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Relations sociales dans les services d'intérêt général

 | 
Solène Hazouard
, 
René Lasserre
, 
Henrik Uterwedde

IV – Mises en regard sectorielles franco-allemandes

Régulation sociale et conditions de travail dans le secteur électrique allemand

Heinz-J. Bontrup
Traduction de Marie Gravey

Résumé

En Allemagne, la libéralisation, en cours depuis plus de dix ans dans le secteur électrique, a entraîné des changements divers. Les opérateurs, monopoles naturels avant la libéralisation, ont revu leur stratégie en matière de relations extérieures et adapté leur organisation interne, en modifiant les conditions de travail. La contribution suivante décrit les processus de changement en se concentrant sur les principaux éléments.

Texte intégral

Marchés électriques libéralisés à partir de 1998

1Au milieu des années 1990, la directive relative aux services sur le marché intérieur 96/92/CE et la directive dite d’accélération 2003/54/CE ont introduit un changement de paradigme dans le secteur électrique européen. Du fait de la volonté de sécuriser l’approvisionnement, à l’œuvre avant la libéralisation, l’Allemagne dispose d’installations de production dotées de capacités (de réserve) considérables. Dans un premier temps, l’excédent d’électricité a fait nettement baisser les prix – abstraction faite des composantes définies par l’Etat (cf. Bontrup et al., 2008). Les baisses maximales ont été de 41 % pour l’électricité industrielle et de 33 % pour les ménages. Mais elles ont été de courte durée et se sont réduites à mesure que le processus de concentration amorcé dès 1998 avançait du côté des opérateurs. En peu de temps, neuf anciens monopoles précédemment classés comme « naturels » fusionnèrent pour constituer un oligopole de quatre opérateurs dominant le marché (E.ON, RWE, EnBW et Vattenfall Europe). Ces acteurs ont d’abord misé sur des participations ou des acquisitions de fournisseurs régionaux et régies municipales et ont, par ce biais également, rapidement freiné la concurrence escomptée. Si l’on inclut les participations, les quatre grands opérateurs regroupent plus de 80 % des capacités de production en Allemagne (Angenendt et al., 2007). Outre cette stratégie de concentration, E. ON et RWE en particulier poursuivent une stratégie d’internationalisation. Les groupes RWE et Vattenfall Europe, récemment constitués, ont doublé leurs ventes d’électricité depuis la libéralisation, soit en une décennie ; EnBW et E. ON ont respectivement triplé et quadruplé leurs ventes.

2Dans les régies municipales, gérées par les communes ou par les quatre grands opérateurs, les nouvelles conditions ont également entraîné une réorganisation, en équilibre précaire entre réalisation de la mission de service public, sécurité d’approvisionnement et recherche de profit (Jansen et al., 2007, p. 4). La mort des régies municipales, annoncée par de nombreux observateurs au début de la libéralisation, n’a pas encore eu lieu (cf. sur ce point Wagner et al., 2001, p. 20). Au contraire : même si les fournisseurs communaux d’énergie doivent encore affronter des défis importants, la majorité des régies sont bien positionnées (Wübbels, 2007), ce qui tient cependant, il faut l’admettre, à une concurrence qui n’a pas encore véritablement démarré.

  • 1 Cela inclut les prélèvements résultant des lois sur la cogénération et les énergies renouvelables, (...)

3Le marché électrique allemand reste très largement concentré. Compte tenu de cette concentration de pouvoir, il n’est pas étonnant que, malgré d’énormes augmentations de productivité entre 1998 et 2007, seules aient perduré des baisses de prix marginales pour le consommateur final, déduction faite des composantes de prix définies par l’Etat1. Ainsi, en 2007, les prix étaient inférieurs d’à peine 3 % seulement pour les industriels et d’environ 4,5 % en moyenne pour les ménages à ceux de 1998 – et ce, malgré un accroissement de la productivité du travail (calculée comme production par heure travaillée) de près de 86 % dans le même temps. Face à la volonté politique de stimuler la concurrence, on peut voir dans cette évolution divergente de la productivité et des prix de l’électricité un résultat complètement décevant.

4On n’observe pas de résultat satisfaisant non plus sur le terrain des investissements (dans les énergies renouvelables en particulier). Les opérateurs sont restés très réservés après la libéralisation. Cela tient principalement à la mise en œuvre d’un cycle d’investissements initié auparavant et aux nouvelles conditions instaurées par la libéralisation. Au lieu d’investir dans des actifs corporels, les fournisseurs d’électricité ont désinvesti et réduit leurs dépenses pour consolider leur position sur le marché européen. Les entreprises ont par ailleurs utilisé leurs bénéfices pour distribuer des dividendes aux actionnaires, pour se concentrer au plan national afin de générer des effets d’échelle et d’échapper à la pression liée à la concurrence, mais aussi pour prendre des participations internationales afin de diversifier les risques et pour construire des capacités de production à l’étranger.

Suppressions d’emplois

5Outre ces répercussions extérieures, la libéralisation a aussi eu des conséquences massives sur les relations au sein même des entreprises. Les réorientations stratégiques, les fusions et les processus d’internationalisation ont sensiblement modifié les rapports entre capital et travail dans le secteur électrique au cours de la dernière décennie. L’évolution des emplois est un premier indicateur de ces changements structurels.

  • 2 Ces vastes suppressions d’emplois sont aussi en partie liées à des fusions d’entreprises, qui ont m (...)

6Dans les entreprises dont l’approvisionnement est l’activité principale, environ 47 000 emplois ont été supprimés entre 1998 et 2007, soit pratiquement 19 %2. Depuis l’ouverture du marché en 1998, l’emploi a donc diminué de 2,3 % par an en moyenne. Avant la libéralisation déjà (de 1992 à 1997), la réorganisation de l’approvisionnement énergétique dans les nouveaux Länder et l’anticipation de la concurrence à laquelle s’attendaient les entreprises du fait de la libéralisation ont entraîné la suppression d’environ 33 500 emplois (Bontrup et al., 2008).

Tableau 1 : Evolution des entreprises et des emplois de 1998 à 2007

Tableau 1 : Evolution des entreprises et des emplois de 1998 à 2007

Source : Office fédéral des statistiques, années diverses, calculs de l’auteur.

7C’est surtout le segment des fournisseurs d’électricité de plus de 500 salariés qui a été touché par les suppressions d’emplois. Dans ce groupe d’entreprises, qui réunissait en 2007 environ 140 000 emplois, soit environ 70 % de l’ensemble des emplois dans plus de 80 entreprises du secteur électrique, plus d’un emploi sur quatre a disparu depuis 1998. Jusqu’à présent, employeurs et syndicats ont, pour l’essentiel, réussi à opérer cette réduction d’emploi sans licenciements économiques (Bergelin, 2008). Ils ont généralement fait appel à des instruments prévus dans les conventions collectives, parmi lesquels :

  • les dispositifs de préretraite et préretraite progressive ;

  • la résiliation volontaire des contrats de travail avec versement d’indemnités ;

  • la réduction des temps de travail avec ou, dans certains cas, sans compensation salariale ;

  • le recours à des sociétés d’emploi et de qualification et

  • des accords pour garantir l’emploi en cas de mesures d’externalisation.

8Il est intéressant de noter, en matière d’évolution de l’emploi, que les petites et moyennes entreprises d’approvisionnement ont enregistré une hausse de l’emploi de 1998 à 2007. Cette observation vaut en particulier pour les entreprises de 50 à 99 salariés. L’augmentation du nombre d’entreprises, passées de 148 à 185, est un facteur déterminant. Il s’agit principalement de créations de filiales par les grands fournisseurs d’énergie.

9Dans le secteur électrique allemand, on peut identifier, en plus des évolutions purement quantitatives, trois grandes évolutions qualitatives intervenues en matière d’emploi à la suite de la libéralisation :

  • premièrement, chez tous les fournisseurs d’électricité, de nouveaux domaines d’activités et services ont été créés, qui sont caractéristiques des marchés concurrentiels et n’étaient pas nécessaires auparavant du fait des monopoles territoriaux. Parmi ces nouvelles fonctions, citons notamment le marketing, la publicité, la gestion des risques, la gestion des actifs, le négoce d’électricité et de gaz ou trading ainsi que la force de vente et le service commercial (relations clientèle). Il faut également mentionner les activités liées à la gestion de la régulation et à une stratégie d’internationalisation. Les profonds changements de contexte ont eu pour conséquence la création de nouvelles activités et de nouveaux métiers dans le secteur (p. ex le « trader » dans le négoce ou l’agent de centre d’appels au sein du service commercial) ;

  • deuxièmement, de nombreux postes ont été externalisés. On peut distinguer deux phases. Dans les années qui ont suivi l’ouverture du marché, les entreprises ont commencé par sous-traiter les activités à bas niveau de qualification (par exemple les emplois liés à la restauration d’entreprise, les services de surveillance ou de logistique). Ces mesures visaient à exploiter les différences de niveau entre les diverses conventions collectives pour en tirer profit en termes de coûts. D’autre part, des postes à haut niveau de spécialisation et de savoir (comme les prestations de services d’information) ont été externalisés, leur caractère généraliste permettant d’envisager la sous-traitance d’activités supplémentaires. Il s’agit souvent, pour ces derniers domaines, d’activités à haut niveau de rémunération. La tendance la plus récente est à la mise en question de services proches du « cœur d’activité », comme les services de réseau, la maintenance des centrales, la facturation ou les services de métrologie et mesure. Ces prestations tendent maintenant à être regroupées dans des « centres de services partagés » (CSP) ; avec, en général, une dégradation des conditions de travail et de rémunération. Est ici à l’œuvre le phénomène ambivalent d’» appréciation de la valeur » professionnelle déjà observé depuis longtemps dans d’autres secteurs de l’économie, en direction des personnels permanents et temporaires ;

  • troisièmement, les regroupements d’entreprises (fusions), suivis de restructurations massives des ressources humaines ont contraint de nombreux salariés à la mobilité géographique. Les déménagements importants, impliquant des familles entières, ne sont pas restés limités aux cadres.

10La répartition des salariés restés dans les entreprises s’est généralement déplacée des postes techniques vers des postes à niveaux de compétences moyens à élevés, dans les domaines de l’administration, de l’organisation et de la gestion. Ces postes sont mieux rémunérés et comportent, en termes de gestion du personnel, des incitations à la motivation. La formation continue et la tentative d’identification à l’entreprise y sont à l’œuvre. Mais, dans le même temps, la gestion des ressources humaines est soumise, dans le secteur électrique comme ailleurs, à la question de l’exclusion des activités moins nécessaires à l’entreprise par le biais de l’externalisation et du déplacement des qualifications moins élevées à la marge de l’entreprise. D’une manière générale, on constate souvent, pour les personnels techniques, une stagnation ou même une détérioration des conditions de rémunération. Globalement, la libéralisation n’a pas entraîné que des destructions d’emploi ou des externalisations avec des conditions d’emploi moins favorables, la répartition des rémunérations en interne s’est également nettement dégradée.

Evolution des rémunérations du travail et répartition de la valeur ajoutée

11Les suppressions de postes ont permis aux fournisseurs d’énergie de réduire leurs dépenses de personnel. De 1998 à 2007, celles-ci ont baissé au total de 3,1 % (soit une moyenne annuelle de 0,3 %). Malgré un contexte défavorable, la rémunération moyenne des salariés restés dans les entreprises a cependant augmenté, du fait des suppressions de postes (« brut employeur », donc cotisations d’assurance sociale et accident incluses), de 19,4 % pendant la période observée (1998-2007), soit une moyenne annuelle de + 2,0 % (cf. tableau 2).

Tableau 2 : Evolution des dépenses de personnel et de la valeur ajoutée nette de 1998 à 2007

Tableau 2 : Evolution des dépenses de personnel et de la valeur ajoutée nette de 1998 à 2007

Source : Office fédéral des statistiques, années diverses, calculs de l’auteur.

12Or, la productivité avait quant à elle augmenté de 85,9 % (soit une moyenne annuelle de + 7,1 %) de 1998 à 2007. La redistribution de la valeur ajoutée de l’entreprise en interne s’est faite de manière très inégale, au détriment du facteur travail. Sur la période étudiée, la valeur ajoutée a augmenté de 49,1 % au total, soit 4,5 % par an en moyenne. Mais, dans le même temps, la part des revenus du travail a diminué de 3,1 % (moyenne annuelle de - 0,35 %), tandis que les revenus après impôts sur les bénéfices ont augmenté de 202,3 % (moyenne annuelle de + 13,1 %, voir tableau 3).

Tableau 3 : Répartition de la valeur ajoutée : 1998 – 2007

Tableau 3 : Répartition de la valeur ajoutée : 1998 – 2007

Source : Office fédéral des statistiques, années diverses, calculs de l’auteur.

  • 3 En raison de l’effet au long cours des systèmes d’incitation, il n’est pas toujours possible de les (...)

13Contrairement aux salaires et rémunérations des salariés, les revenus du conseil d’administration (CA) et des dirigeants ont eu part aux hausses de la valeur ajoutée. Cela vaut en tout cas pour les quatre grands opérateurs du secteur énergétique en Allemagne. Depuis 2000, ceux-ci ont enregistré dans certains cas des augmentations considérables (voir tableau 4)3. Cette évolution est surtout liée à l’introduction, à partir de 2003, de systèmes de management et de rémunération axés sur la valeur de l’entreprise, avec un caractère incitatif à long terme. C’est à peu près à partir de cette date que s’opère la dissociation entre les revenus à court terme et l’ensemble des revenus, au moins dans les trois entreprises électriques basées en Allemagne. La rémunération du conseil d’administration de Vattenfall Europe AG, considérée de manière globale comme individuelle, est en revanche faible par rapport à EnBW, qui est une entreprise comparable. Ces différences sont sûrement liées à l’ancrage de Vattenfall en Suède, où prédominent des répartitions de revenus plus égalitaires.

Tableau 4 : Evolution des revenus du conseil d’administration des 4 grands

Tableau 4 : Evolution des revenus du conseil d’administration des 4 grands

Source : chiffres établis par nos soins sur la base des différents rapports d’activité.

14Les quatre grands fournisseurs allemands d’énergie appliquent, dans le cadre des revenus à court terme, des parts de rémunération liées aux résultats. Les chiffres correspondants ne variant toutefois pas de plus de 15 % par an, la réalisation des objectifs à court terme semble possible dans un cadre sur lequel les membres du CA peuvent avoir une influence. Les plans d’incitation à long terme font en revanche l’objet de variations plus fortes. Pour certaines entreprises, les incitations à long terme disparaissent presque complètement certaines années. En contrepartie, les revenus des CA sont, avec plus de 7 millions € par an en moyenne, particulièrement élevés les années où les objectifs sont atteints. De 2000 à 2007, les revenus totaux des CA d’E. ON, RWE et EnBW ont pratiquement doublé voire pratiquement triplé.

Organisation syndicale et évolution des conventions collectives

15Les évolutions des revenus du travail et de leur répartition reflètent celles du dialogue social ou des rapports de force entre capital et travail. Le fait qu’une redistribution se soit opérée, comme nous l’avons montré, au détriment des salariés, est lié non seulement au contexte économique général et à celui du secteur électrique en particulier, mais aussi au taux de syndicalisation des personnels. Mais cette évolution est par ailleurs tout aussi conditionnée par les réalités, extrêmement diverses et liées à l’histoire, des relations sociales dans le secteur :

  • les salariés sont plus ou moins syndiqués selon leur position dans la chaîne de création de valeur. Le taux de syndicalisation va d’environ 40 à 50 % pour les activités de commerce et distribution à 80-90 % pour la production, en passant par près de 60 % pour les activités de réseau (Brandt/Schulten, 2007, p. 78) ;

  • sont applicables dans le secteur des conventions collectives de groupe (pour E. ON, RWE et Vattenfall Europe en particulier), plusieurs conventions régionales (surtout pour les anciens fournisseurs régionaux et les régies municipales) ainsi que les « conventions collectives Entreprises d’approvisionnement Est et Ouest » (TV-V West et TV-V Ost) pour les régies municipales, le plus souvent exploitées par la commune.

16Avant la libéralisation du secteur électrique, les régies, majoritairement détenues par les communes, appliquaient pour leurs salariés la convention du service public (BAT/BMTG). Du fait de la concurrence intervenue à court terme après l’ouverture du marché, la convention TV-V avait été définie en octobre 2000, après plus de quatre années de négociations, comme convention catégorielle couvrant spécifiquement le domaine de l’approvisionnement communal de service public, applicable à environ 100 000 salariés du secteur de l’approvisionnement énergétique. Pour la première fois, était signée une convention cadre, incluant un accord sur les rémunérations, à la fois pour des ouvriers et des employés du service public. Les conventions TV-V Ouest et Est permettent en outre, dans le cadre des « ouvertures » conventionnelles, d’instaurer des parts de rémunération liées aux performances.

17Jusqu’en 2007, la TV-V Ouest prévoyait un temps de travail de 38,5 heures pour les anciens Länder (environ 550 régies municipales) et la TV-V Est, une durée hebdomadaire du travail de 40 heures pour les nouveaux Länder (environ 50 régies). Il y avait toutefois des possibilités d’adaptation aux modèles de temps de travail. La convention collective signée en 2008 permet, à compter de juillet 2008, de porter la durée du travail à 39 heures pour les Länder de l’ouest. La grille de rémunération a en général permis d’améliorer les rémunérations et salaires des personnels. Ce succès ne fut toutefois remporté qu’en créant, en contrepartie, une nouvelle catégorie de bas salaires. Celle-ci perçoit environ 20 % de moins que la catégorie de salaire la plus basse auparavant. Pour garantir l’emploi, des clauses d’ouverture peuvent en outre être appliquées, en dérogation aux conventions (Brandt/Schulten, 2007, p. 89).

18D’autres organisations d’employeurs comme le groupe AVE Gruppe dans le Land de Hesse, la fédération d’employeurs de Bavière (Tarifgemeinschaft), le groupement Gaz, eau et électricité de la fédération d’employeurs AGWE (Rhénanie du Nord-Westphalie), la fédération des centrales électriques du Bade-Wurtemberg, l’association Energie Rheinland-Pfalz e.V. ainsi que la fédération des employeurs de l’énergie et de l’approvisionnement (AVEU), présente dans les nouveaux Länder, négocient en outre avec les acteurs syndicaux des conventions collectives spécifiques pour certaines entreprises du secteur de l’approvisionnement énergétique. Ces conventions prévoient généralement elles aussi des clauses d’ouverture afin de préserver l’emploi.

19Des conventions de groupe s’appliquent dans les trois grandes entreprises E. ON, RWE et Vattenfall. Elles ont été signées entre les groupes et les syndicats ver. di et IG BCE (mines, chimie, énergie) ainsi que, dans certains cas, IG Metall, qui ont constitué les alliances de négociation ad hoc.

20Le plus grand groupe énergétique ayant son siège en Allemagne, E. ON, pratiquait jusqu’en 2007 la semaine de 36 heures. Depuis quelque temps, la direction tente d’imposer une nouvelle disposition allongeant la durée du travail et de suivre la tendance à l’œuvre dans le secteur. Les salariés d’E. ON perçoivent un salaire modulé sur la base de critères extrêmement divers :

  • il est d’abord composé d’une rétribution de base, intégrant une composante liée aux qualifications et à l’expérience ;

  • s’ajoute ensuite une composante liée à la performance, selon le niveau de réalisation des objectifs correspondant à certaines tâches ;

  • les collaborateurs perçoivent en outre une rémunération variable, liée aux résultats, sur la base du ROCE (retour sur capital employé).

21Une fois par an, il est par ailleurs proposé aux salariés d’E. ON d’acquérir des actions E. ON à des prix préférentiels. Depuis 2000, près de 2 millions d’actions E. ON ont été cédées aux salariés dans le cadre du paquet d’actions réservées aux collaborateurs (Rapport d’activité E. ON 2006, p. 83). Avec la tendance à la hausse de l’action dans les cotations en bourse, les salariés devraient réaliser un revenu supplémentaire non négligeable en cas de cession de leurs actions.

22La taille d’un fournisseur d’énergie ne garantit toutefois pas la hausse des revenus et l’amélioration des conditions de travail. Après des négociations difficiles, qui ont duré plusieurs années, RWE s’est récemment entendu avec les syndicats ver.di et IG BCE sur une nouvelle structure de rémunération pour le groupe. Cette convention regroupe d’anciens accords avec d’autres applicables aux sociétés dont RWE a fait l’acquisition récemment. Cet ajustement résulte en un « système de rémunération à deux vitesses » selon que les salariés sont en poste depuis longtemps ou ont été recrutés plus récemment. Les salariés recrutés avant juin 2006 bénéficient en effet d’une disposition sur les droits acquis. De ce fait, les personnels embauchés après juin 2006 touchent environ 30 % de moins que les salariés employés depuis plus longtemps (Brandt/Schulten, 2007, p. 86). Pour porter une appréciation définitive sur la nouvelle convention, il faut toutefois prendre en considération le fait que ce dispositif a pour objectif d’éviter des externalisations supplémentaires et donc des suppressions d’emplois.

23Les salariés de RWE peuvent eux aussi acquérir chaque année des actions du personnel à des conditions préférentielles. En 2007, 22 062 salariés ont ainsi acheté 457 000 actions, soit près de 21 actions par personne. Les salariés de RWE détiennent au total environ 2 % du capital souscrit (rapport d’activité RWE 2007, p. 129).

24En 2006, les négociations sur une convention collective de groupe pour Vattenfall Europe ont abouti. Le rapport d’activité 2006 indique à ce propos : « Vattenfall Europe et les syndicats IG BCE, ver. di et IG Metall ont homogénéisé les conditions d’emploi jusque-là très diverses des entreprises clés dans une convention collective commune, réduisant ainsi les disparités liées aux sites » (ibid., p. 37). Des parts de rémunération liées aux performances et aux résultats ont également été introduites chez Vattenfall Europe. L’accord signé exclut les licenciements économiques jusqu’en 2012.

25Ces caractérisations rapides des structures conventionnelles montrent déjà l’existence de différences matérielles considérables entre les conventions collectives appliquées dans le secteur. Les écarts sont estimés à environ 40 % du revenu annuel ; en 2007, les durées de travail hebdomadaires étaient de 36 à 40 heures. La tendance est clairement à l’allongement du temps de travail, parfois sans compensation financière.

Cogestion : une mission de plus en plus complexe

26Les évolutions décrites plus haut ont aussi fortement marqué et influencé le travail des comités d’entreprise au cours de la dernière décennie. Les attentes étaient fortes à l’égard des codécisionnaires dans ce contexte d’adaptations multiples. Pour faire entendre les intérêts des salariés, sécuriser leurs emplois si possible et leur éviter des préjudices économiques, les conseils d’entreprises ont été confrontés à beaucoup de situations et de sollicitations nouvelles. Il leur a fallu développer des initiatives globales sur les projets stratégiques des dirigeants et sur les mesures organisationnelles qui en découlaient. Il a fallu négocier et accepter des compromis. La pression exercée par la direction pour imposer les décisions stratégiques et réaliser des économies le plus vite possible – afin d’empêcher des baisses de bénéfices – a entraîné une augmentation sensible des conflits avec les représentants des salariés. La participation du personnel aux superprofits a été limitée ou empêchée par les équipes dirigeantes. « Alors que, dans le secteur électrique, il était auparavant tout simplement impensable que des comités d’entreprise fassent appel à des organismes de conciliation ou à des tribunaux du travail pour régler des conflits, les cas où il a fallu recourir aux possibilités définies dans la loi sur l’organisation des entreprises (Betriebsverfassungsgesetz) se sont multipliés ces dernières années, y compris dans ce secteur » (Bergelin, 2008, p. 28).

27La cogestion, pratiquée depuis toujours dans les entreprises électriques allemandes, n’est pour autant pas encore fondamentalement remise en question ; mais on peut incontestablement voir parmi les nouvelles conditions une complexification des possibilités de cogestion. Parallèlement, les compétences des comités d’entreprise et des salariés en matière de résolution des problèmes sont aujourd’hui plus importantes que jamais. Les directions de nombreuses structures intègrent encore ces ressources productives dans leurs processus quotidiens, afin de préserver ou même d’améliorer la position de leurs entreprises sur le marché. Mais le pouvoir de négociation s’est sensiblement déplacé au profit des employeurs. Les comités d’entreprise (et les syndicats qui les soutiennent) doivent faire des concessions en matière de rémunération et de temps de travail. En raison des politiques de ressources humaines et de considérations sociales, le capital accorde encore aux codécisionnaires l’exclusion des licenciements économiques.

28Mais, dans le même temps, sur les questions relatives à l’entreprise, on observe des changements dans les conseils de surveillance en matière de cogestion. La recherche de résultats s’opère, à ce niveau également, de plus en plus souvent sans considération des conséquences à long terme que peuvent avoir les votes, en particulier sur la motivation des salariés. En d’autres termes, avant la libéralisation, le président du conseil de surveillance n’utilisait généralement pas sa voix supplémentaire pour trancher les questions litigieuses lors d’un deuxième vote ; il recourait à la force des arguments face aux alternatives. Dans le secteur électrique allemand, cette époque semble révolue. Du point de vue de nombreux membres de conseils de surveillance, le droit de compter double la voix du président est maintenant tout aussi utilisé que dans d’autres secteurs.

  • 4 Dans le cadre de la cogestion paritaire des entreprises, l’Arbeitsdirektor est un membre du conseil (...)

29Les changements culturels sont également observables dans les procédures de désignation des « directeurs du travail4 » (Arbeitsdirektoren) dans le secteur de l’énergie (Bergelin, 2008). Dans le passé, ces représentants du personnel et des affaires sociales n’étaient pas nommés contre l’avis des représentants des salariés. Cette procédure débouchait souvent, en pratique, sur le « droit » des salariés non seulement de proposer un Arbeitsdirektor mais aussi de le choisir de manière unilatérale. Les adaptations culturelles ont, de même, largement modifié cette pratique. Aujourd’hui, les codécisionnaires parviennent de plus en plus rarement à imposer leurs propres candidats aux fonctions d’Arbeitsdirektoren au sein des conseils de surveillance.

30En somme, les changements de conditions et de stratégies ont des répercussions fondamentales sur les cultures d’entreprises et les relations sociales en leur sein. Le contexte concurrentiel, avec la pression sur les coûts qu’il induit et l’obligation d’optimiser les processus, a mené à recourir davantage aux organismes de conciliation, dont les entreprises n’avaient besoin, avant la libéralisation du marché, que dans des cas absolument exceptionnels.

Synthèse et perspectives

31L’évolution des relations entre capital et travail dans les entreprises du secteur électrique allemand après la libéralisation s’est clairement faite au détriment des salariés. Cela vaut autant pour les ratios de répartition de la valeur ajoutée que pour les conditions de travail, ou encore pour la cogestion. Dans une étude récente, 65 % des conseils d’entreprise interrogés reconnaissaient que les conditions s’étaient dégradées ou fortement dégradées. Seuls 8 % voyaient une amélioration à la suite de la libéralisation (Bontrup/Marquardt, 2010). Il est probable que les tensions continueront de s’accroître et les conditions de se détériorer. Mais de manière sans doute très différente selon les activités de création de valeur ajoutée. La grande question sera de savoir si la convention collective unique pourra être préservée ou si de nouvelles évolutions interviendront en la matière.

32Pour les activités de production, on peut s’attendre, dans toutes les entreprises, à un développement des installations de production d’électricité verte ou de cogénération au cours de la prochaine décennie. Ce processus contraindra à revenir dans certains cas à des structures décentralisées, y compris dans les grands groupes. Cette évolution sera également accentuée par la nécessité d’accroître l’efficacité énergétique des prestations, y compris dans le secteur de l’énergie. Ce changement structurel s’accompagne de nouveaux défis en termes de management. Mais il entraîne aussi de nouveaux besoins de qualifications des personnels. Ces évolutions auront des répercussions sur les structures de rémunération, et donc sur la conscience des salariés.

33Dans le domaine des activités de réseau, les effets du dispositif de régulation incitative se font parfois déjà sentir, avec une course aux potentiels de rationalisation et de réduction des coûts. Les spécialistes ne considèrent plus les activités de réseau à elles seules comme un modèle économique. Les fournisseurs d’énergie, en particulier les petites et moyennes entreprises, sont par conséquent à l’affût de coopérations. Ces coopérations annoncées visent à générer des potentiels de rationalisation et de synergie en regroupant certains domaines d’activités, en supprimant des emplois et en économisant ainsi sur les dépenses de personnel. C’est la seule stratégie que les dirigeants de nombreuses sociétés et divisions de réseau semblent décidés à employer pour faire face aux nouveaux défis du processus de benchmarking. L’attention des employeurs se porte également sur l’allongement de la durée hebdomadaire du travail, la baisse des grilles de salaires et la réduction voire la suppression des primes spéciales prévues dans les conventions collectives. Ce contexte pourrait favoriser la mise en place d’un processus qui entraînerait l’émergence de structures conventionnelles hétérogènes dans les activités de production et les activités de réseau.

34Les rémunérations basées sur les résultats sont habituelles au sein du service commercial et dans la distribution, c’est pourquoi le taux de syndicalisation y est généralement plus bas que dans les autres domaines d’activités. Mais la mise en place et le développement de postes qui n’étaient pas nécessaires dans le passé du fait des monopoles territoriaux, comme le marketing, la gestion des risques, le trading, le conseil en efficacité énergétique, auront aussi des conséquences sur la structure d’emploi et donc sur le pouvoir des syndicats et leurs capacités à s’imposer.

35Face à ces évolutions et aux importantes disparités matérielles quant aux marges de la création de valeur ajoutée et dans les conventions collectives, les syndicats du secteur électrique restent confrontés à des défis majeurs. Le facteur décisif sera de savoir s’ils parviendront avec les salariés à instaurer une culture de la démocratie participative dans l’entreprise. Il reste à ce jour un immense chemin à parcourir en ce domaine (Bontrup/Marquardt, 2010a).

Bibliographie

Indications bibliographiques

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Bontrup H.-J., Marquardt R.-M., Kritisches Handbuch der deutschen Elektrizitätswirtschaft, Branchenentwicklung, Unternehmensstrategien, Arbeitsbeziehungen, Edition Sigma, Berlin, 2010

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Held C., Theobald C. (eds), Kommunale Wirtschaft im 21. Jahrhundert. Rahmenbedingungen, Strategien und Umsetzungen, VWEW Energieverlag, Francfort s/Main, 2007

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Notes

1 Cela inclut les prélèvements résultant des lois sur la cogénération et les énergies renouvelables, ainsi que la taxe sur l’électricité et la TVA, à quoi s’ajoutent les redevances de concession.

2 Ces vastes suppressions d’emplois sont aussi en partie liées à des fusions d’entreprises, qui ont mené à la cession de pans d’entreprises et au détachement d’établissements et de services ne faisant pas partie du cœur de métier, ceux-ci étant désormais (en partie) intégrés aux statistiques d’autres secteurs d’activité.

3 En raison de l’effet au long cours des systèmes d’incitation, il n’est pas toujours possible de les affecter de manière exacte à l’année correspondante.

4 Dans le cadre de la cogestion paritaire des entreprises, l’Arbeitsdirektor est un membre du conseil d’administration de l’entreprise chargé des ressources humaines et des questions sociales, NDT.

Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Evolution des entreprises et des emplois de 1998 à 2007
Légende Source : Office fédéral des statistiques, années diverses, calculs de l’auteur.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/470/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 128k
Titre Tableau 2 : Evolution des dépenses de personnel et de la valeur ajoutée nette de 1998 à 2007
Légende Source : Office fédéral des statistiques, années diverses, calculs de l’auteur.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/470/img-2.jpg
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Titre Tableau 3 : Répartition de la valeur ajoutée : 1998 – 2007
Légende Source : Office fédéral des statistiques, années diverses, calculs de l’auteur.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/470/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 88k
Titre Tableau 4 : Evolution des revenus du conseil d’administration des 4 grands
Légende Source : chiffres établis par nos soins sur la base des différents rapports d’activité.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/470/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 136k

Auteur

Professeur à la Fachhochschule de Gelsenkirchen, Département de droit économique.

Marie Gravey (Traducteur)

© IFAEE, 2011

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