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Animation, vie associative, des acteurs s'engagent

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Luc Greffier

L’animation dans les quartiers menacée par la nouvelle gestion publique ?

Jean-Marc Goy et Pierre Varcher

Texte intégral

  • 51 Pour des raisons essentiellement historiques plutôt qu’idéologiques, certains centres de quartier (...)

1Cette communication exprime le point de vue de militants bénévoles engagés dans l’animation au niveau des quartiers et communes du canton de Genève. Ces associations qui gèrent les Maisons de Quartier et autres centres d’animation51 sont formées d’habitants dont certains s’engagent dans la responsabilité de la gestion assurée par un comité. Elles emploient du personnel spécialisé (animateurs-trices, moniteurs-trices, etc.) dont les salaires sont financés, par l’intermédiaire d’une fondation de droit public, par des contributions du canton et de la commune sur la base d’une loi cantonale.

2Or, comme le relève Brie (2007), ce modèle présente d’emblée le risque que l’association « se positionne sur l'espace entrepreneurial et non plus associatif » et qu’elle ingère « un peu de l’entreprise par le salariat et un peu de l’Etat dans sa mission de service public » (pp 61-62). Il est vrai qu’on « aurait pu imaginer tant du côté du salariat que de celui du service rendu, d’autres formes de rapports sociaux » (id. p. 62), mais tel n’est pas le cas à Genève où les principes de base de l’animation ont été fixés dès 1962. Un premier risque de glissement de l’animation vers une conception relevant du service public existe donc ontologiquement dans ce genre d’associations.

1/ Glisser de l’animation vers le service public : un risque qui guette les associations et les maisons de quartier

3En droit suisse, une association n’a pas à demander une reconnaissance de l’Etat pour bénéficier de la personnalité juridique, ni à s’inscrire sur un quelconque registre officiel. Dès que les membres expriment dans des statuts leur volonté de s’organiser de manière corporative et qu’ils mettent sur pied une structure répondant aux quelques exigences fixées par la loi (une assemblée générale et une direction sous la forme d’un comité notamment), l’association existe. Elle possède alors la pleine et entière personnalité juridique comme toute personne morale et est donc libre de viser les buts qu’elle veut et de mettre en place les moyens qu’elle estime pertinents pour les atteindre. Mais cette autonomie est évidemment remise en cause si l’association engage du personnel rémunéré et que, pour faire face à ses charges financières, elle demande un soutien des pouvoirs publics. A quelles conditions celui-ci sera-t-il fourni par les instances étatiques ? Sans remettre en cause juridiquement la liberté d’agir de l’association, l’Etat (à quelque niveau que ce soit : fédéral, cantonal ou communal) peut la restreindre de fait en soumettant l’obtention d’une subvention à des conditions qu’il peut poser sans négociation aucune. Economiquement et politiquement, l’Etat est maître du jeu, sauf s’il estime qu’il ne peut pas se passer de l’action d’associations pouvant réaliser une tâche de meilleure qualité que si elle était confiée à des agents étatiques ou à des sous-traitants. La soumission d’une association à un subventionnement public risque donc, si les militants n’y prennent garde, de porter atteinte à la liberté d’action de celle-ci. Ce danger a été largement documenté (notamment Richelle et al., 2013).

4Le risque est donc grand pour une association devant faire face à des dépenses régulières pour assurer les charges de personnel de se soumettre aux conditions posées et d’agir, de fait, comme un agent assurant des prestations en lieu et place de l’Etat. Or, l’Etat, de manière générale, cherche avant tout à assurer un certain nombre de services publics. Mais l’animation est-elle un service public, est-elle appelée à rendre des services ? A quoi sert l’animation ?

  • 52 Nous employons ici ce terme de « cohésion sociale » dans son sens général et non dans celui qui fo (...)

5Nous ne développerons pas ici les différentes conceptions théoriques de l’animation et nous nous contenterons d’affirmer notre posture : pour nous, l’animation dans un quartier n’a de sens que si elle vise à favoriser une citoyenneté active, une participation d’un maximum d’habitants à des actions collectives faisant sens pour eux. C’est par la participation que se crée une cohésion sociale52 et la participation ne se construit que dans l’action collective. Or, celle-ci ne peut avoir du sens que si elle s’appuie sur un besoin, un désir, un questionnement qui a pu se forger collectivement dans un cadre de référence qui doit être celui de l'égalité d'accès de tous à de tels processus de démocratie participative. Le but de l’animation n'est pas de faire entrer les habitants d’un quartier en relation, mais, en se fondant sur cette relation, de permettre à l'acteur potentiel (venu peut-être comme simple usager demandeur de service) d'entrer dans un processus d'émancipation collective et de démocratisation.

6L’animation s’ouvre donc bien au-delà du simple service public et elle doit viser à permettre aux habitants de sortir du statut d’usager (demandeur, par exemple, de prises en charge pour ses enfants, de prêts de salle ou de matériel) et de se construire en tant qu’acteur dans un collectif. Dans une telle perspective, il n’y a peut-être plus lieu de distinguer animation socioculturelle et animation socioéducative, les dimensions éducatives et culturelles étant intimement liées pour permettre cette construction d’acteurs dans le « faire avec ». Du reste, comme le relèvent les professionnels de l’animation socioculturelle de Genève, « l’animation socioculturelle à Genève s’est construite en grande partie en référence aux courants de l’éducation populaire française et des mouvements communautaires d’Amérique Latine. » (Animateurs, 2013).

7On se rend donc bien compte qu’une telle conception de l’animation peut être mise en péril par les représentations la réduisant à un service public et par sa dépendance aux financements étatiques qui, eux, sont tributaires des attentes des politiques et des visions que ceux-ci ont de l’animation.

8De plus, la diffusion du modèle néo-libéral et sa mise en œuvre sous l’égide du « New Public Management » (NPM) présente un risque supplémentaire et nouveau de dérive. En effet, depuis les années 80, la mouvance néo-libérale de la globalisation économique s’est étendue et un nouveau rôle a été progressivement attribué à l’Etat. A Genève, la pression pour ce passage au nouveau modèle a notamment été renforcée par la publication d’un audit commandité à la firme américaine Arthur Andersen. Se retirant de sa posture de producteur de prestations, l’Etat devient facilitateur dans un monde où l’objectif principal est de favoriser une croissance économique forte. Dès lors, il est sommé de peser le moins possible sur les acteurs économiques et de réduire sa taille tout en devenant plus efficient. S’impose alors l’idée de nouvelle gouvernance publique (New Public Management) qui va changer complètement la donne des rapports entre un Etat financeur et les associations dont celles oeuvrant dans le champ de l’animation de quartier. L’adage « qui paie commande » se substitue à l’ancien principe de subsidiarité et cherche à imposer des politiques uniformes et décidées d’en haut. C’est le principe même d’animation qui est mis en danger : il devient de plus en plus difficile de faire valoir que l’animation, si elle vise l’émancipation collective des individus, n’a de sens que si elle est réalisée par et pour les habitants et que, dès lors, elle porte en elle-même un caractère de diversité selon les lieux où elle s’exerce.

9De fait, à Genève, l’organisation de l’animation des quartiers s’est mise en place sous un pouvoir socialiste dans les années 1970, notamment pour répondre aux craintes que soulevaient dans la société les activités des bandes de « blousons noirs ». La question se posait alors en termes d’accès de ces jeunes à des activités de loisirs leur permettant d’occuper leur temps libre. Mais plutôt que de suivre une proposition d’ouverture d’antennes dans les quartiers du service cantonal de protection de la jeunesse, le conseiller d’Etat d’alors, bien que socialiste, a décidé de mettre en œuvre un principe d’essence libéral, celui de subsidiarité. Puisqu’il existait déjà des associations de militants s’occupant de la gestion de tels lieux, pourquoi l’Etat engagerait-il des fonctionnaires supplémentaires ? Il suffisait d’octroyer à ces associations des subventions pour qu’elles puissent engager du personnel d’animation à même d’œuvrer sur le terrain en fonction des besoins différents qui surgissaient dans les quartiers. Le choix effectué a été explicite : « Il ne faut pas que l’organisme central tue ou se substitue au dynamisme du quartier ou de la commune. Le centre doit être administré par des éléments représentatifs et dynamiques du quartier ou de la commune. » (Foëx et al., 1962).

10Il n’y a là rien de très surprenant dans un Etat fédéral comme la Suisse où le principe de subsidiarité est un des fondements de l’organisation étatique. « La subsidiarité vient d’abord de la pensée chrétienne (Thomas d’Aquin), puis a connu des développements doctrinaux à propos du fédéralisme. (…) La compétence de la collectivité supérieure s’étend aux fonctions qu’elle peut remplir de manière plus efficace que les communautés de base. Il s’agit donc d’un principe de répartition mobile des compétences. Rien n’y serait préfixé. C’est le principe d’efficacité qui, à un moment donné, entraîne telle ligne de répartition. » (Chemillier-Gendreau, 2002).

11La mise en place de ce principe de subsidiarité a eu pour effet de créer une très grande diversité entre les Maisons de Quartier, tant dans les objectifs poursuivis, dans les actions réalisées que dans la gestion du personnel. Mais toutes se référaient à des principes implicites considérés comme communs à toute activité d’animation socioculturelle.

  • 53 Ce modèle, appliqué dans tous les pays occidentaux pendant les 30 glorieuses, était basé, avec d’i (...)
  • 54 Ce document peut être téléchargé à l’adresse suivante : http://www.fclr.ch/chartecantonale/

12Face à la montée des thèses néo-libérales et à la menace d’un gouvernement d’union de droite voulant balayer les restes de la « bureaucratie professionnelle53 » (Mintzberg, 1979) pour installer une gouvernance selon les principes du New Public Management, tous les acteurs genevois de l’animation ont rédigé en 1993 la « Charte cantonale des centres54 » rappelant la nécessité d’un soutien étatique aux Maisons de Quartier. Le rôle et la fonction de l’animation y sont explicités afin de convaincre électeurs et députés.

13Depuis lors, la nouvelle gouvernance s’est étendue progressivement à tous les échelons de l’Etat. A Genève, l’animation (comme les hôpitaux, les transports publics ou encore les services sociaux) a été sortie du giron de l’Etat pour être confiée à une Fondation de droit public, la FASe (Fondation pour l’animation socioéducative). Celle-ci est liée à l’Etat cantonal par un contrat de prestations, renouvelable tous les 4 ans sur la base duquel le canton octroie ses aides financières permettant à la FASe de couvrir les salaires, notamment ceux des animateurs mis à la disposition des associations gérant les Maisons de Quartier. De plus, la FASe conclut des conventions avec les communes intéressées pour pouvoir couvrir le reste des salaires. Du coup, les associations gérant les centres sont entraînées aussi dans cette nouvelle gouvernance et entrent dans ce régime de « conventionnement » : chacune d’entre elles doit négocier avec la commune où elle est implantée et avec la FASe, une convention tripartite qui fixe les priorités communales et de la FASe en matière d’animation et les axes d’action prioritaires de l’association qui doivent bien évidemment converger pour qu’un financement soit assuré. Un suivi de ces conventions est mis sur pied chaque année et des réajustements peuvent être opérés. Seule subsistance de l’« ancien régime », la Charte cantonale des centres reste reconnue par la loi comme la référence fixant le rôle et les fonctions de l’animation.

14Cette nouvelle gouvernance a donc fait passer les associations gérant les Maisons de Quartier d’un statut d’organisation subventionnée, car répondant à un objectif général reconnu d’utilité publique, à celui d’organisme lié par convention à ses financeurs en fonction d’objectifs précis à viser. Il y a là indéniablement une source de dérive nouvelle vers une utilisation par l’Etat (canton et commune) des associations gérant des Maisons de Quartier pour réaliser leurs objectifs précis et à court terme de politique sociale. Non seulement, ceux-ci risquent d’être déterminés dans le but de séduire rapidement un électorat volatile, souvent attiré par des thèses populistes étant donné le manque d’ancrage des prises de décisions politiques dans des processus de débats participatifs. Mais ils doivent aussi répondre de plus en plus aux canons de la nouvelle gouvernance, c’est-à-dire être notamment mesurables afin de pouvoir démontrer l’efficience de l’action publique.

15Si l’idée de base de la subsidiarité est conservée, il devient en effet essentiel pour l’Etat d’assurer l’efficience de ses dépenses. Nous avons vu que l’idée de subventionnement est alors transformée en celle d’aide financière précise fondée sur la base d’un contrat (contrat de prestations, conventions diverses). Théoriquement, ces conventions fixent des objectifs à relativement court terme et des résultats attendus. C’est sur cette base que les aides financières sont attribuées. Ce qui devient premier, c’est le souci de performance dans un but d’efficience – l’efficacité au moindre coût – un souci qui imprègne de plus en plus tous les acteurs du social, de l’éducation et de la santé soumis à ce que Ball (2003) appelle la « performativité ». A cet effet, le New Public Management propose deux modèles : celui du quasi-marché (avec des entités qui sont mises en concurrence les unes avec les autres, la concurrence étant synonyme d’amélioration de la qualité et la satisfaction du client/usager étant première) et celui de l’Etat évaluateur. C’est indéniablement ce dernier modèle qui imprègne, à Genève, la gouvernance actuelle de la FASe : il convient de chercher à garantir l’amélioration de la qualité par des procédures de contractualisation avec des entités plus ou moins autonomes ainsi que par une évaluation des outputs qui peuvent être soi-disant mesurés, par exemple sur la base de grilles de plus en plus compliquées. Mais ce qui est fondamentalement différent de la conception libérale classique, c’est que le principe de subsidiarité impose que ce soit l’Etat qui définisse les objectifs : « qui paie, commande ». Idéalement, les associations gérant les centres devraient décliner les objectifs généraux de l’Etat en fonction des diagnostics locaux qu’il leur impose d’effectuer.

16On retrouve là le fondement des démarches « qualité » : diagnostic faisant émerger des besoins – remédiation – évaluation des effets des actions sur les besoins – réajustement dans le cadre du programme d’action suivant. Le modèle général de la « qualité » – militaire et économique à la base – est transposé dans l’animation sociale sans adaptation.

17Dès lors, l’animation risque de devoir s’éloigner de ce qui fait sa raison d’être, l’émancipation collective des habitants qui, non seulement ne se mesure pas selon les critères quantitatifs utilisés majoritairement par le New Public Management, mais qui vise aussi un mieux-être, un mieux vivre dans les quartiers qui n’obéit pas à des logiques de gestion à court-terme. La question est de savoir si, dans ce contexte nouveau, les associations gérant les Maisons de Quartier ont encore la possibilité de faire valoir leurs prérogatives, leur autonomie, pour défendre ce qui constitue l’essence même de l’animation.

2/ Le projet institutionnel comme outil de reconnais-sance politique pour les associations

18C’est très progressivement, mais très profondément, que le New Public Management a mis en œuvre ses principes à Genève dans le secteur de l’animation. L’obligation pour une association d’être liée à ses financeurs par une convention à court-terme évaluée annuellement ou tous les deux ans a été inscrite dans la loi dans les années 2000. La Fondation pour l’animation socioculturelle s’est dotée dans la même période d’un texte fixant le cadre de sa nouvelle gouvernance. Pris dans cet étau qui s’est refermé sur eux, les militants des associations gérant les Maisons de Quartier ont agi en fonction de leur histoire et de leur contexte local : certains, désabusés, ont purement et simplement stoppé toute activité ; d’autres se sont retirés du système de l’animation pour consacrer leur temps et leur énergie à des associations n’employant pas de personnel et pouvant œuvrer de manière beaucoup plus autonome, comme des associations de défense des habitants. Certains, n’arrivant pas à conceptualiser ces modifications du contexte ou n’y voyant pas un obstacle pour leur action, se sont soumis aux diktats, notamment dans les communes où le pouvoir politique a toujours exercé une pression forte sur les associations. Entre ces deux réactions extrêmes, une résistance a commencé à s’organiser.

19L’option consistant à s’opposer purement et simplement à la mise en application de ces principes de nouvelle gouvernance dans l’animation ayant été minorisée dans le cadre de la Fédération qui regroupe les 44 centres du canton, il a fallu imaginer des outils pour que les associations puissent faire valoir la spécificité de l’animation et maintenir leurs prérogatives dans les nouveaux rapports de pouvoir qui se sont mis en place.

20C’est ainsi que, dans le cadre de la Fédération, s’est développée l’idée d’utiliser les chartes internes dont les Maisons de Quartier s’étaient souvent dotées comme un outil politique. Par outil politique, on entend ici un outil permettant aux associations de construire leur propre ancrage et de s’y appuyer pour affirmer leur identité et leurs prérogatives face aux financeurs, notamment lors de l’élaboration et de l’évaluation des conventions tripartites. Davantage qu’une simple charte, cet outil doit prendre la forme d’un véritable projet institutionnel ainsi que l’énonce la Fédération : « A l’instar de l’Etat et des Communes, qui définissent leurs politiques dans des documents qui leur sont propres (…), les associations des centres disposent également de projets institutionnels qui contiennent les principaux choix effectués par l’association et qui vont structurer leur travail sur le terrain. Sur la base de ces projets institutionnels, les centres mettent en place leurs programmes d’actions. Programmes, dans lesquels ils déclinent, en tenant compte du cadre institutionnel actuel, l’ensemble des activités qu’ils entendent réaliser dans le courant de l’année. » (FCLR, 2010).

21Le projet institutionnel de l’association n’est donc plus seulement une sorte de charte interne, mais il doit être conçu pour devenir un outil de reconnaissance politique dans le champ des rapports de pouvoir avec un Etat dont les associations dépendent financièrement et dans le jeu, nouveau et imposé par l’appareil législatif, de l’élaboration de tout un réseau de conventions, voire de contrats de prestations.

22Afin de permettre aux différentes associations de s’approprier la problématique et de saisir l’importance pour elle de se munir d’un projet institutionnel, la représentation graphique (page suivante) des rapports de pouvoirs leur a été proposée :

Figure 1 : Les relations tripartites sans projet institutionnel

23Sans document de référence, les associations arrivent démunies dans les négociations d’élaboration et d’évaluation des conventions qu’elles doivent passer avec l’Etat (ici, le canton de Genève, représenté de fait par la FASe) et la commune. Le risque est alors grand pour elles de devenir des outils au service des financeurs qui vont la considérer comme un prestataire de services avec comme conséquence une remise en question de l’essence même de l’animation.

24En se dotant d’un projet institutionnel construit sur la durée à l’intérieur de l’association dans un processus de participation incluant le plus grand nombre d’acteurs, y compris les professionnels, l’association affirme son identité avant même de s’asseoir à la table des négociations. Mais comme le but de l’association est de promouvoir des pratiques d’animation socio-culturelle dans le quartier, il convient de veiller à ce que le projet institutionnel montre sur quelle conception de l’animation se fonde l’association et en quoi celle-ci s’inscrit dans une communauté de valeurs partagées par l’ensemble des Maisons de Quartier.

Figure 2 : Les relations tripartites avec projet institutionnel

25Le projet institutionnel est donc avant tout conçu comme un outil de reconnaissance des associations afin que celles-ci puissent faire valoir leur légitimité dans les négociations. La pertinence du programme d’action proposé pourra alors être évaluée à l’aune des valeurs partagées tant par les documents fondant la politique de l’Etat (contrat de prestations avec la Fondation), que par ceux de la commune (déclaration d’intention politique annexée à la convention) et par le projet institutionnel de la Maison de Quartier.

26Reste bien évidemment la possibilité d’un changement de politique de l’Etat ou de la commune qui ne désirerait plus soutenir l’animation en tant que telle et qui chercherait, par exemple, à remplacer les militants des associations par des fonctionnaires pour communaliser ce qui serait alors considéré comme un service public. Mais le conflit serait alors explicité, les défenseurs de l’animation pouvant montrer dans le débat public les valeurs qu’ils défendent et qui ne seraient plus partagées par les pouvoirs publics.

27Pour qu’il y ait accord possible sur le programme d’action proposé par une Maison de Quartier, il est donc essentiel que soit explicitée cette communauté de valeurs partagées. Cela implique qu’il y ait une conception partagée et clairement définie de l’essence même de l’animation, de ses rôles et de ses finalités. Ce travail est essentiel pour chacune des parties et, expérience faite, s’avère très constructif pour une association gérant une Maison de Quartier en termes de cohérence des actions et surtout d’émancipation collective des acteurs impliqués.

28Outre cet accord explicite à construire sur les fondements et finalités de l’animation, l’élaboration d’un projet institutionnel exige aussi de partager des références communes sur le concept même de projet institutionnel. Or, force est de constater que ce concept de « projet institutionnel » est galvaudé à l’heure actuelle, en tout cas en France où il est devenu quasi synonyme de projet d'établissement ou de service. De fait, les références légales françaises actuelles renvoient soit au projet institutionnel (par exemple pour les établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes (EHPAD), soit au projet d'établissement (pour les établissements médico-sociaux). Elles semblent donc s’appuyer sur une catégorisation stricte permettant de distinguer l’un de l’autre. En fait, au fur et à mesure de leur évolution, particulièrement entre 1975 et 2002, elles paraissent plutôt s’approprier des concepts anciens différents pour les amalgamer dans une perspective managériale. Du reste, sur le terrain, des organismes officiels conseillent de gommer toute distinction : « Par souci de simplification et pour encourager une réflexion globale sur la prise en charge des personnes âgées dans ces établissements, il est souhaitable que ceux-ci élaborent un seul projet qui réponde à la fois aux exigences d’un projet d’établissement de santé et à celles d’un [projet institutionnel pour un] établissement hébergeant des personnes âgées dépendantes » (ARHA, 2000).

29La finalité du projet institutionnel apparaît alors réduite à l'élaboration d'un document justifiant un subventionnement public et pouvant servir de base à la définition d'un contrat d'objectifs et de moyens. Il s’agit surtout de s’aligner sur les critères fixés par les lois pour délivrer des financements. Il n’est dès lors pas étonnant que certains dénoncent l’irruption dans le champ du social d’un concept qu’ils estiment emprunté uniquement « à la culture de l’entreprise et qui fait partie intégrante de la recherche du profit », réduisant les associations et les professionnels « à une valeur marchande dont il convient d’optimiser et de vérifier la rentabilité » (Vengud, 2002, p. 18).

3/ Revenir aux sources de l’idée de « projet » et de « méthodologie de projet »

30Le concept de « projet » est bien plus ancien et plus vaste que celui de projet « institutionnel » et son « utilisation sociale a passablement varié au cours de l’histoire : beaucoup utilisé dans les années 1920/30 aux Etats-Unis et en Union Soviétique dans le cadre du développement industriel, il a connu une phase pédagogique avec les pionniers de l’individualisation de l’enseignement scolaire, puis a été délaissé avant de renaître sous l’égide de l’ONU dans sa définition des politiques de développement du Tiers-Monde (1961). Cet emploi engendra à son tour le développement communautaire, avant que les mouvements politiques et sociaux des années 70 ne fassent du projet un instrument d’éducation populaire et de changement social. » (Denervaud, 1990, p. 2). Ce concept s'applique donc tant au projet individuel (Sartre dans « L'existentialisme est un humanisme » où l’homme est d’abord un projet qui se vit subjectivement), qu'à l'action collective (développement communautaire, que l’expression anglo-saxonne appelle maintenant « empowerment ») ou à la coopération au développement, bien avant de devenir un outil de gestion institutionnel, puis une condition de subventionnement. Il y a donc bien eu « détournement » du concept, que ce soit en Suisse ou en France, pour en faire un instrument de « nouvelle gestion du social » (Denervaud, 2000 et 2004).

31Mais, rendu à sa vocation première, le « projet » peut demeurer un outil intéressant de création collective et organisationnelle, d'implication de la population, d'incitation au subventionnement, de négociation avec les autorités, s'il demeure aux mains des usagers et des associations. Mais pour ce faire, le « projet » doit être compris dans le sens où l’utilisaient dans les années 1965/75 « les nouvelles pratiques dans le champ de l’action sociale » qui, dans une même mouvance, visaient « à proposer (...) des modes d’intervention associant les habitants et les usagers afin de leur permettre d’intervenir dans les processus de décision les concernant. (...) De nombreux professionnels de l’action sociale (...) ont mis [alors] en place d’autres formes de travail inspirées le plus souvent du travail social communautaire, des expériences menées par P. Freire en Amérique latine ou S. Alinsky aux Etats-Unis. » (Gaulejac et al., 1989).

32Suivant en partie Nadine Quagliozzi citée par Dénervaud (1990), nous donnons au terme de projet essentiellement « un sens mobilisateur et innovant : les acteurs s’impliquent, mobilisent des ressources collectives, coopèrent et innovent. La notion de projet exprime un dessein, une intention de modifier ou de créer une situation. Le projet est porteur d’une utopie transformatrice. Il pose la question du sens de l’action. » Pour nous, le sens méthodologique du terme « projet », issu du courant de « l’ingénierie sociale » des années 80 qui visait à appliquer aux pratiques des professionnels du social la rigueur de la gestion entrepreneuriale, est à réduire à ce qui fait son essence. Certes, cette logique d’ingénierie a permis de donner un nouvel essor au concept de projet dans l’action sociale, mais elle a aussi été à l’origine de sa dérive vers l’idéologie de la mesure. Trop souvent maintenant, les pouvoirs étatiques exigent que toute action soit légitimée par un diagnostic de situation qui se veut scientifique et qui permet de résoudre un problème clairement identifié en fixant des objectifs précis, chiffrables et surtout à très court terme. Nous préférons quant à nous rester sur une conception moins techniciste du projet sur le plan méthodologique et dire en paraphrasant Gaulejac, Bonetti et Fraisse (1989) : « Faire un projet (…), c’est délimiter un espace précis à l’intérieur duquel on estime pouvoir agir » : un quartier, une partie du quartier ou une population de ce quartier. C’est imaginer les outils de l’animation qu’on va utiliser en priorité. « C’est aussi se donner les moyens d’évaluer [et non de mesurer] les résultats des actions entreprises, de repérer les obstacles rencontrés et de s’interroger sur la pertinence des moyens et des méthodes utilisées. »

33Les processus d’évaluation sont essentiels et remettent en cause cette idée techniciste d’une linéarité possible entre diagnostic, objectifs, actions et résultats. En effet, ainsi que le rappelle Haering (2000, p. 78), « la mise en œuvre oblige bien souvent à redéfinir le plan d’action ou le projet selon la confrontation à la réalité. Eric Monnier (1992) nomme ce processus : flux tourbillonnaire. Car non seulement la mise en œuvre contraint à reformuler le projet de départ, mais les premiers effets interviennent également sur la mise en œuvre et le projet ». Ainsi apparaît une caractéristique du projet : il est ontologiquement évolutif, même si le socle de valeurs va rester relativement stable.

34Nous devons, ici, interroger la dimension « institutionnelle » du projet. Lorsqu’il propose une définition du terme « institution », Lussault (2003) note que « l’usage du mot est très étendu et [que] d’ailleurs, ses utilisateurs choisissent souvent de tirer profit de cette polysémie. » Cela nous impose de clarifier notre position et de choisir une définition. Plutôt que de retenir l’institution comme la dénotation d’un état de fait ou d’une organisation, a fortiori comme une organisation ne pouvant être qu’étatique, il convient, surtout dans la perspective de réfléchir sur le fondement d’un projet institutionnel, de s’appuyer sur les conceptions de l’institution qui la considèrent avant tout comme un processus : élaborer un projet institutionnel, c’est s’inscrire dans un processus institutionnel.

35Dans cette perspective, en s’inspirant de Dubet (2002), on peut considérer qu’il y a processus institutionnel lorsque 3 conditions sont remplies :

  • la volonté d’un groupe organisé (comme une association) de contribuer à résoudre un problème sociétal de fond ;
  • l’idée que toute réponse à une question sociétale de fond n’est jamais univoque et qu’elle exige l’explicitation de valeurs ;
  • l’idée que la réponse à cette question sociétale de fond ne peut passer que par l’appropriation de ces valeurs par les individus et que, dès lors, il faut créer des lieux et des moments où ces valeurs peuvent se vivre, notamment par la médiation de professionnels dans le cadre de ces groupes constitués.

36Par « institutionnel » nous entendons donc un projet qui appartient à un groupe organisé et qui est construit collectivement dans une organisation. Mais à partir de quel degré d’organisation, à partir de quel type d’engagement collectif, peut-on parler de processus institutionnel ? Haering (2000, p. 80) rappelle une classification des niveaux d'engagement des individus selon Touraine (1974) d’après laquelle seul le 4e niveau d’engagement dans l’action collective, celui du « projet organisationnel », permet de parler de processus institutionnel et d’envisager l’élaboration d’un projet institutionnel : à ce niveau, « il y a alors conscience d'appartenir à l'organisation, conçue elle-même comme une médiation entre l'individu et l'action collective, moteur du changement social ».

37Pour bien situer ce niveau par rapport aux autres, signalons que Haering présente les autres ainsi :

  • au premier niveau, il y a, chez les individus, « retrait ou absence de projet personnel » ;
  • au deuxième niveau se situe le « projet individuel, que l’on peut considérer comme le premier niveau de participation réelle, l’organisation est utilisée comme instrument pour la réalisation du projet personnel » ;
  • le troisième niveau est celui du « projet collectif [qui] lie l’individu, non pas à l’organisation mais à un groupe concret (groupe professionnel par exemple) considéré comme un groupe d’identité ».

38Pour Haering (2000), cette idée d’organisation implique qu’une dimension essentielle s’ajoute dans tout projet institutionnel, celle de clarification des « modalités de la collaboration interindividuelle et des règles de fonctionnement institutionnel ». (p. 80).

39Revenons à la première condition posée par Dubet : la volonté d’un groupe organisé (comme une association) de contribuer à résoudre un problème sociétal de fond. Dans notre cas, les Maisons de Quartier sont des groupements, organisés sous la forme d’association, qui ont bien pour ambition de s’attaquer à une question sociétale de fond, celle de la cohésion sociale. La question est claire : comment faire vivre plusieurs centaines de milliers d’habitants dans une agglomération, alors que ces habitants aspirent tous à être reconnus comme des individus autonomes dotés de droits (notamment tous leurs droits personnels) ? Autrement dit comment créer de la cohésion sociale dans une agglomération ? Et quelle cohésion sociale ? A l’échelle du quartier toutes ces différences (d’âge, de genre, de culture, de niveau socioéconomique, etc.) se retrouvent et la question est bien de savoir comment contribuer à faire en sorte que ces 10 ou 20 mille habitants puissent vivre les uns avec les autres avec leurs différences. Dans cette perspective, toute association qui gère une Maison de Quartier exprime l’intentionnalité d’être actrice de ce processus de création d’un vivre ensemble et d’un bien-être collectif. Elle se doit dès lors d’expliciter ses valeurs et ses modes d’action, car, comme nous l’avons relevé ci-dessus chez Dubet, toute réponse à une question sociétale de fond n’est jamais univoque et elle exige l’explicitation de valeurs. C’est l’objet du projet institutionnel de l’association gérant une Maison de Quartier.

40Notons que certains estiment qu’il faut renoncer à l’appellation « projet institutionnel » au profit de « projet associatif », l’institution étant souvent comprise dans son aspect factuel et d’émanation de l’Etat. De fait, une telle posture renforce l’aspect postmoderne et libéral des choses : avec un « projet associatif », on ne revendique que le droit d’exercer sa liberté de réunion et d’association. En parlant de « projet institutionnel de l’association », on met l’accent non seulement sur l’organe, l’association, mais surtout sur son rôle et ses intentionnalités. On s’inscrit délibérément, en tant qu’association, dans un processus institutionnel, c’est-à-dire dans un champ d’action visant à contribuer à résoudre ou améliorer un problème sociétal de fond.

Conclusion

41Au vu de nos lectures, nous ne pouvons qu’approuver le constat de Haering (2000) : en 2013 encore, le projet institutionnel est, sur le plan théorique, un concept en construction. Nous pouvons même ajouter en déconstruction-reconstruction dans une perspective managériale. Il y a urgence pour les associations de se ressaisir de ce concept. A cet effet, il convient avant tout de revenir aux fondements de l'idée de « projet institutionnel », de prendre appui d'abord sur une définition générique, telle que : le projet peut se définir au départ comme un mouvement qui, prenant appui sur la définition de la réalité présente, se donne pour représentation un avenir esquissé, orientant les buts de l'action. (...) Nous appellerons projet institutionnel la traduction stratégique et opérationnelle de l'intention qui vise à transformer la réalité perçue pour la rendre « meilleure » au regard de valeurs institutionnelles explicitées (Haering, 2000, pp 79-80).

42Notre analyse a mis en évidence la nécessité pour les associations comme la nôtre de faire du projet institutionnel un outil politique leur permettant de disposer d'un ancrage solide pour intervenir en tant que réels acteurs dans l'arène des pratiques de conventionnement.

43Par ailleurs, l'appui sur la vocation première de ce concept nous a permis de mettre en évidence quelques-unes de ses caractéristiques : co-construction par le plus d'acteurs associatifs possibles en concertation avec les professionnels dans le cadre de processus réellement participatifs ; caractère forcément évolutif du projet ; nécessité d'une explicitation des valeurs de référence de l'association et de la conception de l'animation qui y est défendue ; clarification des modalités de collaboration interindividuelle et des principes d'organisation de l'association ; définition de la conception de l'évaluation et de ses modalités afin d'assurer les régulations du projet institutionnel et un meilleur ajustement des directions d'action...

44Mais n'oublions pas que quel qu'il soit, un projet institutionnel d'une association de centre n'aura de validité par les habitants, les membres de comité et les professionnels, que s'il respecte une condition fondamentale, celle de sa co-construction dans un cadre participatif. Cette base de travail indispensable à la responsabilité associative permet la reconnaissance de la démarche de l'élaboration du projet, développe et entretient le sentiment d'appartenance à l'association, à son ancrage dans le quartier. A titre d’exemple, le lecteur intéressé pourra consulter les projets institutionnels des différentes Maisons de Quartier de Genève, et trouvera celui de Saint-Jean à l’adresse « mqsj.ch » (rubrique : Maison de Quartier de Saint-Jean).

Bibliographie

Bibliographie :

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Notes

51 Pour des raisons essentiellement historiques plutôt qu’idéologiques, certains centres de quartier sont appelés « centres de loisirs », d’autres « maisons de quartier ». A Genève, de manière générique, on parle de « centre », sans préciser si on désigne ainsi le lieu, le groupe de professionnels ou l’association. Nous préférerons ici englober toutes ces structures sous l’appellation de « Maison de quartier » entendue comme une association d’habitants gérant un centre et l’ensemble des professionnels qui y travaillent.

52 Nous employons ici ce terme de « cohésion sociale » dans son sens général et non dans celui qui fonde, par exemple, les politiques de la Ville. L’animation socioculturelle et socioéducative apporte dès lors ses outils, ses moyens et ses potentialités au service d’une ambition politique de construire dans les quartiers un bien-être collectif, un vivre ensemble avec les différences des habitants, ayant pour horizon les idées d’égalité et de renoncement du recours à la violence pour régler les différends.

53 Ce modèle, appliqué dans tous les pays occidentaux pendant les 30 glorieuses, était basé, avec d’importantes variantes nationales, sur des arrangements pour que les actions de terrain soient en conformité avec le cadre établi et sur des processus de régulation conjointe (État/associations/syndicats des animateurs) pour les questions reliées à l’emploi, par exemple. C’est ce qu’on appelle aussi la gestion par les inputs : l’accent est mis sur la pertinence des objectifs de l’animation. (Voir par exemple, Maroy, 2008, pour un développement de ces questions en ce qui concerne le domaine de l’enseignement).

54 Ce document peut être téléchargé à l’adresse suivante : http://www.fclr.ch/chartecantonale/

Table des illustrations

Légende Figure 1 : Les relations tripartites sans projet institutionnel
URL http://books.openedition.org/cse/docannexe/image/283/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 333k
Légende Figure 2 : Les relations tripartites avec projet institutionnel
URL http://books.openedition.org/cse/docannexe/image/283/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 80k

Auteurs

Vice-président de la Fédération genevoise des centres de loisirs et de rencontres, (FCLR - Suisse)

Militant bénévole, membre du comité de gestion de la Maison de Quartier de St-Jean (Suisse)

© Carrières Sociales Editions, 2014

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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