuer à améliorer les techniques de production, c’est également améliorer son pouvoir d’achat dans un rapport « gagnant/gagnant » et l’ouvrier y a désormais toute sa part. Le JIP du 25 avril 1970 est entièrement consacré à cette question et régulièrement les précieuses idées mises en œuvre sont présentées avec leurs résultats pour l’entreprise et pour leurs auteurs. On apprend que 300 000 suggestions ont été ainsi examinées et traitées en 27 ans à Sochaux. Cette préoccupation revient à la fréquence d’un numéro sur quatre, tel un leitmotiv qui préfigure les grands changements du système productif dans la construction automobile. Le JIP devient le miroir de cette rupture depuis la prise de conscience du danger japonais jusqu’à la mise en œuvre des nouvelles méthodes de travail. Le discours dans sa forme doit toucher le plus grand nombre :

« Apprenons un nouveau sport d’autodéfense… pour éviter que Mazda ne nous mette la pile… »

53C’est un vocabulaire de combat qui est employé dans les titres : « La bataille de l’auto », « Une île qui coule » en évoquant les difficultés de l’industrie automobile britannique, « Sur tous les fronts », « Un combat sans merci », « Les Japonais en Allemagne ! », « La révolution automobile »… Progressivement, les maîtres mots sont déclinés au rythme des numéros : cercles de qualité, zéro défaut, automatisation, robotisation, créativité… comme une thérapie annonciatrice d’une douloureuse modernité.

54Il faut enfin remarquer que le JIP développe des thèmes émergents qui étaient absents auparavant. Par exemple la lutte contre la pollution. Un article inaugure cette nouvelle sensibilité, cette nouvelle valeur : « La pollution oui, au fait20… » C’est une époque où l’opinion accuse Peugeot de polluer le site de Sochaux : des flaques d’huile dérivant sur le cours de l’Allan en aval de Montbéliard ont été trouvées le 15 janvier 1973. Cet article évoque les nouvelles techniques de dépollution : « collecte des eaux de Mécanique, traitement des huiles solubles au sud de tous les ateliers de Mécanique… » Un article de 1975 annonce la mise en place de stations de détoxication pour 1975, puis le recyclage des eaux par une réutilisation en circuit fermé des eaux pour le refroidissement des machines. La question de « l’environnement » se renforce dans les années 1980 : l’eau, l’air et les déchets. Le 30 juin 1989, le JIP titre : « Une usine propre ». Et en octobre 1992 : « Conjuguer industrialisation et protection de l’environnement ».

À l’aube de l’an 2000 : Planète

55C’est en octobre 1999 que le journal redevient magazine avec Planète. Cette appellation n’est pas propre à Sochaux : il y a Planète Sochaux et il y a Planète Groupe. L’entreprise entend se délier de son attachement territorial pour être en phase avec la « mondialisation ». L’identité du site historique doit se diluer, d’autant que Peugeot a absorbé une autre marque : Citroën (1976).

56Planète Sochaux se présente comme un magazine de belle qualité, sur papier glacé, d’environ 16 pages. Les textes sont beaucoup moins longs que ceux des journaux qui l’ont précédé, mais plus percutants. L’image y domine. Avec des photos qui permettent d’identifier et de valoriser une équipe, un homme ou une femme, une fonction. Des portraits, avec interviews, permettent de mieux appréhender des métiers. Un dossier thématique de quatre pages permet d’approfondir une question transversale. Par exemple le handicap et l’égalité des chances.

57Le directeur du site signe l’éditorial. Sa vision est panoramique. Tout ce qui concerne les loisirs a disparu dans Planète Sochaux parce que le bulletin du Comité d’établissement y pourvoit de manière très dynamique. La nouvelle communication du Centre de production n’est pas simple à imaginer dans une entreprise qui se veut mondiale et qui ne souhaite pas survaloriser le site historique de Sochaux. Comment valoriser l’image d’un site qui est à la fois lieu de mémoire et laboratoire de la modernité ? Comment concilier le fort attachement identitaire des salariés avec l’appartenance à un grand groupe où Peugeot n’est plus seul21 ?

58Un journal d’entreprise n’a plus la fonction qu’il avait avant l’ère d’Internet. D’abord, il existe des journaux d’unité : Fondeur Info, Le Câble du Mécano, etc. Ensuite, la communication passe par d’autres médiums. Outre intranet, qui touche tous les niveaux de la maîtrise, la pratique de « la ligne arrêtée » permet une communication orale et un échange au sein de chaque usine.

Le discours de l’image

Le discours publicitaire : l’information avant l’émotion

59La publicité, par nature orientée hors de l’entreprise, est aussi une manière de communiquer sur la technique. C’est même une caractéristique de Peugeot, du moins jusqu’en dans les années 1950, que de refuser un discours publicitaire trop esthétisant et enjôleur. La culture Peugeot montre une suspicion tendancielle à l’encontre de la mode. Une Peugeot doit durer et savoir résister à la volatilité des engouements. Dans un encart paru dans Peugeot-Revue, en 1931, qui montre la préparation d’une campagne d’affichage, on découvre ce slogan qui laisse entrevoir une réticence à la publicité : « La publicité fait connaître, la qualité fait vendre ».

60Il y a même chez Peugeot un refus affiché de l’engouement publicitaire de l’époque. « Peugeot ne fait pas de publicité. » Ce slogan, qui claque comme une provocation lancée à l’encontre de ses concurrents, a été fièrement imprimé en bonne place dans tous les grands quotidiens de Paris et de province pendant le Salon de 1924. Cette bravade est une ingénieuse prétérition mais elle révèle également une certaine culture.

61Il y a deux sortes de publicités, pour la firme. L’une est employée :

« Dans les parades de foire par les saltimbanques qui montrent gratuitement ce qu’ils ont de mieux comme artistes et comme boniment pour attirer la foule et qui n’offrent plus rien aux spectateurs qui pénètrent dans la baraque. »

62Peugeot n’hésite pas à affirmer que ce genre de réclame est souvent en usage dans l’industrie automobile :

« On vante outrageusement les mérites d’une voiture au moyen d’articles, de brochures, de prospectus et d’affiches, et, lorsque le client a payé, on ne s’inquiète plus de lui. Si l’automobile ne marche pas, c’est qu’il s’en est mal servi : qu’il aille à tous les diables. »

63La Société Peugeot se flatte de promouvoir la méthode inverse.

« Le client l’intéresse à partir du jour où il a acheté une Peugeot ; à dater de ce moment, c’est pour lui que l’on fait tous les sacrifices, c’est pour lui que l’on dépense le budget de publicité. »

64Toutes ces raisons permettent de mieux comprendre pourquoi Peugeot a moins développé la dimension publicitaire au début de l’aventure automobile. Sa communication grand public passe essentiellement, et ce dès l’origine, par le sport automobile, qui permet d’affirmer la solidité et la qualité de la technologie Peugeot. Le discours publicitaire est souvent technique et peu enclin à l’esthétisme. Nous pouvons prendre à témoin la 201, qui représente une innovation majeure en matière de communication puisque, pour la première fois de son histoire, Peugeot décide de lancer une véritable compagne publicitaire pour son lancement, en 1929. Cette campagne s’inscrit dans la stratégie de l’ingénieur Mattern.

65Les roues indépendantes, invention Peugeot appliquée pour la première fois à cette voiture, font l’objet de nombreuses affiches et dessins. Il y a la présentation purement technique de cette technique, qui insiste sur la sécurité et le confort que va procurer ce système à l’acheteur de la 201. Les avantages représentés par cette innovation technique sont parfois évoqués de manière non-technique. Sur certains dessins, on voit un arc-en-ciel qui a vocation à faire naître un sentiment de sérénité. Il arrive qu’une affiche mette en avant le fait que la 201 a été testée sur le circuit de Montlhéry. On veut donner à penser que Peugeot ne recule pas devant des dépenses supplémentaires pour assurer la robustesse et la fiabilité de ses voitures. Ceci, bien sûr, pour susciter la confiance des acheteurs. L’autre vertu de la 201, c’est l’économie. Comme elle est petite, quoique performante, il faut convaincre, en ces temps de crise, qu’elle n’obérera pas le budget familial. De nombreuses affiches illustrent ce thème. En général, on représente une borne kilométrique pour signifier qu’avec une 201, le kilomètre est « moins cher ».

66Sur ce thème, le catalogue de présentation de la 201 se montre très inventif. La déclinaison se fait autour de trois idées :

67– une Peugeot ne se déprécie pas ; elle est semblable à l’or,

68– une Peugeot peut se renégocier à l’occasion sans problème car c’est une valeur sûre,

69– une Peugeot, c’est l’alliance inédite du luxe et de l’économie.

70Bien que la marque Peugeot, qui trouve dans la moyenne gamme familiale son territoire d’épanouissement, cultive la sagesse et le sérieux, elle ne résiste pas toujours au culte de la vitesse. La vitesse comme attribut de la puissance et signe de fiabilité. Mais dans la publicité Peugeot, l’esprit de sérieux et de sagesse domine. Il faudra attendre le début des années 1990, avec la 106 notamment, pour que le discours publicitaire Peugeot se détende, sorte d’un cadre cartésien et flirte avec la provocation. Le slogan décalé fait son apparition.

Le discours audiovisuel interne : miroir et vitrine

71Depuis les années 1930, Peugeot utilise les documentaires filmés pour faire passer des messages à son personnel22. Mais il faut attendre le lendemain de la Seconde Guerre mondiale pour que l’effort s’intensifie et laisse des traces archivistiques que l’historien peut traiter.

72Un service spécialisé se met en place en 1952 (section Cinéma), chargé de développer une communication en interne, prioritairement23. Le fonds auquel nous avons eu accès24 contient des spots publicitaires, des films des rallyes auxquels les Automobiles Peugeot ont participé, d’enregistrements de matchs de football du FC Sochaux, d’informations techniques, mais aussi et surtout de nombreux films de formation. Nous sommes dans un contexte où l’image est rare, la télévision un objet peu répandu. L’impact devait donc être considérable sur le personnel. Les projections s’effectuent dans des salles semblables à des salles de cinéma : au rez-de-chaussée du Building Ouest, au Bungalow du stade Bonal et dans les locaux EGI (Entretien Général Incendie). Le public concerné est d’abord la maîtrise puis il s’élargit, sur le même principe que la presse papier. Peugeot est une des premières entreprises en France à employer le cinéma comme vecteur de formation, d’information et d’étude. Ainsi, en 1961, 18 000 personnes ont vu un film, sur un total de 504 séances, dont 243 relatives à la prévention des accidents. En 1974, année la plus productive, on dénombre 1 218 projections filmiques et diffusions vidéo qui ont atteint 55 292 spectateurs. Il faudrait également mentionner les enregistrements de réunions et conférences, ainsi que 87 prises de vue cinéma.

73Dans ces années-là, on attribue à l’image un véritable pouvoir de persuasion et de transformation des esprits. D’autres images, militantes, circulent sur Peugeot qu’il s’agit de neutraliser25. Nous pensons notamment aux films réalisés par le « Groupe Medvedkine » de Sochaux et Besançon26, dans le sillage de Mai 68, qui sont une machine de guerre contre les conditions de travail chez Peugeot. Le film Week-end à Sochaux, tourné en 1971 avec de jeunes ouvriers, marie des séquences documentaires avec des scènes de théâtre filmé qui visent à dénoncer les « cadences » et « l’intensification » du travail à la chaîne et stigmatiser chronométreurs, agents de méthodes, services de recrutement, de logement et de gestion de la main-d’œuvre. Dans la même veine militante, on pourrait citer le film Avec le sang des autres, réalisé par Bruno Muel en 1974. Tourné à Sochaux, ce film présente sous des peintures apocalyptiques la vie des ouvriers, attaché à montrer une atmosphère de violence, d’« oppression » et l’emprise d’une entreprise sur un territoire27.

74L’analyse du corpus (500) indique que la sécurité apparaît comme le thème principal de la production audiovisuelle. Non pas la sécurité des véhicules, mais la sécurité des conditions de travail, ce qui indique un des traits de la culture Peugeot : le souci de la lutte contre les accidents de travail, la prévention des maladies professionnelles, les risques d’accidents sur le site (entrées et sorties des personnels) puis, de manière plus tardive, la préservation de l’environnement28. C’est le fameux « esprit de sécurité » que l’on trouve souvent dans le discours de la Direction du site. Pour Peugeot, c’est un élément de distinction, porteur d’identité. C’est pourquoi l’entreprise communique à l’extérieur sur ce thème. Ainsi participe-t-elle, par exemple, à des concours interentreprises ou au premier concours de sécurité créé en 1951 par l’Institut National de la Sécurité. Peugeot est alors le seul constructeur automobile à être primé29.

Le primat de l’information préventionniste et sécuritaire

75Notons que ce souci pédagogique et préventionniste est très présent dans la presse de l’entreprise dès l’origine30. Il apparaît dès le début du Trait d’Union, avec une petite bande dessinée de cinq vignettes qui revient de manière récurrente avec un thème nouveau, présenté de manière drolatique : « Histoire d’un Lion qui entre dans l’industrie ». Prenons la douzième séquence, parue dans le Trait d’Union en juin 1939 (n° 116). Dans la première vignette, on voit un lion anthropomorphisé, désinvolte qui siffle, les mains dans les poches. Il ne daigne pas regarder l’affiche placardée dans l’atelier qui dit : « Une minute d’inattention coûte souvent un mois d’arrêt ». Deuxième vignette : la queue du lion se prend dans le mécanisme de la machine-outil, l’animal hurle. Troisième vignette : le lion court en se tenant les fesses, et il regarde enfin l’affiche qui aurait dû le mettre en garde mais qu’il a ignorée. Quatrième vignette : le lion entre à l’infirmerie pour se faire panser ; on lit : « Vous serez quitte dans 15 jours ». Cinquième vignette : le lion, bandé, est chez lui, accueilli par son fils qui lui dit : « Tiens, voilà papa qui ressemble au grand-père ! » Au-dessus de lui, on voit un tableau figurant le premier lion des usines Peugeot, avec la date de 1819… La sécurité sur le site et dans l’atelier constitue un des grands thèmes récurrents tant de la presse de l’entreprise que de sa production audiovisuelle.

76Une base de données fait apparaître la présence de 2 180 films, sans discrimination de provenance (ils n’ont pas tous été produits par l’entreprise). 201 films sont dédiés exclusivement à la sécurité, dont 115 conçus par Peugeot. On observe une montée en puissance de cette préoccupation à partir des années 1980, ce qui se traduit par une augmentation des films produits sur ce sujet.

77Le périmètre qui relève de la question de la sécurité est très large. Mais on peut ainsi différencier et organiser les thèmes abordés autour de trois groupes :

• sécurité routière, manutention et incendie,

• amélioration du poste et ergonomie,

• sécurité et risques dans l’atelier.

78Ce qui peut surprendre, c’est l’importance de l’attention portée à la sécurité routière, à la manutention et aux incendies. 52 films sont consacrés à la sécurité routière et 23 films à la sécurité incendie, entre 1950 et 2001. Les films concernent essentiellement la circulation lors des entrées et sorties d’usine. Cette importance témoigne de l’importance du centre de production de Sochaux, l’un des plus importants en termes d’effectifs d’Europe, dans les années 1970. Deux catégories de films : l’une destinée aux personnels, à vocation de prévention, l’autre à la Direction pour lui permettre d’analyser la situation in vivo et améliorer la fluidité sur le site. Un film est consacré à la sécurité sur les abords des pistes d’essais.

79La sécurité incendie (prévention, évacuation, techniques d’extinction), fléau important dans cet immense et complexe centre de production, est traitée sous tous ses aspects. On trouve de nombreux films consacrés à l’évacuation des bâtiments, qui ont la double nature de films de prévention et d’analyse d’exercice d’évacuation. La question de la manutention intervient dans ce cadre. Dans les années 1960, il s’agit d’abord de la manutention manuelle : comment soulever et déplacer une charge sans se blesser. Deux films traitent ce problème. Le film Danger Hall Carrosserie (Production Peugeot, 1962) montre le trafic quotidien en Carrosserie. Un commentaire sarcastique pointe les nombreuses situations à risques que l’on peut observer en quelques heures. Sagesse en manutention (Production Peugeot, 1968) est un film muet destiné à la formation des caristes. Il met en scène les caristes en situation dangereuse : l’un fumant devant la pompe à essence, s’endormant pendant une formation sur les extincteurs (ce qui lui aurait été fort utile lorsque quelques jours après son chariot élévateur prend feu alors qu’il est incapable d’actionner l’extincteur…).

80Le deuxième centre d’intérêt est constitué par l’amélioration du poste (18 films) et l’ergonomie (27 films à partir de l’année 1960), souvent réalisés sous la direction de médecins du travail. Il s’agit d’étudier des gestes à différents postes de travail, d’en définir le caractère pathologique afin de proposer des modifications. La dimension pédagogique, toujours présente, s’inscrit dans une démarche d’autoévaluation, mettant en scène les opérateurs pour leur expliquer les bons gestes, mais il s’agit aussi de familiariser la maîtrise à l’enjeu ergonomique.

81Typique est le film Gestes et postures en mécanique31, produit par l’entreprise en 1994 et réalisé sous la direction du médecin du travail Monique Deschamps. Il s’agit d’analyser les difficultés et les dangers (physiques et mentaux) provoqués par une mauvaise gestion du poste de travail en mécanique. Nous sommes en présence d’un film assez critique qui entend démontrer que les améliorations en cours ne sont pas suffisantes. Le film insiste sur le manque de concertations en amont (aux études, aux méthodes générales, à la direction des achats) avec les usines de fabrication. Dans la même veine, un film évoque, par exemple, les troubles musculo-squelettiques que peut faire naître la fonction de garnisseur32 ou de finisseur. Parfois, c’est une usine qui est concernée, comme la carrosserie en 199933. Un film présente les améliorations des conditions de travail réalisées au cours de l’année dans les ateliers de peinture du site de Sochaux, dans le cadre de la méthode « DACCORD ». L’objectif était de supprimer les déplacements inutiles, les postures torsio-lombaires contraignantes, le port de charges lourdes. Un dispositif complexe (coût : 1 million de francs) a été conçu à cette fin : basculeurs, élévateurs, tables réglables en hauteur, manipulateurs. Les conditions de travail sont alors qualifiées par la voix off de « quasi parfaites ».

82Une communication soignée valorise les améliorations lancées par le service Ergonomie à partir des années 2000. Des films s’adressent à l’ensemble des personnels concernant des problèmes auxquels chacun peut être exposé, à l’instar de la vidéo École du dos, école du geste34. Le film débute par une explication médicale, où le dos est comparé à un amortisseur de voiture mais qui ne serait pas « interchangeable ». Sont analysées les différentes maladies du dos, leurs causes et leurs conséquences. Véritable mise en garde contre les mauvaises postures, le film montre différents ouvriers au travail, évoque les gestes à ne pas faire et au contraire les gestes salutaires. Il conseille enfin une gymnastique d’entretien.

83La volonté d’améliorer et de sécuriser les conditions de travail fait écho à l’exigence de simplification, thème récurrent. Le Centre de production a conçu en 1952 son premier film : Simplification du travail, d’une durée que 56 minutes35. Il s’agit d’une présentation du poste de soudure des renforts de butées d’arrêt de porte de la 203. L’ouvrier est filmé pour décrire ses gestes, de manière à souligner la perte de temps et d’énergie. Suite à ce constat, on montre les différentes améliorations. À chaque fois, un script précise l’économie réalisée sur la main-d’œuvre, les gains de rendement ainsi que la durée de rentabilité de la nouvelle installation. Ici, les préoccupations sont économiques et non pas humaines.

84Le troisième pôle thématique s’organise autour de la sécurité et des risques dans l’atelier. La formation aux règles de sécurité apparaît dans 16 films, entre 1954 et 1996. Cette thématique se déploie sur plusieurs registres. Les scénarios sont structurés sur une comparaison entre la sécurité au travail et la sécurité domestique. Ainsi en est-il du film Et chez vous comment ça va ? réalisé en 1984 par l’entreprise36. On met en scène la famille Laguigne. La première séquence présente cette famille à la maison : une voix off fait les commentaires sur toutes les situations à risques de la vie de tous les jours (à la salle de bains, lorsque l’on monte sur une chaise au lieu de prendre un escabeau…). La deuxième séquence entraîne le spectateur dans l’atelier de carrosserie où les ouvriers prennent des risques comparables : par exemple, la voix « off » rappelle que l’armoire électrique doit être fermée par l’électricien comme doit l’être l’armoire avec les produits ménagers. Le commentaire est fait sur un ton assez ironique mais le film se veut assez dramatique. Il ne montre rien mais il suggère : l’ouvrier, comme l’enfant, peut être en danger de mort lorsqu’il y a non-respect des consignes de sécurité. La conclusion du film est claire : « Ne soyez pas des vrais Laguigne [qui misent toute leur] vie sur la chance ». Autrement dit, le routinisme est l’ennemi de l’ouvrier.

85La sécurité au poste a suscité la production de 9 films spécifiques, entre 1967 et 1997, à but d’information et de prévention. Il faut y ajouter les films dédiés à l’analyse d’accidents, qui sont au nombre de 11, de 1955 à 1984. Ce sont en général de petits scénarios, accompagnés d’une voix off, qui tentent d’expliquer que l’accident ne doit rien au hasard, que ses causes doivent être analysées (négligence, indulgence) pour éviter une réédition de l’acte. Des risques spécifiques font l’objet d’une attention, comme les risques auditifs (3 films dans les années 1980), les risques électriques (7 films entre 1954 et 1998), les risques oculaires (un seul film en 1990) et, surtout, l’alcoolisme, un fléau combattu depuis toujours auquel la famille Peugeot, qui a introduit la Croix bleue en France, est particulièrement sensible37. 12 films ont été diffusés entre 1950 et 1986, mais bizarrement un seul film a été produit par la firme38.

86Il s’agit de Roger ou la rencontre d’un autre type39. Roger, membre du personnel de Peugeot Vesoul, est alcoolique. Il rencontre des membres de l’association Amitié Peugeot-Vesoul qui vont l’aider à prendre conscience de son addiction et à en guérir. À la fin du film c’est lui qui aide un autre ouvrier à sortir de l’alcoolisme. Film muet durant le premier quart d’heure, sans doute pour laisser les spectateurs s’exprimer sur ce qu’ils ont vu. Il vise lui aussi à montrer la porosité des frontières entre la vie familiale et la vie professionnelle, en montrant que l’alcoolisme a des conséquences sur la vie de famille, ruine le ménage. Par ailleurs, le film montre que Roger perd sa dignité, se ridiculise en société. Au début, il a un travail qui lui plaît, dont il est fier, puis il se retrouve à effectuer des tâches dépourvues d’intérêt qui le disqualifie. Le film insiste aussi sur le rôle que doivent avoir les autres ouvriers : il y a des personnages « positifs » qui aident Roger à se sortir de sa maladie et il y a des personnages « négatifs » qui cherchent à le faire boire, à le faire replonger dans l’alcool. Le film se termine par le message suivant :

« Toute ressemblance avec des personnes existantes n’est pas le fruit du hasard. »

87Le thème de la sécurité prend une telle importance qu’il suscite la production de films spécifiquement dédiés aux nouveaux arrivants. L’un de ces premiers films s’appelle : Le trèfle à quatre feuilles40. Il débute par un discours moralisateur d’un directeur qui rappelle que si l’entreprise fait tout son possible pour que les ouvriers travaillent dans de bonnes conditions de sécurité, elle n’est pas seule en charge de cette sécurité : chacun doit se sentir comptable de sa sécurité et de celle des autres. Ce film s’inscrit dans le cadre d’un cycle de formation proposé à chaque nouvel arrivant. À la fin du film intervient un formateur avec lequel un échange est engagé.

88Cette nouvelle forme de communication tente de marier l’audiovisuel, le discours, et la discussion. Quelques années après, le film d’accueil s’étoffe, comme Bienvenue à Peugeot-Sochaux qui présente l’ensemble du site et de l’entreprise41. Le film commence par un discours de M. Garnier, alors directeur du site de Sochaux, qui présente le site, insiste sur la qualité des hommes et des femmes nécessaire à la qualité des produits. Il présente l’entreprise, ses engagements de qualité et de professionnalisme. Les règles à respecter sont ensuite présentées et expliquées, images à l’appui, en neuf thèmes : circulation ; tenue de travail et protections de sécurité ; hygiène, rangement, propreté ; travail sur machines, port de charges ; électricité ; produits à risques ; incendie ; accident et malade ; confidentialité. Il est précisé dans le film qu’une formation au secourisme sera dispensée aux nouveaux arrivants.

L’intérêt heuristique de l’image animée et du thème de la sécurité

89Un des éléments majeurs de caractérisation de la production audiovisuelle est la chronologie. Celle-ci permet de mieux appréhender l’évolution du discours audiovisuel mais surtout l’évolution des préoccupations de l’entreprise qu’elle entend faire partager aux personnels.

90Au départ, c’est la circulation sur le site sochalien qui polarise l’attention. Au faîte de sa puissance, le Centre de production de Sochaux est un site de 264 hectares, traversé par 20 km de routes et 28 km de voies ferrées. Le problème s’estompera au début des années 1970 avec la fermeture de la Route Nationale 463 et disparaîtra totalement avec l’interdiction, au début des années 2000, de toute circulation intérieure et la construction de parkings en périphérie. La deuxième vague thématique concerne les conditions de travail (ergonomie, améliorations de poste). Au départ, l’objectif est d’abord économique. Il s’agit de faire gagner du temps à l’entreprise. À partir des années 1980, le discours est plus humaniste et prend en considération la diminution de la pénibilité du travail et des risques de pathologie. Arrive enfin la sécurité et la question des risques. Cette montée en puissance de l’ergonomie et des risques correspond à un contexte de crise qui n’est pas favorable à l’embauche et qui a pour conséquence le vieillissement de la population ouvrière et une demande d’allégement de poste.

91La sécurité (qui intègre la santé, les risques et l’amélioration des postes de travail) est une manière indirecte, mais très intime, d’évoquer le système technique et les rapports de l’homme avec le mode de production. Le film, pour Peugeot, sert trois ambitions : former (les nouveaux) ; auto-évaluer (quand un film est commandé par le médecin du travail) : améliorer le système. Pour l’historien, le film a une valeur documentaire, patrimoniale et heuristique exceptionnelle. Il renseigne sur l’évolution des conditions de travail et leur perception, sur des pratiques disparues. La sécurité permet également de révéler la manière avec laquelle l’entreprise diffuse des messages sur ses valeurs, notamment l’éthique et l’humanisme.

92La production filmique nous permet de saisir une évolution majeure : comment on passe de la lutte contre les accidents de travail à un combat pour l’amélioration des conditions de travail à partir des années 1970. Est symptomatique une remarque dans le film En passant par la Franche-Comté (1954), destiné à informer les concessionnaires visitant l’usine : alors qu’un visiteur s’étonne que les pistoleurs ne portent pas de masques, l’ingénieur qui fait la visite répond que les extracteurs d’air suffisent et que les ouvriers travaillent sans danger… Le film est un miroir et une vitrine, vis-à-vis des personnels. Pour l’historien, c’est une source de premier ordre par laquelle on accède à une connaissance vivante des secteurs d’activité, des équipements, mais aussi des méthodes de travail. Comme L’Emboutissage, une usine de pointe (1988). Comme la Fonderie, rarement ouverte au public. Afin de mieux la faire connaître, de nombreux films sont créés, comme L’environnement, une volonté en Fonderie (2000). Le film, pour nous, recèle un potentiel heuristique en raison de la fonction documentaire qu’il remplit sans le savoir, et au-delà de l’enjeu et des circonstances pour lesquels il a été fabriqué. D’où son intérêt patrimonial. Il permet de se souvenir de métiers, de savoir-faire, de techniques ou de gestes disparus. Ainsi, le film Garnisseurs d’aujourd’hui (1995) réalisé par le médecin du travail Élisabeth Sérusclat dans le souci d’améliorer l’ergonomie des postes. À l’époque, on adapte une housse sur une pièce en mousse, alors qu’aujourd’hui (sachant que l’opération est externalisée) on injecte de la mousse à l’intérieur d’une housse. Mais surtout, il témoigne de l’émergence et de l’évolution des préoccupations sociétales.

93Le film n’est cependant pas à regarder comme une source unique. Loin de là. Ainsi, on observe que le sujet de la santé est quasiment absent du corpus. Par exemple le tabagisme. Cela ne signifie pas un désintérêt de l’entreprise à cette question. En effet, la lutte contre le tabagisme est omniprésente dans la presse de l’entreprise, et ce dès les années 1930, à une époque où la société ne se préoccupait pour ainsi dire pas de ce fléau42. Le film ne remplace ni le papier ni les affiches qui sont un moyen de communiquer massivement en appui de campagne de sensibilisation. La vidéo est aujourd’hui supplantée par le support informatique et des logiciels spécifiques. À Sochaux, il n’y a plus de service spécialisé. La question se pose de savoir si l’historien de demain, compte tenu de l’obsolescence accélérée des supports, aura des ressources pour étudier l’entreprise d’aujourd’hui. La fin d’un patrimoine ?

94Au-delà d’une histoire culturelle du monde de l’industrie, cette approche de l’entreprise communicante produisant discours et images a pour première vertu de révéler un « matériau » historique de premier plan qui autorise de nouvelles heuristiques.

95Il faudrait encourager les chercheurs à considérer les discours produits par l’entreprise comme des objets heuristiques dignes d’intérêt et non pas comme de simples adjuvants anecdotiques ou illustratifs. Prêter attention à des sources trop peu prisées, comme les archives audiovisuelles internes, constitue une promesse de renouvellement méthodologique et historiographique. La condition, c’est d’accepter de ne pas se contenter de l’angle d’approche traditionnel, se réduisant à un intérêt pour une communication de type publicitaire, commercial ou commémoratif, pour entrer dans l’univers plus intimiste et moins monstratif de l’entreprise. Il s’agit donc de s’attacher moins à l’image que l’entreprise donne d’elle-même à l’extérieur qu’au discours qu’elle tient sur elle et qu’elle adresse à son personnel.

96La prise en compte de ses différents modes de communication interne (presse, affiches, films, documentaires, iconographie, photographie…) révèle et éclaire des enjeux qui touchent au « hardware » de l’acte productif et innovatif. Nous découvrons un miroir où se reflètent des préoccupations d’ordre technique, organisationnel, social, qui elles-mêmes nous permettent d’en savoir un peu plus sur la manière dont on prépare, accompagne et perçoit les mutations du système productif et des formes de gouvernance.

97La société Peugeot fait figure de pionnière à de nombreux égards : précocité d’une presse interne jamais négligée par la direction, importance donnée à une administration de la communication (qui a compté plus de 200 personnes sur le site de Sochaux à la fin des Trente Glorieuses), emploi du cinéma comme vecteur d’information, de formation et d’évaluation… Quel que soit le support, apparaît une communication maîtrisée, forte, démonstrative qui reflète une intelligence perceptive face à un contexte socio-économique et géopolitique en mutation permanente. Pour la direction, il s’agit autant que faire se peut d’anticiper puis d’élaborer une stratégie en fonction des évolutions d’un environnement de proximité ou « macro ». En effet, l’entreprise n’est jamais hors sol mais en résonance permanente avec des événements locaux comme mondiaux.

98Toutefois, un grand sujet s’érige en fil rouge dans cette aventure automobile de plus d’un siècle. L’exigence de la rationalité productive parcourt toute la période sous des formes techniques différentes dont il faut faciliter l’appropriation. Il convient de sensibiliser, de diffuser principes et méthodes puis de mettre en œuvre et contrôler. La direction cherche constamment à accompagner le changement technique en misant sur les vertus d’une information préventive, formative et didactique. C’est pourquoi la communication interne y est appréhendée comme à la fois un instrument de cohésion identitaire et un outil d’éducation au changement. Et c’est en cela qu’elle intéresse l’historien : il pourra y trouver les éléments qui lui permettront d’établir, dans une chronologie fine, la généalogie des grands enjeux auxquels l’entreprise est confrontée, marqueurs des époques : l’organisation fordienne, la prévention, les suggestions, la qualité… Aujourd’hui l’environnement, la santé, les risques. La prise en compte de la communication offre au regard une double focale qui permet d’entrer au cœur d’une histoire des techniques, dans ses aspects aussi bien internalistes que systémiques, mêlant l’humain, la technique, la stratégie, retraçant les succès industriels comme les échecs.

99Le cas Peugeot est exemplaire pour pouvoir mesurer l’importance croissante de l’exigence communicationnelle et du facteur humain : réservée initialement aux ingénieurs et aux contremaîtres, elle s’étend à l’ensemble des acteurs au fil de la montée en puissance de l’entreprise sochalienne. Son périmètre thématique s’élargit dans le même temps, passant de la technique pure à la dimension sociale, culturelle et géopolitique. Après la Seconde Guerre mondiale, la communication s’inscrit dans un projet global de formation, de mobilisation, d’évaluation et d’organisation. Elle est conçue comme devant servir une pédagogie du destin commun, de l’atelier et du foyer jusqu’aux grands sujets de société extra-muros. C’est peut-être par ce biais que nous pouvons comprendre qu’une entreprise comme Peugeot a produit une culture où se rencontrent des réalités à la fois matérielles et immatérielles, une culture qui fait époque et patrimoine.