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Une étrange alchimie

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Jacques Pateau

Première partie. L'interculturel en question

Chapitre II. L’entreprise et l’interculturel

Texte intégral

Pourquoi le management interculturel ?

  • 22 Pateau, J., thèse de doctorat, 1994, pp. 119-122

1Le choix de l’entreprise comme terrain d’enquête22 nous a immédiatement confronté à une notion très en vogue depuis une dizaine d’années : le management interculturel, qui consiste à utiliser les spécificités nationales dans la gestion des sociétés, la conduite humaine et la communication d’entreprise. De nombreuses raisons expliquent l’intérêt pour ce type d’approche particulière :

  • la naissance et l’essor d’entreprises et d’organisations implantées dans plusieurs pays ;

  • le développement du commerce international et l’importance des investissements à l’étranger en général et dans le tiers-monde en particulier ;

  • l’internationalisation de la fonction de manager, qui pousse désormais les entreprises à embaucher du personnel ayant effectué de nombreux séjours à l’étranger, et qui leur fait réaliser l’importance des coûts qu’entraîne une mauvaise adaptation d’un employé en expatriation ; toute l’énergie du collaborateur est absorbée par des problèmes qui ne se rapportent pas directement au contenu du travail. C’est pour cette raison que se sont développés d’une manière très significative les programmes d’entraînement culturel ;

  • l’aide financière et technologique ne pouvant à elle seule accélérer le développement économique d’un pays, la maîtrise du management est un facteur stratégique déterminant ; c’est ainsi que sont privilégiées les conditions psycho-culturelles dans les transferts de modèles de management ;

    • 23 Keller, E. von, 1982, p. 68

    la prise de conscience de la spécificité et de la variété de chaque culture s’est nettement développée depuis une vingtaine d’années, ce qui serait selon Keller23 une conséquence indirecte de la décolonisation qui représentait, entre autres choses, l’incapacité de soumettre une culture à des modèles importés.

2Toutes ces raisons, qui relèvent plus de l’observation et du bon sens, entraînent, d’un point de vue scientifique, des analyses sensiblement différentes des variations entre les styles de management.

L’école sociétale

3Le refus de la prise en compte du facteur culturel dans le management apparaît d’abord chez les partisans d’une culture mondiale du management : pour eux, les différences, bien que réelles, ne s’expliquent qu’à partir de l’organisation ou de l’individu. La conclusion est l’universalité de la science du management. Nous reviendrons sur les limites de la méthode du management by et sur les résistances culturelles de pays qui se voient imposer un style opposé à leurs profondes traditions.

  • 24 Harbison, F./Myers, C., 1969, cité in : Keller, E. von, op. cit., p. 43

4D’autres chercheurs sont d’avis que les différents phénomènes du management ne reposent pas sur des spécificités culturelles, mais bien plus sur l’état de développement de l’économie nationale. Il s’ensuit que le comportement des managers issus de pays ayant un niveau d’industrialisation comparable sera voisin. La thèse de Harbison et Myers24, constamment citée, revient ainsi à minorer les différences culturelles au profit d’une logique de l’industrialisation. Ces deux approches, universaliste et économiste, nous conduisent indirectement à évoquer un courant original de la sociologie française qui s’oppose avec virulence au primat de la culture.

  • 25 Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST). La publication à laquelle nous nous réfé (...)

5Une équipe de chercheurs du LEST25 a réalisé une série d’études monographiques visant à détailler les éléments susceptibles de produire les différences constatées dans des entreprises françaises et allemandes :

  • 26 ibid., p. 98

“La signification de l’approche de l’effet sociétal est précisément de mettre en évidence les rapports entre l’entreprise et la société non pas de façon globale et générale, mais à partir d’analyses empiriques permettant de saisir les processus par lesquels s’établissent ces rapports au sein de chaque société26.”

6La comparaison fait apparaître des différences significatives : les entreprises françaises ont recours à un encadrement plus important, les entreprises allemandes emploient davantage d’ouvriers. Selon les types de production, ces différences varient. Les auteurs insistent bien sur le fait que les différences de structure d’emploi ne se comprennent qu’à travers les rapports sociaux et le jeu des acteurs. Le comportement d’un agent de maîtrise ou d’un cadre ne doit pas être ramené à un fait culturel, mais expliqué par les relations complexes entre les différentes catégories d’acteurs.

7La notion de relativité apparaît : il est préférable de s’appuyer sur la notion de division du travail ou sur les règles de la gestion technique que sur une quelconque prégnance culturelle. Si l’on prend l’exemple de la définition d’un poste, le critère social vient s’ajouter au critère technique. Cela suppose :

  • 27 ibid., p. 112

“(...) une véritable décision qui s’appuie sur des hypothèses concernant la psychologie du travailleur, sa capacité, ses intérêts, ses raisons de travailler, ils traduisent aussi les conditions sociales dans lesquelles s’effectue cette décision : notamment les qualifications disponibles sur le marché, la répartition de l’autorité dans l’entreprise, la hiérarchie des pouvoirs27.”

8Ces deux niveaux d’analyse nous semblent indispensables. On pourrait néanmoins rajouter que la tendance allemande, indépendamment du secteur, sera de définir avec plus de précision et d’exhaustivité le profil du poste. A travers cet exemple et la grande rigueur du travail du LEST, nous découvrons une irréductible opposition entre l’approche sociologique et l’approche culturaliste. Expliquer la hiérarchie ou la polyvalence uniquement à travers des faits de culture n’est pas acceptable pour les sociologues des organisations, et nous partageons cette analyse. Il y a inévitablement interaction entre la tradition et les acteurs. De plus, il convient de partir de systèmes d’actions concrets. Ces précautions qui apparaissent dans la première enquête comparative franco-allemande effectuée par des sociologues s’expliquent en partie par un risque de dérapage vers le trait culturel détaché de toute réalité.

  • 28 Crozier, M., 1964, pp. 257-260

9Dans Le phénomène bureaucratique28, Michel Crozier s’étonne pourtant qu’aucune étude importante n’ait été effectué sur le fonctionnement d’un système dans ses rapports avec le système social et culturel dans lequel il apparaît. Il évoque bien sûr les dangers que représente la Völkerpsychologie (psychologie du peuple) et son caractère figé par rapport à la dynamique d’une organisation. Dès 1964, Crozier a l’intuition que l’on peut échapper à la tradition fixiste et conservatrice laissée par la psychologie des peuples et surmonter la vision naïve d’un management à prétention universelle :

“Au moment où le néorationalisme permet d’avoir une vue compréhensive de l’action et d’éliminer la fiction du one best way et où l’on commence à se rendre compte que plusieurs modèles organisationnels peuvent également permettre d’atteindre le même résultat, l’analyse comparative des structures et des dysfonctions devrait permettre d’intégrer dans une sociologie de l’action les intuitions concrètes sur les différences culturelles, sans opposer au rationalisme scientifique les vertus immanentes des groupes humains.”

10Le seul élément qui manque encore dans cette approche est l’outil : Crozier déplore de ne pouvoir disposer de tests comparatifs scientifiques sur les traits culturels français et déclare se “contenter des remarques de nombreux observateurs qui ont signalé le peu d’importance des activités volontaires de groupe (...).

11Ce vieux débat est encore actuel et la jonction entre les écoles culturaliste et sociologique s’effectue difficilement. Une approche qui évacue trop vite la réalité organisationnelle se heurte à d’énormes difficultés. Au nom d’un idéalisme partant en guerre contre les préjugés et les stéréotypes, on sous-estime trop vite des problèmes qui subsistent si la logique des acteurs n’a pas été prise en compte.

12Dans notre perspective de recherche, nous pouvons dire que l’approche stratégique représentée par l’école crozérienne nous permet d’enrichir notre perception et de ne pas oublier la loi du terrain. S’il ne se nourrit pas de faits d’expérience observés sans complaisance, le management interculturel court le risque de ne pas résister aux critiques que les sociologues des organisations émettent à juste titre.

La variable culture, clé du management

13Le primat de la culture comme cause principale des variations entre les pays est clairement exprimé par Drucker : “Le management est une fonction sociale qui est ancrée dans une culture, dans une société, dans une tradition de valeurs, de coutumes, de croyances et de systèmes politiques. Le management est, et doit être conditionné par la culture.

  • 29 Drucker, cité in : Pateau, J., thèse de doctorat, 1994, pp. 85-100
  • 30 D’Iribarne, Ph., 1989

14Sans revenir ici sur toute la littérature relative au management interculturel29, nous aimerions néanmoins évoquer l’important travail de Philippe d’Iribame qui a tenté de faire le lien entre la gestion et la culture30. Son premier mérite est bien sûr de montrer que, à l’heure de l’internationalisation des entreprises et des transferts de technologie, la prudence et la réserve sont de mise par rapport à de prétendues méthodes universelles de gestion :

  • 31 ibid., p. 9

“Comment les donneurs de conseil pourraient-ils oublier que les traditions où chaque peuple s’enracine modèlent ce que les membres révèrent et méprisent ; et qu’on ne peut gouverner sans s’adapter à la diversité des valeurs et des mœurs ? Mais ce savoir n’informe guère nos recettes de gestion, trop promptes à offrir des généralités là où il faudrait saisir précisément comment tirer parti de chaque situation singulière31.”

15Décidant d’observer ce qui sépare les fonctionnements humain et technique d’unités de production situées dans des pays différents, l’équipe de D’Iribarne choisit alors de concentrer ses efforts sur un terrain très circonscrit, à savoir une seule usine. Etudiant trois pays, les Etats-Unis, la France et la Hollande, les chercheurs voient, à partir du fonctionnement de chaque usine et de sa gestion, prendre corps une “culture nationale” entrant en résonance avec tout un héritage de connaissances qui éclairent les modalités du vivre ensemble, des formes de vie politique jusqu’aux manières dont s’organise le sens du devoir. D’Iribarne cherche à cerner :

  • 32 ibid., p. 12

“les traits fondamentaux qui traversent les siècles et auxquels toute gestion ne peut que s’adapter, et la place qui s’ouvre aux incarnations possibles de pareils principes dans des pratiques et des institutions répondant aux nécessités de l’heure32.”

16L’objectif est donc double car il s’agit d’une part, d’identifier les spécificités culturelles nationales qui pèsent sur l’organisation et qui finissent par l’orienter dans une direction particulière ; d’autre part, d’harmoniser les cultures et les environnements économiques.

17Telle est à nos yeux la meilleure définition du management interculturel : identifier les spécificités culturelles et s’efforcer de les articuler avec les nécessités universelles de la gestion.

  • 33 ibid., p. 11

18Certes, l’approche culturelle, même si elle offre des garanties quant à la méthodologie employée, pourra toujours se voir reprocher d’aboutir à des conclusions qui ne sortent ni du construit ni de l’organisation comme phénomène autonome, c’est-à-dire obéissant à ses propres règles de fonctionnement et non déterminé par des contraintes extérieures. Mais comme le signale d’Iribarne, le lien est fort entre la singularité d’un pays et “l’univers de l’organisation, des règles, des procédures, de tout ce qui n’est pas donné par la société, mais est le fruit direct de l’intelligence et de la volonté de ceux qui ont un pouvoir de gestion33.”

Premières études empiriques sur la France et l’Allemagne

19En ce qui concerne notre objet d’étude, à savoir la France et l’Allemagne, revenons sur les principales études empiriques quantitatives menées jusqu’à présent.

  • 34 Schaupp, D., 1978

20Un des premiers travaux effectués dans ce domaine est l’enquête de D. Schaupp34, qui utilise essentiellement quatre items pour cerner le processus décisionnel :

  • tells : le supérieur hiérarchique prend ses décisions sans donner d’explications détaillées aux collaborateurs ;

  • sells : le supérieur hiérarchique prend ses décisions en donnant après coup des explications détaillées aux collaborateurs ;

  • consults : le supérieur hiérarchique discute au préalable avec les collaborateurs concernés mais prend sa décision seul ;

  • joins : le supérieur hiérarchique prend sa décision en commun avec ses collaborateurs.

  • 35 Schaupp, D., 1978, p. 34

21Les résultats de cette enquête35 laissent apparaître une sensible différence entre la France et l’Allemagne. On aura compris que ces items analysent les styles de management du point de vue du désir du subalterne. Plus grande est la différence entre l’expérience vécue et la préférence d’une personne, plus faible sera la satisfaction dans le travail. Cette tendance s’inscrit dans un courant fort répandu depuis les années 50, qui privilégie l’interaction dans le management et accorde autant de place à celui qui est guidé qu’à celui qui guide. La réaction d’un collaborateur à un style de management dépend toujours de la relation entre la façon dont il perçoit le comportement du supérieur et ce que sont ses propres attentes.

  • 36 Sadler, P., Hofstede, G., 1969
  • 37 Sadler, P., Hofstede, G., 1976
  • 38 D’Iribarne, Ph., 1989
  • 39 Thigarajan, K., Deep, S., 1970, pp. 173-180
  • 40 (...)

22Deux autres enquêtes36 similaires nous livrent de précieuses informations. Dans la première, 68 % des Allemands interrogés déclarent préférer la forme consults. Dans la seconde, en reprenant les quatre formes de décision évoquées plus haut, on obtient un résultat confirmant des différences importantes entre les deux pays37. Notons que la France, de tous les pays interrogés (Argentine, Canada, Inde, Japon, Angleterre, Pays-Bas, RFA) est celui qui manifeste le moins d’intérêt pour une décision prise en commun entre supérieur et subalterne. A l’inverse, l’Allemagne est, juste après la Hollande, bien connue pour son désir de consensus38, le pays manifestant le plus d’intérêt pour ce type de décision. En ce qui concerne la première forme de décision (tells), la France et l’Allemagne se situent presque aux deux extrêmes ; cette position particulière de la France par rapport à l’opposition autoritaire/démocratique apparaissait déjà dans une étude réalisée en 196939. Dans douze pays (Colombie, Grèce, Espagne, France, Italie, Inde, USA, Belgique, Suisse, Pays-Bas, Grande-Bretagne, Danemark), on interrogea des collaborateurs pour savoir s’ils préféraient des supérieurs démocratiques ou autoritaires. Bien que l’Allemagne ne figure pas dans cette enquête, les résultats40 illustrent bien un désir d’autorité plus prononcé en France que dans d’autres pays.

L’apport de Hofstede

  • 41 Hofstede, G., 1980, 1994

23L’enquête de Hofstede, la plus connue dans ce domaine, a été très largement diffusée au cours des dix dernières années41. Entre 1967 et 1978, ce psychosociologue hollandais a mené des recherches sur les cultures nationales avec pour double objectif :

  • d’élaborer une terminologie universellement acceptable, bien définie et à base empirique pour décrire les cultures ;

  • d’utiliser des données systématiquement recueillies sur un grand nombre de cultures plutôt que de simples impressions.

24C’est entre 1967 et 1971 et ce, de manière presque accidentelle, que les premiers résultats furent obtenus. Dans le cadre d’une activité de psychologue au sein du service du personnel d’une grande multinationale, l’auteur recueillit des données sur les attitudes et les valeurs des employés au moyen de questionnaires normalisés. La quasi-totalité du personnel fut ainsi étudiée - des travailleurs sans qualification aux chercheurs scientifiques - dans tous les pays où l’entreprise était établie. De 1971 à 1973, les enquêtes furent reprises, ce qui permit d’éliminer les questions instables dans le temps. En effet, le niveau des scores d’un pays reflète à la fois la mentalité collective des personnes et la situation collective à laquelle elles sont confrontées.

  • 42 Bollinger, D., Hofstede, G., 1987, p. 67

“Or la mentalité évolue beaucoup plus lentement que la situation liée par exemple aux conditions du marché, à la politique de l’entreprise ou à la manière de diriger42.”

25L’effet de la situation sur les données a donc été considérablement réduit par l’élimination des questions dont le niveau changeait trop au cours de la période 1968-1973. Au total, 116 000 questionnaires ont été saisis et traités. Il apparut que les éléments portant plutôt sur les valeurs que sur les attitudes du personnel correspondaient à des différences à la fois remarquables et stables entre tous les pays.

La distance hiérarchique

26Dès les premières enquêtes, les chercheurs constatèrent que les réponses relevant des relations avec la hiérarchie donnaient des résultats très différents. Sur la base de corrélations obtenues entre différentes questions, Hofstede a retenu trois questions pour construire un indice de distance hiérarchique :

  • le style de commandement perçu du chef direct ;

  • le style de commandement préféré ;

  • la crainte d’exprimer son désaccord.

27L’indice de distance hiérarchique a été calculé comme une fonction linéaire des scores d’un pays sur ces trois questions, et les paramètres ont été choisis pour :

  • assurer une contribution égale de ces trois questions à l’indice final,

    • 43 ibid., p. 72

    arriver à des valeurs de l’indice entre 0 et 10043.

  • 44 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension : distance hiérarchique(...)
  • 45 Bollinger, D., Hofstede, G., 1987, p. 83

28Qu’est-ce que la distance hiérarchique44 ? C’est en fait le traitement du problème de l’inégalité qui est en jeu. Dans une organisation, le degré de distance hiérarchique est lié au degré de centralisation de l’autorité et au degré d’autocratie de la direction. Ce rapport montre que la centralisation et l’autocratie sont enracinées dans la “programmation mentale” des membres d’une société, et du plus haut au plus bas de l’échelle sociale. Les sociétés dans lesquelles le pouvoir est inégalement réparti peuvent demeurer telles parce que cette situation satisfait le besoin de dépendance de ceux qui n’ont aucun pouvoir. En d’autres termes, “la distance hiérarchique est précisément la perception du degré d’inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir et celui qui y est soumis45”. La note de distance hiérarchique obtenue par les deux pays auxquels nous consacrons notre étude, l’Allemagne et la France, est de 35 pour l’Allemagne (43e sur 53) et de 68 pour la France (16e sur 53), l’échelle de distance hiérarchique allant de 0 (faible distance) à 110 (grande distance). La différence est donc considérable.

Le contrôle de l’incertitude

  • 46 op. cit., p. 101
  • 47 ibid., p. 72-73

29En s’appuyant sur les études de Lynn46, qui avait calculé les niveaux d’angoisse de 18 pays, Hofstede découvre des variations analogues à partir de questions sur la pression dans le travail et sur le stress. Une deuxième corrélation fut effectuée avec des travaux ayant conduit à la création de deux dimensions principales : la concentration de l’autorité et la structuration des activités. Dans la mesure où la première dimension était conceptuellement liée à la distance hiérarchique, il fut envisagé que la seconde devait se rapporter au sentiment de stress. Il fut alors constaté que la seule assertion qui se rapportait à la structuration des activités était : “les règles d’une entreprise ne devraient pas être enfreintes, même si l’employé pense que c’est dans l’intérêt de celle-ci”. Il apparut que les scores obtenus sur cet item étaient extrêmement proches de la question : “Vous sentez-vous nerveux ou tendu ?” Une autre corrélation fut ensuite découverte avec une question-type du questionnaire : “Combien de temps pensez-vous continuer à travailler pour cette entreprise ?” Le concept de contrôle de l’incertitude rend compte de cette nouvelle dimension, dont l’indice a été mis au point de façon analogue à l’indice de distance hiérarchique47.

  • 48 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension :
    contrôle de l’incertit (...)

30Qu’est-ce que le contrôle de l’incertitude48 ? Le problème fondamental en est peut-être la manière dont la société répond au fait que le temps n’avance que dans un sens. Certaines sociétés conditionnent leurs membres à admettre cette incertitude et à n’en être pas obsédés. Ces derniers ont alors tendance à accepter chaque jour comme il vient, prennent assez facilement des risques personnels et sont relativement tolérants à l’égard de comportements et d’opinions qui diffèrent des leurs, car ils n’éprouvent pas de menace. Ces sociétés sont des sociétés à faible contrôle de l’incertitude et ont tendance à se sentir relativement en sécurité. Dans d’autres sociétés au contraire, la population présente un haut niveau d’anxiété et de stress, une nervosité et une agressivité plus fortes. Leurs institutions cherchent à créer la sécurité et à éviter les risques ; elles le font essentiellement de trois manières :

  • par la technologie, au sens large (constructions de maisons, de digues, mais aussi de centrales électriques ou de missiles balistiques) ;

  • par la loi et par toutes sortes d’institutions formelles pour se protéger de l’imprévisibilité du comportement humain ; d’où la prolifération des lois, des règlements, et, en entreprise, la désignation d’experts qui se situent précisément au-delà de l’incertitude ;

  • par la religion qui rend l’incertitude tolérable et qui, dans les sociétés à fort contrôle, prétendront à la vérité absolue et seront intolérantes pour le autres. Dans ces sociétés, on trouvera aussi une tradition scientifique de recherche de vérités absolues et non un côté relativiste et empirique.

  • 49 Bollinger, D., Hofstede, G., 1987, p. 103

31En résumé, “le contrôle de l’incertitude est une dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements futurs ; si la tolérance est faible, le contrôle est fort et vice versa49.” L’échelle du contrôle de l’incertitude va de 0 (faible contrôle) à 120 (grand contrôle). L’Allemagne obtient l’indice 65 et se classe 29e sur 53, la France l’indice 86 et occupe le 10e rang.

Le collectivisme et l’individualisme

  • 50 Maslow, A. H., 1970

32Dans les premières phases de la recherche traitant des buts personnels, des analyses factorielles au niveau individuel furent effectuées en utilisant les scores des individus par groupes homogènes (même pays, même activité professionnelle). Six facteurs explicatifs étaient le plus souvent trouvés : le contenu du travail, la récompense, les relations interpersonnelles, la sécurité, le bien-être et l’entreprise, ce qui recoupe à peu près la hiérarchie des besoins humains de Maslow50. Mais ces facteurs trouvés au niveau individuel ne faisaient en rien progresser la compréhension des différences entre les pays. Par la suite fut effectuée une analyse factorielle écologique, c’est-à-dire inter-groupes, séparant les métiers des pays. L’échelle de Maslow avait encore un sens pour les activités professionnelles, mais pour les pays, on assistait à un regroupement en deux dimensions :

  • une dimension individuelle-communautaire ;

  • une dimension besoins de l’ego/besoins sociaux.

33La dimension individuelle permit de construire l’indice de l’individualisme, en utilisant les scores moyens des réponses aux questions : avoir suffisamment de temps pour sa vie professionnelle ou familiale, avoir de bonnes conditions matérielles de travail, travailler avec des gens qui coopèrent efficacement, vivre dans une région agréable pour sa famille et pour soi-même.

  • 51 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension : individualisme
    Quelle (...)

34Qu’est-ce que l’individualisme51 ? Le problème fondamental est le rapport de l’individu au groupe. A l’une des extrémités de l’échelle, nous trouvons des sociétés dans lesquelles les liens entre individus sont extrêmement lâches. Chaque individu y est supposé veiller seulement à ses propres intérêts et, peut-être, à ceux de sa famille. Cette situation est rendue possible par la très grande liberté que ce type de société accorde à chacun de ses membres. A l’autre extrémité de l’échelle, nous trouvons des sociétés où les liens entre les individus sont forts. Chacun naît dans une collectivité, est censé veiller aux intérêts de son groupe et ne pas avoir d’autre croyance que celle de son groupe. L’esprit communautaire se manifeste par un besoin de formation accrue, de bonnes conditions de travail et une utilisation adéquate des capacités professionnelles, autant d’éléments qui marquent la dépendance de l’individu par rapport à l’organisation. L’esprit individualiste, lui, s’incarne à travers le besoin de temps pour sa vie personnelle, l’existence de liberté dans le travail et la possibilité de relever des défis.

35En examinant le classement des pays, on remarque un lien de causalité très fort entre la richesse et l’individualisme : c’est la richesse d’un pays qui rend la culture plus individuelle. L’échelle d’individualisme va de 0 (mentalité communautaire) à 100 (mentalité individualiste). L’Allemagne se classe au 15e rang avec un indice de 67, la France au 11e rang avec un indice de 71. Les remarques précédentes rendent ce résultat tout à fait plausible. Qu’en est-il près de vingt ans plus tard ?

La masculinité et la féminité52

  • 52 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension : masculinité
    Quelle imp (...)

36La dimension besoins de l’ego/besoins sociaux, évoquée plus haut, permit à Hofstede de construire l’indice de la masculinité. Un calcul d’approximation a été fait pour l’indice de masculinité de la même manière que pour l’individualisme. Il utilise les scores moyens des questions : avoir la sécurité de l’emploi, travailler avec des gens qui coopèrent efficacement, pouvoir obtenir un salaire élevé, avoir de bonnes chances d’accéder à des postes d’un niveau plus élevé. On remarque qu’un item commun à l’individualisme et à la masculinité apparaît.

37On pourrait penser que le pourcentage de femmes participant à l’enquête fut déterminant. Or les variations des scores apparurent tout autant dans les réponses des hommes exerçant les mêmes métiers. Le fait que cette dimension culturelle apparaisse à un niveau écologique mondial prouve bien qu’elle constitue un dilemme fondamental du genre humain. On peut appeler “masculines” les sociétés qui ont maximalisé la division du rôle social des sexes et “féminines”, celles où cette division est relativement peu marquée. Dans les sociétés “masculines”, les valeurs sont : l’importance de la parade, de la réalisation de quelque chose de visible, d’un salaire élevé. Dans les sociétés plus “féminines” : modestie, mise en avant des relations personnelles plus que de l’argent, souci de la qualité de vie et de la préservation du milieu, aide à autrui, small is beautiful.

38L’échelle de masculinité va de 0 (mentalité féminine) à 100 (mentalité masculine). L’Allemagne se classe au 10e rang avec un indice de 66, la France en 36e position avec un indice de 43. Bollinger fait remarquer :

  • 53 Hofstede, G., 1994, p. 142

“On s’en doutait un peu. L’image de notre pays qui nous est montrée à l’école, est une image de femme : que ce soit à l’école publique laïque avec le buste de Marianne représentant la République française, ou à l’école religieuse catholique où l’on nous parle de “La France, la fille aînée de l’Eglise”, et où sainte Jeanne d’Arc et la Vierge Marie sont fêtées en grande pompe53.”

Les limites de l’approche quantitative

  • 54 Dans son dernier ouvrage (1994), Hofstede introduit un cinquième indice, d’orientation à long terme (...)
  • 55 Hofstede, G., 1994, p. 105
  • 56 ibid., p. 103

39Il nous semblait difficile d’admettre les résultats de Hofstede54 concernant la dimension “contrôle de l’incertitude”. La France obtenait dans l’enquête55 un indice de 86, l’Allemagne 65, ce qui signifierait, selon les termes même des auteurs, que l’on a, en Allemagne plus qu’en France, tendance à accepter chaque jour comme il vient, à prendre facilement des risques personnels, à manifester moins d’ardeur au travail. Si l’on en croit la légère différence d’indice, cela signifierait aussi que les Allemands sont sensiblement plus tolérants à l’égard de comportements et d’opinions qui diffèrent des leurs et surtout qu’ils ont une “tendance naturelle à se sentir en sécurité relative56”, et sont donc moins enclins à se protéger par rapport à l’avenir, que ce soit par la technologie, les règles juridiques ou la religion.

40Ces quelques thèmes suffirent à faire naître un doute sur la fiabilité des résultats de l’étude par rapport aux deux pays concernés. Comment accepter l’idée que la société allemande fasse preuve d’un peu plus d’insouciance que la française ? Tout un pan de la culture alternative allemande de ces vingt dernières années - et qui semble s’être très largement répandue dans toute la population-prouve le contraire. Nous n’insisterons pas sur ces thèmes rebattus : signalons simplement que les concepts de sécurité, protection, angoisse, stress, ne font pas a priori plutôt penser à la France qu’à l’Allemagne. Le fait que l’enquête ait été effectuée dans les années 70 et se soit cantonnée à la société IBM, méritait une remise en question ou une actualisation de ces résultats. De là naquit le désir de reprendre les items de Hofstede en interrogeant plusieurs dizaines d’entreprises, afin de pouvoir infirmer ou confirmer les résultats obtenus. Par ailleurs, les résultats obtenus dans les trois autres domaines (distance hiérarchique, individualisme, masculinité/féminité), sans présenter un caractère véritablement choquant, méritaient pour le moins une vérification.

France

Allemagne

Distance hiérarchique

68

35

Individualisme

71

67

Masculinité/F éminité

66

43

  • 57 Voir annexes

41Au moment où notre projet de recherche fut lancé, le recours à la grille de Hofstede nous paraissait incontournable. Nous avons alors décidé de recueillir des données sur des entreprises allemandes et françaises en testant le modèle de Hofstede, dans la mesure où il s’agissait d’un des premiers outils disponibles. Cela nous conduisit à vouloir dans un premier temps actualiser ces résultats remontant à plus d’une décennie. Ainsi, nous avons pu réaliser une enquête quantitative qui ne nous a pas paru très probante57 Très vite, nous avons réalisé, à l’image de Keller ou de D’Iribame, que le traitement de notre sujet, centré autour des difficultés, des tensions, voire des conflits dans l’entreprise, devait davantage se nourrir d’une approche qualitative.

Le modèle de Hall

  • 58 Hall, E. T., 1971, 1979, 1984, 1990 (en français)

42Dans un travail de recherche sur les différences culturelles franco-allemandes, le nom d’Edward T. Hall58 demeure la principale référence. L’œuvre de cet anthropologue de l’Ecole de Palo Alto a considérablement contribué à faire progresser la perception des différences.

43A l’inverse des études quantitatives évoquées dans le chapitre précédent, Hall cherche surtout à valider ses thèses par une approche beaucoup plus intuitive. Un de ses apports fondamentaux réside dans l’opposition entre contexte faible et contexte fort. Selon Hall, information, contexte et signification sont liés par une relation fonctionnelle, chaque élément contribuant à en maintenir l’équilibre. Plus la quantité d’informations transmises est grande, plus le contexte est riche : c’est par exemple le cas de personnes qui, se connaissant depuis très longtemps, se transmettront parfois sans parler, par l’expression du regard, à la manière de se déplacer, une multitude d’informations. Hall constate qu’un apport d’information doit compenser une perte de contexte pour que la signification reste constante. Dans les cultures à contexte pauvre, les individus ont donc besoin d’énormément d’informations, car ils ne disposent pas (ou peu) de réseaux d’information informels et sont souvent mal informés. Les cultures à contexte riche sont dans une situation inverse et sont toujours informées, par la bande, ou bien parce que le téléphone arabe a fonctionné.

44Pour des raisons essentiellement historiques que Hall n’analyse d’ailleurs pas, il semble que les Français et les Allemands occupent une situation diamétralement opposée. Selon Hall, les Français, bénéficiant de réseaux d’informations à haute densité, s’opposent aux Allemands, demandeurs d’information parce qu’évoluant dans un contexte pauvre. En passant d’un contexte pauvre à un contexte riche, nous découvrons avec Hall dans l’ordre suivant : Suisses-Allemands, Allemands, Scandinaves, Américains, Français, Anglais, Italiens, Espagnols, Grecs et Arabes.

45De la même manière, Hall opère par rapport au temps une distinction entre les cultures polychroniques et monochroniques :

  • les premières correspondent au modèle méditerranéen, dans lequel l’individu est engagé dans plusieurs événements et situations à la fois et traite le temps comme un point plutôt qu’un axe linéaire. L’accent est mis sur l’engagement des individus et tout semble continuellement fluctuer, à tel point que des projets, même importants, peuvent être remis en question jusqu’à la dernière minute.

    • 59 ibid., p. 60
    • 60 ibid., p. 63

    les deuxièmes correspondent au modèle nord-européen, dans lequel les événements sont organisés en unités séparées ; il s’agit donc de ne faire qu’une chose à la fois. Les cultures monochroniques tendent à attribuer un caractère sacré à l’organisation, et l’identification à la tâche est plus forte que celle que l’on entretient avec les personnes. Tout au long de son œuvre, Hall se garde bien de verser dans le manichéisme. S’il reconnaît que dans le monde occidental, “peu de choses échappent à la main de fer de l’organisation monochrone59”, il n’en fait pas moins remarquer que cette programmation et cette compartimentation excessives appauvrissent le contexte de la communication interindividuelle et isolent les individus. De la même manière, Hall signale que ce mode de pensée est complètement inadapté à la réalisation d’entreprises créatrices de type non linéaire. Dans des pays à tendance polychronique, les informations circulent à profusion et les individus sont profondément impliqués dans les affaires des autres. De ce fait, quelle que soit la précision de la tâche confiée, les individus auront tendance à considérer l’ensemble de leurs activités “non seulement comme un système, mais aussi comme une partie d’un système plus vaste60.”

46Ces deux concepts sont néanmoins constamment relativisés par Hall qui explique, par exemple, qu’au cœur de la culture américaine, pourtant nettement monochronique, il convient de distinguer le monde des affaires, parfaitement monochronique, et la vie domestique, où la femme américaine est appelée à accomplir mille activités simultanément.

  • 61 ibid., p. 66

“Comment pourra-t-elle, sans un mode d’organisation polychrone, élever ses enfants, gérer son ménage, avoir un métier, être femme, mère, nurse, précepteur, chauffeur et se débrouiller avec tous les petits problèmes qui se présentent61 ?”

  • 62 ibid., p. 80

47Allant plus loin, Hall affirme même qu’à un niveau préconscient, la monochrome est masculine et la polychronie féminine, ce qui expliquerait que la dépression touche de trois à six fois plus les femmes que les hommes. La rupture des liens entre les individus, marque de la société actuelle, aurait des effets désastreux sur les femmes, profondément identifiées, dans de nombreuses cultures, aux relations humaines et n’en supportant plus la destruction : d’où les soucis et l’anxiété dont la dépression est la conséquence naturelle. En d’autres termes, l’aspect quelque peu inhumain de l’univers monochronique serait particulièrement aliénant pour les femmes. On sent la difficulté qu’éprouve Hall à maîtriser des contradictions inhérentes à son système. Il est de ce fait en permanence contraint d’introduire des nuances : “Chaque type de modèle est composé de variantes strictes et de variantes souples62”.

48Il mentionne, par exemple, que les Japonais sont polychroniques entre eux, mais parfaitement monochroniques quand ils doivent entretenir des rapports avec les cultures occidentales. Quant aux Français, ils seraient intellectuellement monochrones, mais polychrones dans leur comportement.

49Ces dimensions seront précieuses pour notre étude. Même si cette opposition quelque peu rigide entre deux pôles extrêmes doit être nuancée et relativisée en permanence, nous ne pouvons faire l’économie de ce travail de pionnier. Il nous permet de mieux maîtriser des aspects fondamentaux de la communication franco-allemande en entreprise.

Notes

22 Pateau, J., thèse de doctorat, 1994, pp. 119-122

23 Keller, E. von, 1982, p. 68

24 Harbison, F./Myers, C., 1969, cité in : Keller, E. von, op. cit., p. 43

25 Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST). La publication à laquelle nous nous référons est celle de Maurice, M., Sellier, F., Silvestre J.-J., 1982

26 ibid., p. 98

27 ibid., p. 112

28 Crozier, M., 1964, pp. 257-260

29 Drucker, cité in : Pateau, J., thèse de doctorat, 1994, pp. 85-100

30 D’Iribarne, Ph., 1989

31 ibid., p. 9

32 ibid., p. 12

33 ibid., p. 11

34 Schaupp, D., 1978

35 Schaupp, D., 1978, p. 34 Image 10000000000001A200000078B096EAFD.jpg

36 Sadler, P., Hofstede, G., 1969

37 Sadler, P., Hofstede, G., 1976 Image 100000000000019D0000007BCE225F56.jpg

38 D’Iribarne, Ph., 1989

39 Thigarajan, K., Deep, S., 1970, pp. 173-180

40 Image 10000000000002E900000129901EB008.jpg
Une catégorie intermédiaire, le chef persuasif, n’apparaît pas dans ces chiffres, ce qui explique que le total des pourcentages n’est pas égal à 100.

41 Hofstede, G., 1980, 1994

42 Bollinger, D., Hofstede, G., 1987, p. 67

43 ibid., p. 72

44 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension : distance hiérarchique
Item
1 : De façon générale, diriez-vous que votre supérieur hiérarchique
() décide seul, sans justifier sa décision (Chef 1)
() décide seul, mais justifie sa décision (Chef 2)
() décide seul, mais après vous avoir entendu (Chef 3)
() décide avec vous (Chef 4)
() en cas de doute, vous laisse décider (Chef 5)
Item 2 : Si vous aviez le choix, avec quel type de chef préféreriez-vous travailler ?
Chef 1() Chef 2() Chef 3() Chef 4() Chef 5()
Item 3 : Dans mon entreprise, le personnel craint d’exprimer ouvertement son désaccord avec ses chefs.

45 Bollinger, D., Hofstede, G., 1987, p. 83

46 op. cit., p. 101

47 ibid., p. 72-73

48 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension :
contrôle de l’incertitude :

Item 1 : Je me sens souvent nerveux ou tendu pendant le travail
Item 2 : Combien de temps envisagez-vous de continuer à travailler dans cette entreprise ?
Item 3 : Les règles d’une entreprise ne devraient pas être enfreintes par un employé, même s’il pense que c’est dans l’intérêt de celle-ci.

49 Bollinger, D., Hofstede, G., 1987, p. 103

50 Maslow, A. H., 1970

51 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension : individualisme
Quelle importance ont pour vous les affirmations suivantes ?
Item 16 : Vivre dans une région agréable pour votre famille et pour vous-même
Item 17 : Avoir de bonnes conditions matérielles de travail
Item 18 : Avoir un travail qui vous laisse suffisamment de temps pour votre vie familiale ou personnelle
Item 22 : Travailler avec des gens qui coopèrent efficacement

52 Rappel des items utilisés dans le questionnaire définitif pour la dimension : masculinité
Quelle importance ont pour vous les affirmations suivantes :
Item 19 : Avoir la sécurité de l’emploi (ne pas craindre de perdre son emploi)
Item 20 : Avoir un salaire élevé
Item 21 : Avoir de bonnes chances d’accéder à des postes d’un niveau plus élevé
Item 22 : Travailler avec des gens qui coopèrent efficacement

53 Hofstede, G., 1994, p. 142

54 Dans son dernier ouvrage (1994), Hofstede introduit un cinquième indice, d’orientation à long terme, lié au dynamisme confucéen, où la France ne fait pas partie du panel.

55 Hofstede, G., 1994, p. 105

56 ibid., p. 103

57 Voir annexes

58 Hall, E. T., 1971, 1979, 1984, 1990 (en français)

59 ibid., p. 60

60 ibid., p. 63

61 ibid., p. 66

62 ibid., p. 80

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