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Formation des élites en France et en Allemagne

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Hervé Joly

Troisième partie. Les coopérations franco-allemandes au travail

Pratique de la coopération franco-allemande

L’importance du facteur culturel

Helga Schenzer
Traduction de Marie Gravey

Texte intégral

1 Dans cette contribution, je vais évoquer des expériences que Jacques Pateau et moi avons eues, sur une période de 12 ans, dans le domaine des fusions franco-allemandes. Notre projet de recherche sur « le management interculturel franco-allemand », mené au début des années 1990 à l’université de technologie de Compiègne, a d’emblée éveillé un grand intérêt, en particulier de la part des entreprises engagées dans des coopérations francoallemandes ou des entreprises mixtes comme Europipe ou Eurocopter, implantées dans les deux pays.

2Avec l’accélération du rythme des fusions et l’internationalisation de l’intégration – c’est aujourd’hui le cas d’Eurocopter et Airbus, qui ont des équipes transnationales –, la nécessité d’agir s’est accrue et a changé de terrain. C’est pourquoi nos activités de conseil et de formation, qui débouchent presque chaque semaine sur des implications pratiques, visent à la fois à instaurer, de chaque côté du Rhin, une compréhension du comportement dans le travail, des structures de décision ou des styles de communication de l’autre et à faire fonctionner une équipe intégrée : comment dépasser les différences, exploiter la diversité des compétences, créer une confiance réciproque pour répondre aux exigences d’une économie mondiale qui évolue très vite. Comment entraîner une équipe internationale qui veut participer à la Ligue des champions ? Cela signifie que le conseil s’étend sur un champ plus profond et plus vaste, qui va de la sensibilisation interculturelle au change management et à l’évolution des équipes, d’une part, du couple franco-allemand au modèle multiculturel, d’autre part ; ainsi, il y a chez Airbus des Allemands, des Français, des Britanniques et des Espagnols, et chez Aventis, dont nous avons accompagné l’intégration culturelle pendant des années, des Américains ou des Anglais.

Les fusions franco-allemandes : plus de peurs, plus de motivations

3Le couple franco-allemand est, plus que tout autre en Europe, très fortement marqué par l’histoire. C’est pourquoi toutes les fusions entre des entreprises françaises et allemandes comportent d’emblée une charge historique. Cette dimension affective, née des confrontations avec le passé, mais aussi de la réconciliation, et plus récemment de diverses perceptions de l’Europe en construction ou de la mondialisation, dépasse souvent la rationalité économique.

4Dans plusieurs rapprochements et alliances franco-allemands de la dernière décennie, les décideurs des deux pays ont suivi dans les affaires internationales une nouvelle logique mondiale, rompant avec l’esprit de l’ère de Gaulle-Adenauer. L’échec fut alors d’autant plus douloureux pour les initiateurs qu’il suscitait un reproche implicite, comme si les entreprises franco-allemandes étaient encore chargées d’une « mission européenne » particulière.

5La peur et la motivation sont fortement présentes entre nos deux pays. Elles se fondent plus qu’ailleurs sur des différences culturelles marquées, encore insuffisamment comprises. Beaucoup d’Allemands continuent de ne pas comprendre « l’exception française », « la grande nation », cette manière française d’agir de son propre chef, de faire cavalier seul contre les autres, de défendre des positions particulières.

6Côté français, on découvre depuis quelques années avec un certain étonnement un partenaire important sur le plan politique, et affaibli sur le plan économique. La peur d’être dominé par l’autre persiste. Il y a toujours dans les esprits français la crainte de la puissance allemande, et dans les esprits allemands la peur des stratèges et politiciens français, ce qui donne régulièrement aux journalistes matière à des articles ou même à des séries sur les frictions entre la Marianne française et le Michel allemand. Chez EADS, voici comment les Espagnols formulent le problème : « Les Allemands souffrent du syndrome français, les Français du syndrome allemand, et nous, les Espagnols, d’un complexe d’infériorité. »

7Il faut comprendre que les deux pays sont entrés dans l’ère de la mondialisation et des nouvelles technologies de l’information avec des présupposés culturels différents, ce qui implique une harmonisation des macro-systèmes, tout en incluant néanmoins des façons d’agir différentes chez les acteurs. Les Britanniques se perçoivent souvent comme à moitié allemands (« Anglemagne »), les Espagnols se définissent comme des « Allemands du Sud » et les Autrichiens comme des « Germains latins », évoluant entre cultures de la communauté et de la cour ; entre Français et Allemands, s’établit en revanche une polarité tellement évidente que le choc des deux cultures des affaires est en général beaucoup plus brutal :

France

Allemagne

Personne, personnalité, charisme

Fonction, compétence spécialisée

« Flou artistique »

« Raisonnement cloisonné »

Global, interdisciplinarité, travail « polychrome »

Domaine de spécialité, perfectionnisme, travail « monochrome »

Généraliste, synthèse rapide

Spécialiste, accumulation d’expériences

Communication implicite

Communication explicite

8Analysant le jeu du chat et de la souris de ses collègues, un manager américain d’Aventis a perçu le système culturel et les malentendus propres à la communication dans une langue tierce : « Les uns et les autres parlent de management d’entreprise, mais les Français se fient uniquement aux personnes qui transmettent et les Allemands aux règlements et aux procédures. »

9La culture allemande de la communauté fonctionne suivant les tâches à accomplir, elle repose sur une autorité intériorisée, fonctionnelle et à portée de main ; elle promeut l’identification aux règles, aux procédures et à l’organisation. C’est une quête permanente du dialogue constructif, du consensus et de la formalisation. La culture sociale française est plutôt établie sur les interactions humaines. L’individu dépend souvent d’une autorité qui lui est extérieure. La prise de distance ou l’interprétation subtile des règles lui permettent de garder une marge de manœuvre et une liberté. Ces tendances dominantes sont le produit d’une histoire, d’influences religieuses, de structures familiales et de systèmes scolaires et éducatifs différents.

La qualité de l’intégration garante du succès des fusions

10Dans la phase d’incertitude organisationnelle qui débute après les négociations sur la fusion, quand les équipes d’intégration commencent à travailler, on observe généralement un comportement que l’on peut qualifier d’« évitement amical » : l’attitude est amicale, mais c’est une attitude d’esquive, on s’évite, on ne joue pas cartes sur table. Ce comportement résulte de la situation de concurrence que les deux parties ont connue peu avant.

11C’est pourquoi il est décisif de prévoir une préparation à la coopération avant même l’intégration. Cela permet d’évacuer les images d’un ennemi et de faire la connaissance du futur partenaire dans des conditions optimales, à savoir en dehors de l’entreprise, sans la pression liée au temps ou aux résultats, au cours d’un processus d’apprentissage commun. Les équipes dʹintégration sont lʹavant-garde de lʹintégration, ce sont elles qui mettent en place la nouvelle organisation, recomposent les portfolios de produit, comptent les têtes et déplacent le personnel sur le nouvel échiquier. Ce sont elles aussi qui font les opinions : leurs perceptions négatives construisent dans le pays d’origine une image tout aussi négative du partenaire de la fusion.

12Doter ces équipes d’intégration d’une compétence interculturelle permet à l’entreprise de gagner beaucoup de temps et d’argent. Si les équipes comprennent mieux la façon de penser et la logique de l’autre, le respect et l’empathie se développent ; plus elles sont proches à titre personnel, plus la confiance s’installe ; on peut ensuite sur cette base discuter des différences stratégiques et organiser la coopération en toute sérénité.

13Mais cette situation idéale est rare, et l’on entend souvent rétrospectivement, quand, au bout de 6 à 12 mois, on forme des expatriés ou que l’on lance des équipes sur des projets communs : « Comme nous n’avons pas pu aborder les difficultés concrètes pendant la phase d’intégration, nous avons préféré développer de vagues visions d’avenir » ou bien « Chacun a essayé de dire à l’autre les choses telles qu’elles sont » ou encore « Il aurait été très important d’avoir un peu plus de temps pour pouvoir parler de nos expériences. » Cela confirme qu’il faut prendre le temps de faire connaissance, de découvrir ensemble les données culturelles fondamentales des cultures nationales respectives, mais aussi de faire la connaissance de la culture de l’entreprise et de la profession ainsi que du partenaire en tant que personne.

14L’expérience montre que les équipes intégrées qui ont préalablement acquis ces « compétences douces » sont toujours plus à même de résoudre des problèmes liés à des « faits durs ». Quand une crise survient, c’est la confiance qui règne au sein de l’équipe, bien plus que toute technique moderne de résolution des conflits, qui permet de faire face. Mais cette confiance existe rarement sans un long travail préalable pour apprendre à se connaître. Si l’on fait l’économie de cette étape, il ne faut pas s’étonner des résultats : « 57 % des fusions échouent... », parce que le facteur culturel a été pour une large part sous-estimé.

Divergences des comportements français et allemands dans le travail

15Les inconvénients de nos deux systèmes, qui paralysent autant la coopération que l’évolution ultérieure des deux pays sont le « cloisonnement » d’un côté, le « flou artistique » de l’autre. L’Allemagne se caractérise par une répartition stricte, fonctionnelle, qui ne favorise ni la pensée cohérente globale ni la réactivité. On va au fond des choses, on n’essaie rien de nouveau et on a tendance à s’appuyer systématiquement sur ce qui a fait ses preuves.

16En France, les Allemands ont du mal à se faire aux interventions parfois arbitraires du chef, à l’organisation floue et aux changements d’objectif trop fréquents. La tendance à déléguer les objectifs plutôt que les décisions peut freiner considérablement l’efficacité de l’organisation et l’avancée de l’individu. Mais si l’on considère les nombreux avantages des cultures respectives, on constate que le système allemand empêche les imprévus et crée une grande cohésion : la répartition des tâches qui le caractérise permet d’avoir des attributions clairement définies, des spécialistes très compétents dans leur domaine, et de déléguer les décisions. Quant au modèle français, il présente l’énorme avantage de permettre une grande réactivité et d’accorder à l’individu une grande marge de manœuvre pour des changements. Il permet une approche globale des thèmes, une mise en relation des domaines de spécialité, et favorise l’improvisation et la créativité.

17Dans le domaine de la communication franco-allemande, nous nous heurtons sans cesse à des difficultés liées à la confrontation de deux systèmes dans des contextes différents : lorsque la transmission d’une information s’appuie fortement sur le contexte, comme c’est le cas en France, il n’est pas nécessaire d’énoncer l’essentiel de l’information. On se comprend par allusions, gestes, intonations, déductions. Dans une communication directe, explicite comme en Allemagne, le message se trouve dans le texte. Ignorer cela conduit à un décodage erroné, voire à un conflit. Le fax français « We have a meeting with Peugeot on March 28 concerning a new petrol pressure gauge » a été compris dans l’entreprise mère en Allemagne comme une information relative à une réunion des collègues français avec PSA, et non décodé – comme il convenait – comme une invitation à participer à la rencontre pour une action nécessaire en matière de développement.

18Outre le problème de l’implicite et de l’explicite, les relations francoallemandes souffrent d’une deuxième divergence : celle de la tâche et de la personne. Plus on perçoit l’interlocuteur comme une personne, plus on oscille entre le traitement de la question et une relation d’individu à individu ; on va donc être tenté de s’exprimer avec diplomatie, de peur de déplaire, quitte à courir le risque de ne pas appeler les choses par leur nom : « Il faudrait jeter un œil à ces dossiers… » En revanche, plus on distinguera l’interlocuteur de l’objet de la discussion, plus on ira au fond des choses, sans craindre un fâcheux mélange des deux : « Ce n’est pas mon boulot… Ça ne va pas… C’est interdit. »

19En s’efforçant de comprendre une autre façon de penser, on se rend compte à quel point des clichés tels que la superficialité des Français ou la lourdeur allemande peuvent être relativisés.

L’engagement nécessaire de la direction de l’entreprise

20Le succès des fusions ou des absorptions est, à l’évidence, lié à l’intégration culturelle : organiser la mutation des employés, préparer des rencontres entre les cadres ou les équipes et organiser des séminaires, établir un nouveau plan de communication... À l’aide d’un baromètre d’intégration, on fait apparaître régulièrement l’évolution de l’esprit d’entreprise et de la nouvelle culture commune.

21Mais cela ne suffit pas. Les employés, déstabilisés par le changement, auxquels on demande de déménager, de parler une autre langue, de se constituer avec leur famille une nouvelle vie sociale dans un autre pays, de laisser derrière eux leur routine, bref, d’être mobiles et flexibles, sont, après la fusion, plus que jamais en quête d’un modèle à imiter ; ils sont particulièrement attentifs à la direction de l’entreprise. Voici ce que disent souvent les employés : « La direction ne pense qu’à la stratégie, croit être assez forte au plan international et ne trouve jamais le temps de s’impliquer personnellement dans le rapprochement culturel. »

22Quand la direction s’engage très tôt en faveur d’une ouverture interculturelle et manifeste clairement sa volonté de former une équipe, de penser et d’agir à l’échelle transnationale, c’est toujours interprété comme un signe clair par les managers et les équipes que nous entraînons ; cela crée une cohésion importante quand il s’agit ultérieurement de résoudre des problèmes économiques.

23Pour aller encore plus loin : si l’intégration culturelle est la clé de voûte et l’affaire de tous, elle doit faire l’objet d’une évaluation et être prise en compte dans le système de bonus et d’évaluation. Tel ou tel chef de service ou ses collègues ont-ils eu une formation interculturelle ? Que fait cette équipe pour consolider l’équipe, instaurer la confiance, quels moments de sociabilité organise-t-elle ? Quel degré de satisfaction constate-t-on chez les employés pour ce qui est de l’intégration culturelle dans leur secteur, et qu’en est-il de leur mobilité interne ? L’échange transnational d’expérience sous forme de groupes de travail ou de délégations permet le partage des connaissances ou la fertilisation croisée, mais aussi l’intégration culturelle, qui se manifeste ensuite dans l’identification plus forte avec la nouvelle entreprise. Si le management perçoit sa fonction comme celle d’un moteur du rapprochement des acteurs, afin d’atteindre le but de l’entreprise, il y a de fortes chances que la fusion soit un succès.

Une stratégie et une direction d’affaires intégrées

24Nous avons vu à quel point il est important que le rapprochement ou l’intégration se reflètent au niveau de la direction, dans un rapport cordial entre dirigeants allemands et français, et dans leur engagement pour l’intégration culturelle dans l’entreprise. Il est évidemment contre-productif pour cette dernière qu’une direction franco-allemande ne soit pas capable de dépasser ellemême les conflits d’intérêts et les tensions interculturelles et qu’elle les laisse percevoir à l’extérieur.

25Établir une ambiance convenable au niveau de la direction et favoriser l’intégration culturelle ne suffit pas pour que les employés trouvent une identité commune. Il leur faut, plus que dans leurs anciens systèmes de références nationaux, un objectif commun fixé clairement, qui soit le but suprême pour tous. Il faut le rappeler souvent, en expliquant les étapes sous forme de dialogue, afin que le but soit visible et que chacun puisse s’y identifier. Cela implique plus de présence et de communication de la part de la direction, car le niveau intermédiaire (les fonctions transnationales) est moins présent sur place. Être manager transnational chez Airbus, qu’on soit allemand, français, espagnol ou britannique, signifie passer deux jours à Toulouse, un à deux jours à Madrid, Filton ou Hambourg, et un ou deux jours au bureau.

26Pour que le but commun engage tout le monde, il faut définir les limites entre national et transnational et créer une instance supérieure compétente. Quand les tâches sont fixées aux niveaux transnational et, pour une part, national, et que l’évaluation et la carrière se déroulent au niveau national, on gagne en clarté. La redondance est utile et rassurante ; un dialogue à ce sujet est indispensable à l’intériorisation cognitive et affective.

27Siège social et unités opérationnelles (c’était le thème d’un récent séminaire) doivent être plus étroitement liés. La pensée globale n’est possible que lorsqu’on arrive à un leadership partagé ou à un team leadership. Il faut pour cela que le siège social assure plus de soutien que de contrôle, et l’unité opérationnelle doit se rendre utile en mettant son savoir-faire à la disposition d’une autre unité ou en en vendant les produits. Les prix de transfert ne doivent pas favoriser une unité et en pénaliser une autre. Il faut récompenser la coopération, encourager l’esprit d’entreprise qui permet d’y parvenir, par des rencontres, des formations ou des projets communs qui rapprochent humainement et professionnellement.

28Les équipes globales sont les garants de l’intégration culturelle. La direction doit donc leur accorder une attention particulière parce qu’elles sont, en tant qu’équipe virtuelle, exposées à des challenges interculturels et à une pression liée au travail et aux résultats, mais aussi parce qu’elles représentent pour l’entreprise l’épreuve du feu et qu’elles devront à terme assurer la fusion.

Auteur

Enseignante à l’université de technologie de Compiègne et consultante en management interculturel (Pateau Consultants, Compiègne). Ses recherches portent sur le management de la coopération : fusions, équipes transnationales/virtuelles, changements organisationnels, etc

Marie Gravey (Traducteur)

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