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Une étrange alchimie

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Jacques Pateau

Conclusion

Texte intégral

1Ainsi s’achève notre voyage au cœur des entreprises. Des spécificités culturelles françaises et allemandes sont clairement apparues, indépendamment des secteurs concernés. Nos observations convergent dans des domaines aussi différents que la chimie, la métallurgie, les télécommunications, l’électronique, l’aéronautique, l’automobile ; les études de cas présentées ont montré à quel point le manque de connaissance de l’autre culture, l’urgence des situations et les réflexes identitaires pouvaient entraîner difficultés et dysfonctionnements. De plus, nos conclusions semblent également s’appliquer hors de l’entreprise industrielle qui a constitué le terrain exclusif de ce présent travail. Nous avons, depuis, constaté d’étranges similitudes dans d’autres sphères de la société : différentes missions effectuées au Corps européen de Strasbourg et dans la Brigade franco-allemande, mais aussi, dans le domaine de la Coopération Transfrontalière, auprès de hauts-fonctionnaires des deux pays en Alsace et dans le Bade-Wurtemberg, et plus récemment chez ARTE, chaîne prétendument interculturelle, nous ont permis, dans un univers dont la culture est à première vue fort éloignée de celle de l’entreprise, d’identifier les mêmes orientations franco-allemandes.

2Tout en décrivant l’étrange alchimie à l’œuvre dans la coopération franco-allemande, nous avons cherché à dépasser les traits culturels découpés arbitrairement, et qui fournissent matière à bon nombre de préjugés. Notre but était de révéler l’intelligence singulière et la cohérence interne de chaque système. Les liens entre des tendances dominantes dans les entreprises de cette fin de XXe siècle et les racines historiques, familiales, religieuses, éducatives sont indéniables. Réussir le management de la coopération implique également la prise en compte de différences imputées à juste titre à d’autres sources : la structure de la personnalité, l’âge, le sexe, l’appartenance sociale, la région, la culture de l’entreprise ou du métier. Une mise en garde s’impose donc : nous ne sommes pas uniquement des produits figés de cultures du passé ou des humains préprogrammés reproduisant mécaniquement des comportements français ou allemands.

  • 218 Burguière, A., Revel, J., 1993, p. 12

“A chaque étape du parcours d’un individu ou d’un pays, la volonté de durer rencontre l’imprévu et le poids des habitudes affronte l’événement : la dynamique nationale se nourrit aussi de l’instabilité des systèmes culturels et des contraintes externes qui agissent sur eux218.”

3Nous rejoignons ici l’opposition, chère aux économistes et aux philosophes, entre le principe de parcimonie universelle et le principe d’action intelligente. Le premier principe, appliqué à l’approche des cultures, nous fait comprendre que notre stock culturel, par habitude, par confort, voire par paresse, nous donne le modèle du bien-faire, nous permet d’optimiser une fonction bien connue ; utilisé seul, il conduit à une vision contraignante qui ferait de l’homme un automate culturel. Le deuxième principe enrichit le premier et rétablit la liberté humaine, la stratégie de l’acteur, diront les sociologues des organisations : il nous rapproche en cela de la critique du jugement de Kant et du concept fondamental de téléologie. L’homme établit son jugement par rapport à un projet ; il invente des comportements adaptés à ses finalités. En d’autres termes, il cherche à satisfaire ses exigences en inventant une réponse qui n’existe peut-être pas encore ou, pour reprendre l’heureuse formule de Marx :

  • 219 Marx, K., cité in : Lemoigne, J. L., 1990, p. 22

“L’abeille confond, par la structure de ses cellules de cire, l’habilité de plus d’un architecte. Mais ce qui distingue dès l’abord le plus mauvais architecte de l’abeille la plus experte, c’est qu’il a construit la cellule dans sa tête avant de la construire dans la ruche219.”

4Le message le plus important qu’il faut transmettre ici mutatis mutandis aux artisans de la coopération franco-allemande, c’est qu’ils sont plus architectes qu’abeilles. En effet, ils ne se réduisent pas à des produits de systèmes socioculturels nationaux, ce qui serait une vision dangereusement déterministe ; ils demeurent aussi des acteurs libres, capables de s’adapter aux différentes contraintes en jouant sur la richesse des deux cultures, perçues désormais non plus comme des obstacles à surmonter, mais comme des ressources nouvelles à faire fructifier.

5Certes, cet enrichissement réciproque indispensable n’est encore trop souvent qu’un vœu pieux. Au-delà de l’enquête interculturelle, mon expérience de consultant me conforte depuis une dizaine d’années dans l’idée d’une persistance forte du poids culturel que représentent la culture tribale ou communautaire pour l’Allemagne, la culture royale et impériale pour la France. Face à la pression exercée sur les deux pays par la culture marchande et l’introduction rapide de la culture informationnelle mondiale, les deux pays devront très vite choisir des réponses qui représenteront un savant équilibre entre l’utilisation du stock culturel et l’avancée vers de nouveaux choix. Observons les avantages respectifs de chaque culture : le système allemand élimine les surprises, crée une forte cohésion ; la segmentation des tâches qui le caractérise produit des fonctions très bien définies, des spécialistes très compétents dans leur domaine, des délégations de décisions. Le modèle français présente l’énorme avantage d’une grande réactivité, laisse à l’individu une importante marge de manœuvre dans l’application, permet une approche globale et transversale des sujets et pousse à l’improvisation et à la créativité. Leurs inconvénients respectifs sont également mesurables : ils paralysent autant la progression des deux pays que l’épanouissement des individus au travail. Il s’agit pour l’Allemagne d’un cloisonnement très marqué, conduisant à des synthèses difficiles et à peu de réactivité, une méfiance par rapport au changement rapide, et une tendance à s’appuyer trop systématiquement sur des systèmes éprouvés. Pour la France, le poids de la hiérarchie, l’interventionnisme arbitraire du chef et les changements trop fréquents d’orientation restent un fardeau lourd à porter ; l’incapacité à déléguer, ne serait-ce que des microdécisions, est un frein réel à l’efficacité des organisations et au développement des individus. Il devient urgent pour la France et l’Allemagne de réaliser que certaines solutions héritées de nos cultures nationales ne sont plus en mesure de résoudre les problèmes complexes posés par le défi de la mondialisation.

  • 220 Voir le PAT Miroir (peurs/attraits/tentations) mis au point par Gilles Le Cardinal à l’université (...)

6La compétence interculturelle - il est bon de le souligner - ne s’acquiert pas uniquement par la connaissance d’autres cultures, mais dépend également de deux éléments évoqués en introduction : la sensibilité à la différence - awareness - et la mise en œuvre, - implementation. Il s’agit d’abord de réaliser que ce qui nous semble “contre-nature” est toujours défini par rapport à une norme liée à notre propre culture : notre première ignorance rédhibitoire est celle de notre propre conditionnement. Sortir de notre vision ethnocentrique, c’est avant tout comprendre que notre système de références n’est pas universel. Mais la sensibilité à la différence et sa compréhension en profondeur ne portent leurs fruits que si la mise en œuvre d’une mixité innovante dans l’organisation est réelle. Ceci présuppose de la part du top management une affirmation sans ambiguïté - traduite par une communication forte - de la volonté d’internationaliser les équipes, une définition exacte des périmètres et, pour les postes-clés, un choix d’acteurs dont la stratégie personnelle ne soit pas incompatible avec celle de la société qui s’ouvre à la coopération. Le développement de la confiance exige une maîtrise parfaite des incontournables mécanismes de la coopération220 : la peur de perdre, l’attrait de l’enrichissement réciproque, la tentation de tricher.

7Une fois ces obstacles levés, l’expérience culturelle peut être transmise à l’aide d’outils constituant peu à peu une mémoire vivante. Comment capitaliser et stocker cette connaissance, comment la faire vivre dans une entreprise franco-allemande ? Comment l’interculturel, d’abord étrangement perçu par la majorité des salariés des deux pays, s’est-il transformé dans certaines organisations en fleuron emblématique de la culture de l’entreprise et en facteur privilégié de motivation et de rapprochement des équipes binationales ? C’est ici que l’organisation binationale prend tout son sens, car elle représente un terrain d’innovation passionnant. Notre plus grande fierté est de contribuer à redonner tout son sens à l’expression tant galvaudée de ressources humaines : permettre aux acteurs de la coopération franco-allemande, non seulement de réfléchir sur l’origine de leurs différences, mais aussi d’apprendre à utiliser les avantages respectifs de chaque culture pour progresser ensemble.

Notes

218 Burguière, A., Revel, J., 1993, p. 12

219 Marx, K., cité in : Lemoigne, J. L., 1990, p. 22

220 Voir le PAT Miroir (peurs/attraits/tentations) mis au point par Gilles Le Cardinal à l’université de Compiègne.

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