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Relations sociales dans les services d'intérêt général

 | 
Solène Hazouard
, 
René Lasserre
, 
Henrik Uterwedde

III – Vers de nouvelles formes d'emploi et de management ?

Les entreprises publiques en mutation

Organisation et gestion interne dans les régies municipales

Dieter Wagner et Magdalena Chmielewska
Traduction de Marie Gravey

Résumé

La recherche menée par Dieter Wagner s’appuie sur l’hypothèse selon laquelle les entreprises publiques posent une limite entre marché et Etat en développant des objectifs à but non lucratif qui leur sont propres. Dans les entreprises publiques, les décisions tireraient leur légitimité de missions déterminées par le politique, la priorité devant être donnée aux « objectifs opérationnels », définis politiquement, face aux « objectifs organisationnels », basés sur l’économie.
Mais selon le chercheur, il convient de relativiser cette théorie s’agissant des régies municipales d’électricité, étudiées ici, qui ont été exposées à des dérégulations de diverses natures. Les critères économiques tiennent de plus en plus de place dans leurs objectifs, l’influence politique étant perçue comme un facteur de perturbation. Le modèle est désormais l’entreprise privée, tandis que l’administration publique constitue un repoussoir.
Tout en demeurant le détenteur majoritaire, l’administration s’éloigne de plus en plus de l’entreprise publique.

Texte intégral

Grands objectifs des entreprises et priorités guidant leurs décisions internes

1Notre projet de recherche pose la question de l’autonomie du secteur public à côté de la politique et de l’économie. Une telle indépendance devrait se manifester dans des limites de sens (Sinngrenzen) distinguant l’économie publique des autres systèmes sociaux. Les organisations d’un système social font elles aussi la distinction entre nécessités propres et extérieures (cf. Willke, 1995). Ainsi, les administrations basent finalement leurs décisions sur la mise en œuvre de décisions politiques, les entreprises privées, sur les contraintes du marché.

2Si l’on suit cette argumentation, la spécificité des entreprises publiques devrait apparaître également dans la singularité des processus de définition et de mise en œuvre de leurs objectifs. Potthoff (1994, p. 311 sq.) souligne que le propre de l’économie publique est le souci de l’intérêt général, avec un sens du service public et des missions à but non lucratif. Abromeit (1985) note que les entreprises publiques doivent définir leurs objectifs non pas à partir des seules forces du marché, mais aussi d’un processus politique. Bien que les « objectifs opérationnels » fixés politiquement aient la priorité sur les « objectifs organisationnels » économiques, leur mise en œuvre peut prendre une forme tout à fait « entrepreneuriale » et employer des « moyens conformes au marché » (Eichhorn, 1994b, p. 558).

  • 1 Nous ne ferons pas ici de distinction entre les fournisseurs d’énergie municipaux et les autres « d (...)

3Cette contribution analyse les principaux objectifs des entreprises publiques en étudiant l’exemple d’entreprises municipales du secteur de l’approvisionnement énergétique1. Ce secteur est en train de s’affranchir des anciennes restrictions que lui imposaient les monopoles territoriaux en matière de concurrence. Notre question majeure est la suivante : quels objectifs les régies municipales et les fournisseurs d’énergie communaux que nous avons étudiés poursuivent-ils dans cette période de dérégulation et de soumission accrue aux lois du marché ?

4Interrogés sur leurs principes de management, environ les trois quarts des dirigeants de régies municipales et d’entreprises communales du secteur énergétique estiment vouloir servir aussi bien les clients, les collaborateurs et les investisseurs que la société. Leur préférence pour un compromis entre les différents intérêts ne les distingue par de leurs homologues du privé interrogés (cf. graphique 1).

  • 2 Lors d’un colloque sur le management organisé il y a quelques années à Davos, les principes du mana (...)

Graphique 1 : Principes de management2
Question : Veuillez vérifier laquelle des thèses suivantes pourrait s’appliquer au mieux à votre entreprise. Merci de ne cocher qu’une seule réponse !

Graphique 1 : Principes de management2Question : Veuillez vérifier laquelle des thèses suivantes pourrait s’appliquer au mieux à votre entreprise. Merci de ne cocher qu’une seule réponse !

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

5Si l’on demande aux dirigeants d’entreprises municipales du secteur énergétique d’apprécier l’influence des objectifs politiques et économiques, on obtient un tableau nuancé (cf. graphique 2). Les objectifs politiques ne sont ni dominants ni complètement dépourvus d’importance. Mais un tiers environ des responsables interrogés indiquent que les objectifs économiques dominent dans leurs entreprises municipales. Environ 40 % d’entre eux déclarent que leur entreprise poursuit des objectifs économiques uniquement dans la mesure où ceux-ci sont acceptables politiquement. On peut en déduire une certaine prédominance des objectifs économiques, sans que l’influence de la politique sur les décisions des entreprises ne soit toutefois complètement niée par les dirigeants des régies municipales.

Graphique 2 : Objectifs globaux de l’entreprise
Question : Les objectifs globaux peuvent différer d’une entreprise à l’autre. Parmi les déclarations suivantes, laquelle décrit le mieux le rapport entre les objectifs économiques et politiques de votre entreprise ? Merci de ne cocher qu’une seule réponse !

Graphique 2 : Objectifs globaux de l’entrepriseQuestion : Les objectifs globaux peuvent différer d’une entreprise à l’autre. Parmi les déclarations suivantes, laquelle décrit le mieux le rapport entre les objectifs économiques et politiques de votre entreprise ? Merci de ne cocher qu’une seule réponse !

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

6Mais cette indécision ne saurait durer : comme celles du secteur privé, les entreprises publiques souhaitent surtout apparaître économiquement performantes, à l’écoute de la clientèle et techniquement innovantes. Les régies municipales semblent moins enclines que les dirigeants d’entreprises équivalentes dans le secteur privé à souhaiter que leur entreprise prenne des orientations favorables aux investisseurs de leurs entreprises, au sens de la « valeur pour l’actionnaire » et donc de la valeur de l’entreprise. Par rapport aux responsables des entreprises privées, elles se montrent aussi plutôt moins enclines à prendre des risques. Cette tendance s’explique encore aujourd’hui par la prédominance de capitaux publics dans les régies municipales, qui pour l’instant ne rend pas prioritaire la recherche d’investisseurs extérieurs ou la prise de décisions risquées aux fins de bénéfices maximums ; mais, dans son principe, la différence entre actions « à but non lucratif » et « à but lucratif » est amenée à s’estomper : dans l’idéal managérial des régies municipales, le souci de l’intérêt général des entreprises publiques vient après la performance économique et le souci du client. L’intérêt général ne disparaît pas pour autant des caractéristiques idéales des entreprises municipales, mais son poids est désormais celui d’une caractéristique parmi d’autres : il représente ni plus ni moins que dans les entreprises privées.

Graphique 3 : Caractéristiques idéales de l’entreprise

Graphique 3 : Caractéristiques idéales de l’entreprise

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

7Interrogés sur les contraintes qui se posent actuellement dans leurs entreprises en termes de management, les dirigeants des régies municipales soulignent, d’une part, des critères économiques, comme la réussite économique (cf. graphique 4). Mais ils jugent tout aussi important de se baser sur la mission définie par le politique et sur l’intérêt général. Selon les responsables de régies interviewés, c’est en cela que réside, aujourd’hui encore, la différence de gestion entre entreprises publiques et privées. Les notions d’intérêt général et de mission de service public sont, de leur point de vue, moins importantes dans les entreprises privées. Pour les régies ou les opérateurs municipaux, il leur semble en revanche nécessaire de garder à l’esprit la réputation de l’entreprise et de trouver un équilibre entre objectifs économiques et préoccupations politiques. Les personnes interrogées jugent également important le soutien de partis et associations. L’on peut déduire des contraintes citées que les objectifs économiques sont actuellement importants pour le management des régies, mais qu’ils sont loin de constituer le seul facteur dont les décisions des entreprises tirent leur légitimité. Mais le fait que l’intérêt général et la mission de service public ne soient plus prioritaires ne signifie pas que ces aspects ne pèsent plus sur les décisions des entreprises.

Graphique 4 : Contraintes en termes de management
Question : Veuillez énoncer les contraintes imposées aux managers de votre entreprise. Comparez-les à l’idée que vous vous faites des contraintes de l’autre type d’entreprise. (Veuillez énoncer les contraintes imposées aux responsables de votre administration. Comparez-les à l’idée que vous vous faites des contraintes des autres organisations). Barème : 4 = très importantes, 1 = sans importance.

Graphique 4 : Contraintes en termes de managementQuestion : Veuillez énoncer les contraintes imposées aux managers de votre entreprise. Comparez-les à l’idée que vous vous faites des contraintes de l’autre type d’entreprise. (Veuillez énoncer les contraintes imposées aux responsables de votre administration. Comparez-les à l’idée que vous vous faites des contraintes des autres organisations). Barème : 4 = très importantes, 1 = sans importance.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

8Si l’on considère non pas l’ensemble de l’entreprise mais uniquement le domaine de travail immédiat des interviewés, la prédominance des critères économiques se renforce. Interrogés sur les conséquences à prendre en compte dans leur propre domaine de responsabilité directe, les cadres soulignent les critères économiques de leur action, comme la prise en compte de la concurrence, des bénéfices, de la fidélisation de la clientèle et de l’accueil des produits (cf. graphique 5). Ils soulignent également l’importance d’une prestation d’approvisionnement répondant aux besoins, à la fois en termes de volume et de qualité. L’influence des préoccupations politiques et de l’intérêt général tend à être perçue comme moins importante, y compris pour le domaine de responsabilité direct.

Graphique 5 : Conséquences à prendre en compte
Question : Quelles conséquences directes ou indirectes de votre action devezvous considérer lors de prises de décisions dans votre domaine de responsabilité ? Barème : 1 = aucunement, 2 = peu, 3 = prioritairement, 4 = absolument.

Graphique 5 : Conséquences à prendre en compteQuestion : Quelles conséquences directes ou indirectes de votre action devezvous considérer lors de prises de décisions dans votre domaine de responsabilité ? Barème : 1 = aucunement, 2 = peu, 3 = prioritairement, 4 = absolument.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

9Pour leurs prises de décisions, les dirigeants d’entreprises privées doivent – du point de vue des cadres de régies que nous avons interrogés – se baser, plus encore que ceux des entreprises publiques, sur les critères économiques. L’influence de la politique et le poids de l’intérêt général y sont donc faibles. Ces appréciations correspondent tendanciellement à celles des dirigeants des entreprises privées que nous avons interrogés. En cas de cession de participations de leurs entreprises à des investisseurs privés, les personnes interrogées attendent que les nouveaux (co-) détenteurs exercent aussi une influence sur la stratégie commerciale. L’influence de la politique et des autres groupes extérieurs à l’entreprise serait en revanche amenée à diminuer (cf. graphique 6). Les interviewés s’attendent aussi en ce cas à une prise en compte accrue de l’efficacité et de la rationalité technique, un poids plus important de la performance dans la rémunération, un accroissement de la concurrence et une moindre sécurité de l’emploi.

Graphique 6 : Conséquences de la privatisation
Question : Au cas où vous travailleriez dans une entreprise publique/privée, quels changements impliquerait selon vous le transfert majoritaire de votre entreprise à des associés privés ? Barème : 1 = recul, 0 = stabilité, 1 = croissance.

Graphique 6 : Conséquences de la privatisationQuestion : Au cas où vous travailleriez dans une entreprise publique/privée, quels changements impliquerait selon vous le transfert majoritaire de votre entreprise à des associés privés ? Barème : 1 = recul, 0 = stabilité, 1 = croissance.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

10Si l’on résume les résultats du questionnaire, les dirigeants de régies soulignent certes un souci des besoins et une influence de la politique municipale sur les décisions de leurs entreprises, ce qu’ils perçoivent comme une différence par rapport aux sociétés privées. Mais, contre toute attente, ces aspects ne sont pas prioritaires sur les objectifs économiques. Ceux-ci, ainsi que les critères qui en découlent et doivent servir de base aux décisions, sont aussi soulignés par les entreprises municipales.

11Les cadres de régies considèrent leurs structures d’abord comme des entreprises économiques. Le principal but de l’entreprise cité par les dirigeants comme par les représentants des salariés est par conséquent la rentabilité. Pour tous les fournisseurs publics d’énergie, le modèle est l’entreprise privée, qui réussit à s’affirmer sur le marché. Cette entreprise est l’exemple même d’une structure dont les critères prioritaires sont les coûts et les bénéfices. Pour les responsables de régies interrogés, cette entreprise privée est le modèle que leur propre entreprise doit suivre elle aussi.

12Les critères économiques de la gouvernance d’entreprise ont gagné en importance, sur fond de dérégulation et d’ouverture du marché. Si les entreprises municipales détenaient jadis un monopole territorial qui les mettait à l’abri de la concurrence, celui-ci a volé en éclat dès 1998 s’agissant de la clientèle professionnelle. Et, même sur le marché des particuliers, une concurrence est vite intervenue. Dans ce contexte, ce renforcement du poids des critères économiques dans la gouvernance d’entreprise est tout à fait compréhensible. Pour l’avenir, les dirigeants de régies municipales s’attendent à ce que leurs décisions soient encore plus nettement influencées par les coûts, le marché et les bénéfices. En revanche, d’autres critères comme le financement des infrastructures régionales et la réalisation d’objectifs opérationnels fixés par le politique continueront de perdre du terrain si les régies municipales veulent survivre en tant qu’entreprises.

13Les interventions des détenteurs publics ne sont donc pas, contrairement à ce que l’on pourrait attendre, perçues comme un facteur de différenciation par rapport aux entreprises privées, mais interprétées comme des éléments gênants, mettant en péril l’orientation économique des entreprises. L’influence de la politique apparaît comme une entrave empêchant les régies municipales de tenir compte encore davantage des coûts et des bénéfices. Ce refus général des interventions politiques est donc partagé aussi par les régies étudiées, qui se distinguent uniquement par les éloges qu’elles font des collectivités locales pour la réserve dont elles font déjà preuve.

14Les dirigeants des fournisseurs d’énergie municipaux sont tout à fait conscients des préoccupations politiques des collectivités qui les détiennent, qu’il s’agisse de construire des infrastructures municipales, de protéger des emplois, d’améliorer les infrastructures de la ville, de promouvoir des projets de production d’énergies alternatives, de financer un programme culturel, etc. Mais ils considèrent ce type de projets émanant de la « volonté politique » comme des convoitises entravant la régie municipale dans ses orientations économiques. Du point de vue des dirigeants de régies, la politique introduit des « objectifs secondaires » qui menacent leur objectif principal, à savoir la réussite économique.

15Selon eux, si la régie veut s’affirmer face à la concurrence de plus en plus forte sur le marché, il y aura de moins en moins de place pour des prises d’influence politiques affaiblissant l’orientation économique des entreprises.

16Alors que l’image de l’entreprise privée, solidement implantée sur le marché, représente la norme en matière d’excellence, l’administration publique en constitue le repoussoir. Sont associés à ce dernier modèle des processus de décision compliqués et beaucoup de formalités, ainsi que l’attitude « souveraine » d’une administration peu en phase avec les besoins des clients. Les dirigeants d’entreprises municipales interrogés se démarquent, eux-mêmes et leurs entreprises, de cet anti-modèle que représente la « boîte de fonctionnaires ». Ils admettent cependant que leurs clients les identifient à cette image négative de l’administration publique.

17L’idéal et le repoussoir constituent un modèle d’interprétation qui évolue au fil du temps. Les régies se démarquent ainsi de leur propre passé de « quasi » entreprises de l’administration publique. Et les dirigeants des structures municipales soulignent qu’ils devront à l’avenir se baser encore plus sur les critères économiques de gouvernance d’entreprise, comme « le privé ».

18Le repoussoir que constitue son propre passé d’entreprise monopolistique et celui de l’administration publique sont liés. Les dirigeants des régies se démarquent tout autant de l’entreprise monopolistique protégée des premières années que de l’administration. L’entreprise publique est « sur la voie du secteur privé ». Il faudra à l’avenir, compte tenu notamment de la concurrence européenne croissante, « renoncer aux idéologies, quelles qu’elles soient, et agir uniquement dans une logique d’économie de marché ». « Nous devrons au moins nous adapter dans quelques domaines car il est certain que nous ne sommes pas sortis économiquement de cette logique de monopole du passé [..] et de ce fonctionnement marqué par l’administration ». Tourner la page signifie aussi rompre avec la pratique des solutions optimales d’un point de vue technique, qui avait cours dans le passé.

19En somme : l’hypothèse guidant notre recherche considérait que les entreprises publiques tracent une limite entre marché et Etat en développant leurs propres objectifs, à but non lucratif. Dans les entreprises publiques, les décisions devraient tirer leur légitimité de missions définies par le politique, la priorité devant être donnée aux « objectifs opérationnels », fixés politiquement, par rapport aux « objectifs organisationnels », basés sur l’économie. Il convient, pour les fournisseurs d’énergie municipaux analysés, de relativiser cette thèse. Les critères économiques comptent de plus en plus dans les objectifs des régies et autres opérateurs municipaux d’électricité. On constate encore, il est vrai, une influence politique du propriétaire public, mais elle est perçue comme un facteur de perturbation. Les personnes interrogées espèrent pour l’avenir se dégager de plus en plus de cette influence. Sur ce plan, le modèle est d’ores et déjà l’entreprise privée opérant efficacement sur le marché et agissant en fonction de principes économiques ; le repoussoir est l’administration publique, qui dépend plus étroitement du politique.

Stratégies de réorganisation et mesures de restructuration formelle

20Les restructurations déjà mises en œuvre ou bien programmées dans les régies municipales sur lesquelles nous avons enquêté suivent le mot d’ordre : « laisser l’économie de marché gagner du terrain dans l’entreprise ». Ces mesures visent ainsi en particulier à améliorer la rentabilité et l’efficacité des entreprises, ainsi qu’à les axer davantage sur le client, le marché et les bénéfices. Les régies municipales interprètent le statut juridique lui-même comme une étape importante de consolidation de leur orientation sur le marché et les bénéfices. Les régies directes (sans personnalité juridique propre) en particulier souhaitent davantage d’indépendance vis-à-vis de leurs détenteurs municipaux. Elles espèrent qu’une modication de leur forme juridique en une GmbH ou une AG permettra de réduire l’influence des arguments « extérieurs » sur les décisions de l’entreprise et sa stratégie. Elles escomptent également d’une constitution en GmbH ou en AG un raccourcissement des processus de décisions.

21Les instances de pilotage dominées par les élus municipaux, comme les comités de travail, entravent en effet la réactivité des régies directes. Or, dans une situation de concurrence, des décisions rapides sont plus que jamais nécessaires pour que l’entreprise ait ses chances dans la course aux clients. Les entreprises déjà constituées en GmbH ou AG considèrent ce statut à lui seul comme un signe de gestion de type privé, même lorsque les entreprises sont encore détenues à 100 % par les pouvoirs publics.

22Les opérateurs municipaux interrogés souhaitent une interconnexion plus étroite avec d’autres entreprises du même secteur. Ils forment par exemple des groupements d’achat avec d’autres régies afin de bénéficier d’effets d’échelle renforçant leur position sur le marché et donc leur position face à la concurrence. Ils créent aussi des entreprises communes afin d’opérer des synergies.

23Certaines entreprises parmi les plus grandes que nous avons interrogées cherchent en outre à échanger des participations croisées avec des opérateurs régionaux ou en détiennent déjà. Ces participations stratégiques ont elles aussi pour objectif de renforcer la position des entreprises concernées face à leurs concurrents potentiels et de les aider à se consolider sur un marché qui s’ouvre.

24Toutes les entreprises municipales du secteur ont il est vrai déjà pris conscience de l’importance d’un service commercial et d’un marketing actifs dans ce contexte concurrentiel. Mais, au moment de notre enquête, ces activités n’avaient guère dépassé le stade du projet. Les entreprises ont ainsi commencé à créer des emplois dans le domaine du marketing. Elles se sont aussi mises à réorganiser les services « relations clientèle », l’objectif étant d’être davantage dans une logique de service. L’une des réalisations a par exemple consisté à créer des centres d’appels. Sur le segment des particuliers, les activités se sont généralement limitées à la création ou à l’amélioration d’un service de gestion des réclamations.

25Si la concurrence était encore quasi inexistante sur le marché des particuliers au moment de notre enquête, la course aux grands comptes avait commencé dès 1998. Le service commercial a donc fait l’objet de restructurations, s’agissant des clients de l’industrie et de l’artisanat.

26Etre présent et aussi à l’écoute de la clientèle que possible est maintenant au centre des nouvelles structures commerciales. Sur le segment des grands comptes, cette préoccupation doit à l’avenir se concrétiser à travers un service clients transversal. Les responsables de grands comptes seront ainsi en charge de toutes les prestations relatives à certains clients clés (Key Account Management). Les visites à la clientèle et les services de contact (Front offices) complètent ce système de suivi. Des conditions attractives, associées à de nouveaux systèmes de suivi de la clientèle, voilà les moyens à l’aide desquels de nombreuses régies municipales souhaitent désormais fidéliser une partie de leurs clients actuels.

27L’ouverture à de nouveaux domaines d’activités était très frileuse au moment de notre enquête. Elle se concentrait principalement sur le secteur des télécommunications. Pour justifier la réserve observée jusque-là, la direction des entreprises invoque surtout les constitutions municipales restrictives, qui encadrent rigoureusement de tels engagements. Les restructurations des opérateurs municipaux se focalisent, outre sur la réorganisation des activités commerciales, sur une meilleure prise en compte des critères de coûts et de bénéfices. Pour améliorer leur santé financière et être en mesure d’affronter la concurrence, ces entreprises sous-traitent les prestations qui peuvent être réalisées à moindre coût à l’extérieur. Sont surtout concernées des prestations qui ne relèvent pas du cœur d’activités, comme le traitement des données, les centres d’appels pour les réclamations de la clientèle ou les travaux allant au-delà de la maintenance des infrastructures de l’entreprise.

28Dans certains cas, les régies créent leurs propres filiales pour assurer ces prestations externalisées. Ces filiales sont soumises à d’autres conventions collectives, et peuvent ainsi proposer des prestations à moindre coût sur le marché (exemple : compagnies d’autocars privées).

29Ces efforts s’accompagnent de la mise en place dans toute l’entreprise de centres de profits et de coûts, lesquels introduisent le modèle client - fournisseur au sein même de l’organisation. Ce changement vise à rendre transparents les coûts et les prestations des différents services de l’entreprise et à les compenser les uns les autres. Les centres de profits et de coûts doivent aider à déléguer la responsabilité de l’entreprise aux centres de compétence. Les mesures d’amélioration de la gestion de la qualité et les programmes de team building vont également dans le même sens.

30Ces mesures, associées à l’organisation de projet et à un aplanissement des hiérarchies, visent à permettre d’activer des potentiels dormants et à rendre les processus plus efficaces et plus axés sur la clientèle. Pour améliorer leur efficacité, certaines entreprises communales ont lancé une réorganisation de leurs processus de fonctionnement. A cette fin, elles ont sélectionné certains processus essentiels dans leur cœur d’activités. Ces processus opérationnels, qui se sont souvent développés historiquement, sont alors optimisés en tenant compte de la rentabilité, de l’efficacité et de l’orientation vers le client.

31Du côté du personnel, les efforts de réorganisation réalisés jusque-là se sont accompagnés d’une réduction des effectifs. L’on souligne les efforts de « dégraissage ». Dans la plupart des régies que nous avons étudiées, les postes libérés à la suite de départs en retraite n’ont généralement pas été remplacés ces dernières années. Au lieu de cela, le potentiel d’économies ainsi généré a été consacré aux restructurations.

32Si les entreprises tiennent davantage compte du marché et de la concurrence que dans le passé, elles attendent de leurs collaborateurs qu’ils fassent de même. C’est pourquoi les réorganisations sont accompagnées de mesures visant à améliorer le souci de la performance et des objectifs chez les collaborateurs comme chez les cadres.

33Les changements organisationnels ont pour objectif la « remise en forme » des entreprises, qui opéraient jusque-là sur des monopoles territoriaux protégés, pour qu’elles puissent faire face à la concurrence. Ils visent donc prioritairement l’amélioration de l’approche clientèle et le souci des bénéfices et du rendement. Ces objectifs sont surtout mis en œuvre à travers un système commercial plus soucieux du client et une organisation interne des processus de travail davantage axée sur les coûts et les bénéfices. Si les entreprises municipales que nous avons étudiées ne se démarquent pas dans leurs objectifs, elles se singularisent par le niveau de réalisation et la profondeur des changements visés. Il faut citer les mesures de réorganisation présentées ici – alliances et partenariats stratégiques avec d’autres entreprises, développement de nouveaux domaines d’activités, organisation de la distribution en fonction de segments de clientèle, introduction d’instruments donnant plus de transparence aux performances et aux coûts – qui sont toutefois loin d’avoir été mises en œuvre dans une même mesure par toutes les régies municipales étudiées. On peut constater tendanciellement que les petites structures en particulier se trouvent seulement au début de leurs efforts de réorganisation, tandis que les entreprises plus grandes et plus indépendantes des pouvoirs publics se sont déjà engagées dans cette voie depuis un certain temps.

Graphique 7 : Programmes de management
Question : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise et quelle importance leur accordez-vous ? (Merci de remplir les deux colonnes !) Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.

Graphique 7 : Programmes de managementQuestion : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise et quelle importance leur accordez-vous ? (Merci de remplir les deux colonnes !) Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

34Le graphique 7 donne un aperçu de l’état de la réalisation au moment de notre enquête (1998). Si les entreprises pratiquent déjà en majorité une gestion environnementale, les centres de profits et les programmes d’assurance qualité – cercles de qualité et gestion de la qualité totale (TQM) par exemple – sont encore très peu appliqués ; et ce, bien que le rôle de tels instruments soit jugé très important par les responsables des régies interrogés. Sur l’importance qu’ils accordent aux programmes de management, les cadres de structures publiques ne se démarquent guère de leurs homologues du secteur privé.

35Notre thèse selon laquelle un changement de logique de gouvernance des entreprises publiques doit aussi se traduire en stratégies concrètes de réorganisation s’est confirmée. Si les entreprises soulignent d’abord les critères économiques parmi leurs objectifs, comme un souci du marché, des coûts et des bénéfices, cette préoccupation trouve aussi sa réalisation concrète dans les stratégies de changement organisationnel. Si les fournisseurs communaux ou les régies municipales prennent pour modèle l’entreprise privée, il n’est pas étonnant que les stratégies et programmes de réorganisation privilégiés issus du secteur privé leur soient également familiers. L’ancrage dans les entreprises publiques que nous avons étudiées d’outils de pilotage basés sur le marché dépasse largement le stade du projet. En effet, les interventions du détenteur communal basées sur des objectifs non économiques sont brutalement rejetées par les entreprises. Les efforts de réorganisation de ces entreprises ne doivent donc pas être interprétés comme le complément partiel d’une politique par ailleurs définie par les directives des municipalités détentrices, mais comme l’expression d’une volonté de suivre le modèle du privé.

Evolution de l’emploi, du recrutement et de la qualification

36L’amendement de la loi sur l’énergie (Energiewirtschaftsgesetz) d’avril 1998 expose les régies municipales et les opérateurs locaux à une concurrence qui leur était inconnue jusqu’alors. Pour être compétitives face à d’autres opérateurs, les régies doivent accroître leur productivité. Dans certains domaines, des emplois disparaissent car certaines prestations ne sont plus réalisées en interne mais externalisées. Nous allons maintenant nous interroger sur les stratégies de réorganisation des ressources humaines poursuivies. Parallèlement aux suppressions de postes, les exigences sont accrues à l’égard des personnels restés dans les entreprises. Des domaines d’activités sont regroupés, dans le service commercial, les centres d’appels du service clientèle ou le marketing par exemple. Les qualifications nécessaires pour ces postes évoluent par conséquent. Nous allons nous demander avec quelles stratégies les régies municipales font face à ces évolutions, en concentrant d’abord notre analyse sur les résultats des entretiens que nous avons eus avec les spécialistes des entreprises. Dans la deuxième partie de cette section, nous analyserons, sur la base de notre enquête quantitative, les outils de planification et de développement des ressources humaines utilisés ou souhaités pour l’avenir, et nous les comparerons à ceux du secteur privé et de l’administration municipale.

37Même si c’est à des degrés divers, des emplois ont déjà été supprimés dans toutes les régies que nous avons étudiées. Les cadres et les représentants du personnel soulignent que jusqu’à présent ces suppressions se sont largement déroulées dans des conditions socialement acceptables, à travers le non-remplacement des postes libérés à la suite de départs en retraite ou de préretraites.

38Dans le passé déjà, des postes avaient été supprimés dans les régies municipales, souvent au moyen de départs en retraite ou de dispositifs de préretraite. Les restructurations, le regroupement de domaines d’activités, etc. se sont faits avec le personnel restant. Les embauches ont été très limitées, et concernent surtout les domaines comme l’achat d’électricité, le marketing et la distribution, pour lesquels les entreprises manquaient de collaborateurs ayant les compétences et expériences spécifiques, importantes d’un point de vue stratégique. Mais les suppressions de postes ne vont pas s’en tenir à la réduction d’effectifs opérée à ce jour, loin de là. Les cadres des régies indiquent que la productivité des collaborateurs doit être encore accrue et les effectifs réduits. A défaut, selon eux, la compétitivité des entreprises est menacée. C’est pourquoi les personnels s’inquiètent de la stabilité des emplois à l’avenir. Car, comparativement aux entreprises privées, les effectifs sont encore importants dans les régies.

39Les responsables de ces structures s’attendent encore à des suppressions de postes considérables dans les prochaines années. Les postes maintenus pour les besoins de pointe, que ces entreprises pouvaient encore se permettre dans le passé, seront à l’avenir remplacés par un recours accru aux prestataires externes. Les représentants des salariés espèrent que les suppressions de postes ultérieures seront acceptables socialement, c’est-à-dire qu’elles se feront sans licenciements économiques.

40Si tous les dirigeants de régies municipales et même les délégués du personnel ont conscience de la nécessité de continuer à réduire les effectifs, les cadres intermédiaires contestent en revanche l’existence de tels potentiels dans leurs domaines de compétences : s’il faut faire des économies de personnel, cela ne peut être que dans d’autres services, non dans les leurs, estiment-ils.

41En plus de la réduction de personnel, les exigences évoluent : le souci du client, du service et des bénéfices fait partie des qualifications requises, à côté des techniques de négociation et de management, pour assurer le management efficace des entreprises dans un contexte de concurrence. Par ailleurs, le découpage des domaines d’attributions a changé, la distribution en étant un exemple : afin d’améliorer le service au client, la séparation jadis usuelle entre gaz, eau et électricité a été supprimée. D’autre part, les tâches d’exécution ont été dissociées des tâches de suivi de la clientèle pures, ce qui signifie que les activités de contact et de « back-office » ont été séparées. Pour ces nouvelles attributions, les entreprises ont eu besoin de collaborateurs ayant d’autres qualifications. Sur le segment des « grands comptes » ou des « clients à contrat spécifique », si important d’un point de vue stratégique, les régies municipales ont décidé d’embaucher du personnel ayant des expériences commerciales acquises dans des domaines de l’économie soumis aux mécanismes du marché.

42De même que l’on recherche dans le domaine commercial des collaborateurs sachant négocier et dotés d’une logique entrepreneuriale, les compétences attendues des salariés évoluent aussi dans d’autres domaines.

43La stratégie des régies municipales consistant à adapter le profil de qualification du personnel aux nouveaux besoins est donc double : d’une part, elles recrutent du personnel venu de l’extérieur pour les domaines de compétences supplémentaires comme le marketing et le service commercial, la convention collective du service public s’avérant toutefois de plus en plus être une entrave dans ces domaines ; d’autre part, les entreprises attendent de leurs personnels qu’ils se qualifient en fonction des nouveaux besoins et structures d’activités.

  • 3 La contribution du personnel à la réussite sur le nouveau marché de l’énergie : une étude réalisée (...)

44Les cadres soulignent que les collaborateurs sont très disposés à s’adapter à de nouvelles activités et à se qualifier pour des missions qui ont évolué. Ils estiment que la situation du marché du travail y est pour beaucoup. Le processus de qualification des collaborateurs n’était pas terminé au moment de notre étude. Ce processus inclut en particulier des formations dans le domaine du contact client, du contrôle et des techniques de management (cf. l’étude PWC)3. Si les régies municipales assez importantes utilisent leur propre développement des ressources humaines pour ces mesures, les plus petites font appel aux services de leurs associations professionnelles et à des organismes de formation extérieurs.

  • 4 En général, une distinction est faite entre la planification concrète et opérationnelle en termes d (...)

45Quoique toutes les régies municipales jugent nécessaire une adaptation systématique des qualifications aux nouveaux besoins, toutes n’utilisent pas les outils requis à cet effet en termes de gestion des ressources humaines (RH). Une planification qualitative des RH est certes perçue comme intéressante, mais elle reste encore relativement peu pratiquée (cf. graphique 8)4. On peut faire le même constat s’agissant d’un développement des ressources humaines qui encouragerait systématiquement les collaborateurs en fonction de leurs potentiels et de ce que requièrent leurs postes de travail. Là encore, les cadres interrogés ont conscience de l’importance de cet outil pour réussir à maîtriser le processus de changement, mais pour l’instant seules quelques rares régies municipales, généralement assez grandes, mettent en place un développement systématique des RH.

  • 5 Le concept de gestion stratégique des ressources humaines ou du personnel est à attribuer à Duck. L (...)

46Si les grandes régies prévoient même de consolider leur système de développement des RH, une gestion stratégique en ce domaine, c’est-à-dire une planification des qualifications et des compétences du personnel focalisée sur les besoins à venir reste quasi-inexistante dans de nombreuses régies5. Et ce, alors que les cadres de ces établissements jugent également cette mesure nécessaire et utile. De même, la pratique d’un marketing actif des ressources humaines, positionnant les régies comme des employeurs attractifs dans les médias publics, est très rare, bien que les cadres interrogés classent cette action comme importante pour attirer des personnels de haut niveau.

47Si l’on compare, avec la prudence de rigueur, les régies municipales à notre entreprise de référence du secteur privé, il apparaît que les outils de planification, de développement et de recrutement des ressources humaines sont également considérés comme importants dans cette dernière. Mais, à la différence des entreprises communales, qui en sont encore à devoir introduire de tels outils, ceux-ci sont souvent une pratique déjà courante dans les grandes entreprises privées. Pour l’avenir, les régies prévoient de continuer le « dégraissage » et d’accroître la productivité de leurs salariés. Là encore, leur modèle est le secteur privé, « aguerri à la concurrence ». Sur la base de nos données, un tel modèle peut aussi être déduit des outils privilégiés en matière de recrutement, de planification et de développement des RH. Sur ce point, les entreprises communales ne se démarquent pas de l’administration publique, qui applique également des modèles de planification et de développement des RH ayant déjà cours depuis longtemps dans les grandes entreprises privées.

Graphique 8 : Outils de planification et de développement des RH mis en pratique et souhaités
Question : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise (votre administration) et quelle importance leur accordez-vous ? Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.

Graphique 8 : Outils de planification et de développement des RH mis en pratique et souhaitésQuestion : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise (votre administration) et quelle importance leur accordez-vous ? Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag Wiesbaden, 2004.

Rémunération, motivation et management

48Cette partie de notre contribution traite du management des collaborateurs, de leur motivation et des structures de rémunération dans les entreprises communales du secteur énergétique. Comme cela a déjà été montré, les régies municipales souhaitent à l’avenir laisser davantage de place aux objectifs économiques. Nous allons maintenant traiter la question de savoir si une plus forte prise en compte des bénéfices se traduit aussi par l’ajustement en conséquence des outils de management. Nous nous interrogerons également sur le développement de systèmes d’incitation et de motivation des collaborateurs. Il nous faudra aussi nous demander comment il est possible d’apprécier la motivation des salariés dans un contexte de crainte croissante de perte d’emploi. Les résultats de l’enquête normalisée réalisée auprès de cadres de régies municipales sur les outils de management et de rémunération souhaités et pratiqués sont exploités comparativement au secteur privé et à l’administration publique. Ces résultats sont complétés et approfondis à l’aide des informations issues des entretiens semi-directifs réalisés sur le management des régies municipales.

  • 6 Le management par objectifs ou « Management by Objectives » repose sur la définition d’objectifs su (...)
  • 7 Sauf exception : les « lignes de conduite managériales » sont plus répandues dans les administratio (...)

49Les cadres de régies interrogés soulignent la nécessité que les collaborateurs s’appuient, plus nettement que dans le passé, sur des indicateurs de performance concrets. Des systèmes de définition des objectifs entre encadrement et salariés doivent y contribuer6. Dans la plupart des régies municipales, ces dispositifs sont considérés comme importants pour résister face à la concurrence, mais seules quelques rares régies les avaient déjà mis en pratique au moment de notre enquête (cf. graphique 9). Ce constat vaut également pour l’évaluation systématique des collaborateurs et des supérieurs hiérarchiques. Quoique perçue comme intéressante, l’évaluation n’a généralement pas encore été introduite dans les régies municipales que nous avons étudiées – alors qu’elle l’a été dans les entreprises privées. Si l’on compare les entreprises publiques et privées, les dispositifs de définition des objectifs et les systèmes d’évaluation sont plus répandus dans ces dernières. De leur côté, les administrations publiques constatent elles aussi le besoin d’outils de ce type7.

Graphique 9 : Outils de management et systèmes de rémunération souhaités et pratiqués
Question : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise (votre administration) et quelle importance leur accordez-vous ? Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.

Graphique 9 : Outils de management et systèmes de rémunération souhaités et pratiquésQuestion : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise (votre administration) et quelle importance leur accordez-vous ? Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag Wiesbaden, 2004.

  • 8 Ou système « à la carte », selon lequel le salarié peut choisir entre différentes prestations socia (...)

50Nos questions portaient également sur un autre instrument de motivation et de management des collaborateurs : la rémunération liée à la performance. On fait généralement la distinction entre les parts de rémunération fixes et variables (Scholz, 1994, p. 862). La part variable de rémunération peut par exemple être associée à la réalisation d’objectifs opérationnels, personnels ou encore stratégiques dans le périmètre dont le cadre a la responsabilité, ou bien à l’évolution des résultats de l’entreprise. Si les systèmes de définition des objectifs et les dispositifs d’évaluation des collaborateurs permettent de fixer des objectifs concrets et d’évaluer leur réalisation, les systèmes de rémunération variable permettent de récompenser les performances réalisées. Bien que les programmes et modèles de rémunération plus fortement basée sur les résultats apparaissent comme importants et souhaités, ils sont très rarement mis en pratique. Cela vaut aussi, dans une mesure un peu moindre, pour les dispositifs dits « de cafétéria »8 et de prévoyance vieillesse adaptée de manière flexible aux besoins des collaborateurs. En résumé, les régies municipales ne se démarquent pratiquement pas de l’administration publique dans leur souhait de systèmes de rémunération flexibles et basés sur les performances. D’autre part, ce type de systèmes est en pratique plus répandu dans le secteur privé que dans les entreprises et administrations publiques.

51C’est précisément sur ce point de la quasi-inexistence de parts variables que s’exerce la principale critique des structures de rémunération pratiquées dans leurs entreprises chez les cadres de régies municipales que nous avons interrogés : ceux-ci considèrent que les systèmes de convention du service public, en particulier la convention des employés du service public (BAT), sont trop rigides et laissent trop peu de place aux performances.

52En cela, les cadres que nous avons interrogés sont d’accord avec les délégués du personnel : alors que le système de convention du service public présente de réels avantages pour les salariés les plus âgés et ceux qui ont des enfants, il est trop peu incitatif pour les collaborateurs jeunes et diplômés. Cela rend difficile le recrutement de collaborateurs de haut niveau issus du secteur privé.

53Les cadres et les représentants des salariés déplorent la faible attractivité du système de convention du service public, en particulier pour ce type de personnels. Les cadres de régies interrogés voient ici une différence par rapport aux systèmes de rémunération pratiqués dans le privé, plus fortement liés aux résultats.

54Ces cadres mettent aussi en exergue un niveau de salaire globalement plus élevé dans le secteur privé que dans le public.

55Certaines régies municipales tentent, à l’aide de primes ou de compléments de salaires liés aux résultats, de récompenser les performances de leurs collaborateurs, dans le cadre même des conventions du service public – parfois pour ne pas voir ces salariés rejoindre d’autres entreprises ; dans certains cas, la participation des collaborateurs au succès de l’entreprise est même « honorée » à travers la remise d’actions. Les dispositions concrètes d’intéressement des collaborateurs aux résultats n’en sont toutefois, bien souvent, qu’à leurs balbutiements. Et elles font parfois l’objet de contestations, critiquées comme étant des primes « à la tête » en raison de l’opacité de leur attribution. Lorsque des systèmes de primes d’intéressement sont mis en œuvre, c’est tendanciellement plutôt dans les grandes régies municipales et dans des domaines d’activités stratégiquement importants, comme le service commercial.

56Les dirigeants des régies aspirent à faire de leur entreprise, à l’aide de rémunérations plus fortement liées à des critères de performance, un employeur attractif, y compris pour des salariés d’autres domaines de l’économie. Ils espèrent en outre être mieux à même de motiver leurs propres salariés avec une part variable de rémunération.

57Comme la critique du système de convention du service public, le souhait d’une rémunération davantage axée sur la performance n’est pas uniquement le fait des cadres des régies, mais émane aussi des représentants du personnel, qui jugent cette évolution importante et nécessaire.

58Dans certaines régies, des discussions entre la direction et les représentants des salariés sont en cours sur des accords d’établissement, l’objectif étant pour la direction de définir des structures conventionnelles plus en phase avec le marché. La possibilité d’aboutir à des dispositions au niveau de l’entreprise est toutefois mise en doute, y compris dans certains cas par des cadres des régies estimant que la défense des salariés se mobilise trop pour préserver les acquis.

59Si le secteur privé fait office de modèle en matière de rémunération, les cadres des régies interrogés voient une différence entre leurs entreprises et l’administration publique. Selon eux, celle-ci réside notamment dans la pratique d’avancement et donc, finalement, dans les revenus, plus souples que dans l’administration publique.

60Si les régies municipales s’acheminent globalement vers une rémunération basée sur la performance – notamment afin de motiver davantage les salariés – les économies croissantes de personnels créent chez les salariés le souci de la sécurité de leur emploi. Les cadres interrogés citent la sécurité d’emploi supposée comme motivation pour entrer dans le service public et comme compensation pour un salaire moindre. Or, cette motivation va continuer de perdre de l’importance.

61Les cadres de régies que nous avons interrogés considèrent que, dans leurs entreprises, les emplois sont directement menacés par la concurrence croissante. Ils soulignent qu’en cela les régies se distinguent de l’administration publique, où les emplois restent plus sûrs.

62Certains d’entre eux font le lien entre la motivation et la peur de perdre son emploi. Mais ce point de vue ne fait pas l’unanimité. D’autres managers estiment en effet que la tension qui règne sur le marché de l’emploi peut en soi créer une plus forte motivation pour le personnel.

63Pour les salariés des régies municipales, le découpage des activités et les domaines d’attributions changent globalement. Ces évolutions leur demandent d’être très flexibles et prêts à se qualifier en conséquence. Les cadres que nous avons interrogés soulignent que leurs collaborateurs sont motivés à se qualifier et à se réorienter.

64Récapitulons les résultats relatifs à cette question : Les régies municipales dans le secteur de l’électricité font de plus en plus dépendre leurs décisions de critères économiques. Si les influences d’un autre ordre, émanant des collectivités locales qui les détiennent, ne sont pour autant pas complètement exclues, elles sont de plus en plus considérées comme des « entraves » qui menacent la capacité de survie des entreprises. Pour ce qui est de leurs systèmes de management, de motivation et de rémunération privilégiés, les régies municipales suivent fondamentalement le modèle des entreprises privées : la concurrence entre les entreprises se reflète aussi dans un management de plus en plus basé sur les objectifs et les résultats. Des outils tels que la définition d’objectifs et la rémunération liée aux performances, qui sont depuis longtemps monnaie courante dans les entreprises plus affirmées sur le marché, sont maintenant de plus en plus mis en place dans les régies municipales également. Ce résultat étaie l’hypothèse selon laquelle l’orientation renforcée des régies vers les modèles ayant l’expérience du marché n’est pas seulement un changement au niveau des structures, mais constitue aussi l’indice d’un déplacement de priorité dans ce qui est attendu des collaborateurs et des cadres des entreprises.

Relations sociales et groupes d’influence

65Les régies municipales se trouvent dans une phase de bouleversement. Il leur faut tenir davantage compte du marché pour continuer à exister dans un contexte de concurrence. Ce processus s’accompagne de suppressions d’emplois et de restructurations importantes au plan opérationnel ; on peut donc supposer qu’il est particulièrement « explosif » pour les entreprises concernées. Cette partie de notre contribution traite donc des mécanismes de résolution des conflits qui y sont à l’œuvre. Nous posons la question des rapports entre l’encadrement et les représentants des salariés, des groupes les plus influents dans les entreprises et du rôle de la direction dans la médiation des conflits. Les résultats du questionnaire sont complétés et approfondis à l’aide des analyses tirées des entretiens qualitatifs.

66Interrogés sur les mécanismes de résolution des conflits de leurs entreprises, les dirigeants des régies fournissent des réponses semblables à celles de leurs homologues des administrations ou du secteur privé (cf. graphique 10) : la discussion des problèmes et la conciliation des intérêts prédominent sur les mécanismes autoritaires de résolution ou d’étouffement des conflits.

67Si l’on compare l’influence des différents groupes de l’entreprise dans les régies municipales, les administrations et le secteur privé, on observe la tendance suivante (cf. graphique 11) : dans les régies comme dans les entreprises privées, les décisions sont surtout prises du point de vue des services financiers et commerciaux. Le consensus observé indique que l’observation du marché, des coûts de fonctionnement et des bénéfices, des contraintes liées à la concurrence d’une part, et des rendements escomptés d’autre part, détermine en priorité les décisions dans les entreprises privées comme municipales. Dans les entreprises publiques aussi bien que privées, la prise en compte de la situation financière et des ventes pèse autant sur les décisions stratégiques que l’avis du conseil de surveillance. Dans les entreprises municipales, le conseil de surveillance tend même à avoir davantage de poids que les impératifs économiques, à la différence de ce qui se produit dans les entreprises privées, ce qui souligne l’importance des orientations politiques par rapport à une gouvernance qui tiendrait exclusivement compte du marché.

Graphique 10 : Mécanismes de résolution des conflits
Question : Les conflits font partie du quotidien dans et en dehors des organisations. Dans votre domaine d’activité, comment sont traités les conflits et les problèmes urgents ? Barème : 1 = ne s’applique pas, 2 = ne s’applique guère, 3 = s’applique en grande partie, 4 = s’applique.

Graphique 10 : Mécanismes de résolution des conflitsQuestion : Les conflits font partie du quotidien dans et en dehors des organisations. Dans votre domaine d’activité, comment sont traités les conflits et les problèmes urgents ? Barème : 1 = ne s’applique pas, 2 = ne s’applique guère, 3 = s’applique en grande partie, 4 = s’applique.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.

Graphique 11 : Influence des groupes de l’entreprise
Question : Selon votre expérience, quelle influence les secteurs et groupes de l’entreprise (de l’administration) suivants ont-ils sur les décisions de la direction ? Barème : 1 = aucune, 2 = faible, 3 = forte, 4 = décisive.

Graphique 11 : Influence des groupes de l’entrepriseQuestion : Selon votre expérience, quelle influence les secteurs et groupes de l’entreprise (de l’administration) suivants ont-ils sur les décisions de la direction ? Barème : 1 = aucune, 2 = faible, 3 = forte, 4 = décisive.

Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag Wiesbaden, 2004

68Les rapports entre management et représentants du personnel méritent aussi d’être considérés plus en détail. Contrairement à ce que les résultats intermédiaires de l’enquête statistique (graphique 11) pourraient amener à conclure, ces relations pèsent davantage sur les décisions dans les entreprises municipales que dans le secteur privé. Dans presque toutes les régies que nous avons étudiées, les différents acteurs décrivent les rapports entre encadrement et représentants des salariés comme étant coopératifs. Les directeurs disent impliquer les représentants des salariés dans leurs processus de décision, ce que confirment les délégués du personnel. Ceux-ci jugent important d’être informés à temps et associés aux processus de décision.

69Si les délégués du personnel confirment l’attitude largement coopérative de la direction de leurs entreprises, les dirigeants considèrent eux aussi les représentants des salariés comme un partenaire important dans le contexte de restructuration (voir aussi, sur le type coopératif de conseil d’entreprise, Kotthoff). Selon la direction des entreprises, cette logique de coopération des délégués du personnel se reflète aussi dans les personnes nommées par les salariés aux conseils de surveillance.

70Les directions d’entreprises voient dans les représentants des salariés siégeant dans les organes de surveillance un allié important pour leur politique – y compris face aux détenteurs municipaux. Sur les grandes orientations, les délégués du personnel partagent la même vision que la direction. Les représentants du personnel souhaitent eux aussi assurer la survie de leur entreprise. Or, dans un contexte de concurrence de plus en plus vive, cela ne sera possible qu’en se basant résolument sur les objectifs économiques.

71C’est pourquoi les représentants du personnel sont souvent un allié de la direction dans les conseils de surveillance, où il s’agit en effet d’écarter les influences « étrangères » de la politique que tentent de faire peser les représentants municipaux.

72L’attitude coopérative des délégués du personnel se traduit aussi par leur disposition à ne pas bloquer la restructuration des régies municipales au fil des besoins du marché, mais, en accord avec la direction, à les rendre socialement acceptables, ce que reconnaît aussi la direction : ainsi, dans le passé, la suppression d’emplois s’est principalement déroulée dans des conditions sociales acceptables, à travers des départs en retraite et des dispositifs de préretraite. Les représentants des salariés espèrent, à l’avenir aussi, éviter des licenciements à l’aide d’accords en ce sens. Dans les régies que nous avons étudiées, les délégués du personnel se montrent tout aussi coopératifs en acceptant d’intégrer aux systèmes de rémunération existants des composantes liées aux résultats.

Bibliographie

Indications bibliographiques

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Edeling T., Jann W., Wagner D. (eds), Öffentliches und privates Management : Fundamentally alike in all unimportant respects ?, Leske + Budrich, Opladen, 1998

Edeling T., Jann W., Wagner, D, Reichard C. (eds), Öffentliche Unternehmen. Entstaatlichung und Privatisierung ?, Leske + Budrich, Opladen, 2001

Edeling T. (et al.), Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Forschungsbericht im DFG-Schwerpunkt : Regulierung und Restrukturierung der Arbeit in den Spannungsfeldern von Globalisierung und Dezentralisierung, Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) Potsdam, 2001 (DFG-Forschungsbericht)

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Grosenick C., Wahl und Gestaltung institutioneller Arrangements in der kommunalen Abfallwirtschaft, wvb, Berlin, 2009

Hentze J., Personalwirtschaftslehre 1 : Grundlagen, Personalbedarfsermittlung,-beschaffung,-entwicklung und – einsatz, Haupt, Stuttgart, 1994

Legel A., Veränderungen der Steuerungsmechanismen bei der Privatisierung von öffentlichen Unternehmen. Am Beispiel der Deutschen Bahn, wvb, Berlin, 2008

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Willke H., Systemtheorie III : Steuerungstheorie, UTB, Stuttgart, Iéna, 1995.

Notes

1 Nous ne ferons pas ici de distinction entre les fournisseurs d’énergie municipaux et les autres « domaines de régies municipales », quand cela n’est pas indiqué de manière explicite. En règle générale, ces domaines d’entreprises communales étaient interdépendants en raison de la gestion transversale des services publics communaux et, dans les structures d’entreprises, en raison des participations et de l’union personnelle des directions d’entreprises.

2 Lors d’un colloque sur le management organisé il y a quelques années à Davos, les principes du management ont été soumis à discussion.

3 La contribution du personnel à la réussite sur le nouveau marché de l’énergie : une étude réalisée auprès de fournisseurs d’énergie allemands, en comparaison avec des expériences tirées du marché britannique de l’énergie, Francfort-sur-le-Main.

4 En général, une distinction est faite entre la planification concrète et opérationnelle en termes de ressources humaines et la planification à long terme, tactique et stratégique (cf. Hentze, 1994, p. 86 sq.).

5 Le concept de gestion stratégique des ressources humaines ou du personnel est à attribuer à Duck. L’intervention stratégique du potentiel intellectuel des collaborateurs est ici mise en avant, en opposition aux méthodes traditionnelles de compression de personnel (cf. aussi Wagner, 1991, p. 67). La motivation, la coopération, la créativité et l’optimisme doivent ainsi permettre d’aboutir, à l’aide des mêmes ressources, à un meilleur résultat.

6 Le management par objectifs ou « Management by Objectives » repose sur la définition d’objectifs sur lesquels s’entendent les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs. Cela permet au supérieur de répartir les objectifs de l’entreprise entre les différents collaborateurs. En même temps, ces objectifs individualisés donnent au collaborateur une orientation à l’aide de laquelle il peut adapter son comportement et son travail. La comparaison régulière entre objectifs et réalité aide ainsi au contrôle et à l’évaluation des performances (cf. aussi Hentze, 1995, p. 219).

7 Sauf exception : les « lignes de conduite managériales » sont plus répandues dans les administrations publiques que nous avons interrogées que dans les entreprises publiques.

8 Ou système « à la carte », selon lequel le salarié peut choisir entre différentes prestations sociales, dans une limite budgétaire établie par l’entreprise, NDE.

Table des illustrations

Titre Graphique 1 : Principes de management2Question : Veuillez vérifier laquelle des thèses suivantes pourrait s’appliquer au mieux à votre entreprise. Merci de ne cocher qu’une seule réponse !
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-1.jpg
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Titre Graphique 2 : Objectifs globaux de l’entrepriseQuestion : Les objectifs globaux peuvent différer d’une entreprise à l’autre. Parmi les déclarations suivantes, laquelle décrit le mieux le rapport entre les objectifs économiques et politiques de votre entreprise ? Merci de ne cocher qu’une seule réponse !
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-2.jpg
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Titre Graphique 3 : Caractéristiques idéales de l’entreprise
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
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Titre Graphique 4 : Contraintes en termes de managementQuestion : Veuillez énoncer les contraintes imposées aux managers de votre entreprise. Comparez-les à l’idée que vous vous faites des contraintes de l’autre type d’entreprise. (Veuillez énoncer les contraintes imposées aux responsables de votre administration. Comparez-les à l’idée que vous vous faites des contraintes des autres organisations). Barème : 4 = très importantes, 1 = sans importance.
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-4.jpg
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Titre Graphique 5 : Conséquences à prendre en compteQuestion : Quelles conséquences directes ou indirectes de votre action devezvous considérer lors de prises de décisions dans votre domaine de responsabilité ? Barème : 1 = aucunement, 2 = peu, 3 = prioritairement, 4 = absolument.
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-5.jpg
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Titre Graphique 6 : Conséquences de la privatisationQuestion : Au cas où vous travailleriez dans une entreprise publique/privée, quels changements impliquerait selon vous le transfert majoritaire de votre entreprise à des associés privés ? Barème : 1 = recul, 0 = stabilité, 1 = croissance.
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-6.jpg
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Titre Graphique 7 : Programmes de managementQuestion : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise et quelle importance leur accordez-vous ? (Merci de remplir les deux colonnes !) Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-7.jpg
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Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
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Titre Graphique 8 : Outils de planification et de développement des RH mis en pratique et souhaitésQuestion : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise (votre administration) et quelle importance leur accordez-vous ? Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.
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Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag Wiesbaden, 2004.
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Titre Graphique 9 : Outils de management et systèmes de rémunération souhaités et pratiquésQuestion : On lit tant de choses sur les programmes et instruments modernes de management. Quels programmes sont pratiqués dans votre entreprise (votre administration) et quelle importance leur accordez-vous ? Barème : 0 = non pratiqué, 1 = pratiqué/0 = sans importance, 1 = important.
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Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag Wiesbaden, 2004.
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Titre Graphique 10 : Mécanismes de résolution des conflitsQuestion : Les conflits font partie du quotidien dans et en dehors des organisations. Dans votre domaine d’activité, comment sont traités les conflits et les problèmes urgents ? Barème : 1 = ne s’applique pas, 2 = ne s’applique guère, 3 = s’applique en grande partie, 4 = s’applique.
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag, Wiesbaden, 2004.
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Titre Graphique 11 : Influence des groupes de l’entrepriseQuestion : Selon votre expérience, quelle influence les secteurs et groupes de l’entreprise (de l’administration) suivants ont-ils sur les décisions de la direction ? Barème : 1 = aucune, 2 = faible, 3 = forte, 4 = décisive.
Légende Source : Wagner/Edeling/Stölting, Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung, VS Verlag Wiesbaden, 2004
URL http://books.openedition.org/cirac/docannexe/image/456/img-17.jpg
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Auteurs

Titulaire de la Chaire Organisation et Personnel, Université de Potsdam.

Collaboratrice scientifique à la Chaire Organisation et Personnel, Université de Potsdam.

Marie Gravey (Traducteur)

© IFAEE, 2011

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540