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Modernisation des services publics et management social en France et en Allemagne

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Leo Kißler
, 
René Lasserre
, 
Marie-Hélène Pautrat

II – Emploi public et gestion des ressources humaines

Deutsche Telekom AG : vers un management rénové des ressources humaines

Dietmar Frings
Traduction de Marie-Hélèné Pautrat

Résumé

Les transformations économiques qu’ont connues les secteurs dérégulés ne sont pas sans conséquences sur les pratiques sociales des entreprises. La façon dont sont considérées les ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise joue ici un rôle crucial : ressource stratégique ou variable d’ajustement ? L’exemple de la Deutsche Telekom AG présentée ici par son responsable des relations internationales du travail est à cet égard éloquent : entreprise de services dans un secteur technologique hautement concurrentiel, elle s’efforce depuis dix ans d’élaborer une politique de gestion des ressources humaines spécifique qui, en s’appuyant sur les partenaires sociaux, contribue à surmonter les conséquences sociales des mutations du secteur tout en s’engageant sur la voie de l’innovation sociale.

Texte intégral

1La Deutsche Telekom a fêté en 2005 son dixième anniversaire. Nous ne nous considérons donc plus comme une entreprise publique de services mais comme une entreprise privée ayant ses origines dans la Poste allemande, dont l’histoire s’étend sur plus de 500 années. La Deutsche Telekom AG, par la voix de la Direction de Ressources humaines mais aussi par la voix du management de l’entreprise et en particulier du président du Directoire, a toujours souligné que le personnel constitue le principal capital de l’entreprise

2Si l’on veut avancer avec les collaborateurs, il faut aujourd’hui se doter d’un nouveau concept directeur. Pour la Deutsche Telekom, cela signifie que ce concept directeur ne doit pas être décrété d’en haut, mais être élaboré dans le cadre d’un dialogue mené avec les personnels. C’est ce que nous avons entrepris en 2004 afin de donner une nouvelle orientation au groupe et un point d’appui aux collaborateurs en leur transmettant les valeurs de l’entreprise.

3L’idée du groupe Deutsche Telekom est de s’engager, en sa qualité d’entreprise de services leader dans le secteur des télécommunications et des technologies de l’information, pour offrir un meilleur avenir à la société, en proposant un niveau optimal d’efficacité, de qualité et d’innovation, au bénéfice du client. En interne, six valeurs propres à l’entreprise doivent permettre d’atteindre cet objectif. Il faut ainsi augmenter la valeur de l’entreprise, pour les collaborateurs au même titre que pour les actionnaires : il est essentiel de maintenir, voire d’augmenter la valeur d’une entreprise, d’une part afin de garantir à l’actionnaire un revenu satisfaisant sur le capital investi, d’autre part pour être en mesure de proposer ultérieurement aux collaborateurs des emplois stables.

4Etre « partenaire du client » constitue la seconde valeur. Nous ne fournissons pas de services publics : nous avons des clients. Nous n’avons donc plus comme auparavant des abonnés déposant une demande afin d’obtenir, après un certain temps, une ligne téléphonique. Aujourd’hui, nous nous devons de satisfaire dans les meilleurs délais et avec un haut niveau de qualité les souhaits du client, si nous voulons nous maintenir dans la compétition.

5Une entreprise technologique vit de l’innovation. Nous voulons créer pour nos collaborateurs un climat favorable au développement, où l’on puisse proposer de nouvelles idées, même si elles n’aboutissent pas en l’état et doivent être retravaillées.

6Autre valeur, le respect signifie que nous devons exploiter notre diversité culturelle et nous soutenir mutuellement. L’innovation représente la troisième valeur, tandis que l’intégrité garantit un mode de communication ouvert et sincère : nous tenons nos engagements. Enfin, la valeur « Top excellence » : elle signifie que des prestations de qualité doivent être rémunérées en conséquence et qu’il convient donc de se doter de systèmes idoines.

Figure 1 : Évolution des valeurs

Figure 1 : Évolution des valeurs

Source : Deutsche Telekom AG.

7Nous développerons différents points dans les paragraphes suivants. Nous proposerons un rappel de la privatisation, des conséquences sur l’emploi et de l’accompagnement de cette mutation par les partenaires sociaux. Nous poserons alors la question suivante : comment le personnel, partenaire stratégique du management, peut-il contribuer à la mise en œuvre du changement, c'est-à-dire ne pas seulement réagir mais aussi agir ? Quelles évolutions sont en jeu, en termes de personnel et de valeurs ? Quels défis l’avenir réserve-t-il ? Les changements ne font en effet que commencer.

8D’où venons-nous ? Notre passé est celui d’une administration publique et nous sommes maintenant depuis dix ans une société anonyme. Au cours de ces dix années, le changement a été permanent. Depuis 2000, l’entreprise est structurée en quatre grands secteurs qui se concentrent chacun sur leurs clients respectifs : T-Mobile pour les clients de la téléphonie mobile, T-Online pour l’internet, T-Systems pour la clientèle professionnelle et T-Com qui s’adresse à la clientèle privée et a donc en charge le réseau à large bande.

Figure 2 : Retour sur les mutations – du prestataire national à l’acteur global

Figure 2 : Retour sur les mutations – du prestataire national à l’acteur global

Source : Deutsche Telekom AG.

9Le marché et la libéralisation ont entraîné un profond bouleversement plaçant l’entreprise face à des enjeux de taille. On compte dorénavant en Allemagne 2 300 prestataires de services téléphoniques. Les tarifs ont fortement diminué. Certains prix à la minute ne sont plus qu’à 3 % du niveau antérieur. Ces bouleversements n’ont évidemment pas épargné le personnel et les effectifs et d’importants efforts doivent être déployés pour développer de nouveaux domaines d’activité pour le groupe Deutsche Telekom et ses collaborateurs. Mais nous affrontons cette compétition et voulons stimuler l’innovation en Allemagne. Au cours des dix dernières années, le groupe a investi 25 milliards d’euros dans les nouveaux Länder, puisqu’il a fallu reconstruire entièrement le réseau dès 1990, au lendemain de l’unification. Les standards valables sous le régime socialiste n’étaient ni adaptés à l’activité économique allemande, ni en mesure de soutenir le développement des Länder orientaux. Les télécommunications constituent l’épine dorsale de l’activité économique. Sur le plan macroéconomique, le groupe Deutsche Telekom a dès lors payé le prix fort pour élever les télécommunications dans l’Est de l’Allemagne au plus haut niveau.

10Nous poursuivons ces efforts, la tendance actuelle étant de développer le réseau à large bande pour l’internet. Désormais, le client veut être partout joignable grâce aux réseaux mobiles et nous devons donc répondre à cette exigence. Nous avons multiplié au cours des dernières années les lieux permettant de se raccorder directement au réseau avec un ordinateur portable (hôtels, gares, aéroports, …).

11Du point de vue de l’emploi, la Deutsche Telekom était en 1994 une entreprise nationale, focalisant son activité sur l’Allemagne et employant environ 230 000 salariés. Aujourd’hui, les effectifs du groupe s’élèvent à 250 000, ce qui ne signifie nullement que nous ayons augmenté le nombre de collaborateurs en Allemagne. 110 000 emplois y ont au contraire été supprimés. Chaque année, 10 000 collaborateurs ont quitté l’entreprise ; par ailleurs, nous avons transféré 27 000 agents du siège vers des filiales, avec des programmes de qualification. L’émergence de nouveaux secteurs d’activité, par exemple dans les nouvelles technologies ou le marché du mobile, qui a littéralement explosé au cours des dix dernières années, a donné naissance à de nouveaux emplois que nous avons pu pourvoir en puisant dans les effectifs en place, c'est-à-dire les agents du réseau téléphonique.

12Le niveau actuel de nos effectifs résulte des nouvelles acquisitions à l’étranger. En clair, le groupe Deutsche Telekom s’est internationalisé en dix ans et a gagné 80 000 nouveaux collaborateurs dans le monde entier. Pour l’heure, c’est aux États-Unis que les effectifs ont le plus augmenté pour s’établir à près de 20 000 salariés de T-Mobile US.

Figure. 3 : Variation des effectifs au sein du groupe

Figure. 3 : Variation des effectifs au sein du groupe

Source : Deutsche Telekom AG.

13Nous conservons un héritage historique spécifique dans notre effectif, ce dernier étant marqué par des structures d’emploi issues de la fonction publique. En ce qui concerne les rémunérations ou les garanties d’emploi, il a été quasiment impossible de modifier ces structures de telle sorte que nous puissions effectivement congédier un agent : en Allemagne, 50 % de nos collaborateurs sont fonctionnaires. Il s’agit d’agents disposant donc d’une situation administrative spécifique et permanente vis-à-vis de l’État mais qui travaillent au sein de la Deutsche Telekom.

14Par ailleurs 25 % des agents bénéficient d’une protection permanente contre les licenciements, équivalente à celle des fonctionnaires. Et pour encore 24 % des salariés actuellement, nous avons négocié avec les syndicats le non recours aux licenciements jusqu’à fin 2008. Cela signifie que ces collaborateurs ne se retrouveront pas sur le marché du travail en cas de mesures de suppression de postes.

15Au cours des dix années précédentes, Deutsche Telekom n’a procédé à aucun licenciement. Nous avons financé des programmes de suppression de postes, nous avons versé des indemnités financières, présenté des programmes de retraite anticipée pour un montant total dépassant les 4 milliards d’euros. La suppression de 110 000 postes en 10 ans dont il a été question précédemment est quasiment passée inaperçue dans l’opinion publique. Il s’agit là d’une réduction d’effectifs socialement très acceptable, accompagnée par les partenaires sociaux, mais qui a néanmoins représenté une charge financière considérable pour Deutsche Telekom.

Figure 4 : Restrictions relatives aux suppressions de poste chez DTAG – Part des fonctionnaires dans les effectifs de la Deutsche Telekom : différences régionales

Figure 4 : Restrictions relatives aux suppressions de poste chez DTAG – Part des fonctionnaires dans les effectifs de la Deutsche Telekom : différences régionales

Source : Deutsche Telekom AG.

16Le graphique précédent montre où surgissent les problèmes en cas de rationalisation ou de simplification des processus. Dans la partie occidentale du pays, le groupe emploie majoritairement des fonctionnaires, tandis qu’il emploie majoritairement des salariés dans la partie orientale. Autrement dit, les collaborateurs employés à l’Ouest bénéficient d’un niveau élevé de protection de leur emploi, contrairement à leurs collègues des nouveaux Länder. Si nous devions agir comme le ferait une entreprise normale, il nous faudrait donc licencier des collaborateurs dans les Länder de l’Est et transférer des effectifs des anciens vers les nouveaux Länder. On imagine aisément ce que cette politique aurait d’explosif sur le plan social, ce que nous refusons.

17Deutsche Telekom assume par ailleurs des responsabilités sociales considérables. Nous-mêmes avons un besoin quasi nul de nouveaux collaborateurs puisque nous avons supprimé des postes en 2004 et allons nous séparer de 30 000 collaborateurs environ durant les prochaines années. Malgré cela, nous formons chaque année 4 000 apprentis et investissons 220 millions d’euros par an dans l’apprentissage. Sur ces 4 000 apprentis, seuls 400 d’entre eux intégreront le groupe, en l’absence de besoin. On voit là que la Deutsche Telekom assume une responsabilité sociale sensiblement plus importante en matière d’apprentissage que bien d’autres entreprises comparables, qui ne sont pourtant pas confrontées à ce problème majeur de réduction des effectifs.

18Nous avons conclu en 2004 un pacte pour l’emploi pour le groupe Deutsche Telekom. Nous étions alors face à un défi : prolonger l’accord de protection contre les licenciements, qui expirait fin 2004, mais seulement si de nouvelles activités étaient créées. Car comme nous l’avons dit précédemment, nous enregistrons un excédent de 30 000 employés qui normalement auraient dû être rendus au marché du travail. Nous avons donc négocié avec les instances syndicales la création d’environ 10 000 nouveaux emplois par une réduction collective du temps de travail hebdomadaire. La durée hebdomadaire de travail est passée de 38 heures pour l’ensemble du groupe Telekom à 34 heures avec pour effet la création de 10 000 emplois. Cette mesure ne suffit évidemment pas à remettre dans l’emploi les 30 000 personnes que nous ne pouvons plus employer dans le domaine traditionnel des télécommunications. Pour un tiers, le problème a été résolu grâce à la réduction du temps de travail. Nous avons créé notre propre agence de service à la personne, qui s’occupe de remettre en emploi les collaborateurs ayant perdu leur travail. Nous avons créé de nouvelles entreprises, subventionnées naturellement, qui reçoivent des contrats et emploient des collaborateurs. A titre d’exemple, nous disposons d’une unité employant près de 3 000 salariés dans le domaine des centres d’appel, ou encore d’une unité, en cours de constitution, qui comptera à terme 5 000 salariés environ pour des tâches de montage.

19Nous avons mis en œuvre d’autres projets destinés à générer de l’emploi. Le troisième pilier de cette agence pour l’emploi est le placement individuel sur le marché externe du travail. Par le biais de cette initiative pour garantir l’emploi, nous voulons somme toute accompagner les collaborateurs quittant groupe Deutsche Telekom vers un nouvel emploi, et non les abandonner au chômage.

20Ce modèle coûte au groupe un milliard d’euros par an. Nous ne sommes pas une entreprise publique. 43 % de notre capital est, il est vrai, toujours détenu par l’État allemand, mais nous avons aussi des actionnaires extérieurs dans le monde entier. Les actionnaires aux États-Unis ou au Japon nous interrogent naturellement sur les motifs de nos dépenses et nous devons donc envisager une réduction de ces dépenses dans les prochaines années.

21En résumé, on peut donc affirmer que la mutation du groupe n’a pas eu pour conséquence un afflux de chômeurs pesant sur le marché du travail allemand. Nous n’avons pas eu recours à des subventions de l’État allemand et avons, lorsque cela s’avérait possible, transféré des emplois dans des régions économiquement fragiles, à l’instar des call-centers. Enfin, nous avons renoncé aux licenciements économiques. Nous avons par ailleurs notre propre unité chargée du placement des collaborateurs privés d’emploi. Toutes ces mesures ont été largement prises en accord avec les partenaires sociaux.

22Qui sont donc les partenaires sociaux de la Deutsche Telekom ? Nous avons d’une part naturellement des partenaires avec lesquels nous menons des négociations contractuelles : il s’agit en Allemagne du syndicat des services Ver.di (Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft), le plus grand syndicat allemand avec son département sectoriel Télécommunications. D’autre part, nos partenaires sont les conseils d’établissement au sein de la Deutsche Telekom. Le fait que les conventions collectives soient négociées directement avec l’entreprise est en réalité un cas assez peu typique en Allemagne, mais qui s’explique par la tradition de Deutsche Telekom : nous négocions nous-mêmes nos accords collectifs, alors que généralement en Allemagne, ce sont les fédérations patronales, donc des regroupements d’employeurs, qui négocient avec les syndicats de branche. Nous sommes nous-mêmes directement impliqués et négocions accords collectifs et rémunérations au sein de notre unité pour le compte de 20 entreprises, comme le ferait une association interne d’employeurs. Le modèle allemand de cogestion prévoit la participation des représentants des salariés aux décisions de l’entreprise, au niveau du directoire et du conseil de surveillance. Le conseil de surveillance est un organe de contrôle qui veille sur le travail du directoire, mais dans des limites strictement définies. A cet organe de contrôle participent à la fois des délégués du personnel et des représentants syndicaux. Pour citer un exemple, le responsable des négociations collectives au sein de Ver.di est également vice-président du conseil de surveillance de la Deutsche Telekom. C’est évidemment un exercice périlleux dans la pratique, puisque ce modèle repose fortement sur des personnes et sur leur intégrité. D’un côté, les syndicats ont une connaissance très exacte de l’entreprise ; mais de l’autre, il faut naturellement élaborer des positions dans le cadre des négociations collectives, afin d’amener les partenaires à des concessions. Il faut pourtant souligner que la Deutsche Telekom s’est toujours préoccupée d’entretenir de bonnes relations avec les partenaires sociaux, et qu’elle y reste très attachée. Un dernier point, assez inédit en Allemagne : nous prélevons pour le syndicat les cotisations de ses membres directement sur le salaire.

23Quelle a été la mission de la direction des ressources humaines dans ce processus de changement ? Dans bien des entreprises, la DRH est un prestataire de services : opérations d’écriture, établissement des contrats. Nous ne nous sommes jamais reconnu dans ce rôle : la mission de la DRH doit toujours être l’accompagnement actif des processus et des évolutions. D’où notre initiative stratégique.

Figure 6 : Systématique de la stratégie des ressources humaines du groupe
Le management comme partenaire stratégique

Figure 6 : Systématique de la stratégie des ressources humaines du groupeLe management comme partenaire stratégique

Source : Deutsche Telekom AG.

24Chaque année, nous étudions quelle sera la stratégie du groupe l’année suivante et analysons, au niveau du groupe et au niveau des divisions, ce que nous devons faire en matière de ressources humaines pour renforcer la stratégie du groupe. Ces mesures sont élaborées au sein de groupes de travail, puis présentées au directoire ; nous définissons également des indicateurs, c'est-à-dire des chiffres vérifiables, intégrés dans chacun des accords d’objectifs conclus avec l’encadrement, ceci afin d’être en mesure d’évaluer des objectifs individuels. Le contrôle de gestion mené en fin d’année implique que le contenu de la stratégie est à son tour évalué afin que nous puissions voir si nous avons atteint nos objectifs.

Figure 7 : Mission et objectifs de la stratégie RH du groupe

Figure 7 : Mission et objectifs de la stratégie RH du groupe

Source : Deutsche Telekom AG.

25En notre qualité de manager des ressources humaines, nous avons tout d’abord envisagé les cinq grands points sur lesquels Deutsche Telekom veut se concentrer prioritairement. Nous devons d’abord mettre en avant différents facteurs : les collaborateurs, l’engagement (commitment) des personnels, la performance sociale (Social Performance). En d’autres termes, il nous faut expliquer clairement aux collaborateurs les valeurs de l’entreprise, les faire vivre et faire en sorte que les cadres s’attachent sincèrement à les transmettre. La gestion des coûts du personnel, c’est-à-dire la problématique coûts/ productivité, constitue un point très important. La concurrence nous contraint à nous interroger sans cesse sur les moyens de réaliser des économies sur les coûts de personnel sans procéder à des licenciements. Troisième point : il faut continuer d’aménager le système des rémunérations. Pour être un employeur attractif, il nous faut garantir l’attractivité du système de rémunération. Le quatrième point concerne le management de la formation et du développement du personnel. Une entreprise en mutation doit justement accorder une grande importance au développement du personnel sous peine de se priver d’un know how renouvelé. La diminution des embauches contraint à mettre les collaborateurs en situation de miser sur les nouvelles techniques et l’innovation. Un management effectif des RH va donc de soi.

Figure.8 : Évolution des valeurs – Commitment

Figure.8 : Évolution des valeurs – Commitment

Source : Deutsche Telekom AG.

26La mesure de « l’engagement » (commitment) montre-t-elle que nous sommes sur la bonne voie ? Évalué chaque année par une enquête auprès des collaborateurs, cet indicateur nous permet de connaître leur opinion de l’entreprise. Au cours de ces dernières années de changement, nous avons enregistré une hausse du commitment, c’est à dire de l’engagement des collaborateurs envers la Deutsche Telekom, en dépit des nombreuses ruptures qui ont été exigées d’eux. Nous considérons donc que nous sommes sur une excellente voie, ce qui ne signifie nullement qu’à l’avenir, nous pourrons nous reposer sur nos acquis. La concurrence montre que l’efficacité, les nouveaux produits, et les innovations devront nous aider à développer de nouveaux domaines d’activité, et donc de nouveaux emplois. Dans le domaine des communications de proximité, notre part de marché est actuellement encore de deux tiers. En un an, la concurrence nous a déjà privés d’une part importante de ce marché et dans le domaine de la téléphonie mobile, le moteur de l’emploi pour la Deutsche Telekom, nous enregistrons aujourd’hui une saturation du marché, 90 % de la population utilisant aujourd’hui un portable.

Figure 9 : Modifications de la structure du marché et de la concurrence

Figure 9 : Modifications de la structure du marché et de la concurrence

Source : Deutsche Telekom AG.

27Le renforcement de la concurrence vient de l’étranger: Certains grands fournisseurs attaquent la Deutsche Telekom dans les zones urbaines par une politique d’offres promotionnelles, comme le fait Telecom Italia, ou en proposant des bouquets de prestations (réseau + téléphonie mobile). Cette situation de concurrence assumée en Allemagne nous contraint donc à toujours convaincre par de nouveaux produits et de nouvelles idées.

28Si l’on se réfère à la figure 10, l’avenir semble évident. Nous comptions, il y a 20 ans, encore quelque 6300 relais locaux, hébergeant des installations techniques dont la maintenance était assurée par des techniciens. Aujourd’hui, nous n’avons plus que 2500 relais digitaux pourvoyeurs d’emplois sur place. Mais on sait déjà que moins de 10 centres de calcul suffiront dans quinze ans à piloter l’ensemble du réseau téléphonique allemand, les réseaux de téléphonie mobile et la clientèle professionnelle. En termes d’emplois et pour parler clairement, nous ne savons pas encore comment les choses vont évoluer. Nous avons en outre un déficit de productivité, la Deutsche Telekom ayant toujours été une entreprise proposant un haut niveau de rémunération. Si l’on prend l’exemple des centres d’appel, les salaires sont ainsi le double de ceux proposés par nos concurrents. Dans un contexte concurrentiel, nous devons réduire nos coûts élevés de personnel si nous voulons continuer d’exister, ce qui signifie que les partenaires sociaux et les collaborateurs vont devoir accepter des coupes dans les systèmes de protection et de rémunération, afin de garantir les emplois sur le long terme.

Figure 10 : Nouvelles technologies

Figure 10 : Nouvelles technologies

Source : Deutsche Telekom AG.

29Dès lors, mon message tient en quatre points :

  • Le management des ressources humaines est un facteur essentiel pour le succès d’une privatisation. Il faut se confronter à certains défis, en particulier dans une situation de concurrence.

  • En raison du poids des dépenses de personnel, il faut augmenter impérativement la productivité.

  • Nous tentons de placer des collaborateurs sur de nouvelles missions.

  • Les valeurs et la culture de l’entreprise ne doivent pas être négligées. Il faut en outre proposer des systèmes de rémunération et d’emploi axés sur les performances, ainsi que des systèmes de développement des compétences des personnels. On ne doit pas se focaliser exclusivement sur les suppressions de postes mais aussi investir dans les collaborateurs, c’est à dire dans leur employabilité.

Table des illustrations

Titre Figure 1 : Évolution des valeurs
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure 2 : Retour sur les mutations – du prestataire national à l’acteur global
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure. 3 : Variation des effectifs au sein du groupe
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Titre Figure 4 : Restrictions relatives aux suppressions de poste chez DTAG – Part des fonctionnaires dans les effectifs de la Deutsche Telekom : différences régionales
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure 6 : Systématique de la stratégie des ressources humaines du groupeLe management comme partenaire stratégique
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure 7 : Mission et objectifs de la stratégie RH du groupe
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure.8 : Évolution des valeurs – Commitment
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure 9 : Modifications de la structure du marché et de la concurrence
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Titre Figure 10 : Nouvelles technologies
Légende Source : Deutsche Telekom AG.
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Auteur

Directeur de l’association patronale Telekom
Responsable des Relations internationales, Deutsche Telekom AG, Bonn.

Marie-Hélèné Pautrat (Traducteur)

© IFAEE, 2007

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