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Entreprises familiales : « propriété oblige »

p. 55-70

Résumé

Ce ne sont pas les grands groupes cotés au DAX qui font la compétitivité de l’économie allemande ou tirent la croissance. Au contraire, car ce sont eux qui, en localisant leurs activités à travers le monde entier, créent de l’emploi et de la croissance hors d’Allemagne. Si l’emploi se maintient sur le sol allemand – notamment durant la crise mondiale de 2008/09 –, voire s’y développe, cela est dû aux entreprises familiales qui constituent plus de 95 % du total des entreprises et emploient une large moitié des salariés. Toutes ne sont pas des PME, loin s’en faut – qu’on pense seulement à des géants mondiaux comme Bertelsmann ou BMW (familles Mohn et Quandt). Et les PME ne sont pas toutes des familiales non plus.
La définition du périmètre du premier groupe est purement quantitative, celle du second à l’inverse exclusivement qualitative. C’est le critère patrimonial qui est déterminant, plus précisément le fait que la famille propriétaire contrôle ou dirige l’entreprise. Or ce caractère familial prédomine très largement dans la catégorie des PME. Plus fondamentalement, il imprègne très fortement le ‘modèle’ du Mittelstand et de la culture de l’entrepreneuriat allemand, porteuse des valeurs de la société et créatrice de lien social1.


Texte intégral

1Sur les quelque 3,2 millions d’entreprises recensées outre-Rhin (CA supérieur à 17 500 €, seuil d’imposition et donc de prise en compte par Destatis), l’écrasante majorité (95,1 %) entre dans la catégorie des entreprises dites familiales. Elles emploient 13,4 millions de salariés (57,3 % du total des emplois soumis à cotisations sociales) et génèrent un CA de 41,5 % du total allemand, comme l’expliquait une étude de référence sur les familiales dans l’économie allemande, publiée en avril 2007 par l’Institut für Mittelstandsforschung de Bonn (IfM, 2007) ; cette étude a été prolongée depuis par une autre, effectuée sur la même base statistique, et consacrée plus particulièrement au rôle des entreprises familiales au CA supérieur à 50 millions € (IfM, 2010).

I – Les familiales sont le cœur du Mittelstand ; la plupart sont des PME

2Les entreprises familiales, principalement les petites et surtout les moyennes, constituent le cœur de ce qu’on appelle le Mittelstand : la « classe moyenne » des entreprises. De par sa prédominance, celle-ci joue un rôle fondamental dans les activités et – et c’est là l’essentiel – le lien social : formation, engagement social, ancrage dans le ‘ terroir’. Bizarrement, ces entreprises avaient été peu été étudiées jusqu’à ce que l’IfM se penche sur ce type d’entrepreneuriat qui est l’une des « caractéristiques systémiques » du modèle économique et social allemand (Stiftung Familienunternehmen, 2009).

3La catégorie des familiales, qui sont toujours des entités juridiquement indépendantes, est déterminée par deux autres critères indissociables : le capital doit être majoritairement aux mains de la famille fondatrice (parts de capital ou droits de vote), et l’entreprise doit être dirigée soit par l’un des membres de la famille en personne soit par un manager embauché à l’extérieur, mais alors placé sous le contrôle de la famille, via la présence d’un de ses membres au conseil de surveillance (la société Stihl dont nous publions le portrait dans cet ouvrage en est un parfait exemple).

4Contrairement à la définition quantitative de la PME communément en vigueur, celui qui s’applique aux familiales est donc avant tout qualitatif : il porte sur le mode de gouvernance induit par la structure du capital. La famille a ou conserve toujours une « influence déterminante » sur l’entreprise, en termes de pilotage, mais aussi parce qu’elle veille au respect d’une culture d’entreprise fondée sur le code de valeurs de la famille fondatrice. Enfin, cette influence se manifeste à travers une « volonté de continuation », c’est-à-dire de transmission de l’entreprise à la génération familiale suivante. C’est ainsi que les définit une étude publiée en 2009 par la Fondation des entreprises familiales (Stiftung Familienunternehmen), qui affine les premiers critères formulés par l’IfM (2007).

5Il faut donc se garder de confondre ces entreprises avec la catégorie des PME, bien que les deux ensembles coïncident largement. Les PME (kleine und mittlere Unternehmen : KMU) sont en effet définies exclusivement par deux critères quantitatifs : l’effectif et le CA. Dans la définition allemande (celle de l’IfM), les seuils retenus sont inférieurs à 500 salariés et à 50 millions € de CA ; dans la définition de la Commission européenne, ils s’établissent à moins de 250 salariés et à un CA de 50 millions € au maximum (alternative : total bilan limité à 43 millions €). Selon la définition allemande, 99,7 % des entreprises sont des PME si on considère le CA et même 99,9 % si on considère l’effectif. Au total, donc, l’Allemagne compte au moins 99,7 % de PME.

Structure des entreprises allemandes (par CA et nombre de salariés) en 2003*)

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Source : Institut für Mittelstandsforschung, Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, Bonn, avril 2007. *) le choix de l’année 2003 s’explique du fait que l’IfM a dû collecter ses données à des sources multiples, et que seules les données de cette année-là sont fiables, car harmonisées. Elles servent de référence à la plupart des études postérieures.

6Considérées sous l’angle qualitatif, la plupart des entreprises allemandes sont des familiales : l’institut ZEW estime à environ 2,6 millions en 2008 les entreprises dirigées par la famille propriétaire (Stiftung Familienunternehmen, 2009). Elles se recrutent plus dans les tranches de CA et d’effectifs inférieures que parmi les grands groupes. Ainsi, 95 % de toutes les entreprises réalisant un CA allant jusqu’à 1 million € entrent dans cette catégorie ; mais elles ne sont plus que 43 % au-delà de 50 millions €. Et si 93 % des entreprises occupant moins de 10 salariés sont des familiales, cette part baisse jusqu’à 22 % pour celles à l’effectif supérieur à 500 salariés. Au total, 11 000 entreprises dirigées par la famille propriétaire réalisent un CA de 50 millions e et plus.

7Le critère qualitatif permettant de définir une entreprise familiale – l’identité entre propriété du capital et management – se décline de plusieurs manières. Aucune statistique officielle n’existant en la matière, l’IfM s’était appuyé dans son étude de 2007 sur les diverses bases de données d’entreprises existant en Allemagne (dont Hoppenstedt et Markus) pour calculer la part des familiales dans chacune des catégories de statut juridique. Si ces calculs reposent sur des données recueillies entre 1998 et 2000, elles ont non seulement le mérite d’exister, mais leurs enseignements restent d’actualité : la structure du tissu des entreprises allemandes étant stable (comme le révèlent dans un autre contexte les statistiques fiscales), les ordres de grandeur publiés par l’IfM n’ont pas varié significativement depuis. C’est ce que confirme l’étude 2009 réalisée conjointement par l’IfM et l’institut ZEW pour la Stiftung Familienunternehmen, tout en cherchant à cerner plus finement cette catégorie (IfM, 2010). Aux bases de données de la première s’ajoute alors le Panel d’entreprises de Mannheim (Mannheimer Unternehmenspanel, MUP) développé conjointement par l’institut économique ZEW (Mannheim) et la banque Creditreform.

Distribution des entreprises familiale par taille de CA et d’effectif en 2008

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Source : Mannheimer Unternehmenspanel, calculs du ZEW, in : Stiftung Familienunternehmen, Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, 2009. a) Entreprises portant un nom de famille dans la raison sociale, que la famille en soit propriétaire ou la dirige ou non. b) Entreprises contrôlées par un nombre restreint de personnes, sans que nécessairement les propriétaires du capital exercent également la fonction de dirigeant. c) Entreprises où la propriété du capital s’accompagne de la direction ; cette dernière définition est la plus proche de celle de l’IfM (rapport 2007).

8Sur cette base, l’étude de 2009 distingue ainsi entre trois types de familiales. D’abord celles qui portent un nom de famille dans la raison sociale ; que la famille fondatrice en soit aujourd’hui propriétaire ou non, la présence de ce nom traduit une culture établie sur des valeurs fortes. Ensuite, celles qui sont contrôlées par la famille ; le critère déterminant est ici la propriété du capital qui se concentre dans les mains d’un nombre restreint de personnes physiques. Enfin, celles qui sont dirigées par un ou plusieurs membres de la famille propriétaire ; elles constituent une sous-catégorie des entreprises contrôlées par la famille. Cette dernière correspond largement à la définition de la familiale formulée par l’IfM.

9Ces distinctions se traduisent non seulement dans la distribution des familiales selon l’effectif ou le CA, mais également selon le statut juridique. Il ressort ainsi de l’étude 2007 de l’IfM que 28,3 % des sociétés par actions (AG) sont contrôlées directement ou indirectement par la famille. Dans le cas des sociétés à responsabilité limitée (GmbH), cette part s’élève à 79,9 % ; les sarl en commandite (GmbH & Co. KG) étant 85,6 %. La part du contrôle familial est supérieure encore dans la catégorie des sociétés en commandite (KG : 96,8 %) et des sociétés en nom collectif ou de droit civil (respectivement OHG et GbR : 95,5 %). Seules les entreprises en nom personnel sont à 100 % familiales, ce qui tombe sous le sens, ce statut étant la version la plus pure de l’identité entre propriété et gouvernance. Si on réunit tous ces statuts, alors la part des entreprises familiales au sens où les définit l’IfM s’élève à 94,5 % du total des entreprises allemandes.

10L’étude IfM 2010 abonde dans le même sens. C’est parmi les sociétés à capitaux (AG et GmbH) que la part des familiales est la plus faible ; néanmoins, 79 % de ces sociétés sont contrôlées par la famille, et 70 % sont même dirigées par elle. Cela s’explique par la forte présence des GmbH dans le tissu des entreprises allemandes : elles en représentent le quart, alors que les sociétés par actions ne ‘pèsent’ que 0,5 %. Parmi ces dernières, 35 % seulement sont contrôlées et 27 % dirigées par la famille fondatrice. Quant aux sociétés de personnes, elles sont largement contrôlées (86 %) ou dirigées (81 %) par la famille. En toute logique, c’est aussi dans ce groupe que se trouvent le moins de sociétés portant un nom de famille dans la raison sociale sans que cela implique propriété, contrôle du capital ou direction de l’entreprise par la famille fondatrice. Autrement dit : la majorité des entreprises allemandes reste profondément fidèle au modèle familial de valeurs et de gouvernance lié à la propriété.

11Ce constat corrobore les résultats obtenus en fonction d’autres critères ou sur d’autres bases, comme ceux de l’Office fédéral des Statistiques (Destatis, 2007). Pour l’Office qui, rappelons-le, ne prend en considération que des critères quantitatifs, les deux tiers (63,5 %) des entreprises allemandes recensées en 2004 sont en nom personnel, 16,5 % des sociétés à capitaux (GmbH, AG, etc.) et 11,6 % des sociétés de personnes (OHG, KG, etc.), les 8,4 % restants rassemblant les autres statuts (dont les coopératives). Mais les statistiques officielles relatives aux entreprises, trop grossières et donc peu opératoires en matière de politique économique (fiscalité des entreprises, soutien au Mittelstand…) sont en cours de révision, et la réforme devrait entrer en vigueur en 2011.

Une spécificité allemande : les grands groupes familiaux

12Si la plupart des PME allemandes sont des familiales, les entreprises familiales ne sont pas toutes des PME. En 2005 (année de référence pour l’étude fondamentale que leur avait consacré l’IfM en 2007), l’IfM a recensé en Allemagne 3 500 sociétés (entités indépendantes) dont le CA dépasse les 50 millions € ; un tiers d’entre elles (1 200) sont des familiales au sens large, c’est-à-dire sous contrôle familial. Ce sont ces dernières qui constituaient l’objet de l’étude 2007 de l’IfM.

Les 10 plus grosses entreprises familiales allemandes en 2003/05 et 2008

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Source des données : IfM, Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, avril 2007 (pour les données 2003/05) et Stiftung Familienunternehmen, Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, février 2010 (année 2008).

13Partant du constat que les classiques palmarès des 500 plus grosses entreprises allemandes tels qu’ils paraissent régulièrement dans la presse spécialisée ou généraliste ne distinguent jamais entre les sociétés par actions et celles dont le capital est aux mains de la famille fondatrice, l’institut s’était livré, à la demande la Fondation des entreprises familiales (Stiftung Familienunternehmen) à une tentative de définition de ces entités méconnues. Et il a publié pour la première fois en 2007 son propre palmarès. Le grand mérite de ce travail est d’apporter des éléments nouveaux permettant de mieux appréhender la structure des entreprises allemandes. Car en mêlant les traditionnels critères quantitatifs à celui de la propriété du capital et des structures de gouvernance qu’elle induit, elle lève une partie du flou qui entoure le périmètre du Mittelstand, des PME et des entreprises familiales, empêchant désormais l’amalgame volontiers pratiqué entre ces trois catégories.

14Les 500 premières entreprises familiales représentaient voici cinq ans près de 11 % du CA du total des entreprises allemandes et 9 % des emplois soumis à cotisations. Ce sont elles qui dynamisent l’emploi : de 2003 à 2005, elles ont créé 400 000 emplois dans le monde, dont la moitié en Allemagne. Elles ont dès lors une fonction éminente « de garants de l’emploi et de la création d’emplois » – tout à l’inverse des entreprises cotées, soulignait non sans fierté le rapport de l’IfM. Les dix premières d’entre elles occupaient 42 % des actifs et réalisaient 45 % du CA de ces ‘ TOP 500’. Si certaines de ces dernières sont des sociétés cotées en bourse (comme Metro AG ou BMW AG), leur capital ou la politique du groupe n’en restent pas moins contrôlés par la famille propriétaire, souvent via des fondations, comme cette Quandt-Stiftung à la tête de BMW ou cette Fondation Mohn à la tête de Bertelsmann (une SA non cotée). Il en va de même des groupes Aldi ou Lidl.

« Les grands groupes familiaux, un phénomène typiquement allemand »
Le quotidien économique Handelsblatt, qui publie régulièrement une série de palmarès, dont celui des 50 sociétés non cotées d’Europe ayant connu la plus forte hausse de leur CA au cours de l’exercice écoulé (édition du 22-05-07), s’est intéressé lui aussi de près à la structure de la propriété de ces sociétés.
Il présentait non sans fierté les résultats de ce palmarès où figure en tête le suisse Glencore (matières premières ; CA : 88,5 milliards €), suivi du néerlandais Vitol (pétrole ; 86,5 milliards €) et de l’allemand Schwarz (Lidl et autres ; 44 milliards €), Auchan et Intermarché venant respectivement en 8e et 9e position. Il écrit ainsi à propos de ces groupes : non seulement « près de la moitié d’entre eux a son siège en République fédérale », mais ils ont aussi « une santé resplendissante ». Certes, leur part dans le total des entreprises nationales est à peine supérieure à ce qu’elle est en France, en Espagne ou en Italie, il n’empêche que 29 d’entre eux sont allemands : « les grands groupes familiaux sont un phénomène typiquement allemand » s’intitule l’article. Et il constate que c’est outre-Rhin que se concentrent « pratiquement tous les grands groupes d’Europe qui ne sont spécialisées ni dans la distribution ni dans le commerce des matières premières ».

15Les données 2007 ne montrent que peu de variations, dues pour l’essentiel à la part d’estimation inévitable en l’absence de bases de données harmonisées. Ainsi, l’étude 2009 de la Stiftung Familienunternehmen compte 2 688 familiales au CA supérieur à 50 millions €, dont il n’a été possible de connaître le CA consolidé 2007 que dans 2 264 cas. Ce dernier groupe (0,1 % du total des entreprises recensées en Allemagne) réalise 18 % du CA total et emploie 14 % des salariés allemands. L’importance des ces familiales pour l’économie, de même que leurs performances, avaient mené à la création de nouveaux indices à la bourse de Francfort : le GEX, le DAXplus ® Family et le DAXplus® Family 30.

16Les études de l’IfM et de la Stiftung Familienunternehmen corroborent ainsi d’un point de vue scientifique et structurel les constats empiriques établis par la presse économique, et plus particulièrement le palmarès du quotidien Handelsblatt. La première révélait aussi que, sur les 500 grosses entreprises familiales allemandes, 270 appartenaient au secteur de l’industrie. La seconde, qui étudie les 2 264 grandes entreprises, montre que 28 % d’entre elles œuvrent dans l’industrie et le secteur des services liées, que 26 % relèvent du commerce et 10 % des services financiers.

17Cette appartenance à l’industrie est une caractéristique foncière des familiales allemandes en général. On trouve dans cette catégorie 83,5 % d’entreprises industrielles ; leur part dans l’emploi est de 42 %, elles génèrent 30 % du CA de l’industrie et contribuent pour un tiers aux investissements (IfM, 2007). Or, fait à souligner, il s’agit pour la plupart de PME dans la définition allemande. Ce groupe comprend bien sûr des entreprises artisanales et s’étend jusqu’aux services aux entreprises ; il n’est plus possible de les séparer, puisqu’elles œuvrent dans le même secteur.

Part des entreprises familiales dans l’industrie

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Source des données : IfM, Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen, Bonn, avril 2007 (état 2001).

Entreprises industrielles en Allemagne – données-clefs

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Source des données : ibid. NB : chiffres arrondis par nos soins (état 2001, année de référence pour les études ultérieures).

La propriété reste la valeur clef de l’entrepreneuriat allemand

18Autrement dit, les données minutieusement collectées et réunies par l’IfM révèlent que « l’idée prédominante selon laquelle serait caractéristique pour le secteur industriel le grand groupe conduit par un management salarié est fausse en ce qui concerne l’industrie allemande. Dans l’industrie aussi, comme dans tous les autres secteurs de l’économie, prédominent en effet les entreprises familiales qui se sont souvent développées dans la continuité de plusieurs générations ».

19Malgré le discours prédominant depuis le tournant du siècle sur les vertus de la société anonyme, du modèle de la shareholder value et d’un profil de managers internationaux capables de naviguer de multinationale en multinationale, dans la réalité, c’est bien au contraire l’orientation foncière sur le long terme qui est la caractéristique première d’un monde allemand de l’entreprise fidèle à la stakeholder value préférant encore recruter ses managers dans le rang (ou la famille). Cette valeur accordée à la continuité se manifeste de plusieurs manières.

20Les 500 grosses familiales par exemple se distinguent des sociétés du DAX ou du M-Dax par au moins deux aspects : non seulement elles ne détruisent pas d’emplois mais en créent (+ 4,8 % en moyenne sur la période 2003/05, puis + 4,1 % au cours des années 2006/08), alors que dans les sociétés cotés, l’emploi se tassait (2003/05 :-1,7 % ; 2006/08 : + 0,7 %). Ensuite, leur CA enregistre une hausse supérieure (+ 7,5 % en 2003/05 contre + 4,4 %, puis + 7,7 % contre 7,4 %).

21Comment expliquer ces disparités ? Assurément, les entreprises familiales ont profité de la croissance de la demande mondiale pour investir de nouveaux marchés et développer de nouveaux produits ou procédés – facteur de croissance traditionnel du Mittelstand industriel allemand, quel que soit le périmètre considéré. Mais la principale raison, selon l’IfM, est à chercher dans « ce lien très fort entre les propriétaires et leur entreprise » qui « se traduit par une grande flexibilité et une forte capacité d’adaptation, y compris dans un environnement économique difficile » (IfM, 2007). Visiblement, ajoute l’institut, quelle que soit leur taille, les familiales savent, pour s’adapter, mettre à profit « une perception proactive des opportunités se présentant à l’échelle mondiale » qu’elles saisissent en développant leurs activités à l’étranger, ce qui se répercute par une hausse de leur CA et de leurs effectifs en Allemagne.

22Pour le dire autrement : ce lien étroit nourrit un engagement plus prononcé du propriétaire qui « développe un intérêt profond pour le développement durable de son entreprise », nettement plus, en tout cas, que ne peut le faire le management salarié d’une société par action, humainement plus anonyme. Quant à la flexibilité, elle n’est que la résultante du mode de gouvernance induit, qui se traduit par des processus décisionnels nettement plus courts. Cet engagement repose sur un système de valeurs qui trouve une forme institutionnelle dans un principe constitutionnel : « Propriété oblige. Son usage doit contribuer en même temps au bien de la collectivité » (art. 14, 2 de la Loi fondamentale).

23Ce principe est l’autre face de la garantie de la libre propriété, droit fondamental individuel de tout citoyen inscrit dans le même article de la Constitution. Dès lors qu’un citoyen crée une entreprise, c’est-à-dire qu’il use de son bien à des fins industrielles et commerciales, il engage sa responsabilité vis-à-vis de la collectivité : en devenant entrepreneur, il contracte avec la société civile. Autrement dit : dans l’acception du droit à la propriété en tant que garantie institutionnelle (et non plus en tant que garantie individuelle), ce droit a pour corollaire des devoirs. En créant une entreprise, l’individu devient entrepreneur, mais aussi employeur. Or en tant que patron, il donne du travail à ses salariés ; patron et salariés forment dès lors une communauté qui crée des richesses et ouvre droit à leur partage. « Sans capital pas de travail – c’est la responsabilité de l’entrepreneur ; sans travail pas de capital – c’est la responsabilité des salariés » (Bourgeois, 2001).

24C’est là un lien indissoluble qui les lie et en fait des acteurs co-responsables, ainsi que l’expliquait le Tribunal constitutionnel fédéral (TCF) dans un arrêt historique sur la cogestion rendu en 1979. Pour le dire autrement : l’intérêt de l’entreprise est aussi bien celui du patron que du salarié, la loi de 1976 sur la cogestion instituant un « ordre de coopération » (TCF). Si les règles constitutionnelles comme celles de la loi sur la cogestion s’appliquent à toutes les entreprises, quelle qu’en soit la structure du capital, elles trouvent, dans le cas de familiales, un terreau particulièrement favorable, puisque celles-ci sont porteuses par définition des valeurs qui sous-tendent cette acception de la propriété – et qui sont au cœur de ce qu’il est convenu d’appeler le « modèle rhénan ».

25« La culture économique allemande repose… sur des valeurs partagées par l’ensemble de la société et qui fondent les normes du droit » (Reisach, 2007). La première de ces valeurs et normes est celle de la liberté ; mais dans l’acception allemande, toujours en quête d’équilibre entre les intérêts particuliers et collectifs, cette liberté a pour corollaire des devoirs, en l’occurrence la responsabilité sociale de l’entrepreneur. « Morale et profit ne sont pas incompatibles » (Enste, 2007). C’est là par exemple la raison pour laquelle le monde des entreprises – autres que les grands groupes mondiaux cotés en bourse – a longtemps considéré avec beaucoup d’étonnement l’émergence du concept de Corporate social responsability (CSR), se demandant quelle valeur ajoutée il pouvait bien apporter à une culture par définition orientée sur une gestion de ‘bon père de famille’ (donc sur le long terme), empreinte d’éthique et fondée sur le respect de la personne humaine, et souvent formalisée sous l’appellation de « philosophie » interne à l’entreprise (Unternehmensphilosophie).

Une Corporate Social Responsability qui ne dit pas son nom

26Or si la CSR se fraye son chemin dans les grandes structures, le Mittelstand allemand, sociétés familiales en tête, cherche actuellement à mieux valoriser son capital d’éthique des affaires. C’est ainsi que la Fondation Stiftung Familienunternehmen et celle du groupe Bertelsmann ont commandité à l’Université de Stuttgart un sondage (mené au printemps 2007) auprès de 103 dirigeants ou propriétaires d’entreprises familiales réalisant un CA d’au moins 50 millions € en 2006 pour mieux cerner leur engagement d’entreprises citoyennes. Il est vrai qu’elles communiquent peu sur ces aspects, tant ils relèvent de l’understatement et d’un tabou qui veut qu’on ne mette pas en avant le ‘bien’ qu’on fait.

27Pour les entreprises interrogées, assumer les responsabilités entrepreneuriales signifie en premier lieu veiller à la prospérité de l’entreprise – la ‘société’ dans tous les sens du terme (61,6 % des réponses), puis de s’investir dans la vie locale et régionale (51,5 % et 56,6 %). Cette forte insertion dans le bassin d’activité et, par-delà, le Land, s’explique par le polycentrisme des activités et centres de décision en Allemagne, ainsi que par la quasi-souveraineté des Länder en matière de politique structurelle sur leur territoire.

28L’importance accordée aux qualifications (clef de la compétitivité de l’entreprise, mais aussi du site Allemagne dans son entier) se manifeste par exemple dans leur fort engagement dans le parrainage de l’éducation et de la formation (84,7 % des sondés) ; il représente la moitié de leurs activités de mécénat, que les destinataires soient des écoles, des universités ou des partenariats avec les établissements de formation, ou qu’il s’agisse de bâtir une crèche. L’engagement social (construction d’un orphelinat, rénovation d’une église, soutien aux associations sportives, etc.) vient en seconde position avec 55,5 % des citations. Suivent la protection de l’environnement (49,5 %), la santé (37,3 %), ou encore la science et la recherche (35,5 %), la politique, le sport (ex aequo avec 33,7 %) ou les arts (27,1 %). La religion vient en dernière position avec 18,9 %.

29Pour résumer : la responsabilité sociale des grandes familiales est nettement « axée sur les ressources indispensables à l’entreprise et sur le rayon d’action des patrons », conclut l’étude. Leur approche marie intérêt général et intérêts particuliers, comme le révèle la priorité absolue qu’elles accordent à leurs salariés, qu’il s’agisse de créer des emplois (91,9 % des citations) ou de veiller à leur formation initiale et continue (94 %) ; les activités relevant plus classiquement du mécénat (par exemple l’offre d’activités sport/santé : 34,4 %) viennent loin derrière cette préoccupation stratégique du niveau des compétences.

30Et globalement, toutes formes d’engagement réunies, ces grosses familiales y consacrent un demi-million d’euros en moyenne annuelle. Car cette CSR qui ne dit pas son nom entretient une identité forte de l’entreprise et porte une image positive hors les murs. Les principales motivations de ces propriétaires-dirigeants s’expliquent dès lors aisément : 95,1 % s’engagent par conviction intime et/ou tradition familiale, 81,6 % par souci moral, 80,2 % pour motiver leurs salariés et dans l’intérêt de l’atmosphère au travail, 64,1 % pour améliorer l’image de l’entreprise, et 62,3 % pour résoudre des problèmes pratiques.

31On le voit, le modèle allemand de l’entreprise, bien que largement globalisé au niveau des process, ce dont il tire sa compétitivité, reste fortement empreint des valeurs d’une société marquée par la pensée de l’éthique économique et sociale du protestantisme (Enste, 2007), fondée sur une notion de la responsabilité individuelle et collective à la fois qui est source de prospérité – celle-là même sur laquelle repose la doctrine ordo-libérale.

32Incarnation par essence de ces valeurs et normes, puisqu’elles se définissent par l’identité entre le propriétaire du capital et le dirigeant (sous forme directe ou indirecte), les entreprises familiales, quelle que soit leur taille, contribuent ainsi non seulement à la compétitivité industrielle ou plus généralement économique de l’Allemagne, mais aussi et peut-être même avant tout, au caractère durable du lien social. Et même si la crise de la finance mondiale les a durement affectées, elles ont sur les autres un avantage stratégique foncier : orientées sur le long terme, elles ont accumulé un stock de capitaux propres qui les met largement à l’abri des problèmes de liquidité. De même, leur culture interne leur permet de miser sur leurs forces pour surmonter les aléas de la conjoncture : dans cette communauté de destin qu’est l’entreprise, les salariés sont prêts à faire les sacrifices nécessaires pour résister aux tempêtes, de même que l’étroitesse des liens avec les clients, construite sur la confiance née du respect des engagements, établit la protection d’une sorte de réseau de solidarité informelle. C’est là qu’il faut voir l’une des principales raisons du rapide redressement de l’économie allemande après la crise de 2008/09.

33Les familiales sont « systémiques » aussi en ce sens qu’elles rendent la culture allemande largement imperméable à une logique purement financière et court-termiste. Leur seule prédominance dans le tissu des entreprises, de même que le poids des familiales de taille intermédiaire (voire plus), s’y opposent – contrairement à ce que laisse parfois présumer un discours public qui voit le « capitalisme rhénan » frappé d’obsolescence face à une gouvernance de type shareholder value parée de toutes les vertus de la globalisation financière. Ces familiales sont, elles, bien ancrées dans l’économie réelle…

II – Un modèle menacé ? La problématique de la succession

34Mais ce ‘modèle’ parfaitement armé pour affronter les changements externes est vulnérable. Axée sur la transmission de trois éléments indissociables – patrimoine, gouvernance et valeurs –, sa pérennité dépend des conditions réservées à la succession, que celle-ci se fasse au sein de la famille ou qu’elle associe une personnalité externe.

35Bon an mal an en effet, quelque 71 000 entreprises familiales doivent affronter la question de leur transmission ; une sur cinq doit être vendue, faute de repreneur issu du rang de la famille fondatrice. Le problème n’est certes pas nouveau, puisque la question de la défection du fils ou du neveu du patron se pose depuis de nombreuses années ; certes également, les filles prennent de plus en plus souvent le relais. Souvent aussi, le nouveau patron est recruté à l’extérieur en fonction de ses compétences et de son engagement personnel. Mais dans un nombre croissant de cas, ces entreprises sont aujourd’hui rachetées par des investisseurs financiers. Elles deviennent alors un objet de spéculation, ce qui déstabilise l’emploi et, plus grave encore, les coupe de leurs racines : les valeurs qui en font l’identité. Autre risque pour une culture de l’entrepreneur qui est l’un des principaux facteurs de compétitivité du site Allemagne : un régime fiscal qui ne prend pas suffisamment en considération leur situation patrimoniale.

36L’Institut für Mittelstandsforschung estime que 354 000 d’entreprises familiales étaient concernées par une succession sur la période 2005-2009, soit 70 900 sociétés et 678 000 emplois par an (IfM, 2007). Les plus touchées sont les entreprises au CA compris entre 50 000 et 250 000 € : elles représentent près des deux tiers des cas (60,6 % ; Schlömer, 2007), suivies à égalité (respectivement 16,7 % et 16,8 %) par les deux catégories immédiatement supérieures, allant jusqu’à 500 000 €, puis 2 millions €.

37Pour la période 2010-2014, le nombre de familiales confrontées à la succession devrait s’élever à 110 000, soit 3 % du total ou 22 000 entreprises tous les ans ; le nombre d’emplois concernés est estimé à quelque 287 000 par an, soit 1,4 million au total (www.ifmbonn.de ; site consulté le 6 juillet 2010). La baisse du nombre de sociétés concernées est due presque exclusivement à la méthode de calcul, modifiée du fait que les statistiques ont été affinées depuis, permettant de mieux connaître la catégorie des « entreprises dignes d’une reprise ». Celle-ci se définit désormais ainsi : le bénéfice annuel doit correspondre d’une part au moins au revenu moyen d’un salarié + les charges patronales (protection sociale), ce qui fixe le seuil à 49 500 €, d’autre part au revenu d’intérêt au taux du marché du capital investi. Or le nombre d’entreprises remplissant ces critères « plus réalistes » est nettement inférieur que ceux répondant au critère précédent, unique, d’un CA annuel d’au moins 50 000 €.

Les raisons déclenchant une succession (données annuelles, période 2005/09)

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Source des données : IfM Bonn (www.ifm-bonn.de/img/51-j_2.jpg).

38L’écrasante majorité (86 %) des successions prévues d’ici 2014 s’explique par l’âge du patron. Autrement dit : en affectant les moyennes et grosses PME, le vieillissement démographique touche le nerf même de la structuration des activités de l’économie allemande. On comprend mieux dès lors l’importance notamment de la question d’une fiscalité respectueuse des particularités des entreprises familiales.

Hausse des recrutements externes à la famille

39En moyenne, le patron-propriétaire passe le relais vers 66 ans outre-Rhin, révèle l’étude 2007 de l’IfM (l’analyse pour la période 2010-2014 est en cours de publication). Or, tendance inquiétante, la moitié des dirigeants âgés de 50 à 59 ans ne prend aucune disposition en prévision de son départ, ce qui explique pourquoi un bon quart des successions se fait dans l’urgence – suite à un accident, au décès subit du patron ou « après son premier infarctus », comme le regrette Winfried Hamel, professeur de management à l’Université de Düsseldorf (Hamel, 2003). La question est d’importance, la moitié environ des patrons allemands appartenant à la catégorie des seniors. Près de 17 % d’entre eux ont entre 50 et 54 ans, 15,5 % entre 55 et 59 ans et près de 15 % entre 60 et 64 ans. L’activité se réduit nettement ensuite (DB Research, 2007).

Les solutions adoptées pour la succession (données annuelles, période 2005/09)

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Source des données : IfM Bonn (www.ifm-bonn.de/img/51-j_3.jpg).

Les solutions adoptées pour la succession selon la taille du CA des entreprises (en €)

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Source des données : Kayser/Freud (2004), IfM Bonn (2007), KfW Impuls, n° 3/2007.

40La fermeture intervient dans près d’un tiers des cas où l’âge avancé du patron lui interdit de poursuivre son activité : il s’agit alors généralement d’une sorte de ‘ sélection naturelle’, les activités de ces sociétés n’étant plus en phase avec l’évolution du marché. Si la solution de la relève familiale demeure largement répandue, elle n’en a pas moins tendance à baisser, tombant à moins de la moitié des cas en moyenne. Les raisons sont multiples : le patron n’a pas d’enfants, les enfants ont choisi une autre carrière, ils refusent les contraintes liées à la direction d’une entreprise, soit encore la disponibilité requise n’est pas compatible avec une vie familiale.

41Ce dernier obstacle, invoqué essentiellement par les femmes, suffit d’ailleurs largement à expliquer leur faible représentation à la tête des entreprises, en Allemagne aussi. De même qu’un droit matrimonial qui les prive encore largement d’un ‘capital social’ stratégique : leur nom de famille – le même que celui de l’entreprise où elles sont nées. En privilégiant les descendants directs, la Loi de réforme de l’impôt sur les successions (Erbschaftsteuerreformgesetz) entrée en vigueur le 1er janvier 2009 s’était attiré une volée de bois vert de la part des milieux économiques. L’un des griefs avancés est que cette disposition ne s’inscrit pas dans un contexte plus global de revalorisation de l’épanouissement dans le travail et d’une politique familiale visant la promotion de l’activité des femmes les plus qualifiées.

42Le recrutement en dehors du cercle familial gagne donc en importance. Deux solutions s’offrent alors. La première, qui a la préférence des sociétés : la promotion d’un cadre interne, qui présente l’avantage que le nouveau dirigeant maîtrise non seulement les dossiers, mais aussi la culture propre à ‘son’ entreprise (DB Research). La seconde : le transfert total ou partiel de la société à une personnalité extérieure désireuse d’entreprendre mais n’ayant pas toujours le patrimoine nécessaire. Outre sa double fonction ‘d’ascenseur social’ pour le candidat et d’apport en capital pour la société, souvent via des fonds de private equity auxquels recourt le nouveau dirigeant, l’avantage de cette solution est que ce dernier apporte des valeurs proches, fondées elles aussi sur l’engagement patrimonial et personnel à la fois. Il n’en reste pas moins un handicap culturel : la famille fondatrice ne maîtrise plus la totalité du capital. Et dans le même temps, à en croire l’analyse des cabinets conseil, lorsqu’elle a identifié une personnalité digne de confiance, elle voit la principale difficulté à son recrutement dans le patrimoine insuffisant du candidat ou la difficulté à obtenir un crédit bancaire.

Les critères prioritaires des patrons pour le choix de leur successeur (confiés aux consultants)

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Source des données : Schröer/Kayser (2006), Schlömer ((2007), IfM Bonn.

43Mais le recrutement d’un cadre externe se heurte aussi à des difficultés dès l’amont, c’est-à-dire au moment où est prise la décision et où est lancée la recherche d’un candidat. Car alors, dans la plupart des cas, les entreprises préfèrent mobiliser leur réseau (passer par des tiers : 77,4 %) plutôt que de publier une annonce (40,5 %). Parmi ces tiers figurent en tête les cabinets de conseil et chasseurs de têtes (près de la moitié des cas), suivis des chambres consulaires (23,7 % pour les CCI et 21,9 % pour les chambres de l’artisanat), le reste étant constitué des amis ou des partenaires en affaires. C’est ce que révèle une enquête réalisée à l’été 2007 par l’IfM auprès d’entreprises en quête d’un successeur externe. Dans un tiers des cas, les patrons-propriétaires s’adressent de manière ciblée à un candidat de leur connaissance ; mais seulement 12,5 % des candidats au recrutement/succession s’adressent de la même manière à une entreprise à transmettre. Ce constat confirme la grande discrétion des familiales en phase de transmission soulignée par la plupart des travaux. Elle s’explique aisément par le souci de ne pas mettre en danger la prospérité de l’entreprise en mettant sur la place publique les difficultés rencontrées. Or la recherche sur Internet garantit justement la discrétion, ce qui explique qu’une entreprise sur cinq consulte les portails dédiés, tels www.nexxt-change.org.

44Peu d’entre elles s’adressent aux universités, dont pourtant 5 % proposent régulièrement des séminaires d’information ou de formation continue ou organisent, en coopération avec les entreprises du cru, des stages pour les étudiants en vue d’une reprise ultérieure. Les initiatives du supérieur se multiplient actuellement. Ainsi, l’Université privée Witten-Herdecke lance en octobre 2010 un master interdisciplinaire « Family Business Management » destiné à former la relève externe – le premier d’Allemagne, annonce-telle fièrement (http ://wifu.uni-wh.de).

45Mais les deux voies de recrutement hors du cercle familial (promotion d’un cadre interne, accueil d’un cadre externe) ne bénéficient pas d’une approche fiscale propre permettant leur développement ; la loi de réforme se focalise sur le cercle familial. Pourtant, le recrutement externe est activement promu par les gouvernements fédéraux successifs. La banque publique dédiée KfW Mittelstandsbank, par exemple, offre toute une gamme de produits financiers pour accompagner les successions, dont un programme de private equity lancé en 2006. Pour élargir l’horizon des PME et les sensibiliser au large éventail des solutions pour les transmissions, les acteurs concernés avaient constitué, dès la fin des années 1990, l’Initiative « nexxt » (www.nexxt.org). Elle met en réseau le ministère fédéral de l’Economie, la KfW, les grandes fédérations patronales, les chambres consulaires et le secteur financier – de l’échelon local à l’échelon fédéral. Les services offerts visent d’abord l’échange et l’information des PME.

46L’objectif commun des diverses approches de sensibilisation est de diversifier aussi les sources de financement du développement des PME comme celles requises lors d’une succession. Car, d’une manière générale, les deux tiers des PME allemandes recourent encore au financement sur fonds propres (capital ou thésaurisation des bénéfices). Or la Loi de réforme de la fiscalité des entreprises (Unternehmenssteuerreformgesetz) entrée en vigueur le 1er janvier 2008 défavorise indirectement la thésaurisation des bénéfices (voir dans cet ouvrage l’analyse détaillée de Klaus-Heiner Röhl). Et, lorsqu’elles cherchent à financer leurs investissements en externe, elles privilégient toujours le crédit bancaire (un quart des PME). La part de celles qui se tournent vers les solutions offertes par les marchés financiers ou le venture capital reste résiduelle (DB Research). Elle n’en est pas moins en hausse, sous l’effet de la diffusion de l’innovation et de la part croissante des start ups technologiques dont certaines approchent de l’âge où elles vont avoir à affronter elles aussi la question de leur succession…

Priorité : pérenniser la culture de l’entreprise

47Quelles qu’elles soient, les familiales allemandes privilégient dans tous les cas les choix permettant de garantir la continuité non seulement des activités, mais aussi des emplois. Le législateur a tenté de prendre en considération cette préoccupation, qu’il partage au demeurant au niveau de sa politique macro-économique, en introduisant dans la Loi de réforme de l’impôt sur les successions un abattement sur le montant imposable, conditionné notamment à la préservation d’une grande partie de la masse salariale. Cette mesure se révèle toutefois peu adaptée à la réalité (voir l’analyse de Klaus-Heiner Röhl).

48Par-dessus tout, les familiales cherchent à pérenniser leur culture. C’est pourquoi elles hésitent souvent à envisager une cession, même si un rapprochement peut se révéler parfois la réponse adaptée aux mutations de leur branche. Car l’absorption par une entité de taille supérieure se traduit normalement par l’intégration dans celle-ci de la société rachetée pour générer des synergies. Quant à la reprise par un investisseur, elle obéit à une stricte logique de rentabilisation financière, étrangère par nature aux entreprises familiales. Dans les deux cas, donc, la cession équivaut au minimum à une dilution de l’identité de la société, pour ne pas dire à sa mort. C’est là que réside l’explication de la forte résistance allemande à la montée en puissance des fonds d’investissement : les familiales refusent de perdre leur âme.

49Mais ce réflexe justifié de protection a un revers : le refoulement de l’inéluctable question de la succession. Car l’abandon de l’œuvre d’une vie aux mains, même du fils ou de la fille, est lié à une charge émotionnelle forte. « Transmettre signifie regarder en face la fin de sa propre activité, ce que ne favorise pas la valeur généralement accordée dans nos sociétés aux performances associées à la jeunesse » (Hamel, 2003). C’est là qu’il faut chercher la principale raison du fort degré d’impréparation constaté dans le patronat.

Pourquoi les patrons ne sont guère sensibilisés à la question de leur succession (analyse des cabinets de conseil)

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Source des données : Schröer/Kayser (2006), Schlömer (2007), IfM Bonn.

50Cette impréparation s’explique aussi par une mauvaise appréciation du temps nécessaire pour ménager une succession. Alors que les consultants estiment que, dans près d’un cas sur deux, une bonne planification requiert deux années, mais que sa durée peut varier sensiblement selon les situations (dans 40 % des cas), les patrons n’ont pas d’idée très claire sur ce point. Ils sont 12 % seulement à évaluer le temps nécessaire à deux ans, la majorité d’entre eux l’estimant à beaucoup plus : entre 2 et 4 ans (22 %), entre 4 et 6 ans (24 %), voire plus encore (Schlömer, 2007). Or dans une PME, le temps est ce qui compte le plus. C’est aussi la faible marge que laisse la gestion au quotidien qui nourrit une certaine tendance à la procrastination dans les petites structures.

51Passer le relais est difficile. Surtout quand on cherche ‘l’oiseau rare’ disposant à la fois des capacités techniques et humaines requises pour assurer bien plus que la relève : la pérennité des affaires – au sens allemand, c’est-à-dire dans le respect à la fois de la raison économique et des critères moraux. Et sans perdre le contact avec un environnement en permanente évolution, appelant une attitude de constante innovation.

52Le recrutement au sein de la famille, si longtemps pratiqué outre-Rhin, prend là tout son sens. Et il semblerait que si les fils tendent à fonder leur nid ailleurs, les filles prennent de plus en plus volontiers le relais. Certes, aucune donnée officielle ne permet encore de juger de l’ampleur du mouvement. Mais la hausse notoire des qualifications des femmes, l’efficience croissante des réseaux et fédérations ‘ d’entrepreneures’, ainsi que la multiplication récente de successions féminines à la tête de familiales réputées (Würth, Trumpf, etc.) semblent abonder dans ce sens.

53Reste la question fiscale. La disposition la plus problématique de la Loi de réforme de la fiscalité des entreprises, aux yeux des milieux économiques, est l’abattement sur les droits de succession de l’héritier – à condition que celui-ci conserve une part importante et inchangée du patrimoine et de l’effectif pendant une durée de 7 ans. Cela revient à favoriser la transmission familiale aux descendants directs, tout en leur interdisant de moderniser l’entreprise par une reconfiguration des activités en fonction de l’évolution de l’économie – donc à réduire leur marge d’innovation.

54Visiblement, le problème de fond qu’ont à affronter les entreprises allemandes n’est pas la globalisation ni la relève générationnelle, mais bien plutôt la méfiance foncière envers l’entrepreneuriat qui caractérise le monde politique allemand aussi. Mais peut-être s’agit-il seulement, en Allemagne aussi, d’un ‘ problème de culture’ ? A force de côtoyer les sociétés du DAX ou d’autres places boursières, ce sont elles qu’ont pris pour référence les législateurs pour fixer le cadre du régime de l’impôt sur les sociétés, les revenus et les successions. Plus éloignés du terrain, et donc moins conscients des atouts de ce small business pour la compétitivité globale du site, ils en oublient parfois l’ampleur réelle de ce principe qui, parce qu’il est vécu au quotidien et transmis de génération en génération, est devenu un understatement fondateur du modèle économique et social allemand : « propriété oblige ». C’est pourtant sur cette valeur, érigée en norme constitutionnelle – et sur les entreprises familiales, qui la font vivre – que repose la stabilité du modèle économique allemand et la cohésion du lien social. Assurément, la crise financière mondiale devrait redorer à terme et par contraste le blason de l’entrepreneuriat patrimonial et de sa culture résolument orientée sur le long terme…

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Notes de fin

1 Cette analyse synthétise et actualise deux articles parus dans Regards sur l’économie allemande, n ° 82, juillet 2007, et n ° 85, mars 2008.

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