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PME allemandes

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Isabelle Bourgeois

Introduction

Texte intégral

1En France, le Mittelstand fascine. N’est-il pas la ‘force de vente’ de l’Allemagne sur le marché mondial ? N’est-il pas acteur majeur de l’innovation ? N’est-ce pas sur la performance des PME industrielles de taille moyenne qu’est assise la réputation du made in Germany ? N’est-ce pas à elles que l’Allemagne doit de ne pas s’être désindustrialisée au fil de la tertiarisation de l’économie ? N’est-ce pas à elles qu’est due la stabilité de l’emploi malgré l’accélération de la globalisation ? Et n’est-ce pas grâce à elles, enfin, que l’économie allemande émerge aujourd’hui plus vite que les autres dans l’UE de la récession déclenchée par la crise de la finance mondiale en 2008/09, et qui fut plus profonde que partout ailleurs en Europe ? On admire ces entreprises de taille intermédiaire, si abondantes outre-Rhin, et on souhaite s’inspirer de ce « modèle ».

2Mais qui est vraiment ce Mittelstand ? Même en Allemagne, la réalité que recouvre cette notion – qui signifie littéralement « classe moyenne » – est restée largement une terra incognita. Dans la rhétorique politique et le langage courant, ce terme désigne communément la nébuleuse des PME (kleine und mittlere Unternehmen – KMU), c’est-à-dire de toutes ces sociétés qui ne sont pas cotées en bourse et dont on estime la part dans le tissu des entreprises à quelque 99,9 %. Mais dans le langage des statisticiens, ce concept est totalement inconnu…

3Certes, les statistiques allemandes ou européennes ont délimité une catégorie de PME dont la définition repose sur des critères quantitatifs : principalement chiffre d’affaires et effectif. Dans l’acception allemande, une KMU réalise un CA inférieur à 50 millions € et occupe au maximum 499 salariés. Dans la définition d’Eurostat, le seuil de CA est le même, mais le nombre de salariés plafonne à 249. Dans la définition que donne l’Insee de l’ETI (entreprise de taille intermédiaire), le CA est par exemple plafonné à 1,4 milliard €, et l’effectif ne doit pas dépasser 4 999 salariés. Or si on prend ces ETI pour référence, l’Allemagne en compte moins de 385 – soit le nombre d’entreprises au CA supérieur à 1 milliard €. Et même seulement 1 360 dans la catégorie immédiatement inférieure (à partir d’un CA de 250 millions €)… D’autres définitions encore existent, comptabilisant non pas les entreprises, mais les « entreprises profilées » ainsi que les nomme l’Insee (unité statistique dans laquelle est réuni un groupe de sociétés), ou encore, à l’inverse, les unités de production. Quant à l’approche communautaire de la politique des PME, elle s’appuie sur le constat que 99 % des entreprises que compte l’UE sont… des PME.

4Autrement dit, il est difficile de savoir ce que recouvre réellement le Mittelstand. La difficulté s’accroît du fait que le code fiscal allemand ne le connaît pas lui non plus, se contentant de distinguer entre deux grandes catégories de statuts juridiques : les sociétés de capitaux, soumises à l’impôt sur les sociétés, et les sociétés de personnes, soumises à l’impôt sur le revenu. Or, malgré toutes les variations existantes, ces dernières constituent elles aussi une écrasante majorité outre-Rhin.

Des PME indépendantes et responsables vis-à-vis de la société

5Il faut alors changer de perspective et poser la question autrement, à savoir ainsi : à qui appartient le capital des entreprises, et qui les contrôle ou les dirige ? La réponse nous mène au cœur du Mittelstand. Non plus sous un angle quantitatif – il est peu pertinent parce qu’il ne permet pas de décrire ce qui fait cette spécificité tant enviée de l’économie allemande – mais sous un angle qualitatif. Lui seul permet de s’approcher du common sense allemand.

6En effet, la quasi-totalité des entreprises allemandes (plus de 95 %) est, d’une manière ou d’une autre, aux mains de la famille fondatrice. Cela vaut aussi bien pour toutes ces petites sociétés au nom inconnu du grand public mais qui sont leaders dans leur segment de niche sur le marché européen ou mondial, qui préfèrent travailler plutôt que communiquer, et qu’on appelle hidden champions, que pour des géants comme Bertelsmann ou BMW. Toutes ne sont donc pas des ETI ou des KMU. Mais elles ont une caractéristique commune qui les distingue des sociétés cotées en bourse : le rôle clef qu’y joue la famille.

7C’est ce rôle qui explique que, dans la majorité des cas, les petites et moyennes entreprises allemandes sont des entités juridiques indépendantes, et que se sont elles – et non les grands groupes, contrairement à la France – qui structurent l’activité. C’est là le premier élément de la définition du Mittelstand.

8S’y ajoute un deuxième, son corollaire indissociable comme les deux faces d’une médaille : le mode de gouvernance. Bien qu’il ne s’applique pas aux seules KMU, et bien qu’il soit plus particulièrement le fait des familiales puisqu’il découle de leur situation patrimoniale, ce critère n’en est pas moins déterminant. Il est le pivot de la notion du Mittelstand, c’est-à-dire de la vision allemande d’une PME performante, quel que soit son statut, la structure de son capital, le montant de son CA ou la taille de son effectif – du moment qu’elle n’est pas cotée en bourse.

9La caractéristique première de ce mode de gouvernance est son orientation sur le long terme. Cela se conçoit aisément dans le cas d’une familiale qui cherche à développer son patrimoine pour le transmettre. Or toutes les entreprises ont été créées un jour par un individu qui y a investi son patrimoine et son énergie. Mais ce qui semble une lapalissade à première vue a en réalité un sens très profond en Allemagne où une grande partie du tissu des entreprises s’est reconstitué ex nihilo dans le champ de ruines d’après 1945. C’est souvent ainsi que sont nées ces PME industrielles devenues des hidden champions (comme le fabricant de colles industrielles Delo présenté dans cet ouvrage) ou qu’ont été recréées celles qui se sont transformées en géants mondiaux depuis (voir les portraits des groupes Dorma, Wacker et Würth). Elles partagent toutes une culture où l’esprit d’entreprise et la logique de l’effort collectif sont d’autant plus fortement valorisés qu’ils sont socialement reconnus et couronnés de succès.

10Voilà aussi une première composante du concept de développement durable (Nachhaltigkeit) qui sous-tend cette orientation sur le long terme : ne pas galvauder ce qui a été rudement acquis pour en faire profiter les générations suivantes. L’action de l’entrepreneur qui s’inscrit ainsi dans la durée est profondément ancrée dans une culture économique fondée sur des valeurs protestantes comme la responsabilité sociale et, plus loin encore dans le passé historique, sur le respect de la parole donnée tel qu’il prévalait dans l’univers émergent des commerçants et des banquiers au sortir du Moyen Age.

11Dans la République fédérale née en 1949, qui ne pouvait choisir comme référence pour construire son modèle démocratique, économique et social que les seules valeurs humanistes et chrétiennes, celles-ci ont été érigées en norme. Ainsi figure dans la Loi fondamentale (Constitution), inscrit au catalogue des droits fondamentaux, le principe sur lequel est assise la conception de l’entrepreneuriat allemand : « propriété oblige ».

12Il signifie que, dès lors qu’un individu engage son patrimoine privé pour créer une entreprise, il engage également sa responsabilité vis-à-vis de la société – au sens du collectif qu’est l’entreprise comme au sens de la communauté des citoyens et acteurs économiques, donc de la Société. Le patron a des droits, mais aussi des devoirs, notamment celui de faire prospérer son entreprise dans l’intérêt général, à commencer par celui de ses salariés. Voilà l’autre élément systémique expliquant cette orientation sur le long terme. Comme la responsabilité du patron-propriétaire est de rang constitutionnel, elle s’applique bien sûr à toutes les entreprises ; et elle est par nature fortement développée dans un pays où prédominent les entreprises familiales.

13Impossible à quantifier, la notion de Mittelstand se résume dès lors à un système de valeurs particulièrement vivace, et dont les petites et moyennes entreprises sont le porteur par excellence : autonomie entrepreneuriale, sens des responsabilités individuelles et collectives, goût de la performance, amour du travail bien fait, respect de la parole donnée, engagement dans le présent et l’avenir.

14L’engouement récent des sociétés cotées en bourse pour la Corporate Social Responsability les laisse perplexes car pour elles, l’engagement social relève de l’understatement. Non plus sous sa version paternaliste, telle qu’elle prédominait au XIXe siècle et même encore durant les années qui ont suivi le « miracle économique », mais sous forme d’implication active dans la prospérité de leur ‘terroir’ ou dans les organisations représentant leurs intérêts vis-à-vis du monde politique (voir à ce propos le portrait de la société Stihl). Mais leur préoccupation première reste l’épanouissement de leurs salariés.

La compétitivité des PME allemandes repose sur le respect humain

15Ce système repose sur une valeur qui en est la clef de voûte : le respect du salarié, considéré comme un collaborateur (Mitarbeiter). Seuls les économistes et les statisticiens emploient outre-Rhin le terme de salarié, concept de nature juridique et économique ; quant à la notion de ressources humaines, abstraction générique, elle est en usage seulement dans les grands groupes séduits par la mode anglo-saxonne.

16Ce collaborateur est le pivot de la culture comme de la compétitivité du Mittelstand. En droit du travail, il est largement co-responsable de la marche des affaires, puisque la cogestion s’applique dans toute entreprise occupant plus de 5 salariés ; mais cette expression institutionnalisée et formalisée de la co-responsabilité vaut pour toute entreprise sous une forme ou une autre. Or ce qui fait la force des KMU performantes et innovantes (et les distingue des sociétés cotées en bourse), c’est la place éminente accordée au facteur humain ou, plus concrètement : au savoir et au savoir-faire de l’individu (Mensch) dans son environnement.

17Les facteurs comme la taille ou une structure hiérarchique traditionnellement plate où les responsabilités, les pouvoirs de décision, sont fonction de la compétence de la personne à qui ils sont confiés, ne suffisent pas à expliquer le profond respect que les KMU portent à la personne humaine qu’est leur salarié, bien qu’ils le favorisent, cela va sans dire. Plus décisive est l’importance accordée aux qualités professionnelles.

18Elles ne se résument pas seulement aux qualifications, au demeurant élevées outre-Rhin, où 84 % des 25-64 ans sont au moins diplômés du secondaire général (69 % seulement en moyenne des pays de l’OCDE), ce qui inclut la formation professionnelle. En comparaison des autres modes et niveaux de formation, c’est dans le système de formation duale (apprentissage) que les dépenses par apprenant sont les plus élevées : 10 900 € par an. L’essentiel (8 700 €) en est supporté par les entreprises, à quoi s’ajoute la rémunération de l’apprenti qui équivaut lorsqu’il débute à la moitié du salaire conventionnel d’un salarié qualifié débutant. Or les PME forment chaque année plus des trois quarts des apprentis en Allemagne. Mais elles en forment souvent plus qu’elles ne peuvent en embaucher ; les entreprises formatrices – qui ne se recrutent pas seulement dans l’artisanat ou les services de proximité, mais bien plus généralement dans l’industrie et les services liés – assurent aussi la relève sur le marché du travail.

19Structurellement en effet, le système d’éducation et de formation allemand est orienté sur la demande du marché ; la mission de l’école est de préparer à l’emploi. Un jeune Allemand ne choisit donc pas une filière sanctionnée par un diplôme, mais un métier. Or malgré toutes les mutations à l’œuvre dans l’économie et le système de formation allemand, l’apprentissage reste la voie royale pour entrer dans la vie professionnelle, d’autant plus que cette voie présente de nombreuses passerelles vers des qualifications supérieures, qu’elles soient dispensées par la voie académique ou acquises grâce à la formation continue en entreprise.

20Certes, dans ses comparaisons internationales, l’OCDE épingle régulièrement l’Allemagne pour son faible taux de sortants du système de formation supérieure par classe d’âge, mais les statistiques ne distinguent pas entre quantité et qualité, entre « tête bien pleine » et « tête bien faite ». Le même organisme regrette également que seules les entreprises de taille moyenne dispensent une formation continue formalisée et sanctionnée par un diplôme, mais c’est méconnaître un facteur clef de la compétitivité des PME industrielles allemandes : la large diffusion des modes informels d’acquisition des savoirs, c’est-à-dire insérés dans le process de production. C’est ce facteur aussi qui explique la prédominance de l’innovation incrémentale, de l’adaptation permanente des produits, services et process à une demande du marché en continuelle évolution.

21Quand on évoque les hautes qualifications des ressources humaines en Allemagne – les seules ‘ressources naturelles’ du pays –, on se fonde donc moins sur la nomenclature statistique que sur une réalité vécue où savoir et savoir-faire sont indissociables et qui fait que, structurellement, les entreprises allemandes sont des organisations apprenantes. Si le concept de lifelong learning est né à l’aube de la « société de la connaissance », dans la praxis, la quête permanente de l’amélioration des produits et prestations, la volonté de mieux servir la demande pour prospérer, réinvestir les bénéfices pour accroître sa capacité à anticiper des marchés évolutifs, sont depuis toujours le quotidien de l’entreprise. Ce qui distingue les KMU et les rend particulièrement réactives, y compris sur le marché mondial, c’est le contact régulier avec les clients ou fournisseurs, une veille concurrentielle systématique, une approche des activités où l’entreprise n’est jamais isolée, mais toujours insérée dans un réseau de partenariats, que ceux-ci soient locaux, nationaux ou mondiaux. Même l’intelligence de l’économie est une pratique collective outre-Rhin.

22Ces réseaux, s’ils sont souvent institutionnels, reposent toujours sur des êtres humains qui sont autant de ‘ personnes ressources’. La confiance dans l’entreprise ou le centre de recherche partenaire se nourrit de la réputation d’une personne, construite d’abord et avant tout sur sa compétence, c’est-à-dire outre son savoir-faire, sur sa capacité à tenir ses engagements et à respecter les règles du fair-play. Etablie sur la logique du contrat, la société allemande est foncièrement une ‘société de la confiance’, a fortiori l’économie. Le concurrent n’est pas un ennemi, mais un partenaire potentiel à qui on doit considération. Les usages et coutumes en affaires obéissent en effet aux règles de la déontologie professionnelle ; ne pas les respecter équivaut à violer le devoir de probité qui est au fondement du droit de la concurrence. Dès lors, il faut comprendre les qualités professionnelles du collaborateur aussi comme des qualités citoyennes.

23C’est là que les PME allemandes jouent un rôle fondamental : en formant des apprentis, elles les socialisent, apportant une contribution déterminante à la stabilité comme à la durabilité du lien social. Car l’apprentissage confère une identité valorisante aux jeunes Allemands : la maîtrise d’un métier et donc la reconnaissance pleine et entière d’acteur économique et social.

24La haute valeur accordée au facteur humain est de ce fait même l’explication du haut degré d’innovation des petites et moyennes entreprises allemandes. Certes, depuis le tournant du millénaire et la définition d’une politique de compétitivité pour l’UE, notamment sous la forme de la Stratégie de Lisbonne adoptée en 2000 et de son prolongement dans une Stratégie Europe 2020, le critère généralement retenu est la part des dépenses qu’un Etat (ou une entreprise) consacre à la R & D par rapport à son PIB (ou son chiffre d’affaires). Mais cette approche quantitative est peu pertinente, car réductrice, pour comprendre le considérable effort d’innovation du Mittelstand.

25Il faut lui préférer, là encore, une approche qualitative : celle d’une conception holistique de l’innovation comme capacité à développer en permanence des approches ou réponses nouvelles à une situation évolutive. Dans l’UE, au niveau de la pensée comme de la pratique, l’Allemagne fait partie des précurseurs en la matière. Dans cette approche, innovation signifie ‘ adaptabilité’, elle naît de la circulation et de la confrontation des idées et approches, un mouvement perpétuel qui entretient la curiosité et nourrit la créativité.

26Car « seuls les Hommes sont innovants », comme le formulait par exemple en 2004 un responsable de la confédération syndicale DGB. Dans l’acception allemande, la compétence n’est pas synonyme de qualifications ou de savoirs figés, se traduisant par un statut ou une fonction, mais signifie flexibilité, c’est-à-dire la capacité évolutive, l’aptitude individuelle à gérer une situation nouvelle ou à relever un défi. C’est donc parce qu’elles cultivent cette valeur de leurs collaborateurs que les KMU sont hautement innovantes et compétitives, qu’elles œuvrent dans l’industrie ou les services aux entreprises. Et la concurrence des best practices, de même que la culture du partenariat en réseau, contribuent à diffuser une approche proactive de l’innovation dans l’ensemble du tissu des activités.

27La stratégie d’innovation des entreprises motrices (et des autres à leur suite) est donc construite sur le management des savoirs et savoir-faire. Elle l’est depuis toujours, bien avant qu’émerge, avec l’avènement de l’économie de la connaissance, le nouveau concept de knowledge management. Les PME allemandes le pratiquent naturellement, comme Monsieur Jourdain la prose… Car quels que soient les méthodes et outils considérés, c’est d’une gestion intelligente des ‘ressources humaines’ qu’il s’agit, c’est-à-dire visant à la fois la prospérité de l’entreprise et l’épanouissement du salarié qui en est une condition sine qua non.

28Le succès ne se décrète pas ; il est le fruit d’un travail collectif sur plus d’une génération. Les PME allemandes en sont conscientes. C’est ce qui explique par exemple leur étonnante sérénité durant la crise de la finance mondiale. Et les patrons sont assurés du soutien de la population : en février 2009, près des deux tiers des Allemands considéraient que, « au fond, les entrepreneurs et la population sont dans le même bateau » (Allensbacher Jahrbuch der Demoskopie, 2003-2009).

29Dès lors, les risques qui guettent le Mittelstand ne proviennent ni de la crise ni non plus de la globalisation des activités : ces défis sont perçus comme une chance. Même la montée en puissance d’une vision court-termiste des affaires et de la logique de la shareholder value qui sont le propre des géants cotés au DAX ou ailleurs ne peut mettre réellement en danger un univers établi dans la continuité. C’est cette force même qui fragilise les KMU lorsqu’elles sont confrontées à la délicate question de la succession de leur patron-propriétaire : le droit fiscal ne leur est guère favorable, malgré les récentes réformes.

30Mais, autonomes, organisées dans des fédérations puissantes, elles font valoir leurs intérêts auprès des pouvoirs publics. Et au plus fort de la récession, comme en témoigne dans cet ouvrage l’article signé par le porte-parole d’une de leurs principales fédérations, elles ne réclamaient pas des subventions (la politique de soutien au Mittelstand est généreuse), mais une baisse des prélèvements et, surtout, une réduction de la paperasse – d’un coût exorbitant pour des entreprises où le facteur temps a un impact bien plus stratégique que ne peuvent le concevoir la sphère politique ou l’administration. Ce qu’elles revendiquent, c’est une politique globale leur ménageant un cadre favorable à l’activité, autrement dit : une politique de l’offre, dans la continuité de la politique économique et sociale générale, mais plus respectueuse de leurs spécificités.

31Qu’est donc ce Mittelstand ? Ni plus ni moins qu’une réalité complexe impossible à cerner par de seuls outils quantitatifs ; c’est un système de valeurs reflet de la société. Ce qui fascine à travers les performances des KMU allemandes, c’est au fond ni plus ni moins qu’un modèle de société où capital et travail sont à égalité de droits, qui cherche à préserver en permanence l’équilibre entre droits et devoirs, intérêt général et intérêts particuliers – et qui est l’expression même de la démocratie économique au cœur du « capitalisme rhénan ».

32C’est cet ensemble de questions qu’aborde selon diverses perspectives cet ouvrage collectif qui réunit les auteurs de la revue Regards sur l’économie allemande. Le premier chapitre analyse le positionnement des PME allemandes sur le marché mondial, leur approche de l’innovation, le rôle particulier des familiales, les problèmes fiscaux rencontrés, les revendications formulées. La deuxième partie présente une série de portraits de hidden champions ou de PME devenues des géants, tous représentatifs des modes de fonctionnement, choix et valeurs de ce que les Allemands considèrent comme le cœur de leur modèle de société.

© CIRAC, 2010

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