Version classiqueVersion mobile

Formation des élites en France et en Allemagne

 | 
Hervé Joly

Troisième partie. Les coopérations franco-allemandes au travail

Le rapprochement des politiques sociales en Europe

Étude de cas de fusions d’entreprises françaises et allemandes

Marina Bourgain

Texte intégral

  • 1 La communauté européenne entend renforcer et soutenir une évolution convergente en suivant lʹidée d (...)
  • 2 « Les politiques et les financiers parlent de lʹEurope ; les industriels la font », Le Figaro, 12 f (...)

1L’harmonisation sociale qui devait découler de l’intégration économique entre les États membres de l’Union européenne (selon le Traité de Rome de 1957) n’apparaît pas très avancée. Les débats récents à propos de la Constitution et de la directive dite Bolkestein sur les services ont replacé la question de l’Europe sociale au cœur de l’actualité. Différentes positions s’affrontent aujourd’hui. Les plus pessimistes prédisent la victoire du moins-disant social, les plus optimistes voient dans la construction européenne une possibilité d’émulation dans le progrès. Enfin, les tenants du statu quo attendent peu d’harmonisation en raison des spécificités nationales qui président à l’élaboration des politiques de protection sociale1. Dans cette étude, notre objectif est de vérifier si les entreprises transfrontalières européennes tentent d’harmoniser leurs politiques sociales ou, au contraire, de tirer parti des différentes législations nationales. Comment gèrent-elles la diversité des procédures de licenciements collectifs, des politiques de rémunération et d’intéressement ? Nous avons choisi d’enquêter dans des entreprises françaises et allemandes fusionnées qui se veulent précurseurs de la construction européenne2.

2Nous présentons d’abord les perspectives et les défis auxquels est exposé l’espace national de régulation face à l’essor des fusions-acquisitions entre entreprises européennes. Les stratégies de restructuration de ces multinationales mettent parfois davantage l’accent sur les coûts sociaux que l’imposerait une stricte rationalité économique et peuvent paraître mettre en cause le système national de protection. Ensuite, nous expliquons les choix que nous avons faits pour notre étude de terrain et analysons la gestion des licenciements collectifs dans des entités françaises et allemandes après leur fusion. Enfin, nous étudions les efforts de rapprochement des politiques de rémunération et d’intéressement.

  • 3 Hancké (Bob), «Revisiting the French model: coordination and restructuring in French industry», dan (...)
  • 4 Steinhouse (Adam), Workers’Participation in Post-Liberation France, Lanham, Lexington Books, 2001 ;(...)

3Cette étude amène à s’interroger sur l’absence, en France, d’un cadre institutionnel de style corporatiste dans l’entreprise, soit à cause de la double opposition du patronat et des syndicats, pour des raisons contraires, soit par choix délibéré misant sur cette « différentiation sociale » comme un avantage compétitif pour rattraper le retard économique sur l’Allemagne. À l’appui de cette dernière hypothèse, certains ont souligné les longues périodes d’alliance entre l’État et le patronat français3. Pour d’autres, les partenaires sociaux français sont trop faibles institutionnellement pour construire un État social4. Néanmoins, la France et l’Allemagne se considèrent toujours aux avant-postes de l’Europe sociale et chacune dénonce « le moins-disant social » de l’Europe.

L’essor des entreprises transnationales européennes et le défi pour l’espace social national

  • 5 Woolcock (Stephen) et Hodges (Michael), Britain, Germany and 1992, Londres, Pinter, 1991, p. 11-24  (...)
  • 6 L’activité fusion-acquisition en Europe représentait 1 599 milliards de dollars en 1999 contre 27 m (...)

4Quelle est l’ampleur du phénomène de fusion-acquisition entre entreprises européennes ? Ces opérations se sont multipliées en Europe dès 1986, sous l’impulsion du projet de marché unique, pour culminer en 19995. Par leur nombre, les fusions-acquisitions entre firmes européennes (43 %) devançaient en 1999 celles entre firmes américaines (30 %) et celles entre partenaires mixtes (23 %)6. Par comparaison, en 1985, les fusions-acquisitions entre firmes américaines constituaient à elles seules 72 % du nombre total des opérations dans le monde et 83 % des montants annoncés des transactions, calculés en dollars.

  • 7 Remarque de la présidente du Parlement européen, Nicole Fontaine, au Conseil européen de Lisbonne, (...)

5Les fusions-acquisitions entre firmes européennes visent avant tout à établir une meilleure position sur le marché européen ou mondial ; elles ont donc un but économique. Elles sont souvent encouragées par les gouvernements nationaux et les instances européennes car, sur le plan politique, elles renforcent le potentiel paneuropéen et elles contribuent à un rapprochement durable entre les États membres. Mais ces opérations peuvent avoir des effets dévastateurs sur la cohésion sociale7 lorsqu’elles entraînent des licenciements. Or, les multinationales constituent un défi pour le droit national, par leur localisation dans plusieurs pays, notamment en ce qui concerne l’efficacité des sanctions du droit du travail dont le champ d’application reste principalement national. Cela pose la question du devenir des lois sociales nationales et de la place à donner aux normes européennes.

6Nous répartissons en trois catégories les stratégies des multinationales lors de licenciements collectifs :

    • 8 « Marks & Spencer gagne encore de l’argent », Le Monde, 23 mai 2001, p. 20.

    la stratégie de « préférence nationale », qui affecte tout pays où l’entreprise n’a pas de liens politiques privilégiés, comme l’illustrent deux exemples, la décision de Renault de fermer en 1997 l’usine nouvellement équipée de Vilvoorde en Belgique plutôt qu’une usine française ; ou la décision de Marks & Spencer de fermer ses 38 magasins continentaux en mars 2001, alors que la maison-mère enregistrait toujours des profits8.

    • 9 Van den Berg (Harry) et Van der Veer (Cees), «Measuring ideological frames of reference», Quality a (...)

    la stratégie de « discrimination par le social », qui fait peser sciemment les sacrifices dans les pays où la protection est moindre : tel fut le choix d’Akzo en 1973 ou de Renault en 1997, de licencier respectivement aux Pays-Bas plutôt qu’en Allemagne où la procédure de licenciement était réputée plus longue9 et en Belgique où le non-respect des procédures d’information-consultation n’était pas sanctionné.

  • la stratégie de « dérégulation sociale » (downward spiral en anglais), qui met en cause le niveau élevé de protection sociale et fait sciemment peser les sacrifices dans le pays où la protection est meilleure. Ainsi fut interprétée la décision d’Hoover, en 1993, de délocaliser son usine bourguignonne en Écosse.

  • 10 Cette proposition fut retirée par les partenaires sociaux européens (en vertu de lʹarticle 136 du T (...)

7La Commission européenne ne dispose d’aucun pouvoir de sanction contre ces pratiques, mais elle a publiquement fait connaître sa désapprobation. Les mobilisations politiques autour de ces affaires ont ouvert des « fenêtres politiques » aux partisans d’une politique sociale communautaire afin d’améliorer la protection dans certains pays, de maintenir l’acquis social ailleurs et de développer une approche commune. Le scandale d’Akzo (dont le choix de licencier aux Pays-Bas faisait suite à une étude comparative des dispositions de licenciements collectifs) ne fut pas étranger à l’adoption de la première directive européenne d’encadrement des licenciements collectifs en 1975, amendée en 1992 (1998/59/UE dans sa version consolidée en 1998). Puis, l’affaire Vilvoorde a donné son nom à la directive sur l’information et la consultation (2002/14/UE). Enfin, l’affaire Marks & Spencer fut à l’origine d’une proposition de directive sur les « Principes guidant les restructurations transfrontalières » fin 2001. Ce texte présentait de nombreuses similarités avec les dispositions de la loi de modernisation sociale – à laquelle on reprocha pourtant injustement d’éloigner la France de ses partenaires européens10.

Présentation de l’étude de terrain

  • 11 Voir Bourgain (Marina), « Les plans sociaux en Europe et en Allemagne », dans Allouche (José) (dir. (...)
  • 12 « Cette obsession continue avec l’Allemagne handicape la France […]. Les similarités avec l’économi (...)
  • 13 Cet alignement de la politique économique remonterait à 1976 avec le plan Barre, par ailleurs accom (...)
  • 14 Boltho (Andrea), art. cit.

8Le choix d’entreprises françaises et allemandes permet d’appréhender des modes opposés de régulation sociale dans l’entreprise. L’autonomie des partenaires sociaux prédomine outre-Rhin grâce à un ensemble de procédures de codétermination (Mitbestimmung)11, alors qu’une protection de minima légaux (salaire minimum, congés, encadrement du plan social, etc.) est garantie de ce côté-ci du Rhin. Dans son obsession permanente de prendre l’Allemagne comme un étalon de sa propre performance12, la France a aligné sa politique économique sur celle de son voisin quelques années après que les deux pays sont devenus le premier partenaire économique l’un de l’autre, au début des années 196013. En revanche, un alignement institutionnel vers un corporatisme « à l’allemande » n’a à l’évidence pas eu lieu : un classement de 12 pays d’Europe de l’Ouest en fonction du niveau de corporatisme place l’Allemagne au deuxième rang et la France à l’avant-dernier rang14.

9Afin de contrôler les variables « taille » et « branche d’activité », qui influent fortement sur les solutions adoptées en cas de restructurations, nous avons sélectionné des entreprises peu après leur fusion, en fonction de plusieurs critères. Il doit d’abord s’agir non pas d’une acquisition, où les conceptions de l’acheteur relatives à la marche de l’entreprise prédominent généralement, mais d’une véritable fusion qui associe des entreprises indépendantes ayant choisi et négocié leur union et qui élaborent ensemble une nouvelle cohésion sociale prenant en compte leur héritage national. L’entité fusionnée doit ensuite conserver un « caractère européen » : l’équipe dirigeante est franco-allemande, le capital est concentré à plus de 74 % entre des actionnaires des deux pays, 80 % de la production est réalisée dans l’Union européenne, et les représentants des salariés français et allemands sont majoritaires au sein du comité d’entreprise européen. Enfin, les entreprises fusionnées retenues étaient des « champions nationaux », fiers de leur identité nationale.

10Deux entreprises issues d’une fusion franco-allemande, dans des branches d’activités différentes, ont accepté une enquête par entretiens à condition que leur anonymat soit respecté. La première, dont le siège social est en France, est une entreprise de la métallurgie traditionnelle qui produit des tubes pour l’industrie du pétrole et des oléoducs, la construction mécanique et les chaudières ; son effectif cumulé à l’issue de la fusion en 1997 atteignait 15 000 salariés en Europe. La seconde est une entreprise spécialisée dans l’aéronautique civile et militaire, dont le siège social est aux Pays-Bas et qui employait plus de 90 000 salariés en Europe après la fusion en 2000. Les entretiens se sont déroulés sur les sites industriels, en Allemagne et en France, entre juin 2001 et mars 2002, auprès à la fois des représentants des directions (dirigeants, directeurs des ressources humaines, de la production et des finances) et des salariés (membres du comité d’entreprise européen et des comités d’établissement). Chaque entretien semi-directif, d’une heure environ, a abordé les questions de gestion du personnel avant et après la fusion. Il s’articulait autour de trois axes : transnational (connaissance et désirabilité des normes communautaires), local (la pratique et les facteurs explicatifs de son évolution) et comparatif (connaissance et appréciation des règles de l’autre pays). Les informations pertinentes ont été recoupées à l’aide d’autres sources telles que les rapports d’activité, les dossiers judiciaires, les études d’experts, les comptes rendus des réunions entre la direction et les représentants élus.

De la fusion aux restructurations transnationales

Branche métallurgique

  • 15 Entretien avec le directeur de la formation de l’entreprise française de tubes, à Paris, le 25 juil (...)
  • 16 Retard provoqué par la résistance des représentants salariés allemands au « modèle de comité frança (...)

11Le rapport d’activité de l’entreprise métallurgique européenne pour l’exercice 1999 indique que « compte tenu de la diversité des législations, il n’y a pas de compilation des données sociales au niveau du groupe ». En interrogeant les acteurs sur le terrain, on apprend que deux tuberies ont été affectées par un plan social en 1997 : à Déville-les-Rouen (en Haute-Normandie), où la Confédération française démocratique du travail (CFDT) est majoritaire, et à Bous (en Sarre), où le syndicat IG-Metall domine. La moyenne d’âge (42 ans) et l’ancienneté (15 à 17 ans) sont équivalentes dans les deux usines15. Plusieurs raisons peuvent expliquer qu’il n’y ait eu aucune concertation entre les représentants salariés français et allemands sur ces plans sociaux : un manque de volonté, l’absence de maîtrise d’une langue commune, le souvenir de l’occupation allemande, le retard dans la mise en place du comité d’entreprise européen en 199916, etc. Les directions d’usine avaient demandé à garder le contrôle des procédures de licenciement au niveau local.

  • 17 Dont un tiers dʹintérimaires qui représentent 15 % des effectifs des usines françaises de cette ent (...)

12En 2001, toutes les personnes interrogées considéraient que les dispositions législatives nationales respectives assuraient une meilleure protection aux licenciements collectifs que de l’autre côté du Rhin. Pourtant, deux plans sociaux, acceptés simultanément au printemps 1997, affectèrent 24 % des personnels de Bous et 26 % des personnels de Déville17, auxquels furent proposés une préretraite (20 % d’entre eux) ou une mutation géographique (45 %).

  • 18 En 1999, la tuberie de Bous est finalement vendue.
  • 19 Le groupe métallurgique européen provisionne à cet effet, dans ses comptes consolidés, un montant d (...)

13En Allemagne, les discussions sur la restructuration de Bous débutent en 1996 de façon informelle au sein du conseil de surveillance (Aufsichtsrat) de l’entreprise, composé à parité de sièges et de voix de représentants du capital et des salariés (tous affiliés à l’IG-Metall) ; parmi ces derniers siégeait le président du Betriebsrat central des usines de Bous et de Rath. Mais l’unanimité n’est pas acquise avant le printemps 1997, en raison d’une forte détérioration des dispositions du plan social, selon le président du Betriebsrat central. Il a fallu la menace d’une fermeture de l’usine18 – évitée in extremis par le directeur du travail (Arbeitsdirektor) membre du directoire (Vorstand) – pour arriver à un consensus. Deux textes furent adoptés fin mars 1997. Le Betriebsrat de l’établissement a approuvé l’accord de compensation (Interessenausgleich) où fut inscrit le nombre de personnels concernés et le motif des licenciements, dans l’intérêt de l’employeur, alors que l’employeur signait l’accord collectif sur le plan social préparé par le Betriebsrat avec le détail des mesures de compensation financées par le groupe franco-allemand19.

  • 20 En 1995, une mauvaise évaluation des besoins avait entraîné le recours à plus de 40 intérimaires à (...)
  • 21 Cette réduction du temps de travail est facilitée par la loi dite Robien du 11 juin 1996 sur l’amén (...)

14En France, le plan social était « pressenti depuis un certain temps » en raison de projets de regroupement d’activité entre sites, évoqués dès 199520. Finalement, la direction annonçait un plan social le 16 juin 1996 et prévoyait la fin de la procédure de consultation le 23 juillet, selon les délais légaux. Le comité d’entreprise engageait immédiatement la « bataille du calendrier » avec la saisine du juge des référés et la demande de l’avis d’un expert-comptable du cabinet Sécafi-Alpha. Ce dernier suggérait d’éviter de nombreux licenciements par une réduction du temps du travail à 32 heures par semaine21. Face au refus de la direction de discuter cette alternative, plusieurs débrayages eurent lieu en septembre. Le 18 septembre, un protocole d’accord avec les syndicats confiait une étude de faisabilité sur ce point à la direction départementale du travail et de l’emploi (DDTE). Celle-ci se prononçait favorablement. Le 22 octobre, la direction de l’entreprise française s’opposait à cette solution pour incompatibilité avec le projet industriel. La DDTE annonçait alors qu’elle ne soutiendrait pas les demandes de financement des préretraites, puis se rétractait après amélioration du plan social. Par jugement du 14 mars 1997, le tribunal de grande instance de Rouen validait le plan social de la direction. Sans possibilité de recours, et à la suite d’une condition émise par l’inspecteur du travail pour l’octroi des aides de préretraite, le comité d’entreprise de Déville votait favorablement, mais de mauvais gré, le plan social.

15De manière frappante, la diversité des procédures dans les deux pays débouche sur une convergence des résultats, malgré l’absence de concertation. Les entreprises transnationales peuvent donc atteindre leurs objectifs en tirant parti de la diversité des procédures nationales. Tous les acteurs sont sensibles à une « répartition égale des sacrifices » à l’intérieur de la nouvelle entité fusionnée, même si l’attitude de « chacun chez soi » a clairement dominé. La diversité est illustrée en Allemagne par la conclusion d’un accord collectif sur le plan social à la suite de longues négociations informelles, alors que la direction en France proposait un plan social amélioré grâce à l’intervention de multiples acteurs (les salariés, leurs représentants, l’inspection du travail, le juge) et finalement accepté par un vote positif d’un comité d’entreprise pourtant très attaché à des mesures alternatives aux licenciements. Plusieurs éléments de convergence sont significatifs : le nombre de salariés affectés, la mise en place concomitante, enfin la difficulté de reclasser des salariés déjà âgés qui incitait aux mesures de préretraite et rendait les mutations malaisées.

Branche aéronautique

  • 22 L’objectif de l’entreprise est d’aligner ses fonctions et ses coûts sur ceux des concurrents europé (...)

16Sur la base d’une étude du cabinet McKinsey de mars 200122, la direction franco-allemande de l’entreprise aéronautique européenne annonçait la nécessité de réduire rapidement de moitié les effectifs des sièges nationaux, toujours répartis entre les sites parisiens (boulevard de Montmorency et Suresnes) et munichois (Ottobrunn). La mise en place, en octobre 2001, du comité d’entreprise européen, sur le modèle néerlandais (composé uniquement de représentants salariés), fut trop tardive pour jouer un rôle. La pyramide des âges des entreprises fusionnées a toujours fait l’objet d’un suivi attentif et la moyenne d’âge a été maintenue à 35 ans, en France comme en Allemagne. Peu de salariés du groupe européen adhèrent à un syndicat. Pourtant, la Confédération générale du travail (CGT) devance Force ouvrière (FO) aux élections du comité d’entreprise (CE) de Suresnes. À Ottobrunn, le Betriebsrat est nonsyndiqué, à l’exception de son président qui a rejoint IG-Metall après sa troisième élection. Malgré l’usage de l’anglais, des rapports cordiaux et quelques tentatives spontanées d’interactions (une stagiaire bilingue auprès du CE de Suresnes a contacté les représentants d’Ottobrunn au sujet des licenciements), les représentants allemands ont nié l’existence d’un processus de restructuration tant que les négociations étaient en cours. Les plans sociaux n’ont pas non plus été échangés, pour ne pas « éveiller l’envie outre-Rhin ». Pourtant, les deux procédures de licenciement s’achevèrent la première semaine de décembre 2001. Elles affectaient 42 % des personnels du siège en France et 38 % en Allemagne (en incluant une estimation sur les départs des cadres allemands). Chaque plan social a mis en place l’externalisation de certains départements, des primes de départ dégressives et des offres d’emplois auprès de sous-traitants.

17L’édition d’avril-mai 2001 du journal de l’entreprise française se félicitait d’une progression des bénéfices et annonçait, sans ambages dans la même phrase, son intention de licencier :

« Le résultat opérationnel, en hausse de 11 % à périmètre identique par rapport à 1999, comprend les charges de restructuration des sièges sociaux [car] il faut […] réduire encore nos coûts en rationalisant les effectifs du siège social, en transférant certaines fonctions vers les filiales, en en externalisant d’autres. Ce processus est engagé dès aujourd’hui. »

18Ainsi, la direction semblait parfaitement maîtriser ce processus et ne mentionnait pas les procédures de consultation avec les représentants salariés. Le 20 juin 2001, peu avant les vacances, elle annonçait son plan social dont l’application était prévue pour septembre. La « bataille du calendrier » des élus salariés s’organisait avec une journée de pétitions lancée par la CGT le 22 juin 2001 et la saisine du juge des référés. La direction retirait brusquement ce premier projet. Le 23 octobre 2001, elle présentait un nouveau plan social très complet (48 pages précédées d’une présentation du projet de 56 pages). Les évènements du 11 septembre 2001 figuraient parmi les arguments économiques impliquant une baisse inéluctable des marchés. Le nouveau calendrier des consultations sur deux mois prenait en compte l’intervention d’un expert pour le compte du comité d’entreprise et se terminait par un vote des représentants salariés élus. Le plan social intégrait les propositions de l’inspecteur du travail de Nanterre. En raison de la difficulté à mobiliser les salariés, de l’absence de propositions alternatives du cabinet d’experts et de l’abandon de la voie judiciaire, le vote final eut lieu, comme prévu, le 4 décembre 2001. Le comité d’établissement se prononça unanimement contre le projet de plan social, puis les représentants FO votèrent favorablement les mesures d’accompagnement alors que les représentants CGT s’abstinrent. La direction considéra la procédure comme terminée et appliqua le plan social dès janvier 2002.

19L’édition de mars 2001 du journal de l’entreprise allemande soulignait l’excellente concertation entre les représentants des salariés et la direction :

« […] le conseil de surveillance a déjà pris la décision [sur les restructurations], l’ensemble des salariés ainsi que leurs représentants seront informés des détails du plan de restructuration d’ici le mois de mai ; [leur] participation doit permettre l’application de ce plan aussi rapidement que possible afin qu’il s’achève l’année prochaine ».

20À la grande frustration du président du Betriebsrat d’Ottobrunn qui ne siégeait pas au conseil de surveillance, l’essentiel des négociations eut lieu à un niveau auquel il n’avait pas accès. Le Betriebsrat fut mis dans l’inconfortable position « d’appliquer une décision sur laquelle [ses membres] n’avaient aucune prise ». Malgré le recours à un avocat pour tenter d’endiguer la forte détérioration des dispositions du plan social et après trois jours et deux nuits de négociations sur son contenu, un accord est finalement conclu le 5 décembre 2001. Les cadres, pour lesquels le Betriebsrat n’est pas compétent, n’entrent pas dans le champ d’application de l’accord. Pour les autres salariés, l’accord prévoyait des mesures de mobilité chez les sous-traitants et des primes de départ dégressives, avec application au début 2002.

21Comme dans la métallurgie, les plans sociaux de la branche aéronautique ont globalement rempli l’objectif initial défini par le groupe européen de réduire, dans de courts délais, les effectifs de moitié. Malgré l’absence de concertation entre les représentants salariés – l’attitude de « chacun chez soi » ayant prédominé –, la diversité des procédures n’empêche pas de nouveau la convergence des résultats en ce qui concerne les effectifs affectés, la mise en place simultanée des plans sociaux, le type de mesure d’accompagnement (propension à reclasser des salariés mobiles) et la frustration de la représentation élue et des syndicats dans les deux pays. Figurent parmi les éléments de divergence la signature d’un accord collectif en Allemagne et un plan social remanié par la direction en France.

Synthèse de l’étude sur les plans sociaux dans les établissements français et allemands après la fusion

  • 23 Ce constat invite à s’interroger sur le contenu de la loi Borloo de cohésion sociale du 21 décembre (...)
  • 24 Voir dans ce sens, Hemmer (Edmund), Sozialpläne und Personalanpassungsmaßnahmen: eine empirische Un (...)
  • 25 Corteel (Delphine), op. cit. A contrario, la non-répartition des sacrifices a provoqué (chez Akzo, (...)

22Le premier constat de notre étude est que la protection des salariés est aussi (peu) efficace en France qu’en Allemagne23. L’observation dans les entreprises étudiées a fait apparaître des résultats similaires malgré les différences concernant les procédures suivies. En France, le processus s’est caractérisé par sa discontinuité et par l’intervention de multiples intervenants (juge, expert, inspecteur du travail, salariés), par la confrontation omniprésente avec la direction et, enfin, par l’appréciation contradictoire des motifs économiques. À l’inverse, en Allemagne, la négociation est restée secrète, s’inscrivant dans la durée24. Pourtant, les résultats concrets des plans sociaux français et allemands présentaient de nombreux points communs : un nombre équivalent de salariés affectés, une fin simultanée des consultations et des mesures d’accompagnement similaires. Ces résultats (voir le tableau ci-dessous) doivent naturellement être replacés dans le contexte d’une volonté patronale explicite de répartir les sacrifices25.

Tableau 1. Similitudes et différences entre les plans sociaux d’établissements français et allemands, après la fusion

Tableau 1. Similitudes et différences entre les plans sociaux d’établissements français et allemands, après la fusion
  • 26 Noté au cours des entretiens avec les représentants de la direction : « nous n’avons pas les mêmes (...)
  • 27 Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung (éd.), Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen: Bil (...)

23Le deuxième constat de notre étude est l’absence de volonté d’harmoniser les pratiques de licenciement collectif dans les entreprises fusionnées, aussi bien de la part des directions que des représentants salariés. Pourtant, objectivement, rien ne s’opposerait à la conclusion d’un accord sur le plan social en France, et rien n’empêcherait l’expertise d’un consultant ou l’implication de l’office du travail pour traiter la question des licenciements en Allemagne. Les tabous qui entourent les licenciements et la complexité des dispositions nationales semblent renforcer les acteurs dans l’idée que tenter d’harmoniser ces pratiques sur le terrain est impossible et constituerait une ingérence inacceptable. Un consensus général omniprésent établit la supériorité des normes protectrices nationales, un point de vue partagé par les représentants patronaux et salariés26. Ces derniers n’ont pas montré un grand intérêt à s’informer sur les pratiques de l’autre côté du Rhin. Plusieurs raisons ont été invoquées : les difficultés linguistiques, l’absence de stratégie commune, etc. Les personnes interrogées – qui n’hésitaient pas à stigmatiser le manque d’harmonisation européenne – ignoraient l’existence de dispositions communautaires sur les licenciements collectifs. Très brièvement, la directive 1998/59, adoptée dans une première version dès 1995, oblige tout employeur qui projette au moins cinq ruptures de contrat de travail et cinq licenciements sur 30 jours, d’une part, à informer et consulter les représentants des travailleurs sur les possibilités d’éviter ou de réduire les licenciements collectifs ainsi que sur les possibilités d’en atténuer les conséquences en vue d’aboutir à un accord ; d’autre part, à notifier les licenciements à l’autorité publique compétente, qui a capacité d’allonger ou de réduire un délai suspensif de 30 jours pour chercher des solutions aux problèmes posés par les licenciements collectifs envisagés. Bien que les deux pays déclarent avoir transposé ce texte depuis 30 ans, la France est restée réticente à intégrer le principe de recherche d’accord sur le plan social – et la législation française semble toujours insuffisante quant aux moyens offerts aux partenaires sociaux pour y arriver. Quant à la loi allemande, elle protège insuffisamment les cadres et les salariés qui travaillent dans les établissements sans représentation salariée – soit 40 % des établissements27.

24Il semble donc d’abord paradoxal que les représentants patronaux français, qui considèrent qu’il est plus facile de réaliser un plan social en Allemagne, ne cherchent pas à transposer certaines pratiques allemandes. Il s’avère que cette position de principe ne repose sur aucune connaissance précise de la législation de l’autre pays ; elle conforte simplement le discours patronal sur la nécessité de simplifier les règles nationales d’encadrement des licenciements collectifs. Ensuite, les directions ont clairement annoncé leurs objectifs (révélés par les similarités des plans sociaux) et elles semblent disposer d’un réseau informel d’information ; les représentants salariés auraient sans doute un intérêt à définir des contre-objectifs communs et à mettre en place un réseau d’information régulier. C’est en évitant soigneusement de remettre en cause les pratiques établies, même si elles sont à l’origine de rigidités excessives ou de déficits, que chaque direction nationale s’est assurée d’atteindre les objectifs fixés.

25Malgré l’existence de normes communautaires sur les licenciements collectifs, les entreprises fusionnées n’ont pas tenté d’harmoniser leur approche dans ce domaine. Qu’en est-il d’autres domaines tels la politique salariale ou l’investissement salarié, qui ne sont pas régulés au niveau européen ?

Tentatives de rapprochement de politiques sociales dans les entreprises fusionnées

Branche aéronautique

  • 28 Voir note 2.

26Selon la direction franco-allemande de l’entreprise aéronautique fusionnée, il n’existe pas de supériorité d’un modèle national sur un autre : un modèle social pour l’entreprise européenne reste à inventer28. À cet effet, elle a chargé une équipe d’intégration de 16 personnes de piloter, pendant 15 mois, des projets de rapprochement, notamment dans le domaine social. Quatre politiques d’harmonisation sont mises en avant : la rémunération, la formation, la sécurité au sens large (sécurité sociale et retraites) et la représentation.

L’harmonisation des politiques de rémunération

  • 29 Toutes les citations de cette partie sont tirées dʹun entretien avec lʹun des trois architectes de (...)
  • 30 Pour une approche macro-économique, voir Maurice (Marc) et Sellier (François), Politique d’éducatio (...)

27Les salaires, les primes, les positionnements et les grilles hiérarchiques sont « l’un des domaines les plus sensibles de la gestion des ressources humaines, autant pour la motivation du personnel que pour la performance économique de l’entité concernée29 ». En France, le niveau de rémunération brute est plus faible qu’en Allemagne où les primes sont plus généralisées et plus élevées, représentant jusqu’à 50 % du salaire30. La direction a décidé une harmonisation « prudente, modeste et focalisée », qui se limite aux cadres supérieurs – soit moins de 5 % des salariés – avec possibilité d’extension ultérieure. Depuis 2001, ces cadres sont soumis à un système unique d’évaluation, la méthode Hay, et leur rémunération nette est harmonisée à l’intérieur d’une grille de positionnement internationale commune (L1 à L3) qui prend en compte le pouvoir d’achat réel du pays. La part variable doit être uniformisée d’ici 2006. Pour les autres salariés, l’équipe d’intégration a été confrontée à des grilles de positionnement « partiellement verrouillées par les conventions collectives ».

L’harmonisation des politiques de formation

28Pour la formation, l’équipe d’intégration s’est heurtée au fait qu’en Allemagne, le système de formation était entièrement sous-traité tandis qu’il était totalement maîtrisé en France ; dans les deux cas, les coûts étaient potentiellement très élevés. Seule la formation des cadres dirigeants a été harmonisée, car elle représentait un levier d’intégration important pour la cohésion des équipes. Les autres formations furent déléguées au niveau des sites ou des centres de profit.

L’harmonisation des régimes de sécurité sociale et de retraite

29La diversité des régimes de sécurité sociale s’est révélée un sérieux obstacle à la mobilité, notamment pour les salariés allemands. Le degré de protection est inégal suivant les pays et le poids du régime social dans le coût salarial varie entre 20 % et 50 %, dans une large mesure en fonction de l’ancienneté. Afin de permettre à tout salarié de partir travailler à l’étranger en conservant l’intégralité de son régime de sécurité sociale et de retraite (pendant une période limitée à cinq ans), la direction du groupe européen a négocié directement avec les ministères nationaux concernés.

L’harmonisation des structures de représentation

30L’équipe d’intégration a pris note d’un « équilibre entre les forces de l’entreprise, souvent au niveau local, d’un système allemand particulièrement contraignant, enfin des systèmes légalement verrouillés au niveau national ». Elle en a conclu que la fusion des structures de représentation « est légalement impossible et non souhaitable. Les systèmes nationaux étant inamovibles, la solution réside dans la coexistence du système national avec une nouvelle instance de concertation au niveau européen ».

31Il existe donc dans la branche aéronautique une volonté patronale explicite de rapprocher les politiques sociales des entités internationales. Les ambitions ont été parfois limitées, par exemple pour la rémunération, la formation ou les structures de représentation. Ce rapprochement s’est fait sans l’appui et avant la constitution du comité d’entreprise européen, fin 2001. Derrière cette volonté, les motifs sont complexes. L’objectif de « performance globale de l’entreprise » n’est jamais explicité, notamment la manière dont la performance découle du rapprochement des politiques sociales plutôt que d’une concurrence entre politiques sociales. L’abaissement des coûts lié à la simplification de la gestion centralisée du personnel n’est jamais mentionné. Par contre, il est question d’une nouvelle « cohésion » et de « levier d’intégration » et, plus pragmatiquement, de « la priorité donnée aux éléments, conditions sine qua non du fonctionnement de [l’entreprise] : les processus de prise de décision, la mobilité, le transfert de personnel ».

Branche métallurgique

32Dans l’entreprise métallurgique fusionnée, la direction franco-allemande n’affiche pas d’objectifs de rapprochement des politiques sociales ; au contraire, d’après un membre du directoire, « c’est la différence qui est facteur de progrès ». Dans les faits, cela se traduit par leur mise en concurrence systématique. Néanmoins, les politiques de rémunération, d’intéressement des salariés et de recours aux contrats atypiques ont subi des pressions dans le sens d’un rapprochement entre les entités françaises et allemandes.

L’harmonisation des politiques de rémunération

  • 31 Entretien avec un membre des directoires des entreprises allemandes et françaises à Paris, le 27 no (...)
  • 32 Entretien avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001 : « On ne peut pas harmoniser les sala (...)
  • 33 Entretien avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001 : « En France, il n’y a pas de malus, (...)

33En ce qui concerne les rémunérations, tous les acteurs s’accordent à dire qu’elles sont plus élevées en Allemagne… bien que les salaires soient difficilement comparables. Selon un membre du directoire, la réalité est plus subtile, car le coût de revient unitaire est plus faible, pour les grandes séries, en Allemagne et, pour les petites, en France31. Dans une activité connue pour être cyclique, la charge salariale dépend donc de la demande. Néanmoins, à la suite de la récession de 1999, la direction du groupe européen a tenté de réduire les coûts en demandant aux Allemands de s’aligner sur les coûts français des petites séries… et aux Français de s’aligner sur les coûts allemands des grandes séries. Plus exactement, l’idée est d’introduire un « malus » en Allemagne afin de contrebalancer les bonus actuels – liés à des tonnages exceptionnels. La direction allemande a mis en doute ce « malus français » et a rejeté l’idée que les salaires soient comparables, en raison des charges, de la fiscalité, de l’équipement (plus ou moins vétuste) et de la structure des coûts de revient32. Le Betriebsrat s’y est opposé (mais pour combien de temps ?) en se déclarant « légalement non compétent sur les questions tarifaires33 »– définies par accord de branche. La direction du groupe européen s’est retirée de l’association des employeurs de la métallurgie, sans pouvoir imposer le malus, que seul un syndicat de branche est en mesure de renégocier – et cette négociation n’a pas abouti. La volonté d’abaisser les coûts salariaux en produisant des études comparatives n’est pas abandonnée, mais elle est pour l’instant mise en échec par le rejet commun des représentants allemands, patronaux et salariés.

L’harmonisation de la politique d’intéressement34

  • 34 Cette sous-partie est basée sur les entretiens avec la directrice des ressources humaines du groupe (...)

34À la suite de la fusion, les salariés allemands ont perdu leur régime d’actionnariat salarié. Dans l’entreprise française, la participation aux résultats n’était pas une priorité : en 1985, seuls 350 salariés étaient concernés par un accord d’intéressement, alors que l’entreprise est cotée en bourse depuis 1899.

35En 2000, malgré la complexité de la démarche pour remplir toutes les formalités législatives des deux pays, la direction du groupe européen reprend à son compte l’idée d’intéressement. Elle s’appuie sur une aspiration interne commune aux Allemands (Betriebsrat et représentants patronaux) et aux cadres français – la Confédération générale des cadres (CGC) y était favorable, la CFDT (majoritaire) avait choisi de rester neutre, alors que la CGT y était hostile. Pour la direction, il ne s’agissait pas tant de suivre « le modèle allemand » que de développer une nouvelle cohésion à l’intérieur de l’entreprise fusionnée, en donnant à l’opération une portée symbolique : « un pari sur l’action, c’est une confiance dans l’avenir ». Une série de facteurs fut favorable en 2001 : d’une part, l’entreprise accède au deuxième rang mondial avec 12 % du marché des tubes en acier et ses résultats sont en hausse de 30 % ; d’autre part, des modifications législatives en France ont permis de garantir le prix des actions souscrites. L’accord d’intéressement, conclu le 5 juillet 2001, réserve 5 % du capital aux salariés travaillant dans les deux pays, ceux travaillant au Brésil ou en Écosse n’étant pas inclus dans le programme.

36La direction a donc reformulé le projet pour lui donner une valeur symbolique de cohésion franco-allemande avant de le mettre en place.

L’harmonisation du recours aux contrats de travail atypiques35

  • 35 Entretien avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001.
  • 36 Entretien avec le secrétaire du comité dʹentreprise de l’entreprise française, à Déville, le 13 sep (...)

37Depuis la crise sidérurgique de 1986, les usines françaises font largement appel aux intérimaires qui représentent jusqu’à 12 % de la main-d’œuvre ; les syndicats interviennent régulièrement pour obtenir leur requalification en contrats à durée indéterminée. Jusqu’en 2001, les usines allemandes employaient essentiellement des contrats à durée indéterminée et des contrats d’apprentissage. La direction du groupe européen a exercé une forte pression pour introduire une plus grande flexibilité des contrats de travail dans ce pays. Mais ce domaine est soumis à la codétermination avec le Betriebsrat qui s’est fermement opposé au recrutement d’intérimaires, avec le soutien des syndicats français qui considéraient que le seuil de personnel permanent était déjà beaucoup trop bas en France36. Incidemment, l’Arbeitsdirektor utilisait en 2001 le même vocable que la directrice française des ressources humaines : « nous voulons pouvoir respirer par le bas et par le haut ». Le Betriebsrat a fini par accepter que l’essentiel des nouveaux recrutements se fasse sous contrat à durée déterminée, soit près de 9 % des effectifs en 2002. Malgré l’opposition commune des représentants salariés de chaque côté du Rhin au projet de la direction, les divergences entre les représentants patronaux et syndicaux allemands ont introduit dans ce pays une certaine flexibilité en matière de contrats de travail.

38Dans la métallurgie, il existe donc une volonté de rapprochement des politiques sociales, plutôt basée sur la concurrence entre les entités nationales et l’abaissement des acquis sociaux – contrairement à l’aéronautique qui avait pour ambition d’inventer un nouveau modèle social sans présumer de la supériorité du modèle allemand ou du modèle français.

  • 37 Comme l’avaient pressenti les chefs de délégation du Traité de Rome, en 1957 : « Dans un marché éla (...)
  • 38 Il semble notamment que la directive européenne aurait pu être validement invoquée dans la recherch (...)
  • 39 Reynaud (Jean-Daniel), Les Règles du jeu : l’action collective et la régulation sociale, Paris, Arm (...)

39En conclusion, l’analyse de l’évolution des politiques sociales après une fusion mérite donc d’être poursuivie. Les entreprises fusionnées se sont révélées de riches « laboratoires d’intégration37 ». Le consensus sur la supériorité de la protection nationale en matière de licenciement collectif doit d’abord être confronté objectivement aux résultats des plans sociaux étudiés. Ensuite, il reste difficile de comprendre pourquoi les directions d’entreprises fusionnées n’ont pas essayé d’harmoniser leurs pratiques en matière de licenciements collectifs entre la France et l’Allemagne, malgré l’existence d’un encadrement communautaire, même imparfait38. À l’inverse, on peut se demander pourquoi elles ont déployé de tels efforts de rapprochement dans des domaines régulièrement bloqués, pour des raisons politiques, au niveau communautaire. La réponse doit souligner, d’une part, le rôle moteur des représentants patronaux dans toutes les tentatives d’harmonisation étudiées et, d’autre part, la nature des politiques concernées dans l’entreprise, toutes (en matière de salaires, de contrats ou d’intéressements) destinées à faciliter la mobilité des salariés dans l’intérêt de l’entreprise. Pour comprendre leur préférence à conserver la maîtrise des pratiques d’encadrement des licenciements collectifs au niveau local, voire à régler les rapprochements des politiques sociales en interne plutôt qu’au niveau communautaire, il est nécessaire de rappeler que, pour les directions d’entreprise, l’activité de régulation représente avant tout un enjeu social. Elle dénote et renforce le pouvoir de celui qui l’exerce, même symboliquement39. Ainsi, la direction choisit un mode concurrentiel qui tend à l’abaissement des acquis sociaux dans l’exemple de la métallurgie traditionnelle, alors qu’elle choisit une harmonisation « par le haut » dans celui de l’aéronautique. Les comités d’entreprise européens n’apparaissent encore que comme des « chambres d’enregistrement » de ces stratégies.

Notes

1 La communauté européenne entend renforcer et soutenir une évolution convergente en suivant lʹidée de progrès, d’après les articles 117-118 du Traité de Rome, aujourdʹhui articles 136 et 137. Pour une perspective pessimiste, voir : Streeck (Wolfgang), «German capitalism: Does it exist? Can it survive?», dans Crouch (Colin) et al. (dir.), Political Economy of Modern Capitalism, Sage, Londres, 1997. Pour une perspective du statu quo, voir Corteel (Delphine) et Le Blanc (Gilles), «The importance of the national issue in cross-border mergers», dans International Industrial Relations Associations (éd.), 6th European Congress, Oslo, juin 2001.

2 « Les politiques et les financiers parlent de lʹEurope ; les industriels la font », Le Figaro, 12 février 1997 ; « En quête dʹun modèle européen dʹentreprise », Le Monde, 25 février 2000, p. 7.

3 Hancké (Bob), «Revisiting the French model: coordination and restructuring in French industry», dans Hall (Peter A.), Varieties of Capitalism, Oxford, Oxford University Press, 2001, p. 307-336 ; Flanagan (Robert) et Soskice (David), Unionism, Economic Stabilization and Incomes Policies European Experience, Washington, Brookings Institution, 1983.

4 Steinhouse (Adam), Workers’Participation in Post-Liberation France, Lanham, Lexington Books, 2001 ; Schmidt (Vivien), The Futures of European Capitalism, Oxford, Oxford University Press, 2002, p. 107 sq.

5 Woolcock (Stephen) et Hodges (Michael), Britain, Germany and 1992, Londres, Pinter, 1991, p. 11-24 ; Bourgain (Marina), «Mergers and employee participation : Focus on France and Germany», mimeo pour le Centre d’économie industrielle (CERNA), École des Mines de Paris, 2001.

6 L’activité fusion-acquisition en Europe représentait 1 599 milliards de dollars en 1999 contre 27 milliards de dollars en 1985. Un facteur déterminant de son développement serait la croissance de la capitalisation boursière en Europe ; Black (Bernard S.), «Is this the first international merger wave?», M & A Lawyer, juillet-août 2000, p. 20-26 ; Kahn (Annie), « Les concentrations sont un phénomène inéluctable », Le Monde, 4 septembre 2001, supplément management, p. X ; Fay (Sophie), « L’euphorie des fusions et acquisitions appartient au passé », Le Monde, 4 janvier 2001, p. 17.

7 Remarque de la présidente du Parlement européen, Nicole Fontaine, au Conseil européen de Lisbonne, mars 2000.

8 « Marks & Spencer gagne encore de l’argent », Le Monde, 23 mai 2001, p. 20.

9 Van den Berg (Harry) et Van der Veer (Cees), «Measuring ideological frames of reference», Quality and Quantity, 1985, vol. 19, n ° 1, p. 105-118.

10 Cette proposition fut retirée par les partenaires sociaux européens (en vertu de lʹarticle 136 du Traité d’Amsterdam) et remplacée par une déclaration commune sur les « Orientations de référence pour gérer le changement et ses conséquences sociales », non ratifiée par la Confédération européenne des syndicats ; entretien avec Fernando Vasquez, Commission européenne, direction de l’unité EMPL/D/3 JII 37 4/37, à Bruxelles, le 9 janvier 2002. Voir « Propositions pour encadrer les restructurations transfrontalières, une harmonisation par le haut », Liaisons Sociales Europe, n ° 43, novembre 2001, p. 2 et 4 ; ibid., n ° 52, avril 2002, p. 4 et n ° 53, mai 2002, p. 6-8.

11 Voir Bourgain (Marina), « Les plans sociaux en Europe et en Allemagne », dans Allouche (José) (dir.), Encyclopédie des ressources humaines, Paris, Vuibert, 2003, p. 32-40.

12 « Cette obsession continue avec l’Allemagne handicape la France […]. Les similarités avec l’économie italienne sont studieusement ignorées » ; Adams (William), Restructuring the French Economy, Washington, Brookings Institution, 1989, p. 259-260 ; Commissariat Général au Plan et Deutsch-französisches Institut, Rapport du Groupe franco-allemand sur la compétitivité, Paris, La documentation française, 2000 ; Institut de l’entreprise et Institut der deutschen Wirtschaft, Benchmarking France-Allemagne : le dialogue social dans l’entreprise, Colloque au Palais du Luxembourg, Paris, 8 mars 2001 ; Victoroff (David), « Le match France-Allemagne », Valeurs actuelles, 22 mars 2001.

13 Cet alignement de la politique économique remonterait à 1976 avec le plan Barre, par ailleurs accompagné d’un durcissement de la politique sociale, selon Boltho (Andrea), «Has France converged on Germany? Policies and Institutions since 1958», dans Dore (Ronald) (dir.), National Diversity and Global Capitalism, Ithaca, Cornell University Press, 1996, p. 89-104. L’Institut de l’entreprise situe cet alignement de la politique économique soit en 1983, soit en 1986, op. cit.

14 Boltho (Andrea), art. cit.

15 Entretien avec le directeur de la formation de l’entreprise française de tubes, à Paris, le 25 juillet 2001.

16 Retard provoqué par la résistance des représentants salariés allemands au « modèle de comité français » présidé par l’employeur.

17 Dont un tiers dʹintérimaires qui représentent 15 % des effectifs des usines françaises de cette entreprise, de façon permanente depuis 1986.

18 En 1999, la tuberie de Bous est finalement vendue.

19 Le groupe métallurgique européen provisionne à cet effet, dans ses comptes consolidés, un montant de 6 millions d’euros dès octobre 1997, « une provision pour les mesures d’adaptation des départs en préretraite [de l’entreprise allemande] » ; rapport annuel d’activité, exercice 2000. Ceci est à comparer à un chiffre d’affaires de 2,2 milliards d’euros et à un résultat net de 87 millions en 2000, ainsi qu’aux 8,1 milliards d’euros provisionnés au titre d’une pénalité imposé par la Commission européenne pour pratiques anticoncurrentielles entre 1990 et 1995.

20 En 1995, une mauvaise évaluation des besoins avait entraîné le recours à plus de 40 intérimaires à la suite de 67 licenciements.

21 Cette réduction du temps de travail est facilitée par la loi dite Robien du 11 juin 1996 sur l’aménagement et la réduction du temps de travail, qui permet de bénéficier d’un allègement des cotisations sociales lorsque des licenciements économiques sont évités.

22 L’objectif de l’entreprise est d’aligner ses fonctions et ses coûts sur ceux des concurrents européens et mondiaux, en partie pour satisfaire les attentes présumées des investisseurs financiers.

23 Ce constat invite à s’interroger sur le contenu de la loi Borloo de cohésion sociale du 21 décembre 2004, qui incite aux accords d’entreprises en cas de licenciements collectifs en France.

24 Voir dans ce sens, Hemmer (Edmund), Sozialpläne und Personalanpassungsmaßnahmen: eine empirische Untersuchung, Cologne, Deutscher Institut Verlag, 1997, p. 149, tableaux 52 à 54.

25 Corteel (Delphine), op. cit. A contrario, la non-répartition des sacrifices a provoqué (chez Akzo, Vilvoorde et Marks & Spencer) des mouvements de solidarité entre travailleurs au-delà des frontières.

26 Noté au cours des entretiens avec les représentants de la direction : « nous n’avons pas les mêmes syndicats » et « il y a déjà tant à faire avec les dispositions nationales ». Entretiens avec les représentants des salariés : « là-bas, il est plus facile de licencier » ; « eux [les Allemands] ont un droit de veto, mais ils ne s’en servent même pas ! » ; « eux [les Français] sont trop dépendants de la concertation avec leur base, comment voulez-vous qu’ils signent quelque chose ? » ; « dans ces situations, il faut éviter l’envie des autres, mieux vaut garder un profil bas ».

27 Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung (éd.), Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen: Bilanz und Perspektiven; Empfehlungen der Kommission Mitbestimmung, Gütersloh, Bertelsmann-Stiftung, 1998 ; texte en ligne sur http ://www.boeckler.de/pdf/the_kommission_mb.pdf.

28 Voir note 2.

29 Toutes les citations de cette partie sont tirées dʹun entretien avec lʹun des trois architectes de la «Merger Integration Team», à Paris, le 7 mars 2002, et dʹune présentation des avancées de l'intégration du groupe aéronautique européen réalisée pour Framatome, à Paris, le 30 août 2001.

30 Pour une approche macro-économique, voir Maurice (Marc) et Sellier (François), Politique d’éducation et organisation industrielle en France et en Allemagne : essai d’analyse sociétale, Paris, PUF, 1982.

31 Entretien avec un membre des directoires des entreprises allemandes et françaises à Paris, le 27 novembre 2001 : « en Allemagne, il y a tout ce personnel, ces apprentis, et la grande série, historiquement, c’est leur domaine. C’est une question d’organisation. En France, pour produire les mêmes tonnages, il faut embaucher beaucoup d’intérimaires, ça coûte très cher et ce n’est pas très productif. À l’inverse, pour les petites séries, le prix unitaire de revient est beaucoup moins cher en France : peu de salariés, grande flexibilité, peu d’organisation rigide ».

32 Entretien avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001 : « On ne peut pas harmoniser les salaires ou alors il faut que les impôts soient les mêmes », avec le directeur de production pour les usines françaises et allemandes : « Remarquez qu’en France, l’équipement est plus vétuste ; alors qu’en Allemagne, il est maintenu en état. Ça ne demande pas la même main-d’œuvre » et avec le président du Betriebsrat de Rath : « Il ne faut pas comparer les salaires […] les impôts sont différents, c’est tout. »

33 Entretien avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001 : « En France, il n’y a pas de malus, en réalité. Du moins, c’est ce que je crois. Des membres de la direction disent que cela existe, mais non. » Et avec le président du Betriebsrat de Rath : « J’entends dire que l’adaptation des coûts en Allemagne est trop lente. Oh, c’est des histoires. C’est trop général, il faut regarder de plus près. Cela a aussi des avantages, mais on ne montre que les inconvénients […]. Le malus ? Je ne connais pas le concept. Ils veulent prendre de mon salaire les mauvaises années et me le rendre les bonnes années ? C’est pervers ! […] s’ils essayent, nous nous mettons en grève […]. Avec moi, ça ne passe pas. C’est ce que la direction veut, mais en Allemagne, cela ne peut pas se faire. Cela ne respecte pas les négociations tarifaires. »

34 Cette sous-partie est basée sur les entretiens avec la directrice des ressources humaines du groupe métallurgique européen à Paris, le 24 juillet 2001, le secrétaire du comité d’entreprise de Déville, le 13 septembre 2001, et avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001 : « Jusqu’à récemment, il y avait une grande méfiance à l’égard du prix de l’action, notamment en 1987 où l’entreprise a frôlé le dépôt de bilan. » Les chiffres proviennent des Rapports annuels d’activité des exercices 1980, 1989 et 2000.

35 Entretien avec lʹArbeitsdirektor à Rath, le 29 novembre 2001.

36 Entretien avec le secrétaire du comité dʹentreprise de l’entreprise française, à Déville, le 13 septembre 2001 : « En France, le management a mis un seuil de personnel permanent beaucoup trop bas. Ils essaient de faire de même en Allemagne. C’est beaucoup, beaucoup trop bas. » Entretien avec le président du Betriebsrat de l’entreprise allemande, le 29 novembre 2001 : « Quant au management français, ils ne nous écoutent pas. Par exemple, on est déjà assez flexible en Allemagne, on leur dit et on leur répète, ils peuvent voir les chiffres. Et puis, on ne veut pas d’intérimaires parce qu’on a déjà des contrats à durée déterminée. »

37 Comme l’avaient pressenti les chefs de délégation du Traité de Rome, en 1957 : « Dans un marché élargi, […] les entreprises ne peuvent choisir des positions d’immobilisme, […] elles sont contraintes à progresser si elles veulent continuer à vivre. » Cité par Deniau (Jean-Francois), L’Europe interdite, Paris, Seuil, 1977.

38 Il semble notamment que la directive européenne aurait pu être validement invoquée dans la recherche dʹun accord sur le plan social français de la métallurgie et dans la protection des cadres allemands dans l’aéronautique.

39 Reynaud (Jean-Daniel), Les Règles du jeu : l’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin, 1989. Voir aussi Supiot (Alain), Critique du droit du travail, Paris, Presses universitaires de France, 1994, p. 188 : « Dans le domaine des relations du travail, la notion de déréglementation paraît d’autant plus inappropriée que les chefs d’entreprise disposent de la faculté d’imposer leurs propres normes à leurs salariés. »

Table des illustrations

Titre Tableau 1. Similitudes et différences entre les plans sociaux d’établissements français et allemands, après la fusion
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/784/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 109k

Auteur

Actuellement Visiting Scholar à lʹuniversité de Stanford (Californie) où elle est chargée de cours au Centre international du Bechtel. Elle était auparavant chercheuse à lʹInstitut universitaire européen de Florence. Ses domaines dʹexpertise incluent lʹéconomie politique et la régulation du marché du travail

© IFAEE, 2005

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search