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Les politiques d'innovation coopérative en Allemagne et en France

 | 
Solène Hazouard
, 
René Lasserre
, 
Henrik Uterwedde

IV – Les PME au cœur des processus d'innovation

L’intégration de la problématique du Wissensmanagement

Isabelle Bourgeois

Résumé

Une problématique dont il est rarement tenu compte dans l’analyse de la compétitivité des PME et de leur place dans le système d’innovation allemand est celle du « Wissensmanagement ». Elle est pourtant cruciale, car elle est l’un des éléments moteurs de l’innovation. Si le concept est relativement répandu en Allemagne, il est en revanche presque inconnu en France. Cette divergence révèle les différences foncières qui s’observent dans les cultures et approches de l’innovation de part et d’autre du Rhin. C’est donc de propos délibéré que j’ai choisi de ne pas traduire le terme « Wissensmanagement ». L’usage du terme allemand permettra ainsi de mieux garder présent à l’esprit que si les systèmes d’innovation nationaux reposent sur des structures et des flux entre celles-ci, ils sont avant tout déterminés aussi par une culture – ou plutôt : un système culturel.

Texte intégral

Management du savoir en France et en Allemagne : deux systèmes et deux visions du monde

1J’aurais certes pu opter pour l’appellation française la moins éloignée, à savoir « knowledge management ». Mais si ce terme semble à première vue la traduction littérale de « Wissensmanagement », il ne recouvre pas la même réalité. De surcroît, il ne se laisse guère traduire en français lui non plus. Ce terme très prisé outre-Rhin, et par-delà, dans tous les pays industrialisés, désigne généralement tout un ensemble d’outils et de systèmes informatiques destinés à collecter, hiérarchiser, faire circuler l’information au sein d’une entreprise pour accroître la performance globale de cette dernière. Ces outils et méthodes, connus aussi sous des appellations comme « business intelligence » ou « corporate performance management », servent à améliorer le pilotage de grandes entreprises ou groupes œuvrant dans un contexte de globalisation des activités et dont la structure constitue le plus souvent un ensemble très éclaté d’entités plus petites, voire de fonctions, qu’il convient de relier par le biais d’une communication plus efficiente de l’information. Autrement dit, l’objectif de performance globale appelle une nouvelle gestion du flux d’informations afin de faire émerger ou de développer une nouvelle culture de la transparence au sein d’une structure organisationnelle hautement complexe ; cette transparence étant seule à même d’assurer la cohésion de tels ensembles disparates.

2Le seul lien détectable avec l’innovation repose dans ce cas sur la mise en œuvre des TIC. Les méthodes et outils du knowledge management ont connu un large engouement en Allemagne à partir des années 1990, époque aussi de la promotion du « venture capital » et de nouvelles politiques d’innovation. Cette époque, où était née la « bulle Internet » a vu se multiplier les développeurs de logiciels et les structures de conseil liés à une approche hautement informatisée du « management du savoir ». Mais les entreprises qui ont eu recours à ces services nouveaux, donc innovants, ont assez vite été déçues par les coûts, disproportionnés en regard des promesses de performance, des systèmes informatiques afférents. L’enjeu ne valant pas l’investissement, a fortiori dans une PME où les voies de circulation de l’information ne sont jamais longues, ces outils sont depuis boudés – sauf, bien sûr, dans le seul secteur où ils ont une justification ‘d’outil de production’moderne : la logistique, dont le business modèle repose par définition sur la gestion de données.

3Les Allemands – pouvoirs publics comme entreprises – se sont donc assez vite détournés d’un concept qui tenait plus d’un phénomène de mode à l’ère de la « bulle Internet » et qui, surtout, reposait sur une confusion. Ce Wissensmanagement-là permet certes d’améliorer le management des informations – autrement dit, le management de données. Mais les informations ou données ne sont pas le savoir. Et sur un site dédié (www. wissenmanagen. net), le ministère fédéral de l’Economie et de la Technologie tirait en janvier 2008 la conclusion suivante : « Le concept de ‘ ressource savoir’ à la base des innombrables programmes de Wissensmanagement condamnés à l’échec s’est révélé trop étroit. C’est la raison pour laquelle il a mené à une impasse sous la forme d’un management du savoir excessif se manifestant par la mise en œuvre d’une gestion informatisée de bases de données détachées le plus souvent de tout contexte, générant des coûts de collecte, alimentation et entretien incommensurables en termes de budget, de gestion du temps comme de ressources humaines » (rubrique « Einführung von Wissensmanagement », consultée le 29-01-2008).

4A ses débuts, le Wissensmanagement était donc un beau mythe fondé sur une vision beaucoup trop réductrice de la notion de savoir. Et quant à l’espoir de voir grâce à ses outils s’accroître dans l’économie la créativité, c’est-à-dire la capacité à innover, il s’est vite révélé erroné lui aussi. En effet, « la tentative de collecter, traiter et façonner le savoir existant de la manière la plus exhaustive possible mène souvent [à l’effet contraire] : elle inhibe la créativité, puisqu’elle accapare une grande partie des ressources humaines pour la gestion du savoir existant » (Howaldt, 2006).

5Ce mythe répondait à une première phase dans l’approche de l’innovation, construite sur l’idée que le transfert des savoirs s’assimile au transfert des technologies : c’est-à-dire à la transmission des connaissances de la recherche fondamentale vers l’entreprise en vue de leur intégration dans un bien ou service à mettre sur le marché et, dans le sens inverse, à l’identification de la demande du marché – une information à faire ‘ remonter’ vers la R&D. Cette vision est elle aussi réductrice puisqu’elle ne couvre qu’un aspect de l’innovation : la R&D, et la structuration des flux d’information qui lui sont inhérents. Elle n’en est pas moins importante, et les différentes contributions de cette journée d’étude ont décrit les efforts entrepris en Allemagne par les acteurs économiques et les pouvoirs publics pour améliorer encore la circulation de l’information en la matière.

6Le terme de Wissensmanagement intègre donc la question du transfert des technologies et des savoirs, de même que celle de leur management. Reste celle de l’acception à donner à la notion de ‘ savoir’. Il existe bien un terme prisé en France, et qui repose à première vue sur une acception large, à savoir « intelligence économique ». Mais ce terme, tout aussi connoté de magie que Wissensmanagement, est intraduisible en allemand, et pour cause.

7Bien sûr, certains grands groupes allemands fortement internationalisés, cotés à New York, ont importé des méthodes de management américaines et quelques notions de « business intelligence ». Mais l’américanisme se contente de dorer de la magie du rêve américain une réalité fort banale, à savoir ce que fait d’instinct ou de manière explicite toute entreprise intelligente et soucieuse de recueillir l’information/savoir stratégique pour sa compétitivité : mener une veille concurrentielle, informationnelle, réglementaire, une analyse des risques pays ou autres… Et si l’américanisation des concepts apporte du prestige, elle introduit aussi, dans ces groupes exposés à la concurrence mondiale, une vision un tantinet plus guerrière de la concurrence que ne l’est l’approche allemande, tout du moins celle de l’écrasante majorité des entreprises, donc des PME.

8Si on fait abstraction de ces glissements sémantiques qui restent l’exception, et si on considère le tissu des PME, on s’aperçoit alors que le concept français d’intelligence économique est foncièrement impropre pour décrire la réalité allemande. Il désigne en effet avant tout une politique publique et non pas l’action des acteurs économiques : une politique qui vient en complément de la politique d’innovation et de compétitivité globale de la France, et qui se décline du haut vers le bas – des pouvoirs publics vers les entreprises. Son approche top-down est double : du politique vers les acteurs économiques, et de la capitale vers l’échelon local. Dans ce dernier cas, elle se présente sous le terme « d’intelligence territoriale » qu’on peut définir, selon le directeur économique de l’Association des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie, comme « la déclinaison locale d’une stratégie nationale d’intelligence économique publique et privée à destination des PME, sur tout le territoire » (Clerc, 2007). Autrement dit : une approche nationale pour le site France, définie au sommet de l’Etat par un Haut responsable en charge de l’intelligence économique auprès du Premier ministre, est portée jusqu’aux PME au niveau local, grâce à un dispositif institutionnel de structure pyramidale s’appuyant entre autres sur le ministère de l’Intérieur. A l’échelon régional, elle prend par exemple pour relais les DRIRE afin de diffuser auprès des entreprises l’UtiLisation de l’Information Stratégique (ULIS) selon l’objectif suivant : « A l’image d’une démarche qualité, l’acquisition, l’exploitation, la diffusion et la protection d’informations ciblées (technologiques, réglementaires, commerciales, concurrentielles,…) doit irriguer tous les métiers de l’entreprise », comme le formulait à la fin 2007 la DRIRE Nord Pas-de-Calais.

9Une telle conception est totalement étrangère aux Allemands. La République Fédérale est un Etat fédéral où les politiques de compétitivité sont définies dans les Länder. La compétitivité globale du site Allemagne repose donc, au plan structurel institutionnel, sur le polycentrisme décisionnel et une approche de bottom-up. Il en va de même de la structure des activités, et donc de l’innovation, perçue dès lors comme un effort collectif, multi-niveaux et multidimensionnel, établi sur la confrontation ou la mise en concurrence des approches et modèles. Dans une culture fondée sur le principe de subsidiarité, aucun dispositif central n’est donc concevable pour impulser une dynamique de compétitivité ou d’innovation. En ce qui concerne la gouvernance des entreprises, les hiérarchies plates établies sur les compétences individuelles et le principe de collégialité sont contraires elles aussi à toute logique pyramidale. Et si, en matière d’innovation, l’attention des acteurs publics et privés se concentre en Allemagne comme en France sur la R&D, outre-Rhin, on tend désormais vers une lecture plus large de l’innovation : « Seuls les Hommes sont innovants. La technologie n’est pas innovante, elle est tout au plus le fruit de l’innovation » (Putzhammer, 2004). Or ce sont les Hommes, non les institutions, qui portent le savoir…

10S’ajoute à ces différences systémiques entre nos deux pays une différence fondamentale qui est, elle, d’ordre culturel ; elle rend à elle seule incompatibles les deux approches. Le pivot en est l’approche de la concurrence. En France, l’intelligence économique est fondée sur un concept de « guerre économique », avec ses écoles propres ; mais cette approche est enseignée plus généralement dans toutes les écoles de management en France. Or pour un Allemand, l’idée même de considérer la concurrence, la compétition mondiale, comme une guerre relève de l’absurde. J’ai interrogé un jour sur ce point une spécialiste allemande des questions de gouvernance et des relations internationales, notamment dans les grandes entreprises, et elle m’a répondu ceci : « La concurrence, une guerre ? Une absurdité dans la culture allemande où domine au contraire une approche partenariale de la concurrence. Le concurrent actuel est toujours dans le même temps un partenaire, ne serait-ce que potentiellement » (Reisach, 2007).

11Ce constat vaut pour un Etat comme pour une entreprise. Le fait d’être concurrents en affaires, de s’affronter sur une cause ou un point précis n’exclut nullement qu’on se respecte et même qu’on s’apprécie. Pour le dire schématiquement : en allemand, concurrence implique le partenariat, avec la conclusion de compromis bénéfiques à toutes les parties ; en France, concurrence est synonyme de guerre, et il n’y a généralement qu’un seul vainqueur. C’est la première idée, celle de partenariat, qu’on a vue déclinée sous la logique de réseaux, de complémentarité, et de mise en commun des compétences des uns et des autres. La formule d’intelligence économique, construite sur la logique du top-down, et établie sur la conception de la guerre économique, est donc foncièrement étrangère à un système économique fondé sur le principe de subsidiarité, c’est-àdire la responsabilité de chacun des acteurs et le partage des compétences. Dans l’approche allemande, le savoir n’est pas synonyme de pouvoir, il ne protège pas une fonction ; il est au contraire considéré comme un ‘ bien’dont la diffusion génère de nouveaux savoirs et est en ce sens, puisqu’il est partagé, source d’innovation.

La créativité et la compétitivité naissent du partage des savoirs

12Cela étant, même pour les Allemands, le concept de Wissensmanagement est difficile à définir. Après la première phase évoquée ci-dessus où il se résumait à la gestion électronique de données, on définit aujourd’hui généralement comme une méthode de gestion des ressources humaines puisqu’au cœur de toute activité, il y a, comme l’a démontré M. Domdey à propos du cluster Biotech, d’abord des individus. Cela présuppose des entreprises considérées comme intelligentes, perçues comme des organisations apprenantes, ouvertes et transparentes, au cœur desquelles se trouve l’individu comme porteur des savoirs.

13La fondation Steinbeis, qu’on admire beaucoup en France et à qui on prête volontiers toutes sortes d’activités obscures et qui n’est en réalité qu’un outil, comme tous les autres instituts, pour aider les process de management à se rénover, a défini ainsi l’acception clé sur laquelle repose le Wissensmanagement : « le savoir est bien plus que l’information ; le savoir repose sur l’expérience et génère la capacité à agir. En ce sens, le savoir est foncièrement humain, et même le logiciel le plus élaboré de Wissensmanagement ne saurait le reproduire ».

14Cette définition est la clé pour comprendre la compétitivité des PME allemandes, leur force d’innovation et aussi la compétitivité des clusters. Au sens large, elle implique que, l’individu étant porteur de savoirs, c’est le partage de ces savoirs qui va créer le savoir. Pour entrer plus profond encore dans la culture allemande, il faudrait même dire que ce partage est la clé de voûte du système d’innovation allemand. Or c’est aujourd’hui seulement (c’est ce que montre l’engouement pour le terme de Wissensmanagement) qu’on en prend toute la mesure, qu’on comprend réellement ce que cela signifie.

15Les principales caractéristiques du système d’innovation allemand sont les suivantes : polycentrisme des affaires, des pouvoirs politiques, des administrations, des centres économiques, des établissements de recherche, des universités, des représentations de la société civile organisée. Ce polycentrisme implique la concurrence – comme le principe de fonctionnement des marchés et comme un facteur favorable à la diversité des solutions proposées. Cette acception de la concurrence va bien au-delà de la pratique du benchmarking, fort développée au demeurant. Elle est fondatrice du modèle allemand de l’innovation. Elle repose sur l’idée que seule la confrontation d’approches multiples permet de générer l’excellence.

16Troisième élément clé du système d’innovation allemand, corollaire de la diversité (polycentrisme) et de l’émulation (concurrence) des approches : l’échange. Au niveau macro-économique, il se traduit par exemple dans le fait que l’économie allemande est construite sur les échanges commerciaux. Or la notion d’échange est fondamentale, et même un élément fondateur de la culture allemande : qu’il s’agisse d’échange de savoirs entre individus ou via des réseaux de transfert. Dans une République fédérale marquée par le polycentrisme décisionnel, seule la circulation de l’information permet en effet d’assurer la cohérence d’un ensemble par nature disparate. La circulation des savoirs constitue le facteur de cohésion nationale par excellence. La presse généraliste, polycentrique elle aussi, est diverse, et elle a pour rôle de rendre accessible à tous le savoir permettant à chacun de prendre sa décision. La presse spécialisée a la même fonction dans le monde professionnel. Quant à l’outil Internet, il est par essence une plate-forme d’échanges ; un des axes de la politique allemande de compétitivité (ou d’innovation) a d’ailleurs consisté à inciter les PME à se raccorder au réseau et à s’équiper de tous les outils liés.

17Enfin, et c’est un aspect qu’on oublie souvent quand on évoque les politiques d’innovation, le territoire allemand est étroitement maillé d’infrastructures assurant la mobilité des savoirs comme des personnes : réseau autoroutier, ferroviaire, etc. En Allemagne, les décisions se prennent partout : peu importe que le site de votre PME soit à Hambourg, à Munich ou à Berlin, puisque vous rencontrerez votre partenaire en affaires à Francfort, à Cologne ou à Leipzig. Les idées/savoirs sont aussi mobiles que les personnes. On comprend mieux, dès lors, l’importance des foires et salons professionnels qui contribuent eux aussi à ces échanges. Quant aux fédérations professionnelles, aux chambres de commerce ou aux syndicats comme aux fédérations patronales, ces corps intermédiaires exercent eux aussi une fonction de transfert des savoirs auprès de leurs adhérents. Outre-Rhin, la circulation de l’information est structurelle. Elle est omnidirectionnelle, c’est-à-dire à la fois horizontale, verticale et transversale. Et elle inclut la société civile organisée.

18En un mot : elle est la manifestation corollaire d’une société régie par le principe de subsidiarité, c’est-à-dire reposant sur l’autonomie des acteurs et leur responsabilité, en l’occurrence celles des PME. Et, sur cet arrière-plan institutionnel et culturel, ce sont les entreprises ou les centres de recherche qui nouent eux-mêmes leurs coopérations et partenariats, fortes des compétences acquises et cultivées grâce à la mise en réseau et l’échange des savoirs. Ce n’est qu’ensuite que les parties prenantes s’adressent aux pouvoirs publics pour les inclure dans leurs réseaux et, le cas échéant, leur demander leur contribution : créer des conditions cadre favorables à l’activité.

19A titre d’exemple de ces réseaux d’échange qui font la force d’innovation des entreprises allemandes, je citerai ici une institution appelée le RKW, le Centre de rationalisation et d’innovation de l’économie allemande (Rationalisierungs-und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft). Le RKW est une sorte de tête de réseau venant en complément de réseaux préexistants ; son approche est elle aussi celle du bottom-up. Le RKW avait été créé en 1921, puis recréé après la guerre à l’initiative originelle des entreprises, des partenaires sociaux et des acteurs publics. Ce centre agit à deux niveaux. Puisqu’il dispose de l’information que lui transmettent les entreprises, il fait ‘ remonter’ au niveau politique des préconisations pour que les pouvoirs publics agissent sur le cadre réglementaire afin de le rendre plus favorable à l’activité. Au niveau de ses adhérents, ce Centre agit sur la formation et le conseil pour aider les entreprises à se rationnaliser ou à se moderniser. On voit bien là, en considérant le type des acteurs représentés dans ses instances, que la société civile, et notamment les syndicats, donc les salariés, sont impliqués dans l’effort d’innovation.

20Et on entrevoit que, dès lors, le Wissensmanagement s’assimile aujourd’hui principalement à une approche rénovée du management des ressources humaines dont le pivot est le respect du savoir, du savoir-faire et de l’expérience de l’individu. Car, et c’est là le cœur de l’acception large de l’innovation, telle qu’elle tend à prédominer aujourd’hui en Allemagne : le savoir n’est pas modélisable. Le savoir, c’est ce qui permet à l’individu d’agir en tant qu’être social – et donc en tant qu’acteur économique. On comprendra aisément la place éminente qui est dévolue dans cette GRH à la formation continue, en un mot : à la culture de ce savoir qui repose sur l’expérience humaine et qui, de ce fait, s’inscrit dans un contexte. En effet, « ce n’est que la sélection opérée dans [la] masse d’informations, la mise en perspective des divers éléments, leur interprétation qui, en en faisant jaillir le sens, créent le savoir. Le plus performant des logiciels ne saurait remplacer l’intelligence humaine, la capacité de jugement individuelle ni la volonté de travailler en partenariat. Le véritable patrimoine des entreprises est de nature humaine » (Reisach, 2007). Or, et c’est là un autre facteur clé systémique du système d’innovation allemand, « la performance, la créativité et l’innovation ne peuvent s’épanouir que dans un contexte professionnel serein et constructif, établi sur l’échange humain et donc le partenariat » (ibid.). Le Wissensmanagement signifie par essence un mode de gouvernance de l’entreprise qui valorise l’individu en tant que porteur des savoirs.

21Pour conclure, l’intelligence de l’économie vient aux PME allemandes par tout un ensemble de facteurs qui sont avant tout culturels. Ils impliquent une attitude qui permet de saisir la globalisation comme une chance, comme une incitation permanente à innover pour gagner en compétitivité. L’intelligence se fonde alors sur une approche dynamique de processus où les compétences, les responsabilités, se trouvent à chaque niveau de l’entreprise. Cette dynamique est entretenue du fait que les PME allemandes forment 80 % des apprentis et contribuent dès lors à créer le lien social. L’apprenti qui va travailler dans une PME est formé, socialisé par l’entreprise, et ainsi socialisé pour l’économie. Quoi de plus logique dès lors d’inclure dans cette formation l’aptitude à l’apprentissage – et de considérer l’entreprise elle aussi avant tout comme une organisation apprenante ? « L’innovation naît dans un processus où l’économie, la science, la formation et la société agissent en réseau et dont le centre est l’individu en tant que porteur des savoirs » (ministère de l’Economie du Bade-Wurtemberg, www. baden-wuerttemberg. de, déc. 2005). C’est bien là une approche globale où un rôle clé revient aux PME, que leur réactivité rend foncièrement compétitives, d’autant que cette réactivité est décuplée par une intense circulation des savoirs au sein de réseaux associant tous les acteurs publics et privés impliqués dans l’innovation. Et, pour ces PME, « la meilleure politique de soutien qui soit se résume à une bonne politique économique tout court », ainsi que l’a formulé un jour l’Arbeitsgemeinschaft Mittelstand, le lobby de huit fédérations professionnelles rassemblant plus de la moitié des PME allemandes.

22Le Wissensmanagement ne signifie rien d’autre, au fond, que de rendre plus efficiente encore la circulation des savoirs. Il suffit pour cela que les pouvoirs publics accentuent la politique d’offre telle qu’ils la mènent, c’est-à-dire une politique où le Bund ou le gouvernement d’un Land se contente d’offrir la possibilité aux acteurs de mieux travailler ensemble, que les moyens de cette politique soient budgétaires ou qu’il s’agisse de l’instauration de portails favorisant l’échange. Mais la priorité absolue des pouvoirs publics comme des acteurs économiques est le développement des compétences, une autre considération de la ressource humaine, de l’individu comme porteur de savoirs. Or cela implique à terme une politique éducative et de formation totalement différente, centrée plus encore sur le lifelong learning et la capacité à faire fructifier les savoirs explicites, acquis, mais aussi implicites. Il suffit, au fond, de miser sur une plus grande flexibilité des savoirs individuels. Car la culture de l’innovation est un des traits systémiques de l’Allemagne. Elle repose sur une logique contractuelle d’échanges entre les acteurs à la base, elle-même construite sur la confiance mutuelle. En ce sens, le Wissensmanagement est bel et bien une manifestation de l’intelligence économique des PME allemandes qui, grâce au développement de leurs réseaux de partenariats où se partagent les savoirs, se dotent chacune de la capacité à lire intelligemment l’évolution de leur contexte économique et à appréhender leurs marchés en toute connaissance de cause et en pleine autonomie. On voit bien là sur quoi repose l’approche globale de l’innovation qui a cours outre-Rhin : sur une vision de l’individu, de l’entreprise, du cluster, dans leur environnement et dans leur interaction globale.

Bibliographie

Indications bibliographiques

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