Version classiqueVersion mobile

Formation des élites en France et en Allemagne

 | 
Hervé Joly

Troisième partie. Les coopérations franco-allemandes au travail

Le mouvement syndical face à la coopération franco-allemande des entreprises

Le cas de la fusion Hoechst-Rhône-Poulenc

Udo Rehfeldt

Texte intégral

1 A priori , il semble exister des ressemblances entre la coopération des entreprises et la coopération des organisations syndicales. Or, lorsque l’on observe les relations entre la France et l’Allemagne, de grandes différences apparaissent. Sur le plan de la coopération économique franco-allemande, les deux partenaires sont aujourd’hui de plus en plus semblables. Dans une perspective de longue période, il s’agit là d’une évolution relativement récente. Il y avait autrefois beaucoup de dissymétries et ces dissymétries se manifestaient le plus souvent en défaveur de la France. En revanche, si l’on regarde les relations syndicales, on observe qu’entre la France et l’Allemagne les poids et les structures des syndicats sont parmi les plus dissemblables que l’on puisse imaginer.

Les différences du syndicalisme

2La première différence réside dans le poids des organisations syndicales. La France a le taux de syndicalisation le plus bas d’Europe avec seulement 9 % des salariés qui sont syndiqués. L’Allemagne se trouve dans la moyenne de l’éventail européen, avec environ 30 % de salariés syndiqués. Les organisations syndicales ont donc un poids très différent dans les deux pays. Il en découle aussi un poids financier inégal, du moins en ce qui concerne la partie financée par les cotisations, des subventions publiques apportant un complément aussi bien en Allemagne qu’en France.

3Le problème se complique si l’on regarde le nombre d’organisations syndicales : la France détient le record d’Europe. Si l’on prend en compte les seules confédérations, il y en a actuellement 5, voire 6 ou 7 en France, avec l’Union nationale des syndicats autonomes (UNSA) ou le « Groupe des 10 ». Le poids du syndicalisme autonome est également important, notamment dans le secteur public, mais il est moins développé dans les entreprises privées ; on peut donc le traiter comme quantité négligeable pour ce qui concerne la coopération syndicale franco-allemande au niveau des entreprises. En Allemagne, il n’existe plus que deux confédérations syndicales importantes, puisque le Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) a absorbé l’ancienne confédération autonome des employés DAG (Deutsche Angestellten-Gewerkschaft) qui fait maintenant partie de la grande fédération des syndicats des services Verdi. Concernant la coopération syndicale au niveau des entreprises, on peut, ici aussi, traiter la seconde confédération syndicale comme quantité négligeable, car il s’agit de la confédération des fonctionnaires DBB (Deutsche Beamtenbund). Donc, si l’on résume, il existe d’un côté, au moins cinq organisations, de l’autre côté, une seule organisation.

  • 1 Dans les comparaisons franco-allemandes, on traite souvent, et à tort, le conseil d’entreprise all (...)

4Ce qui diffère également, c’est le modèle de représentation des salariés qui est au cœur du système des relations professionnelles. Au sein des entreprises allemandes, il existe un interlocuteur unique qui est le conseil d’entreprise (Betriebsrat). Ses compétences sont réparties en France, autre record en Europe, entre un grand nombre d’instances égales : se juxtaposent en effet le comité d’entreprise, les délégués du personnel et les délégués syndicaux1. La coordination effective de ces instances incombe aux organisations syndicales, qui ont également le monopole de la négociation collective, alors qu’en Allemagne, d’un point de vue juridique, le syndicat est extérieur à l’entreprise et agit essentiellement par le biais de la négociation collective au niveau de la branche. Certes, il ne s’agit-là que d’une distinction juridique, car dans la pratique il y a des rapprochements, puisque dans les deux pays ce sont majoritairement des listes syndicales qui gagnent les élections des conseils/comités d’entreprise. D’autre part, il y a en Allemagne le système de la codétermination (Mitbestimmung) qui donne aux salariés des grandes entreprises le droit d’avoir des représentants au niveau du conseil de surveillance (Aufsichtsrat).

5Ce ne sont pas seulement les cultures nationales qui diffèrent, mais aussi les cultures syndicales. En France, celles-ci sont très variées, en raison du grand nombre de confédérations syndicales à orientations politiques et religieuses différentes, mais toutes se distinguent fortement de la culture syndicale allemande. Ce sont les fondements même du syndicalisme qui diffèrent : étant donné qu’il a peu d’adhérents, le syndicalisme français s’appuie d’abord sur la mobilisation des salariés, alors que le syndicalisme allemand table plutôt sur la négociation collective. En schématisant, on peut dire qu’en Allemagne, la grève intervient seulement si la négociation échoue. En France, le modèle est totalement inversé : la grève est historiquement la condition même de l’engagement d’une négociation. Autrement dit, la négociation intervient comme une modalité pour mettre fin à un conflit.

  • 2 En Allemagne, ce système de relative autonomie des partenaires sociaux s’appelle autonomie collect (...)

6Une dernière différence réside dans l’intervention de l’État. En France, l’État n’intervient pas seulement comme législateur (il pèse de plus de poids dans ce domaine qu’en Allemagne), mais il intervient aussi directement dans les relations sociales, par exemple par l’outil juridique de l’extension, qui permet de faire bénéficier l’ensemble des salariés des avancées d’une convention collective. Cet outil est certes disponible en Allemagne, mais infiniment moins utilisé par le ministre allemand du Travail. Sur le plan de la législation, on relève qu’il existe en France un droit de grève constitutionnel qui est un droit individuel de chaque salarié, alors qu’en Allemagne le droit de grève est dérivé du droit d’association et est donc un outil réservé aux organisations syndicales2.

7De ces différences, il résulte des difficultés particulières pour les organisations syndicales allemandes et françaises lorsqu’elles veulent établir une coopération parallèle à celle qui existe entre les entreprises des deux pays. Qu’entendons-nous par « coopération des entreprises » ? Nous prenons en compte ici essentiellement la forme des investissements croisés. Autrefois, il s’agissait surtout d’investissements directs, à travers des implantations productives nouvelles. Aujourd’hui, les flux d’investissement prennent majoritairement la forme d’acquisitions d’implantations anciennes, y compris par des fusions. Ces mouvements d’acquisitions-fusions donnent lieu à des restructurations permanentes qui menacent les acquis sociaux et surtout l’emploi des salariés.

8Pour défendre les droits des salariés en cas de restructuration internationale, les syndicats disposent de deux outils importants. Le premier est l’existence d’organisations syndicales européennes. Depuis 1973, il existe la Confédération européenne des syndicats (CES), elle-même structurée en plusieurs fédérations syndicales européennes, qui sont maintenant les moyens principaux de l’action syndicale transfrontalière en Europe. Le deuxième outil est la directive de 1994 qui permet de créer dans les entreprises transnationales en Europe, par la négociation, des comités d’entreprise qui sont importants pour l’action syndicale et la création d’une solidarité internationale entre salariés de différents pays.

La fusion Hoechst-Rhône-Poulenc

  • 3 L’enquête qui est à la base de cet article a été menée dans le cadre d’une recherche collective et (...)

9La forme la plus avancée de coopération entre entreprises est la fusion. Malgré l’image que ce mot suggère, il ne s’agit pas toujours de fusion entre partenaires égaux, mais très souvent, il y a une lutte pour la suprématie au sein même d’un processus de fusion. C’est le cas de l’exemple traité dans cet article, à savoir la fusion entre deux entreprises de chimie, l’allemande Hoechst et la française Rhône-Poulenc, pour créer un groupe franco-allemand dénommé Aventis3.

  • 4 Le modèle dominant en France est le modèle « moniste », avec un conseil d’administration qui réuni (...)
  • 5 Le président du conseil de surveillance est cependant toujours un représentant des actionnaires et (...)

10Rappelons d’abord les grandes étapes de cette fusion. Elle a eu lieu en 1999. Son objectif était de créer un grand groupe multinational qui occuperait la seconde place au niveau mondial dans le domaine des « sciences de la vie » (pharmacie et agrochimie). La fusion entre Hoechst et Rhône-Poulenc a abouti à la création d’une société holding commune qui était, du point de vue de la composition du capital, une société franco-allemande. Dans la nouvelle entreprise Aventis, les salariés français étaient plus nombreux que les salariés allemands. D’autre part, il a été décidé d’établir le siège de cette nouvelle société à Strasbourg. C’était donc une société de droit français. La structure de contrôle de cette société holding suivait cependant un modèle qui n’est pas le plus fréquent en France, à savoir un modèle dualiste avec une direction et un conseil de surveillance4. À la suite de ce transfert, les représentants des salariés allemands ont perdu une grande partie de leur influence traditionnelle sur la gestion de la société que leur garantissait la législation allemande sur la codétermination au niveau des entreprises. En effet, dans les grandes entreprises, les représentants élus par les salariés disposent d’un droit de codétermination dit paritaire, matérialisé par la présence d’un nombre de représentants égal à ceux des actionnaires dans les conseils de surveillance5.

11À la suite du mécontentement de la fédération syndicale allemande de la chimie IG BCE, la direction d’Aventis a finalement accepté d’ouvrir son conseil de surveillance à des représentants des salariés. Il s’agissait aussi d’une sorte de récompense pour l’attitude modérée et responsable des représentants des salariés allemands au sein du conseil de surveillance de Hoechst. En effet, ces représentants n’avaient à aucun moment contesté la décision de fusion. Cette attitude responsable est habituelle dans les grandes entreprises de la chimie allemande et correspond aux orientations de « partenariat social » affichées par l’IG BCE. Elle se reflète généralement aussi dans l’attitude du conseil d’entreprise de Hoechst qui est majoritairement composé de syndicalistes de l’IG BCE. Les conseils d’entreprise allemands ont l’habitude d’accompagner les restructurations d’entreprise, de façon à obtenir les conditions les plus favorables pour les salariés concernés, mais ils ne contestent généralement pas les motivations économiques de ces restructurations.

  • 6 La loi rend seulement obligatoire la présence de deux représentants des comités d’entreprise au se (...)

12Ce modèle est à l’opposé du modèle français : hormis les entreprises publiques ou privatisées, il n’y a pas en France de représentants élus par les salariés au sein des conseils d’administration et de surveillance6. Quant aux comités d’entreprise, ils ne disposent que de droits d’information et de consultation. Leur mode d’action est souvent marqué par la contestation de la logique économique, le cas échéant par un appel aux tribunaux. Cette contestation de principe peut être ensuite relayée par la négociation avec les syndicats sur le volet social de la restructuration.

13Le modèle allemand de la cogestion a longtemps été contesté par les organisations syndicales françaises, notamment par les trois plus grandes, la Confédération générale du travail (CGT), la Confédération démocratique du travail (CFDT) et Force ouvrière (FO). Aujourd’hui, il y a une évolution vers son acceptation, voire vers un souhait de l’importation des éléments de ce modèle allemand en France de la part des deux plus grandes confédérations, la CFDT et la CGT. La CFDT est la première à avoir changé de point de vue, la CGT l’a fait plus récemment. Seule FO demeure toujours fondamentalement opposée à ce modèle de la codétermination.

La coopération syndicale et le rôle des comités d’entreprise européens

14On comprend aisément que ces différences de stratégies syndicales et de fonctionnement de la représentation des salariés ont rendu extrêmement difficile une éventuelle coopération entre représentants des salariés des deux pays. Dans le cas de Rhône-Poulenc et Hoechst, un facteur favorable l’a cependant facilitée. Un an avant la fusion, la fédération CFDT de la chimie et de l’énergie (FCE) avait établi un rapport de coopération organique avec son homologue allemand, l’IG BCE. Après l’annonce de la fusion, les deux fédérations ont donc pu réactiver facilement les contacts établis et réagir très rapidement, en distribuant dans l’ensemble des établissements en France et en Allemagne un tract commun dans lequel elles prenaient position sur cette fusion. La surprise fut qu’elles n’en contestaient pas les raisons économiques, en disant que le marché mondial imposait inévitablement la compétition et la course vers la constitution de grands groupes. S’y opposer sur la base d’une position purement nationale aurait été illusoire et n’aurait pas permis d’assurer la compétitivité de l’entreprise et l’emploi des salariés. Tout en regrettant de ne pas avoir été impliquées dans les discussions et les décisions qui ont abouti à la fusion, les deux organisations ont trois objectifs communs pour l’avenir. Premier objectif : éviter les licenciements et éviter que les conditions d’emploi et de travail se détériorent. Deuxième objectif : la consolidation du potentiel productif et de recherche. Troisième objectif : le maintien du système de participation (codétermination) pour les salariés allemands et une amélioration du système de participation pour les salariés français. Les deux syndicats ont ensuite concrétisé leur engagement commun, en mettant en place une commission de coordination, animée par les responsables internationaux des deux syndicats et composée de représentants syndicaux et d’élus des deux entreprises. Au sein de cette commission, deux groupes de travail ont étudié deux aspects particulièrement sensibles : un sur les sites et potentiels de recherche du nouveau groupe, l’autre sur les différences du système de représentation des salariés dans les deux pays. Ces différents groupes ont permis de préparer une véritable négociation commune avec les directions du nouveau groupe en fusion.

  • 7 Après l’adhésion de la CGT à la CES en 1999, sa fédération de la chimie a ensuite rejoint l’EMCEF.

15Pourquoi la coopération syndicale franco-allemande ne s’est-elle pas mise en place dans le cadre de la Fédération européenne des syndicats des mines, de la chimie et de l’énergie (EMCEF) ? La Fédération chimie énergie-CFDT n’a pas jugé utile d’activer une implication formelle de l’EMCEF et a préféré une action bilatérale en direction des homologues allemands. Cette préférence reflétait l’état relativement désastreux des relations avec les autres fédérations syndicales de la chimie en France, qu’elles soient membres de l’EMCEF (comme les fédérations CFTC – Confédération française des travailleurs chrétiens – et FO de la chimie) ou non (comme celles de la CGT7 ou de la CGC – Confédération générale des cadres). De cette manière, la déclaration franco-allemande n’engageait du côté français qu’un syndicat sur cinq, mais la CFDT pensait créer une dynamique à laquelle les autres organisations françaises pouvaient ensuite se rallier. Ce pari a pu être gagné parce que la CFDT représente une partie importante des salariés au sein du nouvel ensemble, occupant, selon les résultats électoraux, la première place parmi les filiales françaises de Hoechst et la deuxième place dans les établissements français de Rhône-Poulenc. Le premier syndicat chez Rhône-Poulenc, la CGT, s’est d’abord opposé à la fusion, mais a finalement accepté l’idée qu’il fallait prioritairement chercher une voie pour garantir l’emploi par une négociation au niveau de l’entreprise. Le fait que la CGT ait rejoint la CES au moment de la fusion a certainement joué en faveur de la constitution d’un front syndical commun.

16À la suite de la mise en place d’une coopération syndicale franco-allemande, des négociations se sont engagées avec le management. Nous avons déjà souligné que ces négociations ont essentiellement impliqué deux organisations syndicales, la FCE-CFDT et l’IG BCE, laissant à distance tant la Fédération européenne de la chimie que les autres organisations syndicales françaises. Deux autres instances ont également été tenues à distance : les deux comités d’entreprise européens, qui existaient tant au niveau de Hoechst que de Rhône-Poulenc et dont on aurait pu penser qu’ils pouvaient jouer un rôle important dans la concertation sociale d’une opération de fusion-restructuration de cette envergure.

17Rhône-Poulenc et Hoechst avaient établi relativement tôt des comités de groupe européen sur la base d’une décision volontaire des directions respectives, en 1990 et en 1991. Tous les deux avaient pérennisé en 1994 leurs comités par des accords, avant même l’entrée en vigueur de la directive européenne. Mais, malgré ces conditions favorables, le rôle des deux comités européens dans le processus de négociation déclenché par la fusion est resté très limité. Cela tient à plusieurs facteurs restrictifs qui ont limité le champ d’action de chacun de ces deux comités.

  • 8 Ce fut la conséquence à retardement du rachat, dans les années 1960, de l’entreprise française Rou (...)
  • 9 On voit ici une différence de fonctionnement entre un comité d’entreprise européen d’une société à (...)

18En ce qui concerne le comité de Hoechst, son fonctionnement était paralysé, parce que Hoechst, avant même la fusion avec Rhône-Poulenc, était engagé dans un processus de restructuration. À cette occasion, il fut décidé en 1998 de scinder le comité européen de Hoechst en deux comités, un pour la branche chimie, l’autre pour la branche pharmacie. À la suite de cette restructuration, les salariés français sont devenus plus nombreux que les salariés allemands dans la branche pharmacie (Hoechst-Marion-Roussel, HRM)8. Cette évolution a nécessité une concertation entre représentants français et allemands pour déterminer la composition du nouveau comité et pour établir une nouvelle pondération des responsabilités. Un arrangement a finalement été trouvé, selon lequel l’ancien président allemand du comité d’entreprise européen de Hoechst resterait président du nouveau comité de HMR dans une phase transitoire, pour ensuite être remplacé par un Français9. Cette solution étant seulement en voie d’application au moment de l’annonce de la fusion avec Rhône-Poulenc, le comité d’entreprise européen de Hoechst n’a pas pu jouer un rôle très actif.

  • 10 C’est la direction de Rhône-Poulenc qui est la principale responsable de cette faible institutionn (...)

19Ce même constat peut être fait pour le rôle du comité européen de Rhône-Poulenc, mais pour une raison différente. Ici, c’est la faible institutionnalisation du comité qui a réduit son action. En effet, l’accord de 1994 n’a établi ni comité restreint ni secrétaire permanent qui auraient pu jouer un rôle d’alerte ou de coordination entre les séances plénières du comité européen10.

20Malgré ces handicaps, les deux comités d’entreprise européens ont pris une mesure de sauvegarde, en invitant, de façon croisée, des participants du comité de Hoechst dans celui de Rhône-Poulenc et des participants du comité de Rhône-Poulenc dans celui de Hoechst afin de créer un minimum de relation de confiance réciproque. Après la fusion, il a fallu aussi négocier la création d’un nouveau comité d’entreprise européen commun. Cela s’est fait relativement rapidement. En avril 2000, un comité européen d’Aventis a été créé. Le nombre de représentants est plus élevé pour la France (12 sur 36) que pour l’Allemagne (8). Il suit le modèle français et est donc présidé par le président d’Aventis, mais est doté d’un comité restreint de 7 représentants (4 Français, 2 Allemands, 1 Anglais), avec un secrétaire (français) et deux secrétaires adjoints (dont 1 Allemand). Ce comité fonctionne sur la base d’un règlement interne et peut se réunir en dehors des réunions plénières (qui ont lieu, sauf circonstances exceptionnelles, deux fois par an).

  • 11 L’accord n’est devenu effectif qu’après l’approbation par l’assemblée générale des actionnaires d’ (...)
  • 12 La notion d’encadrement est différente en Allemagne et en France. En Allemagne, elle désigne les s (...)

21Beaucoup plus difficile fut la négociation sur la composition du conseil de surveillance qui n’a pu aboutir qu’en mars 2001, c’est-à-dire un an plus tard, en raison d’un problème de répartition des sièges consentis aux organisations syndicales11. La direction a concédé que, aux côtés des dix représentants des actionnaires, siègent quatre représentants des salariés, deux de la France et deux de l’Allemagne. Pour la France, la répartition devait se faire en fonction des résultats aux élections du comité d’entreprise, ce qui aurait signifié que la CFDT, étant majoritaire, occupe le premier siège et la CGT le deuxième. Pour l’Allemagne, il y avait également deux sièges réservés, mais la direction allemande souhaitait que le deuxième siège revienne à l’encadrement12, qui aurait été représenté par un membre de l’association professionnelle des cadres dirigeants VLA (Vereinigung der leitenden Angestellten), alors que l’IG BCE réclamait les deux sièges pour elles. Finalement, un compromis trouvé fait intervenir la représentation légale des comités d’entreprise (avec voix consultative) au conseil de surveillance. Les syndicats français ont renoncé à un de ces deux sièges et l’ont mis à la disposition de la EMCEF. Celle-ci a désigné un syndicaliste de l’IG BCE pour la représenter. L’autre siège est occupé par un élu (non syndiqué) du siège d’Aventis à Strasbourg. De cette manière, les syndicats français et allemands occupent chacun deux sièges au sein du conseil d’administration et les deux sièges syndicaux allemands reviennent à l’IG BCE.

  • 13 Depuis, une construction semblable a été mise en place pour le conseil de surveillance du groupe s (...)
  • 14 Après la vente par Aventis de la branche agrochimie à la société allemande Bayer, les syndicaliste (...)

22Au moment de la création du conseil de surveillance d’Aventis, il s’agissait d’un cas unique de représentation de forme transnationale13. Elle préfigure le principe contenu dans la directive européenne de 2002 sur la société européenne, qui prévoit une négociation obligatoire sur le mode de représentation des salariés aux organes de direction (conseil d’administration ou de surveillance). Pour les représentants des salariés français, ce compromis constitue indéniablement une avancée, tandis que les représentants allemands le ressentent comme un recul par rapport à la codédermination. Ils l’ont cependant accepté pour deux raisons : il sauvegarde partiellement une influence sur les décisions et il s’agit d’une solution européenne qui permet également de prendre en compte la représentation de l’intérêt des salariés français14.

  • 15 Des menaces de fermeture continuent de peser, notamment sur le site de recherche de Romainville, f (...)

23En conclusion, il faut une fois de plus souligner le caractère pilote de la coopération syndicale franco-allemande chez Aventis. Mais, même dans ce groupe, il ne s’agissait que du début d’un processus dont on ne connaît pas encore l’issue et qui n’a pas réglé d’un coup de baguette magique tous les problèmes sociaux soulevés par la fusion de Hoechst et Rhône-Poulenc. Car, bien que dans les deux pays les problèmes d’emploi soient traditionnellement résolus par des arrangements qui évitent les licenciements secs, il subsiste toujours des problèmes de restructuration et l’avenir de certains sites reste indéterminé15. La coopération syndicale franco-allemande a néanmoins permis de construire un certain nombre d’outils communs de communication, à la fois entre représentants syndicaux et avec la direction du nouveau groupe. Certains de ces outils servent à l’information et à la consultation. Pourront-ils aussi servir, à l’avenir, à la négociation collective transnationale ? Certains pensent que le comité d’entreprise européen pourrait un jour prendre en charge cette fonction de négociation. L’exemple de la fusion Rhône-Poulenc-Hoechst montre qu’il y a encore des difficultés à surmonter avant de pouvoir assumer pleinement ce rôle et qu’il faudra encore beaucoup de temps avant que syndicats allemands et français s’entendent sur des objectifs de négociation autres que la mise en place d’instances de représentation. En attendant, le comité d’entreprise peut néanmoins assumer une fonction de coordination. La négociation sur des sujets comme l’emploi ou les salaires demeure pour le moment dans le domaine traditionnel des structures de représentation nationale.

Épilogue

24Au moment où cette conclusion a été rédigée, des évènements ont montré la fragilité de la coopération syndicale franco-allemande chez Aventis. En effet, avant même que les effets sociaux de la fusion entre Hoechst et Rhône-Poulenc aient pu être stabilisés, une nouvelle fusion a fragilisé les compromis du passé. En effet, le 27 janvier 2004, la société française Sanofi-Synthélabo a rendu public son projet d’absorber Aventis par le biais d’une offre publique d’achat hostile, donc sans accord préalable avec la direction d’Aventis. Celle-ci a essayé, pour contrer cette attaque, de solliciter une fusion alternative avec la société suisse Novartis. Les gouvernements allemands et français ont officiellement affiché l’intention de ne pas se mêler de cette bataille boursière, mais il est devenu vite clair que le gouvernement français favorisait discrètement une « solution française », tout en suggérant à Sanofi d’améliorer sensiblement son offre initiale d’échange d’actions. Sanofi avait promis auparavant que la fusion n’entraînerait pas de licenciement. Cette garantie a modéré l’attitude des organisations syndicales françaises qui étaient, tout comme leurs homologues allemands, unanimement hostiles au projet de fusion. Malgré un soutien verbal du gouvernement allemand, les représentants des salariés allemands se sont ainsi brutalement retrouvés isolés dans leur refus de cette fusion. Après un vote favorable du conseil de surveillance d’Aventis, le 25 avril 2004, la voie est donc libérée à la réalisation du projet de fusion avec Sanofi, concrétisé à la fin 2004. Il est encore trop tôt pour évaluer les conséquences de cette fusion en termes d’emploi des salariés français et allemands. Une chose est cependant certaine : la coopération syndicale franco-allemande a été la première victime de cette « refrancisation » du groupe franco-allemand. En effet, contrairement à ce qui s’était passé lors de la fusion Hoechst-Rhône-Poulenc, les syndicats français et allemand n’étaient pas en mesure cette fois-ci de formuler une position commune face au projet de fusion Sanofi-Aventis. On verra si cette crise de confiance pourra ultérieurement être surmontée, lorsqu’il s’agira de négocier les effets sociaux des restructurations que cette fusion entraînera.

Notes

1 Dans les comparaisons franco-allemandes, on traite souvent, et à tort, le conseil d’entreprise allemand et le comité d’entreprise français comme des équivalents. Signalons notamment une différence formelle qui donne lieu à des confusions : le comité d’entreprise est présidé par le chef d’entreprise, alors que le conseil d’entreprise allemand est composé uniquement de représentants des salariés et donc présidé par un salarié.

2 En Allemagne, ce système de relative autonomie des partenaires sociaux s’appelle autonomie collective (Tarifautonomie). Il n’englobe cependant pas les relations avec les conseils d’entreprise, car celles-ci relèvent de la législation et donc de l’intervention de l’État. La législation a cependant codifié les relations entre les sphères d’action respectives des syndicats et des conseils d’entreprise, en donnant la priorité aux premiers. Les conseils d’entreprise n’ont pas le droit de négocier sur des thèmes qui relèvent habituellement de la négociation collective (de branche), notamment les salaires ou le temps de travail hebdomadaire, sauf s’ils y sont expressément invités par une « clause d’ouverture » dans une convention collective.

3 L’enquête qui est à la base de cet article a été menée dans le cadre d’une recherche collective et comparative financée par la Fondation Hans-Böckler sur les pratiques de comités d’entreprise européens, parmi lesquels figuraient Hoechst et Rhône-Poulenc. Pour les pratiques de ces comités avant la fusion, voir Lecher (Wolfgang) et al., Die Konstituierung Europäischer Betriebsräte Vom Informationsforum zum Akteur ? Eine vergleichende Studie von acht Konzernen in Deutschland, Frankreich, Grossbritannien und Italien, Baden-Baden, Nomos, 1998. Pour une première analyse des incidences de la fusion, voir Rehfeldt (Udo), « Deutsch-französisches Fusionsmanagement », Die Mitbestimmung, mai 1999, p. 46-47.

4 Le modèle dominant en France est le modèle « moniste », avec un conseil d’administration qui réunit les fonctions de gestion et de contrôle autour de son président, également directeur général.

5 Le président du conseil de surveillance est cependant toujours un représentant des actionnaires et il dispose d’une voix prépondérante en cas d’égalité.

6 La loi rend seulement obligatoire la présence de deux représentants des comités d’entreprise au sein des conseils. Ils ne disposent cependant pas d’un droit de délibération et de vote.

7 Après l’adhésion de la CGT à la CES en 1999, sa fédération de la chimie a ensuite rejoint l’EMCEF.

8 Ce fut la conséquence à retardement du rachat, dans les années 1960, de l’entreprise française Roussel-UCLAF par Hoechst.

9 On voit ici une différence de fonctionnement entre un comité d’entreprise européen d’une société à base allemande et d’un comité européen d’une société à base française. Dans le premier, en suivant le modèle allemand de représentation, le président est un salarié, alors que dans le second, le président est le chef de l’entreprise, le rôle de coordination des intérêts des salariés étant généralement assuré par un secrétaire.

10 C’est la direction de Rhône-Poulenc qui est la principale responsable de cette faible institutionnalisation. Mais elle n’a pas été véritablement réclamée avec force par les représentants syndicaux français au sein du comité, ce qui reflète le manque de confiance réciproque entre syndicats au moment de l’annonce de la fusion.

11 L’accord n’est devenu effectif qu’après l’approbation par l’assemblée générale des actionnaires d’Aventis, le 21 mai 2001.

12 La notion d’encadrement est différente en Allemagne et en France. En Allemagne, elle désigne les seuls cadres dirigeants, alors qu’en France elle englobe également les ingénieurs, les cadres commerciaux et des techniciens, qui font partie en Allemagne de la catégorie des employés.

13 Depuis, une construction semblable a été mise en place pour le conseil de surveillance du groupe sidérurgique Arcelor, qui est issu de la fusion de trois sociétés française, luxembourgeoise et espagnole.

14 Après la vente par Aventis de la branche agrochimie à la société allemande Bayer, les syndicalistes allemands ont renvoyé l’ascenseur à leurs collègues français en proposant à la CFDT une place au conseil de surveillance de Bayer sur le contingent que la loi allemande sur la codétermination réserve aux organisations syndicales.

15 Des menaces de fermeture continuent de peser, notamment sur le site de recherche de Romainville, finalement externalisé en 2004 sous la forme d’un « parc technologique » autonome.

Auteur

Politologue, actuellement chercheur à lʹIRES (Institut de Recherches Économiques et Sociales) à Noisy-le-Grand (près de Paris), travaille sur les relations professionnelles et le syndicalisme en Europe, notamment dans les entreprises transnationales

© IFAEE, 2005

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search