Version classiqueVersion mobile

Animation et intervention sociale : parcours, formations, enjeux

 | 
Jean-Luc Richelle

Place et usage d’outils de gestion et de management au sein d’une formation DEJEPS

Simon Heichette et Thomas Charlot

Texte intégral

1. Introduction

1.1. Origine, objectif et plan de la communication

  • 75 Notre thématique a pu se préciser grâce aux écrits de Michel Chauvière, Richard Gaillard, Vincent d (...)

1Les réflexions que nous souhaitons partager dans le cadre de ce colloque concernent la place et l’usage des apprentissages en sciences de gestion et en management dans le cadre d’une formation diplômante en éducation populaire. Travaillant nous-mêmes sur des questions de formation, nous avons été amenés à récolter un certain nombre de documents d’une formation DEJEPS portée par une association historique de l’éducation populaire française. Cette observation, sans implication dans la formation, a donné lieu à un certain nombre d’échanges réflexifs permettant une analyse des documents de formation. C’est en faisant un bilan global de la documentation récoltée que la thématique que nous présentons aujourd’hui est apparue. Notons qu’il ne s’agit pas de stigmatiser une formation : ce sujet a émergé en mettant en perspective cette formation DEJEPS avec les pratiques de formation et leurs évolutions dans le monde du social en général. Le renforcement des grilles de lecture et des méthodologies issues des sciences de gestion et de management dans le monde du social est une évolution particulièrement prégnante75 ; elle nous est apparue tout à fait saillante dans la formation DEJEPS observée.

2Notre contribution se structure de la manière suivante. Un premier temps est consacré à la contextualisation du secteur de l’animation professionnelle, de la fonction de coordination et de la formation DEJEPS ; celle-ci est prolongée par une esquisse des métamorphoses du travail social de ces dernières décennies. L’objectif de cette partie est de montrer que l’histoire de l’animation s’inscrit dans un contexte situé temporellement et qu’elle est concernée par les évolutions actuelles de l’action sociale. Le second temps est celui de l’étude documentaire et de l’analyse de la place des enseignements ayant à voir avec les sciences de gestion et le management dans la formation.

1.2. Eléments méthodologiques

  • 76 Sylvie Craipeau, Jean-Luc Metzger, « Pour une sociologie critique de la gestion », Recherches socio (...)
  • 77 Nous reprenons ici l’analyse et la formule de Sylvie Craipeau et Jean-Luc Metzger pour l’appliquer (...)

3Notre communication s’appuie sur une sociologie « critique de la gestion », telle que définie dans un article de Sylvie Craipeau et Jean-Luc Metzger intitulé « Pour une sociologie critique de la gestion », publié en 2007 dans la revue Recherches sociologiques et anthropologiques. Nous nous intéressons à la gestion et au management dans une optique de questionnements appliqués à « l’objet gestion » et à « l’objet management ». La gestion et le management sont considérés comme « au service de », pour atteindre des finalités désirées par un pouvoir en place. Le choix de s’inscrire dans ce courant critique relève du constat de la banalisation de la recherche de performance et d’efficience au sein de toutes les sphères de la société (administrations, associations, vie privée, etc.)76. Le social est aujourd’hui l’un des champs concernés par l’expansion gestionnaire ; il semble aujourd’hui de plus en plus délicat de penser les institutions du travail social hors de l’univers mental structuré par ce qu’on appelle « la bonne gestion »77.

  • 78 Ibid.
  • 79 Ibid.

4Le travail de Sylvie Craipeau et Jean-Luc Metzger permet de comprendre ce que l’on entend par le mot de gestion. Si les auteurs relèvent qu’au sens courant, le terme recouvre les activités d’administration, d’organisation et de direction, ils indiquent également que trois caractéristiques sont essentielles pour mieux appréhender ce qu’elle est. D’abord, la gestion dépasse les seules techniques d’organisation pour accéder au rang des techniques de pouvoir : la gestion a donc à voir avec les rapports sociaux de pouvoir dans les organisations. Deuxièmement, la gestion se caractérise par ses techniques. « Mais ces techniques sont elles-mêmes moins définies par leur « nature » que par leur finalité : assurer, voir améliorer sans cesse la bonne marche et le bon fonctionnement des organisations »78. Enfin, la troisième caractéristique est la légitimité scientifique sur laquelle les instruments de gestion reposent. La gestion construit ses théories en s’appuyant sur des sciences multiples telles que les sciences de l’ingénieur, les sciences humaines et sociales (psychologie, psychosociologie, sociologie...) D’un point de vue épistémologique, nous distinguons la gestion quotidienne, informelle de professionnels dont la gestion n’est pas l’activité principale, d’une gestion cherchant, par la modification des comportements et la mise en place de dispositifs légitimés par une assise scientifique, « à définir le plus rationnellement l’efficacité collective en milieu organisé »79. A travers l’observation que nous faisons, nous questionnons les conceptions de performance, d’efficacité et d’efficience. Ce questionnement met au centre de la problématisation le sens de l’action ; d’autant plus que les significations socio-historiques du travail social et de l’éducation populaire nous paraissent en tension avec une rationalité visant la performance des individus. http://rsa.revues.org/​523

5Dès lors, nous sommes attentifs à différents éléments dans notre analyse. Il s’agit de repérer ce que visent les enseignements du DEJEPS en matière de gestion/management et de comprendre la place qu’ils occupent dans la formation. Nous cherchons notamment à pointer les intentions sous-tendues et les moyens qui sont proposés aux futurs coordinateurs pour arriver à leurs fins. Nous identifions les bases théoriques des enseignements et les références utilisées. Les éléments que nous tirons de cette analyse nourrissent notre dernière partie sur les tensions qui peuvent exister entre la diffusion des modes de gestion dans la formation et les références culturelles de l’éducation populaire et du travail social.

2. Eléments contextuels

2.1. L’animation professionnelle, la coordination et la formation DEJEPS resituées à leur contexte

a. La construction de la nébuleuse de l’animation professionnelle

  • 80 Jean-Pierre Augustin, Vers les métiers de l'animation et du sport, p 18
  • 81 Jean-Claude Gillet in Jean-Pierre Augustin, Jean-Claude Gillet, L’animation professionnelle : histo (...)

6Durant les années 1960 vont être posés les jalons d'une lente professionnalisation des métiers de l'animation. Ce processus complexe est initié par deux acteurs : les fédérations d'éducation populaire et par « une conception jacobine de l'Etat »80. Nous entendons la professionnalisation comme « un phénomène par lequel des pratiques aux contours assez flous se mutent en activités clairement codifiées, des occupations souvent bénévoles deviennent des métiers dont on attend un revenu »81. Pour autant, ce processus n'est pas totalisant dans la mesure où l'animation volontaire et le bénévolat sont toujours prégnants dans l'animation socioculturelle.

  • 82 Jean-Claude Gillet in Jean-Pierre Augustin, Jean-Claude Gillet, L’animation professionnelle : histo (...)

7La création de formations professionnelles va initier ce lent processus de professionnalisation avec la création du Diplôme d'Etat de Conseiller d'Education Populaire (créé en 1964 par le secrétariat d'Etat à la Jeunesse et aux Sports), du DUT option « animation socioculturelle » en 1967. Parallèlement à cette lente institutionnalisation, le métier d'animateur professionnel est conceptualisé par plusieurs universitaires (Jean-Claude Gillet, Jean-Pierre Augustin, Jean-Pierre Marty). Ceux-ci proposent plusieurs modélisations qui viennent incarner toutes les tensions vécues par ce métier qui sont dues à une histoire forte liée à l'éducation populaire mais aussi à des transformations importantes et récentes. Jean Claude Gillet et Jean-Pierre Augustin proposent de modéliser l'animateur professionnel autour de trois modèles82 : l'animateur militant qui est engagé idéologiquement et politiquement autour de valeurs humanistes, l'animateur technicien qui s'inscrit dans l'opérationnalisation et la recherche d'efficacité dans une commande de l'employeur, enfin l'animateur médiateur dont l'action est fondée sur la mise en place de rencontres entre les acteurs, dans le but de créer du lien. L'animateur professionnel serait alors à la croisée de ces trois pôles.

  • 83 http://www.ressources-cemea-pdll.org/spip.php?article45

8Si la construction de l'animation professionnelle est sous-tendue par les valeurs de l'éducation populaire, elle hérite en même temps de ses nombreuses contradictions. Comme le remarque Régis Balry : « L’éducation populaire, c’est toujours un ensemble, d’actions qui ont pour objectifs de permettre l’accès de tous à la connaissance, à la culture, au progrès, avec comme finalité ultime, le développement de la citoyenneté... Une telle définition pose évidemment bien des problèmes. Elle nécessite d’autres définitions ou au moins des précisions : ainsi, de quelle connaissance s’agit-il ? Qu’est-ce que la culture ? De quel progrès et bien sûr, de quelle citoyenneté parlons-nous ? De la diversité des réponses possibles vient sans doute l’extrême difficulté à cerner un champ où se côtoient des formes d’action et des supports d’une grande diversité »83.

9Le champ de l'animation professionnelle s’est élargi de l'animation « enfance – jeunesse » vers les champs de la culture, de l'insertion, du handicap, de l'économie sociale, du développement territorial. Ceci contribue à nourrir sa légitimité mais aussi à diluer le métier d'animateur professionnel qui paraît dès lors difficile à cerner. Une institutionnalisation récente, des champs d'intervention multiples, des identités diverses complexifient la définition de l’animateur professionnel ; c'est ce que Jean-Claude Gillet a pu qualifier de « nébuleuse », qui fait autant sa richesse que sa reconnaissance difficile au sein de la société. L’animateur reste cependant un travailleur du social de par la nature de ses actions, les publics qu’il rencontre, les idéaux qui le traversent. Il est a priori loin de la rationalité du monde marchand capitaliste et des problématiques de gestion des « ressources » matérielles et humaines.

b. Etre coordinateur : un statut complexe à définir

10Nous l’avons dit, le métier d'animateur-coordinateur se situe entre plusieurs champs d'intervention qui complexifient la définition de son champ d’action.

11L'étude des grilles de compétences de la formation DEJEPS atteste de la diversité des fonctions demandées à un animateur-coordinateur de niveau 3. Un animateur-coordinateur doit pouvoir :

  1. effectuer des tâches de gestion (logistique, administratif) ;

  2. animer un projet d'actions avec un public (conception, réalisation, évaluation) ;

  3. effectuer un diagnostic de territoire ;

  4. animer une équipe de travail (recrutement, animation d'équipe, formation) ;

  5. mobiliser et encadrer un groupe (relation au public, animations directes) ;

  6. animer des partenariats ;

  7. animer un réseau (développement de projet sur un territoire) ;

  8. communiquer et informer sur son projet.

  • 84 Jacques Donzelot, 1984.

12Toutes ces fonctions se situent entre plusieurs autres métiers : animateur (avec des animations directes et la relation au public) ou encore directeur de structure (animation de réseau, d'équipes). Ainsi le métier de coordinateur connaît une « variété de statuts, de champs et de missions » comme l'avait déjà montré Luc Greffier. L'animateur-coordinateur occupe une fonction de cadre intérmédiaire : il se retrouve pris dans des enjeux de pouvoir, comme l'a démontré Jacques Donzelot84, puisqu’il est « coincé » entre les publics, les institutions et les partenaires, les dirigeants et les animateurs de son équipe. Ce processus conduit en parallèle à des difficultés à pouvoir se positionner et au risque de subir des injonctions paradoxales. L'animateur-coordinateur dans le processus de construction de sa fonction peut être pris dans des difficultés d’identification de son statut (animateur-coordinateur-encadrant) et dans le champ de son intervention. Malgré un mouvement récent pour inscrire ce métier dans un cadre législatif clair, ceci ne permet pas encore de catégoriser clairement la fonction de coordinateur au sein de l'animation professionnelle.

c. La formation DEJEPS

  • 85 Ces formations sont principalement portées par les fédérations d'éducation populaire à un niveau dé (...)

13La coordination dans l'animation socioculturelle connaît deux filières de formation principales : une filière portée par le ministère de la Jeunesse et des Sports avec le DEJEPS, l'autre portée par le monde universitaire avec les Licences Professionnelles en Intervention sociale présentant des intitulés tels que « la coordination de projets ». La formation DEJEPS est née de la refonte des diplômes professionnels de l'animation avec la disparition du Diplôme d'Etat relatif aux Fonctions d'Animation (DEFA) créé en 1979 puis abrogé en 2009 pour créer deux formations : le DEJEPS et le DESJEPS85. Le DEJEPS est inscrit au répertoire national des certifications professionnelles au niveau 3 en remplacement du DEFA. Cette formation d'une durée d'un an et 6 mois se découpe globalement autour d'une semaine en centre de formation et trois semaines dans une structure. De plus elle est composée de quatre unités « capitalisables ».

14Cette formation est prise dans un contexte économique difficile puisqu'elle fait l'objet d'appels d'offre de la part des conseils régionaux qui vont la financer pour des demandeurs d'emplois. S'installe donc une concurrence entre les fédérations d'éducation populaire qui souhaitent pouvoir remplir ce type de formation longue qui leur permet d'assurer leur pérennité financière.

15La formation DEJEPS est fortement basée sur le paradigme du « projet » ; elle prépare les stagiaires à être capable de concevoir, de piloter, d’animer, de gérer le projet. Malgré des compétences dominantes dans la division verticale du travail social, le futur coordinateur n’est pas un dirigeant. Il est préparé à être un gestionnaire de l’exécution.

2.2. Evolutions récentes du travail social englobant l’animation professionnelle

  • 86 Nous empruntons l’expression à Michel Chauvière, pour qui le processus en cours n’est pas à proprem (...)

16Après ce retour sur la place du DEJEPS et de la fonction de coordination dans l’animation professionnelle, il est nécessaire de tracer quelques grandes lignes des évolutions que traverse le travail social. En entendant l’animation comme un métier du secteur social, nous pouvons prendre en compte dans notre analyse ces métamorphoses qui restructurent les métiers du social. Nous retenons trois éléments : la « chalandisation »86 de l’action sociale, la territorialisation des politiques sociales et les évolutions des rapports sociaux professionnels dans ce champ d’action.

a. La « chalandisation »87 de l’action sociale

  • 87 Michel Chauvière, Trop de gestion tue le social. Essai sur une discrète chalandisation, La Découver (...)
  • 88 Loi Organique relative aux Lois de Finance.

17Depuis maintenant plusieurs décennies, le monde du social – entendu au sens de sa structuration historique ou englobant ses formes plus récentes – subit des formes de délégitimation qui touchent ses fondements politiques et idéologiques ainsi que son effectivité concrète. Le social doit désormais « améliorer sa gouvernance », faire de la « qualité », « contractualiser », « développer des partenariats », « être évalué » pour améliorer sa « performance » et son « efficience ». Ces évolutions touchent l’ensemble des formes réalisées du travail social et renvoient régulièrement les valeurs fondatrices à des archaïsmes de corporation. Les cadres juridiques de la mise en œuvre de ce social – dont l’animation professionnelle fait partie dans la multiplicité de ses lieux d’intervention – sont renouvelés. Les professionnels constatent une procéduralisation de leurs rapports aux « usagers » tandis que les gestionnaires d’établissement sont aux prises avec les indicateurs d’activités censés assurer la régulation des dépenses « à l’euro près » – application de la LOLF88 au monde du social oblige.

  • 89 Vincent de Gaulejac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, Pouvoir managérial et (...)

18Que le social soit canonique ou bien renouvelé dans son approche, le mouvement de « rationalisation » est similaire : la « performance sociale » est un objectif affiché, supposant l’introduction d’outils de gestion, tels que des « tableaux de bord » des « indicateurs qualité » pour « mesurer » l’efficacité des dispositifs. Il s’agit de favoriser « la réalisation des individus »89 et la performance d’équipe. Les travailleurs sociaux- et surtout leurs cadres - doivent donc s’approprier des outils issus notamment des traditions de la psychologie comportementaliste et de la psychosociologie pour favoriser la productivité des personnes.

b. La « territorialisation » du social

  • 90 Michel Chauvière, Trop de gestion tue le social. Essai sur une discrète chalandisation, La Découver (...)
  • 91 Nous reprenons ici les propos de Michel Chauvière.
  • 92 Ibid., p156.

19Par la « territorialisation » des politiques sociales, le « local » devient l’échelon forcément pertinent d’un social performant, tant au niveau de la régulation financière qu’au niveau de la « régulation des modes d’intervention »90 sociale. Cette « décentralisation » - bien que le pays reste culturellement centralisé91 - s’est faite à plusieurs niveaux : la délégation de « compétences » s’est accompagnée d’une délégation de la gestion et des techniques de gestion : les « projets », les « objectifs », les « ressources humaines », les « évaluations », les « observatoires »92 sont devenus les mots de la gestion locale du social.

  • 93 Joël Barthélemy, Refaire la ville. Sens et contradictions d’une politique sociale, Presse de l’EHES (...)

20Comme peuvent le montrer des auteurs comme Michel Chauvière ou Joël Barthélemy, les politiques de territorialisation ont été accompagnées par la création d’une culture professionnelle favorable à la maîtrise d’instruments de gestion au niveau des collectivités. Cependant, cette expertise acquise quant aux instruments de gestion n’a pas contrebalancé le mouvement de fond de recentralisation de la politique publique financière (« Loi Organique des Lois de Finance », « Révision Générale des Politiques Publiques », « Modernisation de l’Action Publique »). Les territoires se sont en effet spécialisés comme « territoires d’exécution »93 tandis que l’Etat a renforcé sa mainmise sur l’usage de l’argent public.

21Le secteur de l’animation a cependant su s’adapter à l’approche préconisée par les tenants d’une action sociale territorialisée. Les associations d’éducation populaire ont plutôt vu d’un bon œil le développement des approches défendues dans la politique de la ville comme les approches dites « communautaires » qui entrent en résonance avec les valeurs portées par les fédérations : participation des habitants, soutien aux projets collectifs, présence sur « le terrain », accès à la culture, aux sports et aux loisirs, etc. C’est en adéquation avec ces orientations que les métiers de l’animation ont intégré les manières de faire et les instruments de la territorialisation du social.

  • 94 Luc Greffier, Pascal Tozzi, Coordination et coordinateurs. Figures de l’intermédiaire, Editeur : Ca (...)

22Ce renouveau a d’une certaine manière donné de la légitimité aux postes de coordination : la gestion de projet (conception, réalisation, veille, évaluation), les relations partenariales, le management interne94 sont devenus de véritables savoir-faire de l’intermédiaire. Mais dans le même temps, sans doute fondue dans le flou de la décentralisation, la professionnalisation socioculturelle s’est accompagnée d’une perte de réactivité militante et de conflictualité politique. Le cadre contractuel de financement des projets, l’évaluation de l’efficacité, etc., ont raffermi des formes de domination entre les « financeurs évaluateurs » d’un côté et les travailleurs « de terrain » de l’autre.

  • 95 Ibid., p. 90.
  • 96 Ibid, p. 36.

23Les acteurs de l’éducation populaire et de l’animation socioculturelle ont donc gagné en technicité et en légitimité professionnelle. Les « figures de l’intermédiaire »95 se sont révélées indispensables dans le montage et la gestion des projets. Cependant, leur lien avec le projet politique de l’éducation populaire s’est quelque peu dissout dans les enjeux de la « territorialisation ». Et ce d’autant plus que la position du cadre intermédiaire se révèle souvent ambiguë entre les « valeurs fondatrices du champ de l’action socioculturelle » et les responsabilités « politico statutaires de la coordination »96.

c. Professionnalisation, animation et gestion

24Depuis quelques décennies, les processus de professionnalisation des emplois que nous appelons « du social » apparaissent fragilisés. Le mouvement de fond de consolidation des métiers, soutenu par une culture collective professionnelle, est aujourd’hui relativement stagnant. Il nous parait important de souligner une évolution qui influe sur la place de la gestion dans le social. Nous assistons au renforcement d’une division verticale du travail social entre les fonctions d’expertise, de pilotage, d’ingénierie et les travailleurs sociaux « du terrain ». L’animation socioculturelle est en prise avec ce mouvement et la gestion y joue un rôle particulier.

25Du point de vue de cette division verticale du travail, l’animation a eu besoin de former ses cadres. Le coordinateur doit faire de la gestion (de projet, du personnel). De par ses fonctions, il est un cadre qui bénéficie du renforcement de la frontière entre travail de terrain et ingénierie/pilotage.

26D’une certaine manière, les outils de gestion (tableaux de bord, grille d’évaluation, etc.) permettent au coordinateur de disposer d’un savoir-faire que d’autres ne partagent pas. Il peut aisément se placer comme celui qui sait faire fonctionner une équipe, qui sait mener une évaluation. Ainsi, l’ingénierie de projet et la gestion sont des éléments constitutifs de l’exercice de telles fonctions : nous pouvons avancer l’hypothèse selon laquelle la maîtrise d’outils de gestion et de management peut placer les coordinateurs en position légitime d’exercice de ces fonctions dominantes.

27En somme, nous constatons que les transformations du social favorisent l’introduction d’une culture gestionnaire au sein de l’action sociale. La territorialisation a poussé les acteurs locaux à inscrire leurs actions dans une dynamique dite de « territoire de projets ». Quant à l’évolution de la division verticale du travail social, elle favorise la séparation gestion – réalisation ; les postes intermédiaires trouvent alors une légitimité nouvelle dans les relations hiérarchiques.

28L’animation est prise dans ces deux mouvements et cela nous éclaire sur la prégnance des méthodes de gestion dans les formations de coordinateurs.

3. Analyse du corpus documentaire

29Notre recherche est basée sur une collecte des documents diffusés au sein de la formation étudiée. Les documents que nous utilisons ici n’ont ni valeur d’exhaustivité, ni valeur de représentativité scientifique. Ils nous paraissent symboliser une part particulièrement importante des enseignements donnés et nous semblent très éclairants sur la problématique générale que nous soulevons.

30Nous avons choisi de trier une douzaine de documents que nous avons classés en trois catégories :

  • un premier ensemble de 3 documents qui concerne la « mobilisation d’équipe pour une “gestion efficace” (soumission, contrôle, communication, motivation, etc.) » ;

  • un deuxième ensemble de 2 documents ayant pour point commun d’être des « tests de la personnalité » ;

  • un troisième ensemble de 6 documents est constitué d’éléments sur « le leadership, l’autorité et le pouvoir ».

31Les tableaux récapitulatifs suivants permettent l’analyse. Il s’agit d’observer les sources des documents diffusés et leur finalité.

321) Groupe de documents n° 1 : mobilisation d’équipe pour une « gestion efficace » (soumission, contrôle, communication, motivation, etc.).

N° de document : 1

Type de document : dossier

Titre : « Mobiliser une équipe autour d’un projet »

Auteur : une personne formatrice DEJEPS

Source : document interne d’une association d’éducation populaire

Contenus et finalités :

Usage de la pyramide de Maslow pour définir les actions à développer pour « motiver une équipe ». Vise à donner des clefs de gestion d’une équipe sur un plan psychologique (satisfaction des besoins de reconnaissance, etc.). Proposition d’outils pour alimenter la motivation au travail : « poser un contrat d’objectifs professionnels », etc. Une synthèse présente les différentes « lois » pour une « gestion efficace ».

N° de document : 2

Type de document : article d’un ouvrage

Titre : « Les maux de la communication interne »

Auteur : Michel Augendre

Source : Cabin Philippe (coord.) La communication, Ed. Sciences humaines, 1998, pp. 251-257

Contenus et finalités :

Plusieurs parties : une définition de la communication ; les types de dysfonctionnements de la « communication interne » ; des pistes d’action. Il s’agit de contrôler la communication dans un but de fonctionnement optimal.

N° de document : 3

Type de document : document de 2 pages

Titre : « La motivation »

Auteur : ?

Source : ?

Contenus et finalités :

Annonce des objectifs de la motivation : « l’efficacité » ; « la performance de l’équipe ». La motivation est au service de l’efficacité. Les concepts de résistance, d’insoumission, d’incompréhension, sont considérés comme des risques. Les objectifs de ce document : déterminer quels sont les « bons comportements » à adopter pour motiver une équipe. Le document fait appel à des théories du management et de psychologie (C. Rogers).

2) Groupe de documents n° 2 : « les tests de la personnalité ».

N° de document : 4

Type de document : questionnaire sur « l’assertivité » (« ce qui fonde affirmation de soi, mieux être, confort et efficacité »)

Titre : « Vos attitudes relationnelles »

Auteur : ?

Source : ?

Contenus et finalités :

Le questionnaire est composé de 58 questions à partir desquelles il faut cocher des cases « plutôt vrai » ou « plutôt faux ». Elles sont toutes en rapport avec les comportements de la personne : « je suis plutôt autoritaire », « je ne crains pas de critiquer », « j’ai du mal à écouter les autres », etc. Un tableau synthétise ensuite les réponses pour donner quatre grands types « d’attitudes relationnelles » : la manipulation, l’assertivité, la fuite et l’agressivité. Un texte présente les quatre types d’attitudes qui viennent dire quel « type de personnalité » ont les personnes.

N° de document : 5

Type de document : autodiagnostic

Titre : « Connaissez-vous et développez votre personnalité »

Auteur : ?

Source : ?

Contenus et finalités :

Ce questionnaire est composé de 60 items sur la « personnalité » à partir de comportements : « je suis poli », « je suis exigeant avec les autres », « je pratique la négociation », « je fais respecter les règlements », etc. L’objectif est de faire un « égogramme » qui présente notre mode de communication : « parent », « nourricier », « adulte », « enfant soumis », « enfant rebelle ». Cet égogramme a été construit par Eric Berne (psychiatre américain) ; il s’agit d’un outil issu de l’analyse transactionnelle et qui se situe dans le courant comportemental.

3) Groupe de documents n° 3 : « le leadership, l’autorité et le pouvoir ».

N° de document : 6

Type de document : tableau

Titre : « Panorama des styles d’organisation et d’autorité »

Auteur : ?

Source : document de l’organisme de formation

Contenus et finalités :

Le tableau présente trois courants : le style scientifique et autocratique (Taylor) ; le style intuitif et cordial (Rogers) ; le style opérationnel et négociateur (Crozier).

N° de document : 7

Type de document : schéma

Titre : « Grille de Blake et Mouton sur les styles de base dans le comportement du leader »

Auteur :

Source : document de l’organisme de formation

Contenus et finalités :

Un schéma sur les « comportements relationnels » : présentation d’une grille de comportement du leader face à ses collaborateurs : style « directif », « persuasif », « délégatif », « directif ». Ils correspondent chacun à une combinaison entre le niveau accordé par le leader au « facteur humain » et à son souci de la « productivité ». Le schéma sur les « types de leader » reprend cette combinaison.

N° de document : 8

Type de document : un article de 2 pages

Titre : « Manager la haute performance, la PNL appliquée au management »

Auteur : France Cavelange et Brian Van der Horst

Source : revue « fonction personnel » de février 1998 et tirée du site internet PNL-REPERE

Contenus et finalités :

Ce document vise à dégager 10 caractéristiques de « la haute performance » à partir d’observations de 250 dirigeants qui ont « réussi ». Ce document vise à identifier des qualités que ces dirigeants auraient et des « bons » comportements à adopter en tant que responsable.

N° de document : 9

Type de document : article

Titre : « Etre un bon “coach” »

Auteur : Claude Rochet

Source : tiré de la revue « Parcours et métiers » n° 4, mars 1995

Contenus et finalités :

L’article vise à promouvoir le fait de devenir un « coach » dans une association. Pour cela l’auteur donne d’abord une définition du « coaching » sans référence théorique mais en faisant un parallèle avec le sport et l’entreprise. Puis il explique le champ d’intervention d’un coach dans une association : « c’est se situer en champion du développement de chacun, c’est organiser la fertilité croisée de l’extraordinaire diversité des individus pour en faire le moteur du développement ». L’analogie avec le monde du sport renvoie à la recherche de performances.

N° de document : 10

Type de document : document de formation de 2 pages, composé de 2 schémas et d’un texte sur le management

Titre : « Attitude du responsable d’équipe à adopter en fonction du type de collaborateur »

Auteur : ?

Source : document de l’organisme de formation

Contenus et finalités :

Ce document propose une grille pour situer différents « types » de management : « country-club », « institutionnel », « fondé sur le travail d’équipe », « fondé sur l’obéissance », « le management appauvri ». La grille est sur la combinaison du « souci du facteur humain et du souci de la production ».

N° de document : 11

Type de document : chapitre d’un livre

Titre : « Formes et dynamiques du pouvoir »

Auteur : Philippe Cabin et Jean-Claude Ruano-Barbolan

Source : Le management aujourd’hui, théories et pratiques, éd. Demos, 1999, pp. 60-66

Contenus et finalités :

Trois approches des formes de pouvoir sont détaillées : celle de Serge Airaudi (directeur général adjoint du centre de recherche des chefs d’entreprises sur les différences entre hiérarchie, statut et pouvoir) ; celle de Guy Pelletier (professeur à l’université de Montréal travaillant la « gouvernance », le « pilotage » et le « leadership » dans le milieu éducatif) ; celle de Michel Crozier (sociologue : analyse stratégique, sociologie des organisations).

4. Des questionnements face aux socles théoriques des enseignements donnés

33L’analyse que nous produisons à partir de l’étude de ce corpus documentaire nous fournit des clés de compréhension quant à la place de la gestion et du management au sein de la formation DEJEPS. Elle nous permet d’envisager ce qui est attendu d’une personne qui prend des fonctions de coordination et nous donne des pistes sur les grilles de lecture que la formation donne aux stagiaires.

4.1. La prégnance de l’approche managériale

34L’analyse des documents permet de formuler un premier constat : les références aux théories managériales sont nombreuses dans le corpus. Renvoyant aux canons du management (pyramide de Maslow, grille de Blake et Mouton), elles inscrivent tout à fait les enseignements donnés non pas uniquement dans la dimension administrative de la gestion mais bien dans une perspective de mise en œuvre d’un pouvoir. Il s’agit pour le stagiaire de disposer de certaines techniques pour rendre son organisation efficace. Plus encore que des méthodes que nous appellerons de « rationalisation de l’organisation du travail », il s’agit de connaître certains ressorts humains pour modifier le comportement des personnes travaillant dans l’organisation. Il en va ainsi de la motivation au travail qui, selon les documents n° 1 et n° 3 permet « la performance d’équipe ». Le rôle du « manager » (auquel est associé le coordinateur) est de « répondre aux besoins psychologiques du salarié » en « mettant en place des moyens » pour qu’il puisse trouver de la motivation. La mobilisation permanente des travailleurs est une donnée particulièrement saillante dans les documents (à travers ces éléments de motivation, de communication) ; le manager doit même « libérer l'énergie potentielle des personnes » (document n° 10) pour que l’équipe soit performante. Le « panorama des styles d’organisation et d’autorité » nous confirme dans l’idée que la grille de lecture dominante donnée à lire aux stagiaires est une approche fonctionnelle, organisationnelle et rationalisante du travail d’équipe, soutenue par les références théoriques telles que Frederick Winslow Taylor ou Michel Crozier (document n° 6). Des « lois » pour une « gestion efficace » sont également données : « loi du transfert motivationnel », loi de la « recompensation performante », loi de « la sanction des hors-jeu », etc.

  • 97 Richard Gaillard, « Etat des réflexions sur les changements en cours, particulièrement au niveau de (...)
  • 98 Ibid.

35La centration sur les besoins des salariés, terme « quelque peu béhavioriste et maslowien, fait fi d’une complexité des rationalités ou des conflictualités sociales »97 existantes au sein d’une équipe de travail. Les approches organisationnelles et managériales sont quant à elles fondées sur la performance et la régulation d’équipe ; il ne s’agit en aucun cas de chercher à comprendre les processus ayant trait aux rapports de pouvoir, à la soumission, etc. Il s’agit de donner des armes pour résoudre les situations et non pour les comprendre. « Les hypothèses de compréhension sont abandonnées au profit des hypothèses d’action et de solution au problème rencontré »98. La « résistance » y est par exemple vue comme un point de blocage ; le document n° 1 donne des éléments pour éviter ce type de situation. Notons que les documents présentés reprennent la tradition managériale du classement et de l’ordonnancement des comportements.

  • 99 Bourdieu Pierre, Sur la télévision, 1998.

36Dans l’ensemble des documents, nous trouvons des termes qui n’appartiennent ni au champ lexical de l’animation et du travail social, ni au champ de l’éducation populaire. L'animation d'équipe est par exemple au service « des clients » et de la « performance ». Elle est assurée par un « leader », etc. Comme le rappelle Bourdieu, « nommer c'est faire voir, c'est créer, c'est porter à l'existence »99. Or, l’imprégnation du vocabulaire managérial nous paraît extrêmement préoccupante ; à travers les mots, les stagiaires sont amenés à intérioriser un système de valeurs : la valorisation du comportement des personnes, le fait d’être « exemplaire », la position de « leader », etc. Le document sur la « haute performance » (document n° 8, recensant les « qualités » de chefs d’entreprises « ayant réussi ») nous parait en ce sens symboliquement fort. Les modèles donnés sont des personnes issues du monde économique et industriel.

2. Clinique contre approche comportementaliste. Du sujet à l’acteur, du cadre au leader

37L’analyse des documents récoltés permet d’observer l’importance qui est accordée à l’action du travailleur et à sa personnalité dans la résolution des problématiques. Les grilles de questions du document n° 5 font référence – sans la mentionner – à l’analyse transactionnelle d’Eric Berne, psychiatre américain des années 50. La référence nous parait importante puisque la grille d’analyse des problématiques du courant transactionnel se focalise avant tout sur les symptômes du patient. Transposée aux problématiques organisationnelles, l’analyse transactionnelle se situe également au niveau de la résolution des symptômes par une centration sur ceux-là. Il ne s’agit pas de favoriser la compréhension de situations sociales singulières et l’éventuelle analyse des implications sur le comportement des individus qu’un environnement social peut provoquer. Les approches proposées dans les documents sont en permanence résolutives et proposent des grilles de lecture applicables pour toutes les situations collectives.

38Le document n° 9 est un article qui valorise la fonction de « coach » dans une organisation. Cet acteur doit être un organisateur de « la fertilité » qu’il trouve dans la « diversité des individus » ; il doit réussir à « libérer l’énergie potentielle des personnes ». Cet article sur le « coaching » fait à la fois référence au sport (« champion du développement de chacun ») et référence au monde de l’entreprise (dans le vocabulaire utilisé, etc.). C’est uniquement par le concept de projet, parfaitement intériorisé dans le milieu de l’animation, que l’auteur parvient à relier le coaching aux situations associatives.

39Nous relevons enfin l’omniprésence du terme de « leader ». Aussi, celui-ci pourra adopter « l’assertivité », concept venu de la psychologie américaine de la deuxième moitié du 20ème siècle, recommandée puisqu’elle vise à adopter un comportement « idéal » (respect de soi et des autres, assurance, communication efficace, etc.). Ce concept fait fi des notions de conflictualité et promeut une « bonne » posture ; nous sommes alors très loin d’un social soucieux de la singularité des êtres et des déterminismes sociaux qui influent sur leur manière d’agir en situation sociale.

Conclusion

40La plupart des documents étudiés font référence à des fondamentaux du management ; ils visent à mettre en œuvre une performance des individus au travail. La finalité des documents se situe dans l’opérationnalité et la résolution des problèmes, à défaut de privilégier une attitude compréhensive. La normalisation des comportements du « manager » mais aussi des autres membres de l’équipe est un autre élément particulièrement saillant. Les modèles d’organisations promus sont ceux de l’entreprise et de l’équipe sportive.

  • 100 Richard Gaillard, « Etat des réflexions sur les changements en cours, particulièrement au niveau de (...)
  • 101 Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable d’Unité d’Intervention Sociale.

41Au-delà de ces constats, nous souhaitons questionner le rôle de la coordination dans le cadre des évolutions du champ social. Nous faisons un constat similaire à celui de Richard Gaillard, sociologue, étudiant en 2009100 dans une formation CAFERUIS101101, diplômante pour occuper des fonctions de chef de service dans les établissements sociaux et médico-sociaux : les grilles de lecture managériale et gestionnaire occupaient une place conséquente dans la formation des cadres du social. Alors, quel rôle les cadres intermédiaires jouent-ils dans les mutations de ce travail social ? Comment la formation modifie-t-elle les façons d’appréhender le monde associatif ou le monde des collectivités publiques ? L’investissement des équipes de travail social dans la réussite d’objectifs, dans l’augmentation de la performance, nous oblige à repenser les rapports entre l’engagement canonique du social (du côté de l’animateur militant), la professionnalisation du secteur (du côté de l’animateur technicien) et le rôle social du travail social (du côté de l’animateur médiateur ; mais de quelle médiation s’agit-il ?) dans nos sociétés.

Bibliographie

Références bibliographiques

AUGUSTIN Jean-Pierre, GILLET Jean-Claude (2000) L’animation professionnelle : histoire, acteurs, enjeux, Paris, L’Harmattan.

BARTHELEMY Joël (2011) Refaire la ville : sens et contradictions d’une politique sociale, Rennes, Presse de l’EHESP.

BOLTANSKI Luc, CHIAPELLO Eve (1999) Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.

CHAUVIERE Michel (2003) « La loi de rénovation sociale restituée à son contexte » dans Retour sur la loi rénovant l’action sociale et médico-sociale, Les Cahiers de l’Actif, n° 330/331, pp 13-26.

CHAUVIERE Michel (2007) Trop de gestion tue le social : essai sur une discrète chalandisation, Paris, La Découverte.

CHAUVIERE Michel (2011) L’intelligence du social en danger. Chemins de résistance et propositions, Paris, La Découverte.

CRAIPEAU Sylvie, METZGER Jean-Luc (2007) « Pour une sociologie critique de la gestion », Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 38-1, mis en ligne le 10 mars 2011, URL : http ://rsa.revues.org/523

GAILLARD Richard (2009) « Les enjeux de la formation et la qualification des cadres intermédiaires », colloque du CEFUTS « Le travail social à l’épreuve du management et des impératifs gestionnaires », Université Toulouse II Le Mirail, 1 au 3 juillet 2009.

GAULEJAC (de) Vincent (2005) La société malade de la gestion : idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Editions du Seuil.

GREFFIER Luc, TOZZI Pascal (2012) Coordination et coordinateurs : figures de l’intermédiaire, Bordeaux, Carrières Sociales Editions, coll. "100 000 environ".

Notes

75 Notre thématique a pu se préciser grâce aux écrits de Michel Chauvière, Richard Gaillard, Vincent de Gaulejac ou encore Albert Ogien.

76 Sylvie Craipeau, Jean-Luc Metzger, « Pour une sociologie critique de la gestion », Recherches sociologiques et anthropologiques [En ligne], 38-1, 2007, mis en ligne le 10 mars 2011, URL : http://rsa.revues.org/523

77 Nous reprenons ici l’analyse et la formule de Sylvie Craipeau et Jean-Luc Metzger pour l’appliquer au travail social.

78 Ibid.

79 Ibid.

80 Jean-Pierre Augustin, Vers les métiers de l'animation et du sport, p 18

81 Jean-Claude Gillet in Jean-Pierre Augustin, Jean-Claude Gillet, L’animation professionnelle : histoire, acteurs, enjeux (chap. 3) Paris : L’Harmattan, coll. Débats Jeunesses, 2000

82 Jean-Claude Gillet in Jean-Pierre Augustin, Jean-Claude Gillet, L’animation professionnelle : histoire, acteurs, enjeux, Paris : L’Harmattan, coll. Débats Jeunesses, 2000, p. 160

83 http://www.ressources-cemea-pdll.org/spip.php?article45

84 Jacques Donzelot, 1984.

85 Ces formations sont principalement portées par les fédérations d'éducation populaire à un niveau départemental (Ligue de l'enseignement, CEMÉA, Francas, UFCV, Léo Lagrange, Familles Rurales) mais peuvent être aussi portées par d’autres centres de formation (le CNAM par exemple).

86 Nous empruntons l’expression à Michel Chauvière, pour qui le processus en cours n’est pas à proprement parler un processus de marchandisation. La chalandisation « formate les consciences » et les prépare à accepter une augmentation des privatisations, à transposer les méthodes de travail issues du secteur marchand, à intérioriser les dogmes de la performance au travail, etc.

87 Michel Chauvière, Trop de gestion tue le social. Essai sur une discrète chalandisation, La Découverte, Paris, 2007, 217p.

88 Loi Organique relative aux Lois de Finance.

89 Vincent de Gaulejac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, Pouvoir managérial et harcèlement social, Editions du Seuil, Paris 2005, 333p.

90 Michel Chauvière, Trop de gestion tue le social. Essai sur une discrète chalandisation, La Découverte, Paris, 2007, 217p.

91 Nous reprenons ici les propos de Michel Chauvière.

92 Ibid., p156.

93 Joël Barthélemy, Refaire la ville. Sens et contradictions d’une politique sociale, Presse de l’EHESP, Rennes, 2011, 268p.

94 Luc Greffier, Pascal Tozzi, Coordination et coordinateurs. Figures de l’intermédiaire, Editeur : Carrières Sociales Editions, collection "100 000 environ", Bordeaux, juillet 2012, p. 23.

95 Ibid., p. 90.

96 Ibid, p. 36.

97 Richard Gaillard, « Etat des réflexions sur les changements en cours, particulièrement au niveau de la formation des professionnels du travail social », Colloque CEFUTS, Le travail social à l’épreuve du management, Toulouse, 1 au 3 juillet 2009.

98 Ibid.

99 Bourdieu Pierre, Sur la télévision, 1998.

100 Richard Gaillard, « Etat des réflexions sur les changements en cours, particulièrement au niveau de la formation des professionnels du travail social », Colloque du CEFUTS, Le travail social à l’épreuve du management, Toulouse, 1 au 3 juillet 2009.

101 Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable d’Unité d’Intervention Sociale.

Auteurs

Doctorant en sociologie, UMR 6590 CNRS ESO-ANGERS
simon.heichette@yahoo.fr

Animateur-Coordinateur
thomascharlot@mailoo.org

© Carrières Sociales Editions, 2014

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search