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Relations sociales dans les services d'intérêt général

 | 
Solène Hazouard
, 
René Lasserre
, 
Henrik Uterwedde

IV – Mises en regard sectorielles franco-allemandes

La régulation sociale dans les services postaux

Dominique Bailly

Résumé

En sa qualité de Directeur du pilotage stratégique RH et Conseiller du Directeur général du groupe La Poste, et en vertu de sa fonction de Président du Comité de dialogue social européen pour le secteur postal, Dominique Bailly dépeint ici les enjeux de la régulation au sein du secteur postal, le positionnement stratégique de La Poste en tant qu’entreprise de services et le modèle social mis en œuvre pour répondre aux défis posés.

Texte intégral

Les caractéristiques du secteur postal

1Le marché postal et sa régulation sont déterminés par trois caractéristiques, chacune porteuse de tensions, qui forment un paysage quelque peu complexe.

2Comme beaucoup de services d’intérêt général, le secteur postal se situe au carrefour d’enjeux économiques et sociétaux : il fournit un support indispensable à l’activité générale, et subit une pression considérable sur les coûts et la qualité, ce qui est facteur de changement ; il a par ailleurs une forte dimension sociétale en raison de sa présence territoriale, du service universel et de la péréquation tarifaire, et subit une pression de la société en faveur du maintien du cadre traditionnel de son activité.

3Par ailleurs, notre modèle de distribution s’inscrit dans un modèle triangulaire fournisseur/client/consommateur. A La Poste, 95 % de nos clients pour le secteur du courrier et du colis sont des entreprises. Ce sont elles qui paient le servie rendu mais ce sont les consommateurs qui reçoivent les bénéfices de la prestation. Il va de soi que les intérêts de nos clients gros émetteurs ne sont pas les mêmes que ceux des consommateurs. Il s’agit là d’un facteur de tension que la régulation doit pouvoir arbitrer de façon correcte. Les opérateurs se retrouvent face à un vrai dilemme stratégique : doivent-ils mettre la priorité sur l’écoute des grands clients et procéder alors à une optimisation industrielle et sociale assez radicale, au risque de perdre leur capital de sympathie auprès des consommateurs ou doivent-ils au contraire être à l’écoute des consommateurs, au risque cependant d’être en difficulté de compétitivité par rapport notamment à des intervenants low cost qui pénètrent le marché ?

4La troisième caractéristique réside dans la situation quasi monopolistique, du moins la position ultra dominante des opérateurs postaux, ce qui en droit européen n’est pas quelque chose de condamnable, mais qui explique les pressions exercées par la Commission européenne afin que des brèches s’ouvrent sur ce marché. Néanmoins, le marché est en décroissance, puisqu’il est confronté non seulement à la concurrence électronique et aux phénomènes de substitution, mais aussi à la concurrence d’autres médias publicitaires. Enfin, ce secteur représente un employeur important avec 1,7 million de collaborateurs en Europe, ce qui entraîne des défis sociaux extrêmement importants.

Les enjeux de la régulation

5On retrouve par conséquent des enjeux de régulation hautement complexes et sensibles : il s’agit à la fois d’ouvrir le marché, de baisser les prix, d’améliorer la qualité de service tout en défendant les consommateurs, de prendre garde aux effets sociaux et de gérer la problématique du dumping social au niveau national et européen.

6A l’échelle européenne, la 3e directive postale fournit le cadre possible de cette régulation, sans l’organiser dans le détail toutefois. Elle rappelle l’obligation d’un service universel 5 jours sur 7 à un prix abordable sur tous les points du territoire (pour mémoire, la France propose un service universel 6 jours sur 7), mais elle renvoie la question du financement de ce service universel à la responsabilité nationale. De ce fait, les conditions de libéralisation du secteur constituent un sujet encore ouvert, d’autant que la dimension sociale de la régulation n’a pas été encore véritablement traitée.

7Dans le cadre de ma fonction de Président du Comité sectoriel de dialogue social européen pour le secteur postal, j’ai été assez frappé en effet de voir que, dans l’ensemble des débats sur la régulation du secteur, la question sociale n’était pas abordée. Or, les coûts de personnel de La Poste représentent environ 60 à 70 % des coûts d’exploitation. Les opérateurs historiques peuvent actuellement assez peu jouer sur ces coûts qui représentent une charge fixe. Par conséquent, lorsqu’il existe des écarts de coûts sociaux très importants entre les nouveaux entrants et les opérateurs historiques, on voit apparaître des conditions de distorsion de concurrence, parfois extrêmement déstabilisantes, qu’il est nécessaire de prendre en compte. Des travaux ont été menés dans ce sens : le Comité européen a publié une déclaration en faveur d’une compétition équitable. Le Parlement a proposé une clause sociale, finalement adoptée dans la troisième directive.

8La directive doit maintenant être transposée en droit national. En France, la discussion sur la transposition s’est tenue dans le cadre du changement de statut de La Poste, qui est devenue une société anonyme le 1er mars 2010.

Une évolution incertaine du secteur postal

9Au total l’évolution du secteur postal en Europe est assez peu prédictible : on ne sait pas réellement avec quelle rapidité et quelle intensité le marché va s’ouvrir au niveau européen en raison des tentations défensives d’un côté, des pressions exercées par la Commission européenne de l’autre ou encore d’un certain nombre d’aléas en matière de concurrence technologique. Mais, les opérateurs postaux nationaux vont devoir dans tous les cas faire face à la double menace de l’érosion du marché du courrier, due à la concurrence d’Internet, et de montée en puissance des nouveaux entrants sur un marché complètement libéralisé.

10Par exemple, aux Pays-Bas, où le marché a été ouvert assez tôt sur tout ce qui a trait au marketing direct (qui est une partie très importante et assez rentable de l’activité), TNT a perdu à peu près 15 % de parts de marché en quelques années, ce qui, rapporté au segment ouvert à la concurrence, représente en fait 25 % de perte de parts de marché. Certains économistes estiment l’érosion prévisible du marché du courrier de l’ordre de 3 % par an, hors période de crise. En additionnant cette érosion à la perte due à la libéralisation du secteur postal, le secteur postal pourrait connaître au total en cinq années, dans un scénario extrême, une perte de chiffre d’affaires de l’ordre de 40 %, auxquels viennent s’ajouter des prix tirés vers le bas par les opérateurs low cost.

La voie de l’optimisation industrielle et sociale

11Pour rester compétitifs, les opérateurs postaux ont adopté bien souvent une stratégie relativement homogène qui consiste à faire de l’optimisation opérationnelle et sociale assez radicale, en tirant profit des possibilités offertes par les nouvelles technologies. Si la technologie a pour inconvénient de renforcer la concurrence de nouveaux modes de communication, elle a aussi l’avantage, en effet, de faciliter considérablement l’automatisation du traitement du courrier. La plupart des postes européennes sont ainsi engagées dans un grand programme de modernisation pour augmenter la part mécanisée du traitement du courrier. Aujourd’hui, près de 90 % du trafic lettre peut être automatisé. Cette optimisation industrielle de la production courrier a un effet collatéral important, dont l’impact social peut être radical sur le mode de distribution du courrier. Le facteur organise aujourd’hui son temps de travail en deux parties ; au bureau de poste, il trie le courrier tôt le matin dans l’ordre des numéros et des rues pour ensuite partir faire sa tournée. La mécanisation a fait de tels progrès que cette partie de tri préalable a diminué assez considérablement en temps. Les deux activités sont de plus en plus gérées séparément, et le facteur peut ne faire que la distribution physique, ce qui permet d’embaucher des employés à temps partiel ou à statut précaire pour réaliser ce travail.

12L’optimisation s’effectue aussi dans les bureaux de poste via la réduction considérable, voire totale, du réseau des bureaux de poste. La poste allemande avait par exemple de l’ordre de 19 000 bureaux dans les années 1990, il en reste aujourd’hui environ 12 000, dont 7 000 sont sous la bannière Deutsche Post. Les employés de la Deutsche Post travaillent à temps complet dans un nombre réduit de bureaux de poste. Certaines postes européennes ont choisi par ailleurs de supprimer la quasi-totalité de leurs bureaux de poste en n’ayant que des points poste. En France, la politique menée est très différente : nous disposons d’un réseau de 17 000 points de contact, dont 12 000 constituent des bureaux de plein exercice.

13Cette optimisation opérationnelle conduit à une optimisation sociale pouvant être extrêmement forte. Un des exemples les plus connus est celui de la poste néerlandaise qui emploie pour moitié des facteurs classiques et pour l’autre des livreurs, ou des travailleurs le samedi. Ces livreurs, des employés à temps partiel, sont la plupart du temps des femmes au foyer, des jeunes retraités ou des étudiants, voire des scolaires, car il est possible aux Pays-Bas de travailler à partir de 15 ans dans le cadre des mini-jobs, à des salaires extrêmement faibles. Ainsi, un modèle largement optimisé émerge avec des réseaux de bureaux de poste très allégés, un tri mécanisé et un personnel géré de façon flexible.

14Néanmoins, cette optimisation industrielle et sociale a des limites, de sorte que tous les pays n’y recourent pas de manière équivalente. Ces limites sont liées aux conditions de régulation : l’obligation que le régulateur impose à l’opérateur national en matière de service universel, de présence territoriale ou de respect de normes sociales a un effet sur ce degré d’optimisation économique, opérationnel et social. La deuxième limite est liée à l’acceptabilité sociale de ces changements, plus ou moins grande selon les pays. Celle-ci est très forte aux Pays-Bas car il s’agit d’un petit pays où le service universel n’a pas la même dimension qu’en France. La situation est différente de celle d’autres pays comme l’Italie ou l’Allemagne. Enfin les choix stratégiques eux-mêmes peuvent modifier la façon d’aborder l’optimisation industrielle et sociale des activités.

La stratégie équilibrée suivie par La Poste

15En ce qui concerne la France, La Poste a souhaité dès le début associer dans sa stratégie la double dimension économique et sociétale. La stratégie définie sous l’autorité de Jean-Paul Bailly, qui a été appelée « Performance & Confiance », comprend à la fois un volet économique, sous la forme notamment de grands projets industriels, et un volet sociétal dit de « développement responsable ». Cette approche vise à maintenir l’équilibre social interne et l’équilibre sociétal externe. Nous avons résolu le dilemme existant entre le développement de la performance économique et l’exercice de la responsabilité sociétale en choisissant d’être une entreprise de services de proximité, et en exploitant le capital de confiance dont nous disposons auprès des consommateurs et de nos autres partenaires.

16Cette orientation nous distingue de la Deutsche Post, qui disposait d’un certain nombre d’atouts, et a fait un choix différent, qui est d’être le leader mondial de la logistique. Grâce notamment à ses revenus issus d’un prix du timbre assez élevé, elle a pu racheter un certain nombre d’entreprises, notamment DHL. Elle est aujourd’hui le premier opérateur mondial en matière de logistique, adoptant une stratégie toujours plus mono-métier puisqu’elle se retire de l’activité bancaire. Sa logique de développement est très industrielle, alors que la nôtre est centrée sur les services.

17La Poste française a considéré en effet que le capital de sympathie qu’elle avait vis-à-vis des consommateurs avait une valeur économique : en effet, l’entreprise n’est pas considérée de la même manière que n’importe quel distributeur. En situation de crise, ce capital de sympathie a un effet positif sur l’activité, par exemple pour la Banque Postale, dont l’image est différente de celles des autres opérateurs bancaires. La Poste considère que ce capital de confiance est un actif immatériel qui, dans une économie de services, a une très grande valeur économique et qui devient un critère de diversification. La Poste s’est plus largement diversifiée que la Deutsche Post : elle comprend une activité de courrier, de colis et d’express (mais pas de logistique), ainsi qu’une activité bancaire.

18L’orientation vers les services nécessite d’accorder une grande importance à la responsabilité sociale et à l’engagement des salariés. Au sein de la stratégie « Performance et Confiance », le volet sociétal de développement responsable repose sur quatre piliers, qui font partie des engagements les plus fondamentaux du groupe La Poste :

  • l’engagement clients grand public (qualité de service, réduction des files d’attente aux guichets) ;

  • la présence territoriale et les missions de service public ;

  • le développement durable (lutte contre le réchauffement climatique, usage responsable du papier) ;

  • un modèle social exceptionnel.

Un modèle social original

19Ce modèle social a été conçu autour de trois engagements. Le premier est celui de la diversité. La Poste veut ressembler à la France. Elle embauche par conséquent des salariés de tous lieux et de toutes origines pour que ses salariés ressemblent à ses consommateurs. En échange de cela, le groupe attend que les postiers embauchés s’engagent dans le service au client. Le deuxième engagement, la qualité de l’emploi, est quant à lui atypique. La Poste a pris l’engagement formel de dé-précariser l’emploi, c’est-à-dire de transformer les CDD en CDI et de transformer en temps complets les temps partiels imposés, de sorte qu’aujourd’hui, la Poste emploie moins de 4 % de ses salariés en CDD, à l’époque où beaucoup d’autres opérateurs font tout le contraire en flexibilisant leur effectif. En échange de cet engagement de la part de l’entreprise, La Poste attend des salariés qu’ils acceptent les changements, et notamment les règles de mobilité interne. Le troisième engagement est celui du développement continu. En contrepartie, l’entreprise va demander aux agents d’accepter être polyvalents et de pouvoir évoluer assez facilement d’un poste à l’autre. L’ensemble converge vers la considération des personnes, c’est-à-dire à la fois des salariés et des consommateurs.

20Ces quelques éléments clés qui structurent les politiques sociales constituent un modèle pouvant être qualifié de « flexicurité » interne, alliant la flexibilité et la sécurité, qui permet de tenir un équilibre entre la dimension économique et la dimension sociale interne.

Une orientation confortée par la crise

21Comme nombre d’acteurs économiques, La Poste est aujourd’hui confrontée à une crise très importante, dont les conséquences se font sentir sur l’activité du courrier en particulier. Bien que la crise appelle de notre part de la vigilance et des plans d’action adaptés, elle conforte le groupe dans ses orientations stratégiques, et notamment le choix d’une diversification permettant de profiter des alternances de cycles selon les secteurs. Il nous semble par ailleurs à La Poste que la crise n’est pas une crise tout à fait comme les autres et qu’elle révèle des attentes sociétales extrêmement fortes. La pression sur les grandes entreprises, et les grandes entreprises de réseau notamment, en matière de responsabilité sociale, va croître dans les années à venir. La Poste y est préparée grâce à sa stratégie à double dimension. Face à la crise, la direction du groupe est certes vigilante, mais aussi confiante quant à ses choix structurants.

Auteur

Directeur du pilotage stratégique RH, Groupe La Poste
Président du Comité de dialogue social européen pour le secteur postal.

© IFAEE, 2011

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